降低成本,成本管理課件

CostSavingMaintekIEJoyce_Li2004/12/161CostSavingMaintekIE1OutlineWhyCostSaving???CostBreakdownCostSavingCostSavingPlanOrg.forCostSavingConceptAnnounceCostReviewWeneedtodo……2OutlineWhyCostSaving???2Why

CostSaving???3WhyCostSaving???3WhyCostSaving???-1-理解成本前,先瞭解利益利益1–銷售額－成本利益2–預計成本－實際成本利益3-以往購入成本－實際購入成本利益4–防止獲取利益的機會損失利益5–損失與利益的結合(ex:節(jié)稅)4WhyCostSaving???-1-理解成本前,先WhyCostSaving???-2-成本管理顧客要求更低的價格、更好的品質、及時的交貨。若以簡單的成本削減(解僱員工、剝削供應商…)，公司將會發(fā)現品質、及時的交期不見了。成本管理-管理從開發(fā)、生產及銷售過程中，維持產品和服務品質的同時，又能致力於成本的降低。成本管理應包含：由最高管理階層制定的中長期投資計畫成本企劃以求成本與收入差額(利益)最大化現場總成本的節(jié)省(CostSaving)唯有透過成本管理才能在達到客戶品質、交期、價格要求下，以最低成本、最有效率的方式進行生產，最終達到公司的利益最大化目標。5WhyCostSaving???-2-成本管理顧客要CostBreakdown6CostBreakdown6CostBreakdown

-1-成本是什麼？削減經費、減少浪費提升效率、增加產量削減進貨價格減少獲利機會流失的成本避免花費過多時間，導致成本增加人、物、金、資訊組合經費降低製造成本降低原料成本降低機會成本降低時間成本降低經營資源置換利益成本：為了生產、銷售產品、服務而使用的資金要推行降低成本活動前，要先釐清成本，否則成本的計算將不可能完備。7CostBreakdown-1-成本是什麼？削減經費、減CostBreakdown

-2-掌握成本的流程

材料費用--------->製造成本------->營業(yè)額加工入庫勞務費用經費管理費用銷售費用銷售材料費用＝期初庫存＋進貨－期末庫存製造成本＝期初半成品＋(材料費＋加工費＋經費)－期末半成品損益＝銷售價格－(製造成本＋管銷費用)8CostBreakdown-2-掌握成本的流程加工入庫勞CostBreakdown

-3-成本結構製造成本＝材料＋加工費＋經費材料費－使用材料製造產品所發(fā)生的費用。勞務費－經由勞動所提供的服務而產生的成本；亦即支付在工廠中與生產有關的員工薪資等費用。經費－除材料、勞務外的費用，且使用於製作產品的部份。不同的產業(yè)別，其所占比例不同。9CostBreakdown-3-成本結構製造成本＝材料＋CostBreakdown

-4-詳細掌握材料費材料費＝使用量＊單價使用量計算－盤點計算法：實際盤點以確實掌握庫存量。使用量＝期初庫存(上期期末盤點量)＋本期進料－

期末庫存(本期實盤庫存量)繼續(xù)記錄法：依材料類別，掌握出庫(使用)數量。單價－即使是相同的材料，也會因購入時間不同而使得價格有所差異，將它們各別算出並加以計算。個別法－調查使用了何種材料，分別以單價計算。總平均法－以(期初庫存金額＋當期入庫總金額)/總數量10CostBreakdown-4-詳細掌握材料費材料費＝使CostBreakdown

-5-詳細掌握勞務費勞務費=直接勞務費+間接勞務費直接勞務費(易管控)：直接勞務費＝直接作業(yè)工時x工資率直接工時：直接人工的直接作業(yè)工時工資率：以平均工資計算間接勞務費(不易管控)：除直接勞務費外之其他勞務費間接勞務費=實際所支付的工資來計算上班時間工作時間休息時間等待時間實際勞動時間間接作業(yè)時間直接作業(yè)時間11CostBreakdown-5-詳細掌握勞務費勞務費=直CostBreakdown

-6-詳細掌握經費經費的分類：應計經費-將實際的支付額當作成本修繕費、運費、交際費、差旅分期經費-並非每個月以一定金額發(fā)生，而是將彙總發(fā)生金額轉換成每月金額。折舊費、保險費、廠房租金測定經費-以計量錶來測定使用量，藉此算出成本。水費、電費、燃料費。12CostBreakdown-6-詳細掌握經費經費的分類：CostBreakdown

-成本結構-MB13CostBreakdown-成本結構-MB13CostBreakdown

-7-變動費用vs.固定費用變動費用：隨著額業(yè)額比例增減的成本。包含：材料費、外包加工費、運費、加班費、臨時工工資……。固定費用：與營業(yè)額無關的定額成本花費。不管工廠生產、休息或營業(yè)與否都會發(fā)生的費用。包含：人事費(基本薪資)、折舊費、土地費、固定資產稅、保險費……。產量增加，分攤到每一產品上之固定費用會相對減少。14CostBreakdown-7-變動費用vs.固定費用變CostBreakdown

-8-營業(yè)額與固定、變動費降低固定費用及變動費用的因應之道：刪除與營業(yè)額沒有直接關連的經費(轉為變動費用)。藉由導入節(jié)省能源的機器，以削減水、電、燃料費。經由有效的人員配置，以降低人事費用。變動費率vs.邊際收益：變動費率=變動費用/營業(yè)額。邊際收益=營業(yè)額-變動費用(邊際收益率=1-變動費率)當變動費率變高時(將固定費用轉為變動費用)，利益就容易出現。營業(yè)額變動費利益固定費邊際收益-=-15CostBreakdown-8-營業(yè)額與固定、變動費降低CostBreakdown

-8-營業(yè)額與固定、變動費為了確保必要之利益，即使是固定費用般的花費，也要有計劃地將之移轉到變動費用較佳。降低變動費率：變動費率＝(變動費/營業(yè)額)。在營業(yè)額無法成本或生產需求低落時，高固定費用會損害到利益。應訂定年度計劃，將固定費用轉移為變動費用。大規(guī)格的設備投資轉為分階段投資。活用設備的租借。外包、外製。將正職員工轉為臨時工。16CostBreakdown-8-營業(yè)額與固定、變動費為了CostBreakdown

-9-找出理想成本在產品開發(fā)階段就應該有『目標成本』。在推展成本節(jié)省計劃中，必須根據經驗收集資料，再加上可能會發(fā)生的預估費用，將目標成本修正為『標準成本』?！簩嶋H成本』通常需再加上管理營運不完善、計劃性缺失而產生的其他成本(其成本會離『理想成本』愈來愈遠)。MB的目標成本、標準成本、實際成本為何？o.想花多少成本去做o.產品設計不良而追加的成本o.工程設計失誤而追加的成本目標成本標準成本(計畫成本)實際成本o.管理面不完善而追加的成本o.部門各種浪費而追加的成本17CostBreakdown-9-找出理想成本在產品開發(fā)階CostSaving(計畫成本)標準成本目標成本實際成本18CostSaving(計畫成本)目標成本實際成CostSaving

-1-如何達到目標成本製造部門是由技術部門考量降低成本活動後所訂定的『標準成本』來進行每日的生產。此一標準成本是在技術上無法再被削減的成本。若『實際成本』＝『標準成本』，則表示順利的施行成本控制活動於生產活動中。成本控制實際成本標準成本<製造部門>標準成本目標成本成本削減<技術部門>19CostSaving-1-如何達到目標成本製造部門是由技CostSaving

-2-降低成本的順序經由分析成本結構，才能掌握應將目標鎖定在哪一種成本節(jié)約上依『成本類別』來掌握成本結構中，哪些成本的花費是重要的。依『部門類別』來掌握成本結構中的成本花費。經由各管理部門的成本，可讓成本意識和成本控制負責人員有所自覺。具體將成本降低的目標分配給各個負責人：何時/如何/降低多少……製作成本降低要因圖：掌握哪種成本最有可能降低。削減哪一種成本對成本降低最為有效。20CostSaving-2-降低成本的順序經由分析成本結構CostSaving

-2-降低成本的順序-MB依成本類別21CostSaving-2-降低成本的順序-MB依成本類別CostSaving

-3-做好成本控制了嗎？成本控制的目的：消除計畫中『標準成本』與『實際成本』間的差距。應將標準成本細分，傳達給相關人員，使其可在自己負責部份，定期將『計畫』&『實績』加以比較。成本控制(排除浪費)實際成本標準成本發(fā)現浪費實際成本＞目標成本暫時性的成本控制針對此項浪費排除之End標準成本永續(xù)性的成本控制整體性的降低成本活動修正(回饋)實際成本PlanDoSeeCheck22CostSaving-3-做好成本控制了嗎？成本控制的目CostSaving

-4-勞務費是固定的嗎？思考『如何將固定費用轉為變動費用』，進而再降低變動費用。產能生產(訂單)需求>人員設備訂單調整調休、減少加班進行設備保養(yǎng)出售設備增加訂單將外包訂單拉回產能生產(訂單)需求<人員設備訂單調整雇用parttime人員增加加班擴充設備提高設備稼動率訂單延期(cancel)增加外包預做庫存23CostSaving-4-勞務費是固定的嗎？思考『如何將CostSaving

-5-人事費用降低藉由『提升勞動生產性』可降低人事費用。提高人均營業(yè)額－o.營業(yè)部門擴充o.開拓市場o.改善銷售策略提高附加價值－o.提高銷售價格o.改善產品組合o.開發(fā)高附加價值的產品o.降低材料費24CostSaving-5-人事費用降低藉由『提升勞動生產CostSaving

-6-材料費的成本降低藉由改善作業(yè)方法及合理化來減少浪費和損失減少使用量在產品設計階段，應檢討過如何降低零件數。檢討是否可變更形狀，以削減零件數。材料需進行適當的驗收。改善加工工程，以節(jié)約材料。零件品質要求適當(超過零件品質所要求的性能)。降低單價供應商的評估。對購買市場做了適切的調查。進貨批量是否合宜。25CostSaving-6-材料費的成本降低藉由改善作業(yè)方CostSaving

-7-製造費的成本降低藉由改善成品的作業(yè)方法來降低製造費用減少原料短缺減少人員閒置、等待時間減少設備故障減少人員分配不平衡造成之時間損耗搬運的改良及作業(yè)簡化減少效率的損失徹底研究作業(yè)，並掌握住標準作業(yè)徹底施行標準作業(yè)26CostSaving-7-製造費的成本降低藉由改善成品的CostSaving

-8-庫存成本降低庫存成本內容庫存品陳舊化利息稅金運費保險費保管費防止不必要的庫存成本發(fā)生：產品要與消費者的需要配合縮短生產交貨期計畫生產、計畫銷售以ABC分析來做產品種類管理(產品件數10％佔庫存量70％)27CostSaving-8-庫存成本降低庫存成本內容27CostSaving

-9-銷售費用降低提高營業(yè)的生產性，即可藉由銷售活動達到降低成本。應策略性地投入行銷費用，才能讓顧客和產品有所交集。銷售費用降低要根據行銷學:支付市場調查之銷售費用收集、整理顧客資訊分析顧客資訊對顧客提供產品資訊掌握顧客顧客需求明確化滿足顧客需求成本降低的

著眼點28CostSaving-9-銷售費用降低提高營業(yè)的生產性，CostSaving

-10-設備折舊費用的降低預防成本vs.異常處理成本生產需求＞設備產能－設備為產出瓶頸:需事先預防設備故障，以增加作業(yè)時間及產出。生產需求＜設備產能－設備利用率不高者：等發(fā)生故障再修理，在不影響產出的前提下，減少不必要的預防成本故障成本可算出來(停線損失)，但仍需收集預防成本資料投入?預防成本，可降低?當機％29CostSaving-10-設備折舊費用的降低預防成本vCostSaving

-11-訂定降低成本目標降低成本的過程中，不允許只是揭示目標值，亦要嚴格的要求實績。分析現有成本架構(檢視、分析歷史資料)區(qū)分『可降低部份』、『不可降低部份』如何判斷可降低與否？排列降低成本項目的優(yōu)先順序如何有計劃的達成目標(降低成本企畫)30CostSaving-11-訂定降低成本目標降低成本的過CostSavingPlan31CostSavingPlan31CostSavingPlan

-1-企畫整體的成本降低進行整體的成本降低前，需提出一個以計劃為中心、全體人員共同承認為企畫案。該企畫案必須加入企業(yè)高層的意見，並說服各部門、現場人員認同&執(zhí)行。從公司的實際狀況來說明必須進行成本降低計畫的資料提出若企畫能實施，將可預期的成果是否能讓整個公司燃起推行的慾望內容是否易懂並可充份的說明降低成本的數據是否過於誇大清查出非做不可的項目訂立降低成本企畫的個案收集、準備說服的資料修正、整理資料，提高說服力讓事先溝通的企畫被承認提出企畫案掌握住非說服不可的部門或工作現場關鍵人物32CostSavingPlan-1-企畫整體的成本降低進CostSavingPlan

-2-降低成本活動的順序對於降低成本目標已有明確企畫的部門或工作現場，要將其活動一一明確列出。並將其材料、人事、經費等項目，一一清查是什麼目的、費用是如何的被使用；各費用又和部門、工作現場有怎樣的關聯性。製作降低成本活動的企畫案明確列示各部門、現場降低成本目標及要件清查出降低成本對象之費用項目，並理解其支出目的檢討降低成本概念並修正之製作出整體性的降低成本提案檢討、判斷、確認降低成本提案是否要實施執(zhí)行33CostSavingPlan-2-降低成本活動的順序對CostSavingPlan

-3-提升問題意識為具體課題降低成本活動的前提就是要有問題意識、改善意識、品質意識、成本意識、行動意識。問題意識例如，庫存過多的問題製作課題例如，將庫存過多的問題意識，提升為銷售產品必須保有多少庫存的具體課題改善意識、品質意識成本意識、行動意識(提升問題的意識)例如，庫存過多將造成庫存管理成本過高檢討問題庫存的目的為何為何會導致庫存過高解決的行動應如何解決庫存過高問題、降低成本思考、解決問題的方法34CostSavingPlan-3-提升問題意識為具體課CostSavingPlan

-4-降低成本標準化整體性的降低成本架構，必須針對材料費、勞務費及經費的使用加以『數量化』、『定量化』。要將確實掌握目前現況，並將被標準化的目標，利用PDCA循環(huán)，一一完成。將降低成本標準化容易管理成本降低成果容易評量日常管理易於進行隨著經營環(huán)境變化而修訂降低成本未標準化形成隨與管理降低成本活動隨興進行日常中常會有不注意的成本損失發(fā)生降低成本35CostSavingPlan-4-降低成本標準化整體性Org.forCostSaving製造部門計劃部門總務人事部門營業(yè)部門工程部門倉管部門採購部門36Org.forCostSaving製造部門計劃部門總務Org.forCostSaving

-1-各成本項目節(jié)省分工各部門對不同的費用節(jié)省應扮演著不同重要程度的角色。成本降低的主題，也因部門不同而異。應針對各成本項目，列出各部門負責部份，並標示其重要程度。MB的成本項目分析37Org.forCostSaving-1-各成本項目節(jié)

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-2-整體性的思考降低成本大多數企業(yè)是以工作現場的小集團活動方式來推行降低成本活動。各部門各自設定成本降低的主題，想到什麼做什麼。這樣的結果，有時表面上看起來是降低成本，但事實上卻造成了成本的上揚。為了袪除這樣的弊病，有必要訂定一個被整個企業(yè)授權的降低成本組織，因為降低成本活動並非局部恣意地在各部門中進行，必須在嚴謹的核心組織下，有計畫的推進。企畫小組必須一邊調整各部門的活動，一邊帶領各部門朝整體性成本降低前進。由公司董事擔任委員長，由專門幕僚組成企業(yè)高層成本管理委員會降低成本企畫小組降低成本執(zhí)行者由經理、生產技術、IE、生產管理人組成擬定企畫標準成本設定企畫的宣導由工作現場幹部組成確認成果報告成果38

Org.forCostSaving-2-整體性的

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-3-工作架構的革新企業(yè)規(guī)模的優(yōu)缺點比較：橫切型架構縱切型架構部門、階層較少架構簡單不利於直接的橫向聯絡不容易同心協(xié)力只實行被交派的職務，範圍外的工作置之不理命令付諸實施要較長的時間資訊傳遞緩慢且易遺漏缺點部門、階層較多架構複雜橫向的聯絡較為容易容易同心協(xié)力容易站在整個公司的觀點來看命令執(zhí)行快速資訊傳遞迅速優(yōu)點39

Org.forCostSaving-3-工作架構Org.forCostSaving

-4-全公司性的成本降低在檢討成本降低時，除了將焦點直接針對材料費、外包費及庫存費……的改善方案外，還可由各個部門所承辦的業(yè)務來研究所發(fā)生的費用。製造部門計劃部門總務人事部門營業(yè)部門工程部門倉管部門採購部門o.經營企畫/預算管理/利益計畫o.用料節(jié)約/設計品質提升o.材料費削減o.庫存管理費削減o.人員削減o.適才適所的配置o.銷售費的削減o.提高生產效率/提高生產良率o.物流成本的削減MB各單位間的成本關聯網路圖?40Org.forCostSaving-4-全公司性的成

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-5-公司的架構發(fā)揮功能了嗎？當公司內的資訊流通不易時，部門間的聯繫將會中斷，各部門降低成本的活動可能會互相抵觸。當組織架構不平衡時，各個部門可能會獨自成長，無法站在公司的整體利益來考量。組織架構不合理時，各部門的聲音

製造總務因RD設計過於理想化，造成生產困難這邊拼命減輕利息負擔，營業(yè)部門卻承接長期的支票買賣已經為了銷售量不佳而傷腦筋，但製造部門卻認為只要設備不要停，大量生產就好，更增加了庫存過高的壓力為了降低1元的成本而努力，業(yè)務卻為了面子而以10元為單位降價銷售

業(yè)務生產技術41

Org.forCostSaving-5-公司的架ConceptAnnounceYouaretheowner!!!42ConceptAnnounceYouaretheowConceptAnnounce

-1-展開成本降低活動要讓全體員工體認到成本降低活動是全公司的事，建議舉行『降低成本大會』宣示降低成本之決心。降低成本活動應列入各部門的日常業(yè)務，若缺乏規(guī)範很容易因惰性而被遺忘。開始降低成本活動的彩排活動的開展高層致詞－強調整個公司人員投入介紹降低成本企畫內容活動的目標與期限的設定表達對於達成目標的決心訂定貢獻目標決定各部門、工作現場降低成本對象製作改善方案實施、追蹤43ConceptAnnounce-1-展開成本降低活動要讓ConceptAnnounce

-2-迫使成本上升的是『人』大家常說：「企業(yè)是因人而異的」，換言之，一個企業(yè)要變好或變壞，都是『人』的緣故。當公司高層欠缺對利益或成本的關注，其下之基層管理者也會喪失成本意識，現埸對於成本的變動亦全然無知。工作效率低落的是欠缺問題意識，沒有察覺問題的是缺乏能力、花費過多時間的是喪失獲利機會的是不與其他部門合作的是提高成本人44ConceptAnnounce-2-迫使成本上升的是『人ConceptAnnounce

-3-全員參與要推行成本降低活動，首先必須全員具備成本意識。每個人應該節(jié)的方向不同，應明確定義之：依據各階層人員工作職掌，找出與成本相關部份針對成本項目，訂定成本控制任務人人都應思考自己所擔任的工作、使用的設備、負責的產品等所有工作內容，關於成本是否可再節(jié)約(要站在整體考量，以免有挖東牆補西牆之失)。『以使用自己荷包裡的錢的心態(tài)，來思考公司的錢、物使用方法是否合宜』『對所有的工作之必要與否、作法優(yōu)劣，都要有成本意識』自問：多買設備、多花錢造成的浪費，是我多少個月的薪資?45ConceptAnnounce-3-全員參與要推行成本降ConceptAnnounce

-4-浪費的經費/非浪費的經費全體員工都要有節(jié)省經費的意識。妨礙經費降低的項目：工廠內的空間浪費與生產無關的水電費、瓦斯費頻繁的時間中斷（Idle時間增長）對營業(yè)沒有貢獻的招待、交際由電腦列印不需要的資訊工作場所是不必要經費的寶庫，應由每個人的周遭開始，實行去除浪費的活動，盤點現有工作、活動中，什麼是有價值/有必要的。46ConceptAnnounce-4-浪費的經費/非浪費的ConceptAnnounce

-5-員工士氣與成本的降低若員工無法感受到個人的工作價值，則其能力將不會精進，公司成本將會不知不覺的提升。唯有員工有工作熱情，才能主動思考，並積極提升營業(yè)額、降低成本。當員工沒有歸屬意識，就不會將公司的成本降低活動當成自己的責任。47ConceptAnnounce-5-員工士氣與成本的降低CostReview(計畫成本)標準成本目標成本實際成本????48CostReview(計畫成本)目標成本實際成CostReview

-1-掌握現況與目標成本差額在結帳時才發(fā)現成本差異已經太遲了。對於成本超過計畫值的部份要儘早把握，才能及早考慮挽救方法。定期進行『實績』＆『目標成本』比對，若目標值未達成，應將差額加入下期目標中，設法補救回來。將此一定期檢討作業(yè)加入企畫書內，以文件規(guī)範清楚。49CostReview-1-掌握現況與目標成本差額在結帳時CostReview

-2-控制成本vs.削減成本控制成本透過管理實際使用費用，排除浪費。對實際在進行的工作，評估「人、機、料、法、環(huán)境」是否有浪費。對預定計畫、估價單上的費用加以管理。削減成本藉由新方法引進、研究改良現況，減少成本。成本削減(改善)是否有更好的方法?是否再改良生產工具?成本控制(排除浪費)人員是否浪費設備是否浪費材料是否浪費作業(yè)是否有效率能源是否浪費目標成本現況成本標準成本CostReview-2-控制成本vs.削減成本控制成本CostReview

-2-控制成本vs.削減成本-DELLMB控制成本(現況成本標準成本)削減成本(標準成本目標成本)藉由人力合理化及標準機臺配置下，求得目標成本。人力合理化如附件:CostReview-2-控制成本vs.削減成本-DELCostReview

-3-檢視作業(yè)時間中的損失因缺料、設備故障導致的停線損失是很容易察覺的。有材料、設備也不停的在運轉時，就沒有損失了嗎???CPHLoss要檢視損失將所有可能的損失列出。52CostReview-3-檢視作業(yè)時間中的損失因缺料、設CostReview

-4-真的降低成本了嗎？加工費率＝固定費率＋變動費率節(jié)省成本的成果計算應該明確指出『省的是加工費率還是變動費率』。Example-假設每小時製造成本(加工費率)為$200固定費率$100,變動費率$100每小時產出由100pcs增加為200pcsX

表面可見的節(jié)省--每片製造成本由$2減為$1？

O實際的成本節(jié)省--每片製造成本由$2減為$1.5.其實在每小時$200的加工費率中，屬於變動費率部份的成本是無法下降的(會隨著產出量增加而增加)53CostReview-4-真的降低成本了嗎？加工費率＝固CostReview

-5-為何成效不彰高層的理解不足(支援不足)成本降低技術能力不足臨時性的展開(未有完整規(guī)劃)對於成本降低活動持續(xù)性不強在資訊、教育與支援等管理面不夠徹底經由功能別來分工合作之體制不夠完備間接部門未支援直接部門進行降低成本活動只顧結果的放任式管理只追究問題點，而忘記依計畫課題循序進行成本、改善資訊收集不足54CostReview-5-為何成效不彰高層的理解不足(支CostReview

-6-設計不完善而追加的成本設計不完善導致成本增加的案例：設計不符客戶需求：沒有確實掌握顧客的需求，做出過剩、不足的設計。導致品質成本提高過剩的品質：過度地使用高價的材料，防止不良率變差。導致製造成本提高設計結果加工困難：結構設計的太複雜，不易加工。導致製造成本提高設計了不易加工的材料、形狀。導致製造成本提高未有設計用之標準手冊：設計部門的標準指導手冊是一些古老的基準(未更新)，因此完全不具參考價值，也缺乏對成本降低活動有關的指示。導致設計、製造成本提高55CostReview-6-設計不完善而追加的成本設計不完CostReview

-7-流程設計不完善而追加的成本製造流程不完善、不順暢作業(yè)條件、分工的不完善設備的選定、配置不完善WIP存放的不完善搬運流程的不完善人員配置不佳活用IE的手法來改善56CostReview-7-流程設計不完善而追加的成本製造CostReview

-8-管理不完善而追加的成本o.缺乏激勵，導致人員士氣低落o.人員效率不佳，導致產出低落o.設備效率不佳，導致產出低落o.材料延遲導致人機閒置o.庫存過高，增奩保管成本、利息o.設備故障停機o.設備不良影響產品良率o.原料短缺、工程不良o.人機閒置、不良率過高生產、日常管理的不完善設備的不完善庫存管理的不完善效率管理的不完善精神上的管理不完善57CostReview-8-管理不完善而追加的成本oCostReview

-9-是否真的便宜的購入原料降低購入價格對成本降低有顯著的立即成效。其購入價格是否合理則取決於負責人員的交涉能力。需分析原料廠商『適當的利益』到底多少才是合理的。需訂定一套檢測原料、設備購入價格適當與否的體制。廠商原始報價廠商標準成本廠商的適當利益協(xié)商、議價合理與否???如何Review?58CostReview-9-是否真的便宜的購入原料降低購入CostReview

-10-降低成本的重點成本是投資而非花費不需要投資的地方就不要投資，非投資不可之處就必須積極地投資。對不必要的東西投入成本，就是浪費。投資前，應檢討其劃算與否，認清是否為必要的投資。欲降低成本，就應投資最適當的成本。欲降低成本就應有效地投資成本。管理看不見的成本比管理可見成本來得重要和『容易管理的成本』相比，『不易管理的成本』更為重要?！阂坠芾淼某杀尽?直接費用、變動費用?！翰灰坠芾淼某杀尽?間接費用、固定費用。成本管理應愈細愈有效以部門別、產品別來管理/日別或週別的短期來管理提高生產效率是最有效降低成本的方法-稼動率對成本的影響59CostReview-10-降低成本的重點成本是投資而非Reference:降低成本

-平山道雄著-60Reference:降低成本60Weneedtodo!61Weneedtodo!61Weneedtodo!

62Weneedtodo!62Weneedtodo!

–1-改進品質品質在此泛指所有產品生產過程的品質及成品品質。改進了工作過程的品質，會使不良減少、重工減少、縮短交期……各單位已定期Review/Control品質狀況。品質成本為何?各單位品質成本觀念導入-QA品質成本計算&檢討-QA63Weneedtodo!–1-改進品質品質在此泛指所有Weneedtodo!

–2-改進生產力以較少的資源『投入』，生產出相同的『產出』，或以相同的『投入』生產出較多的『產出』。增加產出：提升稼動率P/R效率管控-QA/SMT/PD提高設備稼動率-SMT/ICT/FE排程妥善安排-PC提升線平衡率(減少JIT模式導致SMT/PD產能閒置)-IE減少投入：人員管控減少離職率(降低人員在學習階段的成本損失)–SMT/PD合理安排加班人力(每日Review/系統(tǒng)管控?)–SMT/PD編餘/預備人力安排(機種別差異人力安排)–SMT/PD各單位編制/實際人力系統(tǒng)化(透明化)–SMT/PD64Weneedtodo!–2-改進生產力以較少的資源『Weneedtodo!

–3-減少耗材成本材料費＝使用量X單價減少使用量減少測試用耗材耗損量(增加耗材使用壽命)–ME定期Review耗材使用狀況，並進行數據分析檢討–ME/PD耗材使用量標準化及管制(Label/防焊膠帶/高溫膠帶……)–SMT/PD合理庫存/備品量(10%?)-ME材料需進行適當的驗收-ME降低單價進貨批量是否合宜?(綜合園區(qū)需求)-採購供應商的評估及Survey-採購65Weneedtodo!–3-減少耗材成本材料費＝使用Weneedtodo!

–4-降低庫存庫存佔用空間延長生產交期，產生搬運及儲存需求，吞蝕財務資產。降低原料庫存訂購模式進料批量/Leadtime/FC關聯-MC降低成品庫存OwnbrandFC準確度提升(減少待改包量)–PC降低半成品庫存待維修庫存降低–CTS,RMA

(維修量、效率管控)降低耗材庫存採購適量的耗材，而非越多越好–All66Weneedtodo!–4-降低庫存庫存佔用空間延Weneedtodo!

–5-減少機器停機時間設備不穩(wěn)定的影響：需有額外庫存(60庫)，以避免設備故障導致停線-空間浪費在JIT模式下，會影響前後製程的產出–稼動率降低生產線無法正常產出-延誤交期不穩(wěn)定的設備也會導致產品品質產生變化–品質變異大減少機器停機：最適保養(yǎng)頻率及保養(yǎng)效益-SMT增強設備人員異常處理能力，縮短異常處理時間-SMT/ICT/FE人員認證實際處理狀況追蹤67Weneedtodo!–5-減少機器停機時間設備不穩(wěn)Weneedtodo!

–6-縮短生產交期交期是指從進料到產品出售收到貸款的期間，其代表了資金的週轉。縮短交期包含了與供應商更好的溝通、生產時間短、加速顧客訂單回饋……減少缺料狀況發(fā)生–MC增強QA異常處理能力，準確判斷品質異常處理方式–QA品質異常Hold，後續(xù)處理追蹤，以免成為呆滯庫存(系統(tǒng)化highlight)–QA68Weneedtodo!–6-縮短生產交期交期是指從進Q&A69Q&A69ThankYou~70ThankYou~70CostSavingMaintekIEJoyce_Li2004/12/1671CostSavingMaintekIE1OutlineWhyCostSaving???CostBreakdownCostSavingCostSavingPlanOrg.forCostSavingConceptAnnounceCostReviewWeneedtodo……72OutlineWhyCostSaving???2Why

CostSaving???73WhyCostSaving???3WhyCostSaving???-1-理解成本前,先瞭解利益利益1–銷售額－成本利益2–預計成本－實際成本利益3-以往購入成本－實際購入成本利益4–防止獲取利益的機會損失利益5–損失與利益的結合(ex:節(jié)稅)74WhyCostSaving???-1-理解成本前,先WhyCostSaving???-2-成本管理顧客要求更低的價格、更好的品質、及時的交貨。若以簡單的成本削減(解僱員工、剝削供應商…)，公司將會發(fā)現品質、及時的交期不見了。成本管理-管理從開發(fā)、生產及銷售過程中，維持產品和服務品質的同時，又能致力於成本的降低。成本管理應包含：由最高管理階層制定的中長期投資計畫成本企劃以求成本與收入差額(利益)最大化現場總成本的節(jié)省(CostSaving)唯有透過成本管理才能在達到客戶品質、交期、價格要求下，以最低成本、最有效率的方式進行生產，最終達到公司的利益最大化目標。75WhyCostSaving???-2-成本管理顧客要CostBreakdown76CostBreakdown6CostBreakdown

-1-成本是什麼？削減經費、減少浪費提升效率、增加產量削減進貨價格減少獲利機會流失的成本避免花費過多時間，導致成本增加人、物、金、資訊組合經費降低製造成本降低原料成本降低機會成本降低時間成本降低經營資源置換利益成本：為了生產、銷售產品、服務而使用的資金要推行降低成本活動前，要先釐清成本，否則成本的計算將不可能完備。77CostBreakdown-1-成本是什麼？削減經費、減CostBreakdown

-2-掌握成本的流程

材料費用--------->製造成本------->營業(yè)額加工入庫勞務費用經費管理費用銷售費用銷售材料費用＝期初庫存＋進貨－期末庫存製造成本＝期初半成品＋(材料費＋加工費＋經費)－期末半成品損益＝銷售價格－(製造成本＋管銷費用)78CostBreakdown-2-掌握成本的流程加工入庫勞CostBreakdown

-3-成本結構製造成本＝材料＋加工費＋經費材料費－使用材料製造產品所發(fā)生的費用。勞務費－經由勞動所提供的服務而產生的成本；亦即支付在工廠中與生產有關的員工薪資等費用。經費－除材料、勞務外的費用，且使用於製作產品的部份。不同的產業(yè)別，其所占比例不同。79CostBreakdown-3-成本結構製造成本＝材料＋CostBreakdown

-4-詳細掌握材料費材料費＝使用量＊單價使用量計算－盤點計算法：實際盤點以確實掌握庫存量。使用量＝期初庫存(上期期末盤點量)＋本期進料－

期末庫存(本期實盤庫存量)繼續(xù)記錄法：依材料類別，掌握出庫(使用)數量。單價－即使是相同的材料，也會因購入時間不同而使得價格有所差異，將它們各別算出並加以計算。個別法－調查使用了何種材料，分別以單價計算。總平均法－以(期初庫存金額＋當期入庫總金額)/總數量80CostBreakdown-4-詳細掌握材料費材料費＝使CostBreakdown

-5-詳細掌握勞務費勞務費=直接勞務費+間接勞務費直接勞務費(易管控)：直接勞務費＝直接作業(yè)工時x工資率直接工時：直接人工的直接作業(yè)工時工資率：以平均工資計算間接勞務費(不易管控)：除直接勞務費外之其他勞務費間接勞務費=實際所支付的工資來計算上班時間工作時間休息時間等待時間實際勞動時間間接作業(yè)時間直接作業(yè)時間81CostBreakdown-5-詳細掌握勞務費勞務費=直CostBreakdown

-6-詳細掌握經費經費的分類：應計經費-將實際的支付額當作成本修繕費、運費、交際費、差旅分期經費-並非每個月以一定金額發(fā)生，而是將彙總發(fā)生金額轉換成每月金額。折舊費、保險費、廠房租金測定經費-以計量錶來測定使用量，藉此算出成本。水費、電費、燃料費。82CostBreakdown-6-詳細掌握經費經費的分類：CostBreakdown

-成本結構-MB83CostBreakdown-成本結構-MB13CostBreakdown

-7-變動費用vs.固定費用變動費用：隨著額業(yè)額比例增減的成本。包含：材料費、外包加工費、運費、加班費、臨時工工資……。固定費用：與營業(yè)額無關的定額成本花費。不管工廠生產、休息或營業(yè)與否都會發(fā)生的費用。包含：人事費(基本薪資)、折舊費、土地費、固定資產稅、保險費……。產量增加，分攤到每一產品上之固定費用會相對減少。84CostBreakdown-7-變動費用vs.固定費用變CostBreakdown

-8-營業(yè)額與固定、變動費降低固定費用及變動費用的因應之道：刪除與營業(yè)額沒有直接關連的經費(轉為變動費用)。藉由導入節(jié)省能源的機器，以削減水、電、燃料費。經由有效的人員配置，以降低人事費用。變動費率vs.邊際收益：變動費率=變動費用/營業(yè)額。邊際收益=營業(yè)額-變動費用(邊際收益率=1-變動費率)當變動費率變高時(將固定費用轉為變動費用)，利益就容易出現。營業(yè)額變動費利益固定費邊際收益-=-85CostBreakdown-8-營業(yè)額與固定、變動費降低CostBreakdown

-8-營業(yè)額與固定、變動費為了確保必要之利益，即使是固定費用般的花費，也要有計劃地將之移轉到變動費用較佳。降低變動費率：變動費率＝(變動費/營業(yè)額)。在營業(yè)額無法成本或生產需求低落時，高固定費用會損害到利益。應訂定年度計劃，將固定費用轉移為變動費用。大規(guī)格的設備投資轉為分階段投資?；钣迷O備的租借。外包、外製。將正職員工轉為臨時工。86CostBreakdown-8-營業(yè)額與固定、變動費為了CostBreakdown

-9-找出理想成本在產品開發(fā)階段就應該有『目標成本』。在推展成本節(jié)省計劃中，必須根據經驗收集資料，再加上可能會發(fā)生的預估費用，將目標成本修正為『標準成本』?！簩嶋H成本』通常需再加上管理營運不完善、計劃性缺失而產生的其他成本(其成本會離『理想成本』愈來愈遠)。MB的目標成本、標準成本、實際成本為何？o.想花多少成本去做o.產品設計不良而追加的成本o.工程設計失誤而追加的成本目標成本標準成本(計畫成本)實際成本o.管理面不完善而追加的成本o.部門各種浪費而追加的成本87CostBreakdown-9-找出理想成本在產品開發(fā)階CostSaving(計畫成本)標準成本目標成本實際成本88CostSaving(計畫成本)目標成本實際成CostSaving

-1-如何達到目標成本製造部門是由技術部門考量降低成本活動後所訂定的『標準成本』來進行每日的生產。此一標準成本是在技術上無法再被削減的成本。若『實際成本』＝『標準成本』，則表示順利的施行成本控制活動於生產活動中。成本控制實際成本標準成本<製造部門>標準成本目標成本成本削減<技術部門>89CostSaving-1-如何達到目標成本製造部門是由技CostSaving

-2-降低成本的順序經由分析成本結構，才能掌握應將目標鎖定在哪一種成本節(jié)約上依『成本類別』來掌握成本結構中，哪些成本的花費是重要的。依『部門類別』來掌握成本結構中的成本花費。經由各管理部門的成本，可讓成本意識和成本控制負責人員有所自覺。具體將成本降低的目標分配給各個負責人：何時/如何/降低多少……製作成本降低要因圖：掌握哪種成本最有可能降低。削減哪一種成本對成本降低最為有效。90CostSaving-2-降低成本的順序經由分析成本結構CostSaving

-2-降低成本的順序-MB依成本類別91CostSaving-2-降低成本的順序-MB依成本類別CostSaving

-3-做好成本控制了嗎？成本控制的目的：消除計畫中『標準成本』與『實際成本』間的差距。應將標準成本細分，傳達給相關人員，使其可在自己負責部份，定期將『計畫』&『實績』加以比較。成本控制(排除浪費)實際成本標準成本發(fā)現浪費實際成本＞目標成本暫時性的成本控制針對此項浪費排除之End標準成本永續(xù)性的成本控制整體性的降低成本活動修正(回饋)實際成本PlanDoSeeCheck92CostSaving-3-做好成本控制了嗎？成本控制的目CostSaving

-4-勞務費是固定的嗎？思考『如何將固定費用轉為變動費用』，進而再降低變動費用。產能生產(訂單)需求>人員設備訂單調整調休、減少加班進行設備保養(yǎng)出售設備增加訂單將外包訂單拉回產能生產(訂單)需求<人員設備訂單調整雇用parttime人員增加加班擴充設備提高設備稼動率訂單延期(cancel)增加外包預做庫存93CostSaving-4-勞務費是固定的嗎？思考『如何將CostSaving

-5-人事費用降低藉由『提升勞動生產性』可降低人事費用。提高人均營業(yè)額－o.營業(yè)部門擴充o.開拓市場o.改善銷售策略提高附加價值－o.提高銷售價格o.改善產品組合o.開發(fā)高附加價值的產品o.降低材料費94CostSaving-5-人事費用降低藉由『提升勞動生產CostSaving

-6-材料費的成本降低藉由改善作業(yè)方法及合理化來減少浪費和損失減少使用量在產品設計階段，應檢討過如何降低零件數。檢討是否可變更形狀，以削減零件數。材料需進行適當的驗收。改善加工工程，以節(jié)約材料。零件品質要求適當(超過零件品質所要求的性能)。降低單價供應商的評估。對購買市場做了適切的調查。進貨批量是否合宜。95CostSaving-6-材料費的成本降低藉由改善作業(yè)方CostSaving

-7-製造費的成本降低藉由改善成品的作業(yè)方法來降低製造費用減少原料短缺減少人員閒置、等待時間減少設備故障減少人員分配不平衡造成之時間損耗搬運的改良及作業(yè)簡化減少效率的損失徹底研究作業(yè)，並掌握住標準作業(yè)徹底施行標準作業(yè)96CostSaving-7-製造費的成本降低藉由改善成品的CostSaving

-8-庫存成本降低庫存成本內容庫存品陳舊化利息稅金運費保險費保管費防止不必要的庫存成本發(fā)生：產品要與消費者的需要配合縮短生產交貨期計畫生產、計畫銷售以ABC分析來做產品種類管理(產品件數10％佔庫存量70％)97CostSaving-8-庫存成本降低庫存成本內容27CostSaving

-9-銷售費用降低提高營業(yè)的生產性，即可藉由銷售活動達到降低成本。應策略性地投入行銷費用，才能讓顧客和產品有所交集。銷售費用降低要根據行銷學:支付市場調查之銷售費用收集、整理顧客資訊分析顧客資訊對顧客提供產品資訊掌握顧客顧客需求明確化滿足顧客需求成本降低的

著眼點98CostSaving-9-銷售費用降低提高營業(yè)的生產性，CostSaving

-10-設備折舊費用的降低預防成本vs.異常處理成本生產需求＞設備產能－設備為產出瓶頸:需事先預防設備故障，以增加作業(yè)時間及產出。生產需求＜設備產能－設備利用率不高者：等發(fā)生故障再修理，在不影響產出的前提下，減少不必要的預防成本故障成本可算出來(停線損失)，但仍需收集預防成本資料投入?預防成本，可降低?當機％99CostSaving-10-設備折舊費用的降低預防成本vCostSaving

-11-訂定降低成本目標降低成本的過程中，不允許只是揭示目標值，亦要嚴格的要求實績。分析現有成本架構(檢視、分析歷史資料)區(qū)分『可降低部份』、『不可降低部份』如何判斷可降低與否？排列降低成本項目的優(yōu)先順序如何有計劃的達成目標(降低成本企畫)100CostSaving-11-訂定降低成本目標降低成本的過CostSavingPlan101CostSavingPlan31CostSavingPlan

-1-企畫整體的成本降低進行整體的成本降低前，需提出一個以計劃為中心、全體人員共同承認為企畫案。該企畫案必須加入企業(yè)高層的意見，並說服各部門、現場人員認同&執(zhí)行。從公司的實際狀況來說明必須進行成本降低計畫的資料提出若企畫能實施，將可預期的成果是否能讓整個公司燃起推行的慾望內容是否易懂並可充份的說明降低成本的數據是否過於誇大清查出非做不可的項目訂立降低成本企畫的個案收集、準備說服的資料修正、整理資料，提高說服力讓事先溝通的企畫被承認提出企畫案掌握住非說服不可的部門或工作現場關鍵人物102CostSavingPlan-1-企畫整體的成本降低進CostSavingPlan

-2-降低成本活動的順序對於降低成本目標已有明確企畫的部門或工作現場，要將其活動一一明確列出。並將其材料、人事、經費等項目，一一清查是什麼目的、費用是如何的被使用；各費用又和部門、工作現場有怎樣的關聯性。製作降低成本活動的企畫案明確列示各部門、現場降低成本目標及要件清查出降低成本對象之費用項目，並理解其支出目的檢討降低成本概念並修正之製作出整體性的降低成本提案檢討、判斷、確認降低成本提案是否要實施執(zhí)行103CostSavingPlan-2-降低成本活動的順序對CostSavingPlan

-3-提升問題意識為具體課題降低成本活動的前提就是要有問題意識、改善意識、品質意識、成本意識、行動意識。問題意識例如，庫存過多的問題製作課題例如，將庫存過多的問題意識，提升為銷售產品必須保有多少庫存的具體課題改善意識、品質意識成本意識、行動意識(提升問題的意識)例如，庫存過多將造成庫存管理成本過高檢討問題庫存的目的為何為何會導致庫存過高解決的行動應如何解決庫存過高問題、降低成本思考、解決問題的方法104CostSavingPlan-3-提升問題意識為具體課CostSavingPlan

-4-降低成本標準化整體性的降低成本架構，必須針對材料費、勞務費及經費的使用加以『數量化』、『定量化』。要將確實掌握目前現況，並將被標準化的目標，利用PDCA循環(huán)，一一完成。將降低成本標準化容易管理成本降低成果容易評量日常管理易於進行隨著經營環(huán)境變化而修訂降低成本未標準化形成隨與管理降低成本活動隨興進行日常中常會有不注意的成本損失發(fā)生降低成本105CostSavingPlan-4-降低成本標準化整體性Org.forCostSaving製造部門計劃部門總務人事部門營業(yè)部門工程部門倉管部門採購部門106Org.forCostSaving製造部門計劃部門總務Org.forCostSaving

-1-各成本項目節(jié)省分工各部門對不同的費用節(jié)省應扮演著不同重要程度的角色。成本降低的主題，也因部門不同而異。應針對各成本項目，列出各部門負責部份，並標示其重要程度。MB的成本項目分析107Org.forCostSaving-1-各成本項目節(jié)

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-2-整體性的思考降低成本大多數企業(yè)是以工作現場的小集團活動方式來推行降低成本活動。各部門各自設定成本降低的主題，想到什麼做什麼。這樣的結果，有時表面上看起來是降低成本，但事實上卻造成了成本的上揚。為了袪除這樣的弊病，有必要訂定一個被整個企業(yè)授權的降低成本組織，因為降低成本活動並非局部恣意地在各部門中進行，必須在嚴謹的核心組織下，有計畫的推進。企畫小組必須一邊調整各部門的活動，一邊帶領各部門朝整體性成本降低前進。由公司董事擔任委員長，由專門幕僚組成企業(yè)高層成本管理委員會降低成本企畫小組降低成本執(zhí)行者由經理、生產技術、IE、生產管理人組成擬定企畫標準成本設定企畫的宣導由工作現場幹部組成確認成果報告成果108

Org.forCostSaving-2-整體性的

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-3-工作架構的革新企業(yè)規(guī)模的優(yōu)缺點比較：橫切型架構縱切型架構部門、階層較少架構簡單不利於直接的橫向聯絡不容易同心協(xié)力只實行被交派的職務，範圍外的工作置之不理命令付諸實施要較長的時間資訊傳遞緩慢且易遺漏缺點部門、階層較多架構複雜橫向的聯絡較為容易容易同心協(xié)力容易站在整個公司的觀點來看命令執(zhí)行快速資訊傳遞迅速優(yōu)點109

Org.forCostSaving-3-工作架構Org.forCostSaving

-4-全公司性的成本降低在檢討成本降低時，除了將焦點直接針對材料費、外包費及庫存費……的改善方案外，還可由各個部門所承辦的業(yè)務來研究所發(fā)生的費用。製造部門計劃部門總務人事部門營業(yè)部門工程部門倉管部門採購部門o.經營企畫/預算管理/利益計畫o.用料節(jié)約/設計品質提升o.材料費削減o.庫存管理費削減o.人員削減o.適才適所的配置o.銷售費的削減o.提高生產效率/提高生產良率o.物流成本的削減MB各單位間的成本關聯網路圖?110Org.forCostSaving-4-全公司性的成

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-5-公司的架構發(fā)揮功能了嗎？當公司內的資訊流通不易時，部門間的聯繫將會中斷，各部門降低成本的活動可能會互相抵觸。當組織架構不平衡時，各個部門可能會獨自成長，無法站在公司的整體利益來考量。組織架構不合理時，各部門的聲音

製造總務因RD設計過於理想化，造成生產困難這邊拼命減輕利息負擔，營業(yè)部門卻承接長期的支票買賣已經為了銷售量不佳而傷腦筋，但製造部門卻認為只要設備不要停，大量生產就好，更增加了庫存過高的壓力為了降低1元的成本而努力，業(yè)務卻為了面子而以10元為單位降價銷售

業(yè)務生產技術111

Org.forCostSaving-5-公司的架ConceptAnnounceYouaretheowner!!!112ConceptAnnounceYouaretheowConceptAnnounce

-1-展開成本降低活動要讓全體員工體認到成本降低活動是全公司的事，建議舉行『降低成本大會』宣示降低成本之決心。降低成本活動應列入各部門的日常業(yè)務，若缺乏規(guī)範很容易因惰性而被遺忘。開始降低成本活動的彩排活動的開展高層致詞－強調整個公司人員投入介紹降低成本企畫內容活動的目標與期限的設定表達對於達成目標的決心訂定貢獻目標決定各部門、工作現場降低成本對象製作改善方案實施、追蹤113ConceptAnnounce-1-展開成本降低活動要讓ConceptAnnounce

-2-迫使成本上升的是『人』大家常說：「企業(yè)是因人而異的」，換言之，一個企業(yè)要變好或變壞，都是『人』的緣故。當公司高層欠缺對利益或成本的關注，其下之基層管理者也會喪失成本意識，現埸對於成本的變動亦全然無知。工作效率低落的是欠缺問題意識，沒有察覺問題的是缺乏能力、花費過多時間的是喪失獲利機會的是不與其他部門合作的是提高成本人114ConceptAnnounce-2-迫使成本上升的是『人ConceptAnnounce

-3-全員參與要推行成本降低活動，首先必須全員具備成本意識。每個人應該節(jié)的方向不同，應明確定義之：依據各階層人員工作職掌，找出與成本相關部份針對成本項目，訂定成本控制任務人人都應思考自己所擔任的工作、使用的設備、負責的產品等所有工作內容，關於成本是否可再節(jié)約(要站在整體考量，以免有挖東牆補西牆之失)?！阂允褂米约汉砂e的錢的心態(tài)，來思考公司的錢、物使用方法是否合宜』『對所有的工作之必要與否、作法優(yōu)劣，都要有成本意識』自問：多買設備、多花錢造成的浪費，是我多少個月的薪資?115ConceptAnnounce-3-全員參與要推行成本降ConceptAnnounce

-4-浪費的經費/非浪費的經費全體員工都要有節(jié)省經費的意識。妨礙經費降低的項目：工廠內的空間浪費與生產無關的水電費、瓦斯費頻繁的時間中斷（Idle時間增長）對營業(yè)沒有貢獻的招待、交際由電腦列印不需要的資訊工作場所是不必要經費的寶庫，應由每個人的周遭開始，實行去除浪費的活動，盤點現有工作、活動中，什麼是有價值/有必要的。116ConceptAnnounce-4-浪費的經費/非浪費的ConceptAnnounce

-5-員工士氣與成本的降低若員工無法感受到個人的工作價值，則其能力將不會精進，公司成本將會不知不覺的提升。唯有員工有工作熱情，才能主動思考，並積極提升營業(yè)額、降低成本。當員工沒有歸屬意識，就不會將公司的成本降低活動當成自己的責任。117ConceptAnnounce-5-員工士氣與成本的降低CostReview(計畫成本)標準成本目標成本實際成本????118CostReview(計畫成本)目標成本實際成CostReview

-1-掌握現況與目標成本差額在結帳時才發(fā)現成本差異已經太遲了。對於成本超過計畫值的部份要儘早把握，才能及早考慮挽救方法。定期進行『實績』＆『目標成本』比對，若目標值未達成，應將差額加入下期目標中，設法補救回來。將此一定期檢討作業(yè)加入企畫書內，以文件規(guī)範清楚。119CostReview-1-掌握現況與目標成本差額在結帳時CostReview

-2-控制成本vs.削減成本控制成本透過管理實際使用費用，排除浪費。對實際在進行的工作，評估「人、機、料、法、環(huán)境」是否有浪費。對預定計畫、估價單上的費用加以管理。削減成本藉由新方法引進、研究改良現況，減少成本。成本削減(改善)是否有更好的方法?是否再改良生產工具?成本控制(排除浪費)人員是否浪費設備是否浪費材料是否浪費作業(yè)是否有效率能源是否浪費目標成本現況成本標準成本CostReview-2-控制成本vs.削減成本控制成本CostReview

-2-控制成本vs.削減成本-DELLMB控制成本(現況成本標準成本)削減成本(標準成本目標成本)藉由人力合理化及標準機臺配置下，求得目標成本。人力合理化如附件:CostReview-2-控制成本vs.削減成本-DELCostReview

-3-檢視作業(yè)時間中的損失因缺料、設備故障導致的停線損失是很容易察覺的。有材料、設備也不停的在運轉時，就沒有損失了嗎???CPHLoss要檢視損失將所有可能的損失列出。122CostReview-3-檢視作業(yè)時間中的損失因缺料、設CostReview

-4-真的降低成本了嗎？加工費率＝固定費率＋變動費率節(jié)省成本的成果計算應該明確指出『省的是加工費率還是變動費率』。Example-假設每小時製造成本(加工費率)為$200固定費率$100,變動費率$100每小時產出由100pcs增加為200pcsX

表面可見的節(jié)省--每片製造成本由$2減為$1？

O實際的成本節(jié)省--每片製造成本由$2減為$1.5.其實在每小時$200的加工費率中，屬於變動費率部份的成本是無法下降的(會隨著產出量增加而增加)123CostReview-4-真的降低成本了嗎？加工費率＝固CostReview

-5-為何成效不彰高層的理解不足(支援不足)成本降低技術能力不足臨時性的展開(未有完整規(guī)劃)對於成本降低活動持續(xù)性不強在資訊、教育與支援等管理面不夠徹底經由功能別來分工合作之體制不夠完備間接部門未支援直接部門進行降低成本活動只顧結果的放任式管理只追究問題點，而忘記依計畫課題循序進行成本、改善資訊收集不足124CostReview-5-為何成效不彰高層的理解不足(支CostReview

-6-設計不完善而追加的成本設計不完善導致成本增加的案例：設計不符客戶需求：沒有確實掌握顧客的需求，做出過剩、不足的設計。導致品質成本提高過剩的品質：過度地使用高價的材料，防止不良率變差。導致製造成本提高設計結果加工困難：結構設計的太複雜，不易加工。導致製造成本提高設計了不易加工的材料、形狀。導致製造成本提高未有設計用之標準手冊：設計