飛陽集團人才梯隊建設實施方案

人才梯隊建設實施方案

集團人力資源部201５年４月

人才梯隊建設實施方案

集團人力資源部搭建人才梯隊的目標1挖掘、開發(fā)、培養(yǎng)公司內部具有發(fā)展?jié)摿?、學歷水平與綜合素質良好的人才，為公司可持續(xù)發(fā)展提供智力資本支持2通過在職輔導、崗位輪換、在職培訓、考核與評估等人才培養(yǎng)方法培養(yǎng)適應市場發(fā)展的電池電源領域的管理人才與專業(yè)人才3通過人才的培養(yǎng)與引進，優(yōu)化隊伍、提高企業(yè)核心競爭力涉及崗位：綜合管理類：基地/子公司副總經理、總經理助理專業(yè)管理類：總監(jiān)、部門經理，副經理；營銷大區(qū)經理關鍵人才A-B角選拔目標任務

－總監(jiān)至主管層B角搭建人才梯隊的目標1挖掘、開發(fā)、培養(yǎng)公司內部具有發(fā)展?jié)摿?、學內容簡介1.A-B角選拔組織分工2.A-B角選拔標準3.各系統(tǒng)比例4.培養(yǎng)模式5.輪崗模式6.考察方式7.晉升模式問題討論與附表內容簡介1.A-B角選拔組織分工集團人力資源部負責素質模型的制定及評估流程、選拔標準的設定負責操作環(huán)節(jié)的培訓及實施過程的監(jiān)督負責總部范圍內B角遴選工作的組織實施及結果核定總部人力資源部作為人才梯隊計劃的主導者，起到指導與協(xié)調作用基地/子公司HR條線分管領導負責全集團B角遴選工作的推動及原B角隊伍的檢視B角人員的選拔—工作分工各部門集團人力資源部負責素質模型的制定及評估流程、選拔標準的設定負集團人力資源部負責指導條線及子公司相關部門進行B角的遴選工作負責條線范圍內B角人員遴選工作的組織實施及結果的核定、負責后期的關注及培養(yǎng)條線分管領導作為承上啟下的部門，需要及時了解分部操作存在的問題及總部要求，做好溝通和反饋基地/子公司HR條線分管領導B角人員的選拔—工作分工各部門集團人力資源部負責指導條線及子公司相關部門進行B角的遴選工作集團人力資源部負責組織子公司范圍內B角人員遴選工作的培訓、組織和實施負責對子公司各部門提報的B角人員進行審核和確認、負責后期關注及培養(yǎng)基地子公司人力資源部作為基層B角的輸出部門，需要深入了解基層實際情況，與相關部門溝通，確保遴選出真正的B角人員基地/子公司、人力資源部條線分管領導B角人員的選拔—工作分工各部門集團人力資源部負責組織子公司范圍內B角人員遴選工作的培訓、組集團人力資源部配合各單位人力資源部做好部門內員工的綜合評價工作負責與被評估人的績效面談和溝通工作作為各級單位/部門的負責人，需要深入了解員工，與員工溝通，確保B角人員質量條線分管領導、人力資源部基地/子公司B角人員的選拔—工作分工各部門協(xié)助人力資源部進行B角員工的遴選與調整的確認工作集團人力資源部配合各單位人力資源部做好部門內員工的綜合評價工內容簡介1.組織形式2.A-B角選拔標準3.各系統(tǒng)比例4.培養(yǎng)模式5.輪崗模式6.考察方式7.晉升模式問題討論與附表內容簡介1.組織形式B角人員的選拔—入選條件必備條件不得進入情況入職滿3個月以上的正式員工,不滿3個月可列入重點關注人員。素質模型評價為“可重用”；優(yōu)先進入條件評估前12個月出現(xiàn)個人單次獎勵者；評估前12個月績效考核強制分布達5次或以上A的部門經理；上個考核期所承擔的部門超過目標任務的業(yè)務人員、大區(qū)經理/副經理、主管、推廣專員；評估前12個月內出現(xiàn)個人單次處分，或績效3次為D的個人；上個考核期所承擔的部門任務達成未達到分部整體任務達成率80％的業(yè)務人員、大區(qū)經理/副經理、主管、推廣專員；凡出現(xiàn)“不可進入條件”的，均“不得進入”B角人員的選拔—入選條件必備條件不得進入情況入職滿3個月以上內容簡介1.組織形式2.A-B角選拔標準3.各系統(tǒng)比例4.培養(yǎng)模式5.輪崗模式6.考察方式7.晉升模式問題討論與附表內容簡介1.組織形式附件三１生產制造條線后備人才選拔培養(yǎng)運行圖（制成）２技術質量條線后備人才選拔培養(yǎng)運行圖（技、質、設備、環(huán)安）３供應鏈條線后備人才選拔培養(yǎng)運行圖（供應鏈采/PMC）４行政職能條線后備人才選拔培養(yǎng)運行圖（財、人、行政、外）５市場條線后備人才選拔培養(yǎng)運行圖（市場營銷）儲備比例及培養(yǎng)方式附件三儲備比例及培養(yǎng)方式人才的分類及發(fā)展通道綜合管理類專業(yè)類專業(yè)管理類決策層

高管層管理層執(zhí)行層總裁

常務副總裁

副總裁

總裁助理中心總監(jiān)/副總子公司副總經理

總經理助理部門總監(jiān)

總部部門經理/副經理

基地/子公司總經理助理

子公司部門經理/副經理

IT主管、財務主管、會計、出納、法務、人資主管、專員、干事等

主管、副主管、推廣專員主管說明：

1）專業(yè)類人員和專業(yè)管理類人員的發(fā)展可以互通；

2）專業(yè)管理類人員要發(fā)展為綜合管理類人員，則需要輪崗后方可實現(xiàn)；

人才的分類及發(fā)展通道綜合管理類專業(yè)類專業(yè)管理類決策層

高管層人才類型闡述綜合管理型指在子公司總經理、總經理助理、總部中心總監(jiān)及以上工作崗位，具備了全面且系統(tǒng)的管理知識，有較高綜合管理技能的人才。指在集團副總監(jiān)、經理/副經理工作崗位，具備了所在專業(yè)領域，且有著較高綜合管理技能的人才。指在公司某一專業(yè)工作領域內掌握較高技術/技能的人才。專業(yè)管理型專業(yè)技術型人才類型闡述綜合管理型指在子公司總經理、總經理助理、總部中心內容簡介1.組織形式2.A-B角選拔標準3.各系統(tǒng)比例4.培養(yǎng)模式5.輪崗模式6.考察方式7.晉升模式問題討論與附表內容簡介1.組織形式跨業(yè)務掛職（降職）：0.5-1年公司戰(zhàn)略人力戰(zhàn)略財務戰(zhàn)略解決方案（課題）：學習能力學習發(fā)展方向抉擇（勝任素質）儲備+訓練+競聘培養(yǎng)模式跨業(yè)務掛職（降職）：0.5-1年儲備+訓練+競聘培養(yǎng)模式通用素質專業(yè)素質可遷移素質通用素質：是核心價值觀、文化等的反映，為全體員工共有需提升的素質領導力素質、管理者素質通用素質戰(zhàn)略業(yè)務系統(tǒng)客服系統(tǒng)營運系統(tǒng)財務系統(tǒng)行政系統(tǒng)監(jiān)察系統(tǒng)管理系統(tǒng)管理能力核心能力專業(yè)能力培養(yǎng)模式通用素質專業(yè)素質可遷移素質通用素質：是核心價值觀、文化需提升參與人：

直屬領導人力資源部人員人才盤點:業(yè)績、素質評估發(fā)展?jié)摿εc方向培養(yǎng)與培訓措施參與人：企業(yè)經營班子成員直屬領導人力資源部人員自我學習培養(yǎng)發(fā)展人才盤點溝通反饋制：業(yè)績回顧素質評價培養(yǎng)使用方向培養(yǎng)與培訓措施薪酬調整工作目標參與人：直屬領導員工在職指導職責擴大項目參與培訓輪崗全年持續(xù)晉升與發(fā)展每個考核期結束后的3個月內人才選拔溝通與反饋人才選拔：根據(jù)人才盤點結果，選拔“品德優(yōu)秀、業(yè)績突出”的B角人員。參與人：

直屬領導人力資源部人員晉升與發(fā)展：根據(jù)崗位匹配狀況及員工前期任職經歷和工作業(yè)績，提報合適的晉升人員。參與人：

直屬領導人力資源部人員根據(jù)人才盤點培養(yǎng)模式參與人：人才盤點:自我學習培養(yǎng)發(fā)展人才盤點溝通反饋制：在職指梯隊人員培養(yǎng)中的關注點

部門姓名現(xiàn)崗位級別職級學歷血型性格優(yōu)勢方面工作需改進的方面綜合素質評價前期業(yè)績評價個人發(fā)展預期公司發(fā)展規(guī)劃15-16年的培訓建議發(fā)展規(guī)劃優(yōu)秀人員推薦其他培養(yǎng)模式充分運用２０１４－２０１５人才項目３６０測評成果梯隊人員培養(yǎng)中的關注點

部門姓名現(xiàn)崗位級別職級學歷血型性格優(yōu)培訓組織員工參加在崗或脫崗的管理、技能培訓，系統(tǒng)的學習工作的技能與技巧。在職指導上級主管在工作中經常指導下屬和對其工作狀況進行反饋。職責擴大增加員工的工作范圍，承擔更多的責任和工作，提高員工在工作中的重要性。輪崗在集團內與其他同事調換崗位，或是在部門內承擔不同的工作，豐富員工知識和技能。項目參與員工參與公司的重要項目，豐富員工知識和技能，鍛煉員工技術和管理能力。自我學習員工通過自我學習提高知識和技能等。項目參與自我學習輪崗培訓在職指導發(fā)展?jié)摿φJ定職責擴大培養(yǎng)與發(fā)展培養(yǎng)模式培訓項目參與自我學習培訓在職指導發(fā)展?jié)摿β氊煍U大培養(yǎng)與發(fā)展培

培訓對象：職能部門主管級、營銷見習大區(qū)經理級以上（含）的B角人員。

培訓時間：提出晉升申請至代理期結束前。

“2+4”是什么：“2”指被提名晉升之前需要完成的兩個工作-學一門課、做一項行為改進計劃。“4”指跟一周崗、聽一堂課、講一堂課、寫一篇改善案例。（提名之后，競聘上崗前完成）“2+4”晉升培訓方案概要培養(yǎng)模式培訓對象：職能部門主管級、營銷見習大區(qū)經理級以上

學一門課： 專業(yè)學習有助于管理人員理論的積累，理論是預測何種行動導致何種結果以及原因何在的一個表述。管理人員采取的每項行動以及制定的每項計劃都基于記憶深處的某種理論。 學習好的理論能使管理人員對未來做出有力的預測，有助于解釋現(xiàn)狀，還有助于管理者區(qū)分毫無戰(zhàn)略意義的雜音和預示未來重大變化的信號。 各基地/子公司/分部人力資源部指導各自新晉升干部選取合適的課程，總結其中的理論精髓，提高自己的理論水平，在代理期結束的面談中會對其中的精髓做簡短回顧。“2+4”晉升培訓方案詳細說明培養(yǎng)模式學一門課：“2+4”晉升培訓方案詳細說明培養(yǎng)模式參考書目：《周一清晨的領導課》《問題背后的問題》《你在為誰工作》《高效能人士的七個好習慣》《影響力》《有效溝通——管理者的溝通藝術》《團隊管理》《六頂思考帽》《系統(tǒng)思考》。培養(yǎng)模式參考書目：培養(yǎng)模式

一項行為改進計劃：

對自己的行為不斷進行發(fā)現(xiàn)和優(yōu)化，有針對性的做一項提高，避免自己的短板給自己的職業(yè)道路帶來的瓶頸。根據(jù)列出的10項關鍵能力，由直接上級，輔導員，平級同事選擇新晉升管理者較弱的一項制定改變計劃，提交相應文案。（提交晉升申請之前需要完成）

1、任務分配能力 2、判斷能力

3、專業(yè)學習能力 4、團隊精神

5、分析能力 6、創(chuàng)新能力

7、以客戶為本 8、培訓發(fā)展他人的能力

9、溝通能力 10、主動性“2+4”晉升培訓方案詳細說明培養(yǎng)模式一項行為改進計劃：“2+4”晉升培訓方案詳細說明24

跟一周崗：在代理期內，集團或各基地/子公司人力資源部根據(jù)B角員工未來的工作需要為其安排一個崗位輔導員，B角員工通過對輔導員的實地跟崗，獲得第一手實踐經驗，通過觀察其它管理者的行為和結果之間的因果關系，確定自己未來的管理崗位上的行為坐標。（代理期結束之前）

講一堂課：

每個管理者都必須成為一名好講師，團隊領導是團隊建立學習力的關鍵所在，把自己學會的知識和技能與別人分享，手把手的教會別人才是一個合格的經理人，各分部培訓部在代理期內需要安排新晉升員工講一堂課，課程由分部人力資源部與B角員工協(xié)商擬定。（代理期結束前）培養(yǎng)模式三、“2+4”晉升培訓方案詳細說明24跟一周崗：培養(yǎng)模式三、“2+4”晉升培訓方案

聽一堂課：

管理者需要不斷提高，不斷接受新事物，不斷革新自己的思想，才能在變數(shù)繁多的工作中永遠處于不敗之地，總部會根據(jù)晉升干部特點安排授課。（代理期結束前）。

寫一篇改善案例：

對代理期的讀書體會，跟崗實踐，聽課、講課心得，行為改進效果做一個理論回顧，結合飛陽實際，把工作規(guī)劃和行動計劃及實施成果寫成案例。（競聘上崗前）

“2+4”晉升培訓方案詳細說明培養(yǎng)模式聽一堂課：“2+4”晉升培訓方案詳細說明培養(yǎng)模式內容簡介1.組織形式2.A-B角選拔標準3.各系統(tǒng)比例4.培養(yǎng)模式5.輪崗模式6.考察方式7.晉升模式問題討論與附表內容簡介1.組織形式上崗實習：掛職總監(jiān)（1:3配備）跨業(yè)務掛職（降職）：0.5-1年降職/掛職、上崗上崗實習：掛職總監(jiān)（1:3配備）跨業(yè)務掛職（降職）：0.5-子公司總經理/副總子公司總經理助理集團總監(jiān)經理副總監(jiān)集團經理營銷大區(qū)經理副經理副經理主管見習大區(qū)經理說明：

1）各崗位的繼任人員原則上在其下一職級中選拔，若下一職級人員數(shù)量在3個或以下的，可順延至再下一職級；

2）專業(yè)管理類崗位人員可作為綜合管理類崗位的繼任人選，但若真正晉升到綜合管理類崗位，則需具備綜合管理類崗位工作經歷，否則需增加輪崗培養(yǎng)環(huán)節(jié)。

綜合管理類

專業(yè)管理類

發(fā)展通道職級上崗實習：掛職總監(jiān)（1:3配備）子公司總經理/副總子公司總經理助理集團總監(jiān)經理副總監(jiān)集團經理內容簡介1.組織形式2.A-B角選拔標準3.各系統(tǒng)比例4.培養(yǎng)模式5.輪崗模式6.考察方式7.晉升模式問題討論與附表內容簡介1.組織形式考察方式

１．后備體系納入人事經理：考察考評表２．經理級以上人員納入集團總部：考察考評表３．360+業(yè)務評估考察方式

１．后備體系納入人事經理：考察考評表素質模型考評：直接上級評價后備人員的確認：根據(jù)素質模型考核結果，篩選出符合條件人員總部：由直接上級提報人力資源部審核匯總，分管副總審核、人事副總審核，總裁辦公會確認；基地/子公司：由直接上級提報，人資經理審核把關、基地/子公司總經理審核，集團人力資源部備案；考察方式

素質模型考評：直接上級評價考察方式

考察實施步驟1、根據(jù)每半年度的評估結果，圈定B角和重點關注人員；2、集團與基地/子公司人力資源部需在每半年度的評估后，組織協(xié)調本單位內的各級總監(jiān)、部門經理分別對各級單位圈定的B角人員進行訪談、盤點。

1）了解各部整體的團隊氛圍；

2）了解員工優(yōu)勢及存在的不足，并提出改進建議和意見；

3）了解員工狀態(tài)及心態(tài)；

4）了解員工未來發(fā)展預期，并規(guī)劃其未來的發(fā)展方向；

5）發(fā)現(xiàn)員工優(yōu)劣，引導其發(fā)揮特長，并根據(jù)其短板，擬定有針對性的培養(yǎng)方式及培訓計劃。

6）了解員工認為優(yōu)秀的領導/員工；

7）了解在員工心目中團隊管理成員的排序狀況?？疾鞂嵤┎襟E1、根據(jù)每半年度的評估結果，圈定B角和重點關注人內容簡介1.組織形式2.A-B角選拔標準3.各系統(tǒng)比例4.培養(yǎng)模式5.輪崗模式6.考察方式7.晉升模式問題討論與附表內容簡介1.組織形式晉升模式

儲備+訓練+競聘1．條件離開2．三年入圍但晉升者晉升模式

儲備+訓練+競聘內容簡介1.組織形式2.A-B角選拔標準3.各系統(tǒng)比例4.培養(yǎng)模式5.輪崗模式6.考察方式7.晉升模式問題討論與附表內容簡介1.組織形式問題列表建議原因后備是否公開是從后備A→輪崗E機制,人員多,可公開,榜樣作用后備是否淘汰否后備不是待遇是榮譽,原則上不用淘汰,可激勵員工不斷向上,但違規(guī)、違紀，硬條件不到者（60歲；50歲）可退出或淘汰。技術線/專業(yè)線是否可成后備是相應職務專業(yè)線員工與管理線一致。誰是后備第一培養(yǎng)責任人隔級領導1．后備培養(yǎng)發(fā)展成下屬是隔級領導直接下屬；2．隔級領導在眼界、經驗更超脫些，現(xiàn)任領導“只緣身在此山中”。問題列表建議原因后備是否公開是從后備A→輪崗E機制,人員多,附件一《管理干部晉升梯隊計劃表》附件二《飛陽集團后備干部選拔標準》附件三《飛陽集團后備干部考察評價表》附件四《飛陽集團人才發(fā)展項目個人報告》附件五《人才梯隊管理流程及說明》附件六《儲備比例及培養(yǎng)方式》１生產制造條線后備人才選拔培養(yǎng)運行圖（制成+PMC）２技術質量條線后備人才選拔培養(yǎng)運行圖（技、質、設備、環(huán)安）３供應鏈條線后備人才選拔培養(yǎng)運行圖（供應鏈采/PMC）４行政職能條線后備人才選拔培養(yǎng)運行圖（財、人、行政、外）５市場條線后備人才選拔培養(yǎng)運行圖（市場營銷）附件一《管理干部晉升梯隊計劃表》

人才梯隊建設實施方案

集團人力資源部201５年４月

人才梯隊建設實施方案

集團人力資源部搭建人才梯隊的目標1挖掘、開發(fā)、培養(yǎng)公司內部具有發(fā)展?jié)摿?、學歷水平與綜合素質良好的人才，為公司可持續(xù)發(fā)展提供智力資本支持2通過在職輔導、崗位輪換、在職培訓、考核與評估等人才培養(yǎng)方法培養(yǎng)適應市場發(fā)展的電池電源領域的管理人才與專業(yè)人才3通過人才的培養(yǎng)與引進，優(yōu)化隊伍、提高企業(yè)核心競爭力涉及崗位：綜合管理類：基地/子公司副總經理、總經理助理專業(yè)管理類：總監(jiān)、部門經理，副經理；營銷大區(qū)經理關鍵人才A-B角選拔目標任務

－總監(jiān)至主管層B角搭建人才梯隊的目標1挖掘、開發(fā)、培養(yǎng)公司內部具有發(fā)展?jié)摿?、學內容簡介1.A-B角選拔組織分工2.A-B角選拔標準3.各系統(tǒng)比例4.培養(yǎng)模式5.輪崗模式6.考察方式7.晉升模式問題討論與附表內容簡介1.A-B角選拔組織分工集團人力資源部負責素質模型的制定及評估流程、選拔標準的設定負責操作環(huán)節(jié)的培訓及實施過程的監(jiān)督負責總部范圍內B角遴選工作的組織實施及結果核定總部人力資源部作為人才梯隊計劃的主導者，起到指導與協(xié)調作用基地/子公司HR條線分管領導負責全集團B角遴選工作的推動及原B角隊伍的檢視B角人員的選拔—工作分工各部門集團人力資源部負責素質模型的制定及評估流程、選拔標準的設定負集團人力資源部負責指導條線及子公司相關部門進行B角的遴選工作負責條線范圍內B角人員遴選工作的組織實施及結果的核定、負責后期的關注及培養(yǎng)條線分管領導作為承上啟下的部門，需要及時了解分部操作存在的問題及總部要求，做好溝通和反饋基地/子公司HR條線分管領導B角人員的選拔—工作分工各部門集團人力資源部負責指導條線及子公司相關部門進行B角的遴選工作集團人力資源部負責組織子公司范圍內B角人員遴選工作的培訓、組織和實施負責對子公司各部門提報的B角人員進行審核和確認、負責后期關注及培養(yǎng)基地子公司人力資源部作為基層B角的輸出部門，需要深入了解基層實際情況，與相關部門溝通，確保遴選出真正的B角人員基地/子公司、人力資源部條線分管領導B角人員的選拔—工作分工各部門集團人力資源部負責組織子公司范圍內B角人員遴選工作的培訓、組集團人力資源部配合各單位人力資源部做好部門內員工的綜合評價工作負責與被評估人的績效面談和溝通工作作為各級單位/部門的負責人，需要深入了解員工，與員工溝通，確保B角人員質量條線分管領導、人力資源部基地/子公司B角人員的選拔—工作分工各部門協(xié)助人力資源部進行B角員工的遴選與調整的確認工作集團人力資源部配合各單位人力資源部做好部門內員工的綜合評價工內容簡介1.組織形式2.A-B角選拔標準3.各系統(tǒng)比例4.培養(yǎng)模式5.輪崗模式6.考察方式7.晉升模式問題討論與附表內容簡介1.組織形式B角人員的選拔—入選條件必備條件不得進入情況入職滿3個月以上的正式員工,不滿3個月可列入重點關注人員。素質模型評價為“可重用”；優(yōu)先進入條件評估前12個月出現(xiàn)個人單次獎勵者；評估前12個月績效考核強制分布達5次或以上A的部門經理；上個考核期所承擔的部門超過目標任務的業(yè)務人員、大區(qū)經理/副經理、主管、推廣專員；評估前12個月內出現(xiàn)個人單次處分，或績效3次為D的個人；上個考核期所承擔的部門任務達成未達到分部整體任務達成率80％的業(yè)務人員、大區(qū)經理/副經理、主管、推廣專員；凡出現(xiàn)“不可進入條件”的，均“不得進入”B角人員的選拔—入選條件必備條件不得進入情況入職滿3個月以上內容簡介1.組織形式2.A-B角選拔標準3.各系統(tǒng)比例4.培養(yǎng)模式5.輪崗模式6.考察方式7.晉升模式問題討論與附表內容簡介1.組織形式附件三１生產制造條線后備人才選拔培養(yǎng)運行圖（制成）２技術質量條線后備人才選拔培養(yǎng)運行圖（技、質、設備、環(huán)安）３供應鏈條線后備人才選拔培養(yǎng)運行圖（供應鏈采/PMC）４行政職能條線后備人才選拔培養(yǎng)運行圖（財、人、行政、外）５市場條線后備人才選拔培養(yǎng)運行圖（市場營銷）儲備比例及培養(yǎng)方式附件三儲備比例及培養(yǎng)方式人才的分類及發(fā)展通道綜合管理類專業(yè)類專業(yè)管理類決策層

高管層管理層執(zhí)行層總裁

常務副總裁

副總裁

總裁助理中心總監(jiān)/副總子公司副總經理

總經理助理部門總監(jiān)

總部部門經理/副經理

基地/子公司總經理助理

子公司部門經理/副經理

IT主管、財務主管、會計、出納、法務、人資主管、專員、干事等

主管、副主管、推廣專員主管說明：

1）專業(yè)類人員和專業(yè)管理類人員的發(fā)展可以互通；

2）專業(yè)管理類人員要發(fā)展為綜合管理類人員，則需要輪崗后方可實現(xiàn)；

人才的分類及發(fā)展通道綜合管理類專業(yè)類專業(yè)管理類決策層

高管層人才類型闡述綜合管理型指在子公司總經理、總經理助理、總部中心總監(jiān)及以上工作崗位，具備了全面且系統(tǒng)的管理知識，有較高綜合管理技能的人才。指在集團副總監(jiān)、經理/副經理工作崗位，具備了所在專業(yè)領域，且有著較高綜合管理技能的人才。指在公司某一專業(yè)工作領域內掌握較高技術/技能的人才。專業(yè)管理型專業(yè)技術型人才類型闡述綜合管理型指在子公司總經理、總經理助理、總部中心內容簡介1.組織形式2.A-B角選拔標準3.各系統(tǒng)比例4.培養(yǎng)模式5.輪崗模式6.考察方式7.晉升模式問題討論與附表內容簡介1.組織形式跨業(yè)務掛職（降職）：0.5-1年公司戰(zhàn)略人力戰(zhàn)略財務戰(zhàn)略解決方案（課題）：學習能力學習發(fā)展方向抉擇（勝任素質）儲備+訓練+競聘培養(yǎng)模式跨業(yè)務掛職（降職）：0.5-1年儲備+訓練+競聘培養(yǎng)模式通用素質專業(yè)素質可遷移素質通用素質：是核心價值觀、文化等的反映，為全體員工共有需提升的素質領導力素質、管理者素質通用素質戰(zhàn)略業(yè)務系統(tǒng)客服系統(tǒng)營運系統(tǒng)財務系統(tǒng)行政系統(tǒng)監(jiān)察系統(tǒng)管理系統(tǒng)管理能力核心能力專業(yè)能力培養(yǎng)模式通用素質專業(yè)素質可遷移素質通用素質：是核心價值觀、文化需提升參與人：

直屬領導人力資源部人員人才盤點:業(yè)績、素質評估發(fā)展?jié)摿εc方向培養(yǎng)與培訓措施參與人：企業(yè)經營班子成員直屬領導人力資源部人員自我學習培養(yǎng)發(fā)展人才盤點溝通反饋制：業(yè)績回顧素質評價培養(yǎng)使用方向培養(yǎng)與培訓措施薪酬調整工作目標參與人：直屬領導員工在職指導職責擴大項目參與培訓輪崗全年持續(xù)晉升與發(fā)展每個考核期結束后的3個月內人才選拔溝通與反饋人才選拔：根據(jù)人才盤點結果，選拔“品德優(yōu)秀、業(yè)績突出”的B角人員。參與人：

直屬領導人力資源部人員晉升與發(fā)展：根據(jù)崗位匹配狀況及員工前期任職經歷和工作業(yè)績，提報合適的晉升人員。參與人：

直屬領導人力資源部人員根據(jù)人才盤點培養(yǎng)模式參與人：人才盤點:自我學習培養(yǎng)發(fā)展人才盤點溝通反饋制：在職指梯隊人員培養(yǎng)中的關注點

部門姓名現(xiàn)崗位級別職級學歷血型性格優(yōu)勢方面工作需改進的方面綜合素質評價前期業(yè)績評價個人發(fā)展預期公司發(fā)展規(guī)劃15-16年的培訓建議發(fā)展規(guī)劃優(yōu)秀人員推薦其他培養(yǎng)模式充分運用２０１４－２０１５人才項目３６０測評成果梯隊人員培養(yǎng)中的關注點

部門姓名現(xiàn)崗位級別職級學歷血型性格優(yōu)培訓組織員工參加在崗或脫崗的管理、技能培訓，系統(tǒng)的學習工作的技能與技巧。在職指導上級主管在工作中經常指導下屬和對其工作狀況進行反饋。職責擴大增加員工的工作范圍，承擔更多的責任和工作，提高員工在工作中的重要性。輪崗在集團內與其他同事調換崗位，或是在部門內承擔不同的工作，豐富員工知識和技能。項目參與員工參與公司的重要項目，豐富員工知識和技能，鍛煉員工技術和管理能力。自我學習員工通過自我學習提高知識和技能等。項目參與自我學習輪崗培訓在職指導發(fā)展?jié)摿φJ定職責擴大培養(yǎng)與發(fā)展培養(yǎng)模式培訓項目參與自我學習培訓在職指導發(fā)展?jié)摿β氊煍U大培養(yǎng)與發(fā)展培

培訓對象：職能部門主管級、營銷見習大區(qū)經理級以上（含）的B角人員。

培訓時間：提出晉升申請至代理期結束前。

“2+4”是什么：“2”指被提名晉升之前需要完成的兩個工作-學一門課、做一項行為改進計劃。“4”指跟一周崗、聽一堂課、講一堂課、寫一篇改善案例。（提名之后，競聘上崗前完成）“2+4”晉升培訓方案概要培養(yǎng)模式培訓對象：職能部門主管級、營銷見習大區(qū)經理級以上

學一門課： 專業(yè)學習有助于管理人員理論的積累，理論是預測何種行動導致何種結果以及原因何在的一個表述。管理人員采取的每項行動以及制定的每項計劃都基于記憶深處的某種理論。 學習好的理論能使管理人員對未來做出有力的預測，有助于解釋現(xiàn)狀，還有助于管理者區(qū)分毫無戰(zhàn)略意義的雜音和預示未來重大變化的信號。 各基地/子公司/分部人力資源部指導各自新晉升干部選取合適的課程，總結其中的理論精髓，提高自己的理論水平，在代理期結束的面談中會對其中的精髓做簡短回顧?！?+4”晉升培訓方案詳細說明培養(yǎng)模式學一門課：“2+4”晉升培訓方案詳細說明培養(yǎng)模式參考書目：《周一清晨的領導課》《問題背后的問題》《你在為誰工作》《高效能人士的七個好習慣》《影響力》《有效溝通——管理者的溝通藝術》《團隊管理》《六頂思考帽》《系統(tǒng)思考》。培養(yǎng)模式參考書目：培養(yǎng)模式

一項行為改進計劃：

對自己的行為不斷進行發(fā)現(xiàn)和優(yōu)化，有針對性的做一項提高，避免自己的短板給自己的職業(yè)道路帶來的瓶頸。根據(jù)列出的10項關鍵能力，由直接上級，輔導員，平級同事選擇新晉升管理者較弱的一項制定改變計劃，提交相應文案。（提交晉升申請之前需要完成）

1、任務分配能力 2、判斷能力

3、專業(yè)學習能力 4、團隊精神

5、分析能力 6、創(chuàng)新能力

7、以客戶為本 8、培訓發(fā)展他人的能力

9、溝通能力 10、主動性“2+4”晉升培訓方案詳細說明培養(yǎng)模式一項行為改進計劃：“2+4”晉升培訓方案詳細說明61

跟一周崗：在代理期內，集團或各基地/子公司人力資源部根據(jù)B角員工未來的工作需要為其安排一個崗位輔導員，B角員工通過對輔導員的實地跟崗，獲得第一手實踐經驗，通過觀察其它管理者的行為和結果之間的因果關系，確定自己未來的管理崗位上的行為坐標。（代理期結束之前）

講一堂課：

每個管理者都必須成為一名好講師，團隊領導是團隊建立學習力的關鍵所在，把自己學會的知識和技能與別人分享，手把手的教會別人才是一個合格的經理人，各分部培訓部在代理期內需要安排新晉升員工講一堂課，課程由分部人力資源部與B角員工協(xié)商擬定。（代理期結束前）培養(yǎng)模式三、“2+4”晉升培訓方案詳細說明24跟一周崗：培養(yǎng)模式三、“2+4”晉升培訓方案

聽一堂課：

管理者需要不斷提高，不斷接受新事物，不斷革新自己的思想，才能在變數(shù)繁多的工作中永遠處于不敗之地，總部會根據(jù)晉升干部特點安排授課。（代理期結束前）。

寫一篇改善案例：

對代理期的讀書體會，跟崗實踐，聽課、講課心得，行為改進效果做一個理論回顧，結合飛陽實際，把工作規(guī)劃和行動計劃及實施成果寫成案例。（競聘上崗前）

“2+4”晉升培訓方案詳細說明培養(yǎng)模式聽一堂課：“2+4”晉升培訓方案詳細說明培養(yǎng)模式內容簡介1.組織形式2.A-B角選拔標準3.各系統(tǒng)比例4.培養(yǎng)模式5.輪崗模式6.考察方式7.晉升模式問題討論與附表內容簡介1.組織形式上崗實習：掛職總監(jiān)（1:3配備）跨業(yè)務掛職（降職）：0.5-1年降職/掛職、上崗上崗實習：掛職總監(jiān)（1:3配備）跨業(yè)務掛職（降職）：0.5-子公司總經理/副總子公司總經理助理集團總監(jiān)經理副總監(jiān)集團經理營銷大區(qū)經理副經理副經理主管見習大區(qū)經理說明：

1）各崗位的繼任人員原則上在其下一職級中選拔，若下一職級人員數(shù)量在3個或以下的，可順延至再下一職級；

2）專業(yè)管理類崗位人員可作為綜合管理類崗位的繼任人選，但若真正晉升到綜合管理類崗位，則需具備綜合管理類崗位工作經歷，否則需增加輪崗培養(yǎng)環(huán)節(jié)。

綜合管理類

專業(yè)管理類

發(fā)展通道職級上崗實習：掛職總監(jiān)（1:3配備）子公司總經理/副總子公司總經理助理集團總監(jiān)經理副總監(jiān)集團經理內容簡介1.組織形式2.A-B角選拔標準3.各系統(tǒng)比例4.培養(yǎng)模式5.輪崗模式6.考察方式7.晉升模式問題討論與附表內容簡介