組織與管控模式初步設(shè)計報告課件

西安高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)房地產(chǎn)開發(fā)公司

管理診斷及組織與管控模式設(shè)計報告

第二部分組織與管控模式設(shè)計報告(討論稿）美世咨詢1西安高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)房地產(chǎn)開發(fā)公司

管理診斷及組織與管控模報告框架項目進展綜述

內(nèi)部管理診斷組織與管控模式初步設(shè)計組織與管控模式設(shè)計概要組織與管控模式設(shè)計思路職能設(shè)計與職能管控要求部門職能描述關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程設(shè)計下一步行動計劃2報告框架項目進展綜述2管控模式應(yīng)是一個以戰(zhàn)略為導向，以組織結(jié)構(gòu)為框架，以管理控制系統(tǒng)為核心，以流程和制度為基礎(chǔ)的動態(tài)系統(tǒng)目標計劃監(jiān)控考核激勵流程管理控制系統(tǒng)制度管控模式企業(yè)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)組織定位權(quán)限劃分組織設(shè)計部門設(shè)置崗位編制管控模式的范疇3管控模式應(yīng)是一個以戰(zhàn)略為導向，以組織結(jié)構(gòu)為框架，以管理控制系具體的管控模式必須清晰的回答以下問題管控模式的關(guān)鍵內(nèi)容總部/項目公司定位組織結(jié)構(gòu)與職能設(shè)計分項管控與關(guān)鍵流程設(shè)計運作模式與集分權(quán)設(shè)計項目公司是定位為施工組織主體還是經(jīng)營主體？只是一個成本中心還是一個責任與利潤中心？或者局部的成本中心選擇矩陣制的運作模式還是獨立的項目制運作模式？總部與項目公司關(guān)鍵的權(quán)責如何分配？總部和項目公司之間的組織機構(gòu)/崗位如何設(shè)置，職能如何分配？操作流程與制度體系各業(yè)務(wù)板塊如何進行管控？各關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程如何設(shè)計？如何對項目公司進行業(yè)績管理？如何對職能部門進行業(yè)績管理？具體的操作流程與制度體系是怎樣的？績效管理體系注：灰色部份為管控體系的基礎(chǔ)支撐，灰色以上為管控模式的核心內(nèi)容，本報告主要講述核心內(nèi)容，它是流程和制度設(shè)計的基礎(chǔ)4具體的管控模式必須清晰的回答以下問題管控模式的關(guān)鍵內(nèi)容總部/定位為區(qū)域?qū)I(yè)的人居和生活服務(wù)集成商以房地產(chǎn)為主，謀求在市政配套設(shè)施建設(shè)、商業(yè)、旅游業(yè)等領(lǐng)域的發(fā)展機會利用高新地產(chǎn)的資源與品牌優(yōu)勢實現(xiàn)高速成長戰(zhàn)略的要點未來要實現(xiàn)開發(fā)經(jīng)營并舉短期內(nèi)異地專攻住宅跨區(qū)域發(fā)展，形成集約型格局資源的全國市場的調(diào)控對近期管控模式提出的要點管控模式要以房地產(chǎn)開發(fā)為主的特點來設(shè)立主要在本區(qū)域開展項目運作兼顧效率與風險的平衡兼顧核心團隊能力的培養(yǎng)架構(gòu)的設(shè)置和集分權(quán)設(shè)計需充分考慮人力資源的現(xiàn)狀組織與管控模式的設(shè)計必須符合公司發(fā)展的戰(zhàn)略，并要充分考慮公司發(fā)展的階段性與內(nèi)部資源的匹配程度內(nèi)部能力現(xiàn)狀中高層高級人才和專業(yè)技術(shù)人才缺乏各項核心能力尚在形成中房地產(chǎn)業(yè)務(wù)處于二次創(chuàng)業(yè)階段，且目前項目不多，規(guī)模不大內(nèi)部管控尤其是成本管理能力相對薄弱業(yè)務(wù)團隊需要通過項目運作來磨合需要時間建立新的企業(yè)文化設(shè)計概要5定位為區(qū)域?qū)I(yè)的人居和生活服務(wù)集成商戰(zhàn)略的要點未來要實現(xiàn)開發(fā)現(xiàn)有組織機構(gòu)基本合理，但部門職能和流程需做調(diào)整組織設(shè)計總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理財務(wù)總監(jiān)總經(jīng)理助理總經(jīng)理助理總經(jīng)理辦公室銷售分公司水晶島酒店項目管理部通瑞公司財務(wù)部成本管理部物業(yè)分公司企業(yè)管理部項目策劃部師科公司規(guī)劃設(shè)計委員會預(yù)算和成本管理委員會小型項目部小型項目部小型項目部小型項目部大型項目部大型項目部6現(xiàn)有組織機構(gòu)基本合理，但部門職能和流程需做調(diào)整組織設(shè)計總經(jīng)理職能的調(diào)整主要在產(chǎn)品定位與營銷策劃、成本管理、工程技術(shù)管理、客服以及招標采購職能的調(diào)整組織設(shè)計產(chǎn)品定位和營銷策劃項目策劃部負責產(chǎn)品定位策劃，但實際上目前的人員狀況無法履行相應(yīng)職能銷售公司負責營銷策劃項目公司產(chǎn)品定位等職能獨立成本管理項目策劃部負責目標成本制定合同預(yù)算部負責預(yù)算管理缺乏全成本管理職能工程技術(shù)管理目前項目管理部負責小型項目部的工程技術(shù)管理，項目公司相對獨立缺乏工程層面的工程技術(shù)管理職能，包括重大技術(shù)問題的決策、工程質(zhì)量的檢查監(jiān)督、公司層面工程技術(shù)規(guī)范的統(tǒng)一管理部門原有職能現(xiàn)狀把銷售公司的營銷策劃職能集中到項目策劃部，同時項目公司的產(chǎn)品定位等職能也集中到項目策劃部，以加強總部策劃的職能把項目策劃部的目標成本管理、前期成本測算等職能集中到合同預(yù)算部，同時將合同預(yù)算部改為成本管理部，賦予其全成本的管理職能，負責目標成本管理、責任成本機制建立、動態(tài)成本管理和成本后評估等全過程成本管理職能，同時負責招投標管理。項目管理部未來除了管理本地小型項目部以外，同時還是公司的工程技術(shù)管理中心，負責對項目公司、項目部的工程技術(shù)支持和重大技術(shù)問題的決策、工程質(zhì)量的檢查監(jiān)督、公司層面工程技術(shù)規(guī)范。調(diào)整后職能變更7職能的調(diào)整主要在產(chǎn)品定位與營銷策劃、成本管理、工程技術(shù)管理、職能的調(diào)整主要在產(chǎn)品定位與營銷策劃、成本管理、工程技術(shù)管理、客服以及招標采購職能的調(diào)整（續(xù)）組織設(shè)計招標采購目前項目公司的招標采購由項目公司完成，總部合同預(yù)算部進行事后監(jiān)督，小型項目部的招標采購由合同預(yù)算部完成客戶服務(wù)管理物業(yè)和銷售公司負責客戶投訴的接收和處理項目管理部負責工程質(zhì)量的判定和維修企管部負責公司的客戶服務(wù)質(zhì)量監(jiān)督原有職能現(xiàn)狀成本管理部負責招標采購，項目公司按照權(quán)限分配，在權(quán)限內(nèi)進行采購成本管理部負責全公司的招標采購管理。項目管理部負責在建期間客戶投訴處理，銷售公司負責銷售期間客戶投訴處理，物業(yè)公司負責入伙后客戶投訴處理，未來建議成立客戶服務(wù)部。建議企管部不介入具體的業(yè)務(wù)運作，以績效考核的手段加強管理調(diào)整后職能變更8職能的調(diào)整主要在產(chǎn)品定位與營銷策劃、成本管理、工程技術(shù)管理、由于公司項目的特點，未來對房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的項目公司和項目部的管控建議分為三種形式進行混合型的管控管控模式設(shè)計本地大型項目部（獨立項目部，矩陣制）非房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)公司（物業(yè)/酒店公司）項目公司（師科、通瑞）本地小型項目部（項目管理部管理）管控原則：則公司治理結(jié)構(gòu)的框架下盡可能權(quán)力下放，保證決策效率實行項目全程責任制關(guān)鍵環(huán)節(jié)由集團進行審核決策管控原則：部分權(quán)力下放，保證決策效率實行項目責任制，但全程責任由更高層經(jīng)理擔任關(guān)鍵環(huán)節(jié)由集團進行審核決策專業(yè)環(huán)節(jié)由集團進行監(jiān)控管控原則：盡可能權(quán)力下放，保證決策效率實行項目全程責任制關(guān)鍵環(huán)節(jié)由集團進行審核決策管控原則：絕大部分權(quán)力下放，保證決策效率集團掌控戰(zhàn)略、財務(wù)、人事與計劃預(yù)算審批備注：非地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)公司不是本項目討論重點9由于公司項目的特點，未來對房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的項目公司和項目部的由于公司項目的特點，未來對房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的項目公司和項目部的管控建議分為三種形式進行混合型的管控管控模式設(shè)計備注：非地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)公司不是本項目討論重點項目公司非房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)公司本地大型項目部本地小型項目部總部責任項目公司、項目部、子公司責任控制關(guān)鍵環(huán)節(jié)配合其他環(huán)節(jié)全程負責項目的盈利接受總部關(guān)鍵環(huán)節(jié)的把控控制關(guān)鍵環(huán)節(jié)監(jiān)控其他環(huán)節(jié)不完全的項目負責制接受總部的把控和監(jiān)督控制關(guān)鍵環(huán)節(jié)配合其他環(huán)節(jié)控制發(fā)展方向與總經(jīng)營情況全程負責項目公司的盈利全程負責公司的盈利10由于公司項目的特點，未來對房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的項目公司和項目部的管控模式設(shè)計總部總部職能定位資本運作投資管理中心房地產(chǎn)運營管理中心財務(wù)管理中心人才管理中心品牌管理中心戰(zhàn)略管理中心總部投資項目的決策總部投資管理流程優(yōu)化房地產(chǎn)項目投資決策與策劃房地產(chǎn)項目策劃方案監(jiān)控房地產(chǎn)項目的資金、預(yù)算、成本管理房地產(chǎn)項目規(guī)劃設(shè)計管理房地產(chǎn)項目業(yè)務(wù)流程優(yōu)化管理總部資金使用管理總部各項債權(quán)融資活動監(jiān)控各子公司主要財務(wù)指標總部預(yù)算管理制定總部發(fā)展戰(zhàn)略并監(jiān)控實施制定房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，并監(jiān)督實施

對項目公司核心人才進行考核、激勵、任免等方面的管理對總部核心品牌進行統(tǒng)一管理規(guī)范下屬企業(yè)的品牌使用指導項目公司進行人才規(guī)劃總部定位為戰(zhàn)略、投資、運營、財務(wù)、人力資源和品牌中心11管控模式設(shè)計總部總部資本運作投資管理中心房地產(chǎn)運營管理中心財招投標/成本/采購行業(yè)／市場研究投資決策項目策劃提出設(shè)計需求施工組織進度/質(zhì)安市場營銷銷售設(shè)計過程管理資金支持物業(yè)管理項目子公司總部決策階段設(shè)計階段施工階段銷售階段負責行業(yè)/市場研究/土地資源尋找與獲取可行性研究組織項目總體預(yù)算管理投資決策采購方式?jīng)Q策實施戰(zhàn)略采購、招標采購工程、成本環(huán)節(jié)的監(jiān)督營銷方案決策（廣告、價格、銷售進度等）客戶服務(wù)參與策劃、定位／設(shè)計施工圖設(shè)計管理一般變更計劃與財務(wù)管理人力資源管理后勤服務(wù)管理流程計劃管理（總進度控制等）項目公司中層以上人員人事任免財務(wù)管理項目策劃的組織與決策方案設(shè)計及之前規(guī)劃設(shè)計管理目標成本設(shè)定與控制重大設(shè)計變更審批施工組織授權(quán)范圍內(nèi)部分材料的直接采購進度/質(zhì)安管理過程成本控制實施營銷方案組織銷售，完成銷售任務(wù)（可委托總部銷售部門完成此項工作）具體項目進度計劃項目公司內(nèi)部人員招聘、薪資核算預(yù)算內(nèi)財務(wù)收支管理總體管控原則—關(guān)鍵權(quán)責分配（項目子公司）按項目子公司治理結(jié)構(gòu)和章程要求批準項目總體預(yù)算按項目子公司治理結(jié)構(gòu)和章程要求批準投資決策12招投標/成本/采購行業(yè)／市場研究投資決策項目策劃提出設(shè)計需求招投標/成本/采購行業(yè)／市場研究投資決策項目策劃提出設(shè)計需求施工組織進度/質(zhì)安市場營銷銷售設(shè)計過程管理資金支持物業(yè)管理本地大型項目部總部決策階段設(shè)計階段施工階段銷售階段任命項目負責人和項目公司總經(jīng)理負責行業(yè)/市場研究/土地資源尋找與獲取可行性研究組織項目總體預(yù)算管理投資決策采購方式?jīng)Q策實施戰(zhàn)略采購、招標采購工程、成本環(huán)節(jié)的監(jiān)督營銷方案決策（廣告、價格、銷售進度等）實施營銷方案組織銷售，完成銷售任務(wù)客戶服務(wù)參與策劃、定位／設(shè)計施工圖設(shè)計管理一般變更計劃與財務(wù)管理人力資源管理后勤服務(wù)管理流程計劃管理（總進度控制等）項目公司人事管理財務(wù)管理項目策劃的組織與決策方案設(shè)計及之前規(guī)劃設(shè)計管理目標成本設(shè)定與控制重大設(shè)計變更審批施工組織授權(quán)范圍內(nèi)部分材料的直接采購進度/質(zhì)安管理過程成本控制具體項目進度計劃總體管控原則—關(guān)鍵權(quán)責分配（本地大型項目部）13招投標/成本/采購行業(yè)／市場研究投資決策項目策劃提出設(shè)計需求項目規(guī)劃關(guān)鍵采購資金與計劃人力資源營銷策劃通過對項目規(guī)劃和開發(fā)的集中控制，使項目不偏離公司的整體定位方向，由于規(guī)劃集中控制，能進一步加強總部的規(guī)劃能力，降低項目投資風險控制關(guān)鍵的流程點：通過對關(guān)鍵采購、項目開發(fā)的審批和考核減少項目開發(fā)的“拍腦袋工程”總部把握對重大合約、方案的評審權(quán)限根據(jù)項目總預(yù)算和總部年度預(yù)算大綱確定年度資金計劃和經(jīng)營計劃，各項目子公司建立項目總預(yù)算、年度計劃預(yù)算，對年度計劃預(yù)算的制定和實施過程進行控制通過內(nèi)部審計隊伍或外聘獨立審計師對項目、決算、離任、權(quán)限執(zhí)行情況等進行審計，減少風險的發(fā)生總部擁有對項目子公司關(guān)鍵人員（項目經(jīng)理、中層經(jīng)理、項目財務(wù)人員等）的選聘和輪換的權(quán)力通過年初制定業(yè)績合同，確定薪酬激勵方案來激勵項目管理人員降低成本、加強對項目風險的管控總部與項目子公司共同進行營銷策劃，提升總部營銷策劃能力，規(guī)避營銷策略風險（定價、定位、宣傳方式、合同承諾……)總體管控原則—主要管控手段通過下列五個關(guān)鍵控制手段的實現(xiàn)對本地大型項目部和項目子公司的有效管控、防范風險14項目規(guī)劃關(guān)鍵采購資金與計劃人力資源營銷策劃通過對項目規(guī)劃和開招投標/成本/采購行業(yè)／市場研究投資決策項目策劃提出設(shè)計需求施工組織進度/質(zhì)安市場營銷銷售設(shè)計過程管理資金支持物業(yè)管理本地小型項目部總部決策階段設(shè)計階段施工階段銷售階段任命項目負責人負責行業(yè)/市場研究/土地資源尋找與獲取可行性研究組織項目總體預(yù)算管理投資決策采購方式?jīng)Q策實施戰(zhàn)略采購、招標采購工程、成本環(huán)節(jié)的監(jiān)督營銷方案決策（廣告、價格、銷售進度等）實施營銷方案組織銷售，完成銷售任務(wù)客戶服務(wù)計劃與財務(wù)管理人力資源管理后勤服務(wù)管理流程計劃管理（總進度控制等）項目公司人事管理財務(wù)管理項目策劃的組織與決策方案設(shè)計及之前規(guī)劃設(shè)計管理目標成本設(shè)定與控制重大設(shè)計變更審批施工組織進度/質(zhì)安管理過程成本控制具體項目進度計劃總體管控原則—關(guān)鍵權(quán)責分配（本地小型項目部）參與擴初設(shè)計、施工圖設(shè)計的評審過程15招投標/成本/采購行業(yè)／市場研究投資決策項目策劃提出設(shè)計需求對本地小型項目部，置采用不完全的項目經(jīng)理負責制，其關(guān)鍵環(huán)節(jié)均由職能部門把握，經(jīng)營責任可由高層經(jīng)理兼管項目規(guī)劃采購/技術(shù)方案審批資金與計劃人力資源營銷策劃項目策劃部負責除極少數(shù)零星采購由項目部在成本不授權(quán)下采購外，基本上由成本管理負責完成采購工作在授權(quán)范圍內(nèi)行駛變更、簽證等審批權(quán)限。原則上成本部門負責資金等的統(tǒng)一安排。在公司總體計劃安排負責施工進度的管理，并負責相關(guān)項目計劃的協(xié)調(diào)只擁有對項目組內(nèi)部人員的考核權(quán)考核、薪酬、人員調(diào)配等由職能部門管理參與營銷策劃方案的評審（定價、定位、宣傳方式、合同承諾……)總體管控原則—主要管控手段16對本地小型項目部，置采用不完全的項目經(jīng)理負責制，其關(guān)鍵環(huán)節(jié)均

報告框架項目進展綜述

內(nèi)部管理診斷組織與管控模式初步設(shè)計組織與管控模式設(shè)計概要組織與管控模式設(shè)計思路職能設(shè)計與職能管控要求部門職能描述關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程設(shè)計下一步行動計劃17報告框架項目進展綜述17總體設(shè)計思路—組織管控模式的考慮因素設(shè)計高新地產(chǎn)的組織結(jié)與管控模式，需要系統(tǒng)的考慮戰(zhàn)略、外部市場、內(nèi)部管理的要求，同時注意吸取成功企業(yè)的優(yōu)秀經(jīng)驗和做法組織結(jié)構(gòu)其它企業(yè)的組織體系有什么地方可以值得協(xié)信借鑒？這些成功的經(jīng)驗和做法如何有效地運用？新的組織模式如何解決目前存在的各種問題？內(nèi)部人員對未來的組織體系和管理方法有什么期望？企業(yè)的外部市場環(huán)境對組織

結(jié)構(gòu)設(shè)計提出了什么樣的要求？新的組織結(jié)構(gòu)需要具備什么樣的特點

才能有效滿足市場競爭的需要？需要制定什么樣的組織結(jié)構(gòu)來支撐未來戰(zhàn)略的發(fā)展？企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)提出了什么樣的要求？企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)部管理的要求外部市場要求其它企業(yè)的成功做法組織管控模式的考慮因素18總體設(shè)計思路—組織管控模式的考慮因素設(shè)計高新地產(chǎn)的組織結(jié)與管定位為區(qū)域?qū)I(yè)的人居和生活服務(wù)集成商以房地產(chǎn)為主，謀求在市政配套設(shè)施建設(shè)、商業(yè)、旅游業(yè)等領(lǐng)域的發(fā)展機會利用高新地產(chǎn)的資源與品牌優(yōu)勢實現(xiàn)高速成長戰(zhàn)略的要點未來要實現(xiàn)開發(fā)經(jīng)營并舉短期內(nèi)異地專攻住宅跨區(qū)域發(fā)展，形成集約型格局資源的全國市場的調(diào)控對近期組織管控模式提出的要點管控模式要以商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)為主的特點來設(shè)立主要在本區(qū)域開展項目運作兼顧效率與風險的平衡兼顧核心團隊能力的培養(yǎng)架構(gòu)的設(shè)置和集分權(quán)設(shè)計需充分考慮人力資源的現(xiàn)狀組織與管控模式的設(shè)計必須符合公司發(fā)展的戰(zhàn)略，并要充分考慮公司發(fā)展的階段性與內(nèi)部資源的匹配程度內(nèi)部能力現(xiàn)狀中高層高級人才和專業(yè)技術(shù)人才缺乏各項核心能力尚在形成中房地產(chǎn)業(yè)務(wù)處于二次創(chuàng)業(yè)階段，且目前項目不多，規(guī)模不大內(nèi)部管控尤其是成本管理能力相對薄弱業(yè)務(wù)團隊需要通過項目運作來磨合需要時間建立新的企業(yè)文化總體設(shè)計思路--組織管控模式的考慮因素19定位為區(qū)域?qū)I(yè)的人居和生活服務(wù)集成商戰(zhàn)略的要點未來要實現(xiàn)開發(fā)同時需要合理的解決目前的公司存在的問題，支撐公司管理和未來發(fā)展的需要總體設(shè)計思路--組織管控模式的考慮因素功能完善完善現(xiàn)在還不具備的成本管理等功能，建立完善的職能體系來面對市場競爭反應(yīng)靈活通過計劃和預(yù)算來控制，而不是事事審批，事事匯報，避免事無巨細都有直接地行政干預(yù)，給職能部門提供合適和廣闊的工作舞臺和空間，提高對外界和事務(wù)的快速反應(yīng)能力層次清晰對于上下級的工作權(quán)限和職能劃分有清晰的界定，有明確的管理范圍和直接負責對象，層層負責，盡量避免越級指揮和越級報告制度嚴謹整個企業(yè)能夠通過制度來規(guī)范而不是通過“人治”的手段來管理，盡量避免例外管理和因人對事，制度面前人人平等。不僅需要制定規(guī)范的制度，更重要是能夠有效地貫徹和執(zhí)行制度。高效率運作通過組織模式的設(shè)計，要能使流程的效率盡可能提高低成本真正實現(xiàn)人盡其才，優(yōu)勝劣汰，避免臃腫的組織結(jié)構(gòu)體系，有效地裁剪冗員。內(nèi)部管理對組織管控模式的要求20同時需要合理的解決目前的公司存在的問題，支撐公司管理和未來發(fā)總體設(shè)計思路--組織管控模式的考慮因素強大的項目企劃管控能力

市場競爭要求高新準確地尋找并把握住市場機會，并能夠把握市場的變化進行靈活的調(diào)整成本控制能力

隨著市場競爭的加劇，行業(yè)平均利潤率降低，成本控制能力將成為競爭制勝的主要因素之一營銷能力

在產(chǎn)品同質(zhì)化和技術(shù)手段趨同性越來越強的形勢下，獨特的營銷策劃和快速銷售能力更加重要市場要求組織與管控模式能支持總部各項核心能力的形成組織與管控模式必須保證對項目的成本形成強有力的監(jiān)控組織與管控模式要能確保企業(yè)的創(chuàng)新能力對管控模式提出的要求組織管控模式設(shè)計還需要系統(tǒng)地考慮外部市場提出的要求，充分考慮各項核心能力的形成，以更好地適應(yīng)市場競爭21總體設(shè)計思路--組織管控模式的考慮因素強大的項目企劃管控能力投資管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型管理內(nèi)容關(guān)注重點控制手段適用性通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行管理下屬公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長對行業(yè)成功因素的集中控制與管理財務(wù)控制營銷/銷售網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)新業(yè)務(wù)開發(fā)人力資源單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運作，但有地域局限性主要以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核，總部可以視情況決定是否設(shè)置具體業(yè)務(wù)管理部門公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育財務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源部分重點業(yè)務(wù)的管理相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展主要以財務(wù)指標進行管理和考核，總部一般無業(yè)務(wù)管理部門關(guān)注投資回報通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化，追求公司價值最大化財務(wù)控制法律企業(yè)并購多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資活動分權(quán)集權(quán)通常總部對項目公司管控模式采用三種典型的方式總體設(shè)計思路--組織管控模式研究22投資管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型管理內(nèi)容關(guān)注重點控制手段適用性管控力度操作控制型戰(zhàn)略管理控制投資管理型管理與決策的活動的價值增量當管控力度加大時，經(jīng)營風險減少，但管理層需要承擔一些低價值的的決策活動，當力度降低時，管理者可以專注高價值的活動，但是面臨著更大的風險。所以最優(yōu)的控制必定是風險和價值的均衡。經(jīng)營風險總體設(shè)計思路--組織管控模式研究23管操作控制型戰(zhàn)略管理控制投資管理型管理與決策的活動的價值增量鵬基南京銀城萬通實業(yè)跨區(qū)域經(jīng)營組織模式管理模式跨區(qū)域/少項目不跨區(qū)域/本地多項目跨區(qū)域項目制矩陣式組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部+項目制組織結(jié)構(gòu)操作管理型，總公司集權(quán)性高操作管理型，總部集權(quán)性高戰(zhàn)略操作型，總部集權(quán)性中萬科企業(yè)跨區(qū)域矩陣制總部對區(qū)域戰(zhàn)略操作型，總部集權(quán)性中區(qū)域總部對項目操作型，區(qū)域總部集權(quán)性高由于房地產(chǎn)的高風險特點，除極少數(shù)不以房地產(chǎn)為主業(yè)的企業(yè)采用投資管理型的模式以外，絕大多數(shù)的房地產(chǎn)企業(yè)都采用操作管理型或者戰(zhàn)略操作型總體設(shè)計思路—案例研究24鵬基南京銀城萬通實業(yè)跨區(qū)域經(jīng)營組織模式管理模式跨區(qū)域/少項目相對放權(quán)的萬通采用項目主導型項目運作模式，項目經(jīng)理權(quán)力較大，存在著較大的項目執(zhí)行風險，一旦項目經(jīng)理的能力不足，將很可能導致項目的失敗總經(jīng)理各副總?cè)f通組織結(jié)構(gòu)示意圖項目管理模式項目主導型項目管理模式總部的經(jīng)營部負責項目前期的策劃工作，當項目決策后公司任命項目經(jīng)理組建項目公司，項目經(jīng)理作為項目與公司之間的接口，全權(quán)負責項目管理工作實施條件項目決策期公司必須全面把握客戶的需求和為產(chǎn)品的特性對項目經(jīng)理的要求很高，既要能夠把握客戶需求又要能夠領(lǐng)導項目公司實現(xiàn)產(chǎn)品的要求總部職能部門項目經(jīng)理項目公司開發(fā)部技術(shù)部市場部工程管理部實施風險雖然這種項目管理模式，能夠適應(yīng)不斷變化的環(huán)境，及時決策，但項目執(zhí)行的風險很高，一旦項目經(jīng)理的能力不足，將很可能導致項目的失敗未來發(fā)展方向萬通未來的項目管理模式將是矩陣式管理模式。總體設(shè)計思路—案例研究25相對放權(quán)的萬通采用項目主導型項目運作模式，項目經(jīng)理權(quán)力較大，作為業(yè)內(nèi)管理基礎(chǔ)相對較好的萬科，全國總部對區(qū)域總部采用的是界于戰(zhàn)略管理與操作管理之間的模式，總部職能部門仍然對其關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行比較集權(quán)的管理控制總經(jīng)理各副總?cè)f科全國總部職能部門北京公司上海公司天津公司其它區(qū)域公司項目執(zhí)行項目投資決策人事融資總部區(qū)域公司戰(zhàn)略采購總體設(shè)計思路—案例研究26作為業(yè)內(nèi)管理基礎(chǔ)相對較好的萬科，全國總部對區(qū)域總部采用的是界……項目拓展部設(shè)計部市場部工程管理部成本部銷售部萬科區(qū)域性公司的項目組織方式－，以北京為例項目一項目二從區(qū)域公司對項目部（公司）的管控模式上看，完全屬于操作控制，為了最大可能控制風險，項目部項目公司權(quán)力更小。客服部這樣的模式建立在萬科可以復制的產(chǎn)品戰(zhàn)略、一致的規(guī)劃設(shè)計、規(guī)范的流程、多年的人力資源的積累和較強的企業(yè)文化等基礎(chǔ)之上?？傮w設(shè)計思路—案例研究27……項設(shè)市工成銷萬科區(qū)域性公司的項目組織方式－，以北京為例項工程技術(shù)部總經(jīng)理招標采購部計劃部設(shè)計研究部董事長市場部財務(wù)部行政部人力資源部副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理造價部項目A項目B項目C物業(yè)公司萬安公司雅室公司客服中心會計部副總經(jīng)理財務(wù)總監(jiān)總經(jīng)辦南京銀城地產(chǎn)采用類似萬科完全的矩陣式運作總體設(shè)計思路—案例研究背景：目前同時七個項目開工，以住宅為主，涉足酒店和寫字樓，地域未跨出南京市；特殊背景，合作項目全權(quán)委托管理；企業(yè)文化較好，員工流動性小28工程技術(shù)部總經(jīng)理招標采購部計劃部設(shè)計研究部董事長市場部財務(wù)部項目公司開發(fā)設(shè)計工程銷售類型職能管理型矩陣式管理型根據(jù)對項目的授權(quán)程度，房地產(chǎn)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)大約有以下三類開發(fā)設(shè)計工程銷售職責分工開發(fā)設(shè)計工程銷售項目部項目部只負責施工現(xiàn)場管理部門項目部成為項目執(zhí)行的負責主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體優(yōu)點對項目環(huán)境的反應(yīng)較慢；需要高層協(xié)調(diào)工作多，容易形成決策堆積員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓實施條件項目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營客戶定位專一，項目實施環(huán)境不確定性低公司高層介入項目協(xié)調(diào)工作項目數(shù)量較多，需要人才共享，不適用于全國經(jīng)營客戶較穩(wěn)定，但不確定性較高的項目環(huán)境公司有專業(yè)技能提升要求項目管理型項目公司或項目部開發(fā)設(shè)計工程銷售項目公司成為開發(fā)工作的全權(quán)負責主體項目執(zhí)行風險較大；不利于公司職能知識積累和專業(yè)化發(fā)展跨多個地域經(jīng)營或客戶需求變化多項目管理前期的客戶定位非常準確更強調(diào)項目產(chǎn)品對客戶需求滿足程度項目部缺點職能部門內(nèi)部實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟對項目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實現(xiàn)項目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升對項目環(huán)境反應(yīng)靈敏，清晰的產(chǎn)品責任，容易達到客戶的滿意總體設(shè)計思路—組織結(jié)構(gòu)研究29項目公司開發(fā)設(shè)計工程銷售類型職能管理型矩陣式管理型根據(jù)對項項目數(shù)量項目類型現(xiàn)有的人才資源項目和總部的距離現(xiàn)有的管控模式西安高科地產(chǎn)管控模式

就西安高新地產(chǎn)的管控模式而言，具體思考如下因素該項目在企業(yè)整體項目布局中的地位；各項目的產(chǎn)品功能差異化項目多寡會決定管理幅度，一種結(jié)構(gòu)下所能夠承受的管理幅度是有限的。地理距離較近決定組織上適當?shù)募瘷?quán)，比如營銷策劃、采購。西安高新地產(chǎn)的房地產(chǎn)經(jīng)營人才缺乏；人才之間可能存在的文化沖突現(xiàn)有模式一定程度表現(xiàn)了管理層的領(lǐng)導風格，新模式應(yīng)當適應(yīng)這種風格。城市運營商戰(zhàn)略該戰(zhàn)略決定了有限多元的格局，各項目之間存在技術(shù)差異。總體設(shè)計思路—影響因素分析30項目數(shù)量項目類型現(xiàn)有的人才資源項目和總部的距離現(xiàn)有的管控模式根據(jù)現(xiàn)在和未來公司發(fā)展趨勢，西安高新地產(chǎn)會存在三種項目形式項目子公司（通瑞和師科公司）本地小型項目本地大型項目123產(chǎn)生原因目前采用的管控方式管控性質(zhì)跟其它單位資本合作產(chǎn)生項目公司公司擁有的小型地塊，在七萬平方米以下公司擁有的大型地塊，在七萬平方米以上營銷策劃，規(guī)劃設(shè)計，成本，招投標都由項目公司完成，高新地產(chǎn)只對方案設(shè)計成果進行評審。項目部相當于公司的工程部，只負責工程施工的管理。尚無操作管理型

職能制下面的操作型矩陣制運作總體設(shè)計思路—項目形式分析31根據(jù)現(xiàn)在和未來公司發(fā)展趨勢，西安高新地產(chǎn)會存在三種項目形式項根據(jù)前面的綜合分析，結(jié)合公司的發(fā)展戰(zhàn)略和目前公司的資源狀況，我們認為西安高新地產(chǎn)近期應(yīng)該對三種項目形式均采用操作管理型管控模式財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型公司與下屬分公司的關(guān)系發(fā)展目標管理手段應(yīng)用方式分權(quán)集權(quán)以財務(wù)指標進行管理和考核，總部無業(yè)務(wù)管理部門以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核，總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行管理投資回報通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價值最大化公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育各分子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長對行業(yè)成功因素集中控制與管理財務(wù)控制法律企業(yè)并購財務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源財務(wù)控制戰(zhàn)略營銷/銷售網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)新業(yè)務(wù)開發(fā)人力資源多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運作相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運作，但有地域局限性總體設(shè)計思路—管控模式選擇32根據(jù)前面的綜合分析，結(jié)合公司的發(fā)展戰(zhàn)略和目前公司的資源狀況，西安高新地產(chǎn)項目開發(fā)的狀況組織模式項目數(shù)量地域跨度能力積累要求產(chǎn)品多樣性職能制少本地無要求無要求矩陣制多不適宜跨地域培養(yǎng)企業(yè)的各項綜合能力相對單一項目制多無要求培養(yǎng)全面型人才產(chǎn)品多樣化西安高新地產(chǎn)現(xiàn)狀與要求短期少集中在本地區(qū)域需要積累企業(yè)的各項綜合能力相對單一中長期多主要集中在本地區(qū)域企業(yè)的各項綜合能力相對單一總體設(shè)計思路—管控模式選擇33西安高新地產(chǎn)項目開發(fā)的狀況組織模式項目數(shù)量地域跨度能力積累要在總的操作性管控模式的前提下，我們認為應(yīng)該根據(jù)三種項目形式的特點采用有差異的組織模式項目子公司（通瑞和師科公司）本地小型項目本地大型項目部123項目子公司內(nèi)部實行職能制，總部對項目公司關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行管理本地小型項目在項目管理部內(nèi)成立項目組，總部對本地小型項目實行職能型管理，項目組只是一個施工組織本地大型項目成立項目部，總部和項目部關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行管理，以矩陣制運作總體設(shè)計思路—管控模式選擇34在總的操作性管控模式的前提下，我們認為應(yīng)該根據(jù)三種項目形式的招投標/成本/采購行業(yè)／市場研究投資決策項目策劃提出設(shè)計需求施工組織進度/質(zhì)安市場營銷銷售設(shè)計過程管理資金支持物業(yè)管理項目子公司總部決策階段設(shè)計階段施工階段銷售階段負責行業(yè)/市場研究/土地資源尋找與獲取可行性研究組織項目總體預(yù)算管理投資決策采購方式?jīng)Q策實施戰(zhàn)略采購、招標采購工程、成本環(huán)節(jié)的監(jiān)督營銷方案決策（廣告、價格、銷售進度等）客戶服務(wù)參與策劃、定位／設(shè)計施工圖設(shè)計管理一般變更計劃與財務(wù)管理人力資源管理后勤服務(wù)管理流程計劃管理（總進度控制等）項目公司中層以上人員人事任免財務(wù)管理項目策劃的組織與決策方案設(shè)計及之前規(guī)劃設(shè)計管理目標成本設(shè)定與控制重大設(shè)計變更審批施工組織授權(quán)范圍內(nèi)部分材料的直接采購進度/質(zhì)安管理過程成本控制實施營銷方案組織銷售，完成銷售任務(wù)（可委托總部銷售部門完成此項工作）具體項目進度計劃項目公司內(nèi)部人員招聘、薪資核算預(yù)算內(nèi)財務(wù)收支管理總體管控原則—關(guān)鍵權(quán)責分配（項目子公司）按項目子公司治理結(jié)構(gòu)和章程要求批準項目總體預(yù)算按項目子公司治理結(jié)構(gòu)和章程要求批準投資決策35招投標/成本/采購行業(yè)／市場研究投資決策項目策劃提出設(shè)計需求招投標/成本/采購行業(yè)／市場研究投資決策項目策劃提出設(shè)計需求施工組織進度/質(zhì)安市場營銷銷售設(shè)計過程管理資金支持物業(yè)管理本地大型項目部總部決策階段設(shè)計階段施工階段銷售階段任命項目負責人和項目公司總經(jīng)理負責行業(yè)/市場研究/土地資源尋找與獲取可行性研究組織項目總體預(yù)算管理投資決策采購方式?jīng)Q策實施戰(zhàn)略采購、招標采購工程、成本環(huán)節(jié)的監(jiān)督營銷方案決策（廣告、價格、銷售進度等）實施營銷方案組織銷售，完成銷售任務(wù)客戶服務(wù)參與策劃、定位／設(shè)計施工圖設(shè)計管理一般變更計劃與財務(wù)管理人力資源管理后勤服務(wù)管理流程計劃管理（總進度控制等）項目公司人事管理財務(wù)管理項目策劃的組織與決策方案設(shè)計及之前規(guī)劃設(shè)計管理目標成本設(shè)定與控制重大設(shè)計變更審批施工組織授權(quán)范圍內(nèi)部分材料的直接采購進度/質(zhì)安管理過程成本控制具體項目進度計劃總體管控原則—關(guān)鍵權(quán)責分配（本地大型項目部）36招投標/成本/采購行業(yè)／市場研究投資決策項目策劃提出設(shè)計需求項目規(guī)劃關(guān)鍵采購資金與計劃人力資源營銷策劃通過對項目規(guī)劃和開發(fā)的集中控制，使項目不偏離公司的整體定位方向，由于規(guī)劃集中控制，能進一步加強總部的規(guī)劃能力，降低項目投資風險控制關(guān)鍵的流程點：通過對關(guān)鍵采購、項目開發(fā)的審批和考核減少項目開發(fā)的“拍腦袋工程”總部把握對重大合約、方案的評審權(quán)限根據(jù)項目總預(yù)算和總部年度預(yù)算大綱確定年度資金計劃和經(jīng)營計劃，各項目子公司建立項目總預(yù)算、年度計劃預(yù)算，對年度計劃預(yù)算的制定和實施過程進行控制通過內(nèi)部審計隊伍或外聘獨立審計師對項目、決算、離任、權(quán)限執(zhí)行情況等進行審計，減少風險的發(fā)生總部擁有對項目子公司關(guān)鍵人員（項目經(jīng)理、中層經(jīng)理、項目財務(wù)人員等）的選聘和輪換的權(quán)力通過年初制定業(yè)績合同，確定薪酬激勵方案來激勵項目管理人員降低成本、加強對項目風險的管控總部與項目子公司共同進行營銷策劃，提升總部營銷策劃能力，規(guī)避營銷策略風險（定價、定位、宣傳方式、合同承諾……)總體管控原則—主要管控手段（本地大型項目部和項目公司）通過下列五個關(guān)鍵控制手段的實現(xiàn)對本地大型項目部和項目子公司的有效管控、防范風險37項目規(guī)劃關(guān)鍵采購資金與計劃人力資源營銷策劃通過對項目規(guī)劃和開招投標/成本/采購行業(yè)／市場研究投資決策項目策劃提出設(shè)計需求施工組織進度/質(zhì)安市場營銷銷售設(shè)計過程管理資金支持物業(yè)管理本地小型項目部總部決策階段設(shè)計階段施工階段銷售階段任命項目負責人負責行業(yè)/市場研究/土地資源尋找與獲取可行性研究組織項目總體預(yù)算管理投資決策采購方式?jīng)Q策實施戰(zhàn)略采購、招標采購工程、成本環(huán)節(jié)的監(jiān)督營銷方案決策（廣告、價格、銷售進度等）實施營銷方案組織銷售，完成銷售任務(wù)客戶服務(wù)計劃與財務(wù)管理人力資源管理后勤服務(wù)管理流程計劃管理（總進度控制等）項目公司人事管理財務(wù)管理項目策劃的組織與決策方案設(shè)計及之前規(guī)劃設(shè)計管理目標成本設(shè)定與控制重大設(shè)計變更審批施工組織進度/質(zhì)安管理過程成本控制具體項目進度計劃總體管控原則—關(guān)鍵權(quán)責分配（本地小型項目部）參與擴初設(shè)計、施工圖設(shè)計的評審過程38招投標/成本/采購行業(yè)／市場研究投資決策項目策劃提出設(shè)計需求對本地小型項目部，置采用不完全的項目經(jīng)理負責制，其關(guān)鍵環(huán)節(jié)均由職能部門把握，經(jīng)營責任可由高層經(jīng)理兼管項目規(guī)劃采購/技術(shù)方案審批資金與計劃人力資源營銷策劃項目策劃部負責除極少數(shù)零星采購由項目部在成本不授權(quán)下采購外，基本上由成本管理負責完成采購工作在授權(quán)范圍內(nèi)行駛變更、簽證等審批權(quán)限。原則上成本部門負責資金等的統(tǒng)一安排。在公司總體計劃安排負責施工進度的管理，并負責相關(guān)項目計劃的協(xié)調(diào)只擁有對項目組內(nèi)部人員的考核權(quán)考核、薪酬、人員調(diào)配等由職能部門管理參與營銷策劃方案的評審（定價、定位、宣傳方式、合同承諾……)總體管控原則—主要管控手段（本地小項目部）39對本地小型項目部，置采用不完全的項目經(jīng)理負責制，其關(guān)鍵環(huán)節(jié)均基于相應(yīng)的職責和權(quán)利，每個項目的各項指標應(yīng)有明確的責任人，考核指標直接與這些部門緊緊相關(guān)項目總利潤工程進度質(zhì)量安全成本控制售后服務(wù)投訴項目策劃部總經(jīng)理與直接副總項目管理部銷售分公司成本管理部直接責任連帶責任（投訴分責任處理）項目子公司總體管控原則—績效管理框架本地小型項目部本地大型項目項目部（按責任成本系統(tǒng)處理）40基于相應(yīng)的職責和權(quán)利，每個項目的各項指標應(yīng)有明確的責任人，考同時根據(jù)不同的責任賦予相應(yīng)的考核權(quán)總體管控原則—績效管理框架部門責任對相關(guān)部門的考核權(quán)項目公司項目總體進度、質(zhì)量和建安成本相關(guān)職能部門與項目相關(guān)工作內(nèi)容的考核，例：對招標采購部材料進度和質(zhì)量的考核，對設(shè)計部門圖紙交付進度質(zhì)量的考核成本部總體成本責任對所有成本責任部門的成本考核41同時根據(jù)不同的責任賦予相應(yīng)的考核權(quán)總體管控原則—績效管理框架報告框架項目進展綜述

內(nèi)部管理診斷組織與管控模式初步設(shè)計組織與管控模式設(shè)計概要組織與管控模式設(shè)計思路職能設(shè)計與職能管控要求部門職能描述和崗位設(shè)計關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程設(shè)計下一步行動計劃42報告框架項目進展綜述42組織結(jié)構(gòu)調(diào)整以支持公司階段性發(fā)展戰(zhàn)略、提高資源的獲取能力和資源配置高效率、合理性，能夠適合公司的快速發(fā)展；組織結(jié)構(gòu)調(diào)整必須考慮到現(xiàn)階段公司的實際情況、項目的需求，逐步推進，部門配備不要求完善，但需要適合公司目前的規(guī)模和運作方式；組織結(jié)構(gòu)調(diào)整符合公司的發(fā)展趨勢，為其發(fā)展和完善打下基礎(chǔ)；充分考慮風險與效率的平衡公司對項目公司采用操作管理型管理模式；建立總部管理資源平臺，解決項目公司的部門缺失、專業(yè)人才不足問題；通過部門之間的流程制約，加強監(jiān)控與降低風險適當精簡機構(gòu)，減少管理層級，同時充分考慮未來大規(guī)模發(fā)展時的可擴充性。優(yōu)化公司的業(yè)務(wù)流程，提高工作效率。調(diào)整原則調(diào)整思路本階段的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的主要思路職能設(shè)計43組織結(jié)構(gòu)調(diào)整以支持公司階段性發(fā)展戰(zhàn)略、提高資源的獲取能力和資職能設(shè)計—組織機構(gòu)現(xiàn)有組織機構(gòu)基本合理，但部門職能和流程需做調(diào)整總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理財務(wù)總監(jiān)總經(jīng)理助理總經(jīng)理助理總經(jīng)理辦公室銷售分公司水晶島酒店項目管理部通瑞公司財務(wù)部成本管理部物業(yè)分公司企業(yè)管理部項目策劃部師科公司規(guī)劃設(shè)計委員會預(yù)算和成本管理委員會小型項目部小型項目部小型項目部小型項目部大型項目部大型項目部44職能設(shè)計—組織機構(gòu)現(xiàn)有組織機構(gòu)基本合理，但部門職能和流程需做職能的調(diào)整主要在產(chǎn)品定位與營銷策劃、成本管理、工程技術(shù)管理、客服以及招標采購職能的調(diào)整，建議改合同預(yù)算部為成本管理部組織設(shè)計-主要變革點產(chǎn)品定位和營銷策劃項目策劃部負責產(chǎn)品定位策劃，但實際上目前的人員狀況無法履行相應(yīng)職能銷售公司負責營銷策劃項目公司產(chǎn)品定位等職能獨立成本管理項目策劃部負責目標成本制定合同預(yù)算部負責預(yù)算管理缺乏全成本管理職能工程技術(shù)管理目前項目管理部負責小型項目部的工程技術(shù)管理，項目公司相對獨立缺乏工程層面的工程技術(shù)管理職能，包括重大技術(shù)問題的決策、工程質(zhì)量的檢查監(jiān)督、公司層面工程技術(shù)規(guī)范的統(tǒng)一管理部門原有職能現(xiàn)狀把銷售公司的營銷策劃職能集中到項目策劃部，同時項目公司的產(chǎn)品定位等職能也集中到項目策劃部，以加強總部策劃的職能，長遠建議將設(shè)計管理職能單獨列出，成立設(shè)計部或設(shè)計中心把項目策劃部的目標成本管理、前期成本測算等職能集中到合同預(yù)算部，同時將合同預(yù)算部改為成本管理部，賦予其全成本的管理職能，負責目標成本管理、責任成本機制建立、動態(tài)成本管理和成本后評估等全過程成本管理職能，同時負責招投標管理。項目管理部未來除了管理本地小型項目部以外，同時還是公司的工程技術(shù)管理中心，負責對項目公司、項目部的工程技術(shù)支持和重大技術(shù)問題的決策、工程質(zhì)量的檢查監(jiān)督、公司層面工程技術(shù)規(guī)范。調(diào)整后職能變更45職能的調(diào)整主要在產(chǎn)品定位與營銷策劃、成本管理、工程技術(shù)管理、職能的調(diào)整主要在產(chǎn)品定位與營銷策劃、成本管理、工程技術(shù)管理、客服以及招標采購職能的調(diào)整（續(xù)）組織設(shè)計-主要變革點招標采購目前項目公司的招標采購由項目公司完成，總部合同預(yù)算部進行事后監(jiān)督，小型項目部的招標采購由合同預(yù)算部完成客戶服務(wù)管理物業(yè)和銷售公司負責客戶投訴的接收和處理項目管理部負責工程質(zhì)量的判定和維修企管部負責公司的客戶服務(wù)質(zhì)量監(jiān)督戰(zhàn)略規(guī)劃總經(jīng)理辦公室負責戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)策劃原有職能現(xiàn)狀成本管理部負責招標采購，項目公司按照權(quán)限分配，在權(quán)限內(nèi)進行采購成本管理部負責全公司的招標采購管理。項目管理部負責在建期間客戶投訴處理，銷售公司負責銷售期間客戶投訴處理，物業(yè)公司負責入伙后客戶投訴處理，未來建議成立客戶服務(wù)部。建議企管部不介入具體的業(yè)務(wù)運作，以績效考核的手段加強管理將戰(zhàn)略規(guī)劃職能并入企業(yè)管理部調(diào)整后職能變更46職能的調(diào)整主要在產(chǎn)品定位與營銷策劃、成本管理、工程技術(shù)管理、本報告所述職能為關(guān)鍵職能，詳細的部門職能請參閱部門職能與崗位設(shè)置部門核心職能（1）項目策劃部銷售分公司成本管理部項目管理部銷售管理投資策劃項目策劃業(yè)務(wù)流程建筑設(shè)計施工管理招標采購1.項目拓展1.1行業(yè)及市場研究1.2項目拓展及可行性研究1.3土地獲取的報批報建2.產(chǎn)品定位2.1負責前期市調(diào)和產(chǎn)品定位2.2負責規(guī)劃設(shè)計和方案設(shè)計3.營銷策劃4.設(shè)計管理4.1前期設(shè)計管理4.2擴初設(shè)計管理4.3參與施工圖設(shè)計評審4.4景觀及樣板房設(shè)計管理4.5設(shè)計變更管理5.設(shè)計階段的報批報建6.籌建項目公司建立和完善公司成本管理體系負責目標成本體系的建立以及各階段目標成本的測算建立責任成本管理體系負責建立動態(tài)成本管理體系并進行監(jiān)控項目結(jié)算管理招標、議標和直接委托管理合同管理材料采購監(jiān)控工程技術(shù)管理項目公司進度、質(zhì)量、安全文明的監(jiān)控小型項目部現(xiàn)場技術(shù)管理、進度、質(zhì)量和安全文明管理等的現(xiàn)場管理文件資料管理供應(yīng)商管理材料及設(shè)備采購施工過程的報批報建客戶服務(wù)管理參與產(chǎn)品定位參與營銷策劃售前管理銷售過程管理樣板房管理產(chǎn)權(quán)辦理廣告管理商業(yè)經(jīng)營47本報告所述職能為關(guān)鍵職能，詳細的部門職能請參閱部門職能與崗位本報告所述職能為關(guān)鍵職能，詳細的部門職能請參閱部門職能與崗位設(shè)置部門核心職能（2）總經(jīng)理辦公室財務(wù)部企業(yè)管理部財務(wù)管理支持業(yè)務(wù)流程人力資源管理行政后勤管理信息化管理行政后勤支持人力資源管理檔案管理資產(chǎn)管理IT信息管理資金管理公司預(yù)算財務(wù)核算費用管理稅務(wù)管理財務(wù)分析與公司決策支持融資管理項目公司財務(wù)管理運營管理計劃管理部門績效管理法律事務(wù)管理企業(yè)審計管理戰(zhàn)略管理48本報告所述職能為關(guān)鍵職能，詳細的部門職能請參閱部門職能與崗位職能管控要求計劃目標管理財務(wù)管理人員管理監(jiān)控管理項目策劃設(shè)計管理招標采購成本管理工程管理營銷管理客戶服務(wù)業(yè)務(wù)職能調(diào)研與開發(fā)部門/職能銷售部門/職能采購部門/職能建設(shè)部門/職能財經(jīng)部門/職能服務(wù)部門/職能部門/職能目標

部門/職能目標部門/職能目標部門/職能目標部門/職能目標部門/職能目標業(yè)務(wù)流程客戶需求行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為ActionActionActionAction行為Action行為ActionActionActionActionActionAction行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為采購流程銷售與服務(wù)流程產(chǎn)品策劃流程工程建設(shè)流程縱向?qū)ｍ椆芸嘏c橫向關(guān)鍵流程構(gòu)成了管理體系的骨架49職能管控要求計劃目標管理財務(wù)管理人員管理監(jiān)控管理項目設(shè)計招標計劃與目標管控體系公司中短期戰(zhàn)略規(guī)劃/年度總目標項目開發(fā)進度控制計劃

部門月度工作計劃《項目開發(fā)進度控制計劃》應(yīng)對本項目相關(guān)的設(shè)計、工程、報建、采購、成本、銷售、客服七個專業(yè)部門工作作出協(xié)同安排。結(jié)合年度工作目標和項目開發(fā)進度控制計劃及其他要求設(shè)定本部門的月度工作計劃部門年度工作目標各項目前期工作計劃各項目開發(fā)工作指導書各項目目標成本指導書公司年度費用預(yù)算指導項目營銷費用控制計劃總部總部企管部、各職能部門項目公司總部職能部門項目公司部門成本管理體系工程管理體系前期業(yè)務(wù)管理體系50計劃與目標管控體系公司中短期戰(zhàn)略規(guī)劃/年度總目標項目開發(fā)進度總部負責公司一、二級計劃的制定企管部負責公司綜合計劃的管理以及計劃的考核總部職能部門通過二級計劃形成對項目公司以及職能部門的監(jiān)控二級計劃將逐級分解到各項目以及各職能部門項目公司總經(jīng)理或大型項目部經(jīng)理負責項目開發(fā)進度的制訂以及項目過程中的協(xié)調(diào)。小型項目部負責在企管部的目標計劃下制訂工程進度計劃項目公司對項目開發(fā)進度計劃負最終責任，同時擁有對職能部門相關(guān)項目計劃完成情況的考核權(quán)當項目計劃延遲時，項目公司和相關(guān)責任部門負同等責任總部職能部門項目公司/項目部51總部負責公司一、二級計劃的制定項目公司總經(jīng)理或大型項目部經(jīng)理財務(wù)管理管控體系財務(wù)管理職能財務(wù)管理各職能具備的職責總部統(tǒng)一管控財務(wù)審計稅務(wù)投資預(yù)算宏觀經(jīng)濟預(yù)測金融市場預(yù)測資金供需預(yù)測資金計劃資金調(diào)度總體預(yù)算項目收支預(yù)算其他投資預(yù)算利潤預(yù)算費用預(yù)算調(diào)查投資環(huán)境審閱投資報告分析投資效益投資事項處理參與投資意見匯總報表計帳職能對帳職能財務(wù)分析資產(chǎn)管理稅法分析掌握交稅納稅稅務(wù)效益分析稅務(wù)事務(wù)處理…...內(nèi)部控制制度審計預(yù)算審計項目審計會計審計稅務(wù)審計經(jīng)濟責任審計利潤計劃成本核算資金預(yù)算其他業(yè)務(wù)收支預(yù)算預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督及考核…...財務(wù)檔案保管合同審計資產(chǎn)審計決算會計…...成本管理總部統(tǒng)一管控總部/項目公司分級管理總部投資部門管控總部/項目公司分級管理總部統(tǒng)一管控52財務(wù)管理管控體系財務(wù)管理職能財務(wù)管理管控體系總體財務(wù)管控原則原則上總部對項目公司財務(wù)實行集中與統(tǒng)一管理項目部不設(shè)財務(wù)人員人員委派原則項目公司財務(wù)人員由總部直接委派，列為總部財務(wù)部門的編制人員項目公司的財務(wù)機構(gòu)作為總部財務(wù)部門的派出機構(gòu)，負責項目公司的財務(wù)管理工作，參與項目公司的經(jīng)營決策嚴格執(zhí)行總部財務(wù)制度，并接受總部的考評

資金集中管理原則總部對下屬公司的資金進行集中管理，下屬公司需要大筆資金時，需要通過總部的審批之后由總部統(tǒng)一調(diào)撥嚴格預(yù)算的原則嚴格執(zhí)行預(yù)算和預(yù)算考核制度53財務(wù)管理管控體系總體財務(wù)管控原則53人事管理管控體系人事管理人力資源規(guī)劃員工招聘與任用員工考核與評價薪酬與激勵項目公司人力資源的規(guī)劃、內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置、人員編制最終由總部審定批準項目公司有建議權(quán)項目公司中層以上人員的招聘、任用由總部審定批準，項目公司有建議權(quán)中層以下人員由項目公司決定關(guān)鍵崗位如財務(wù)等由總部直接指派項目公司領(lǐng)導班子由總部負責考核中層及以下人員由項目公司總經(jīng)理負責考核總部派駐人員除財務(wù)人員由總部考核外，其余人員根據(jù)工作內(nèi)容由項目公司和總部共同考核項目公司內(nèi)部薪酬制度與方案由總部審定批準備注：項目部的人力資源管理由公司負責54人事管理管控體系人事管理人力資源規(guī)劃員工招聘與任用員工考核與監(jiān)控管理管控體系監(jiān)控管理人員審計運營監(jiān)控財務(wù)監(jiān)控其他手段項目公司定期接受總部的審計監(jiān)察

總部企管部負責對項目公司運營狀況進行監(jiān)控，包括各項關(guān)鍵業(yè)績指標和運營計劃的達成情況總部通過指派財務(wù)人員、統(tǒng)一資金管理對項目公司財務(wù)進行集權(quán)管理在必要的時候或不定期的派人參與由項目公司組織的重要招投標活動、重要方案的評審一些關(guān)鍵崗位通過總部人員兼職的手段加強監(jiān)管備注：項目部作為總部直接管理的部門而存在.55監(jiān)控管理管控體系監(jiān)控管理人員審計運營監(jiān)控財務(wù)監(jiān)控其他手段項目項目研究與拓展管控體系基本管控原則以成立項目公司（獲取土地）為基本的節(jié)點進行權(quán)責劃分前期決策將依賴于各部門協(xié)作，并以此逐步形成專業(yè)能力，尤其是成本、開發(fā)以及銷售物業(yè)等部門的提前參與項目部不負責和參與此類工作,但項目確定以后才組建項目部基礎(chǔ)研究預(yù)可研可行性研究目標成本管理流程產(chǎn)品定位流程概念設(shè)計流程56項目研究與拓展管控體系基本管控原則基礎(chǔ)研究預(yù)可研可行性研究目項目策劃管控體系項目策劃市場調(diào)查研究規(guī)劃設(shè)計研究項目策劃方案制定項目策劃方安評審消費結(jié)構(gòu)調(diào)查消費群研究當?shù)靥攸c研究戶型、景觀等設(shè)計研究根據(jù)市場研究及規(guī)劃設(shè)計思路，初步制項目策劃方案，并對項目未來營銷主體思路有初步的把握，制定《項目策劃方案》可行性分析經(jīng)濟效益分析本地化研討項目進程安排項目策劃方案競爭對手研究《市場研究報告》設(shè)計主體思路當?shù)胤績r研究基本管控原則項目策劃從單一部門向多部門協(xié)作的原則，通過項目小組的形式讓多部門及時參與項目公司成立后，項目公司及早參與項目策劃重要的權(quán)責劃分:項目策劃部將作為統(tǒng)一的項目策劃\營銷策劃\產(chǎn)品定位的執(zhí)行部門和項目公司共同完成項目策劃的任務(wù)57項目策劃管控體系項目策劃市場調(diào)查研究規(guī)劃設(shè)計研究項目策劃方案設(shè)計管理管控體系

土地獲取可行性研究

方案設(shè)計施工圖設(shè)計工程施工配合服務(wù)12345

規(guī)劃實施方案地塊初步規(guī)劃建議施工圖設(shè)計變更顧客變更景觀裝飾設(shè)計總部策劃部為主項目管理部參與評審項目公司/項目管理部為主,策劃部協(xié)助項目公司為主重大變更公司總部決策管控總則：方案設(shè)計和重大方案總部管控，施工圖和執(zhí)行層面由項目公司完成58設(shè)計管理管控體系土地獲取方案設(shè)計施工圖設(shè)計工程管控總原則項目公司和大型項目部工程管理相對獨立，同時接受總部的監(jiān)督檢查小型項目部只是施工管理部門,由項目管理部直接管理按權(quán)責分層分級的原則，分別對采購事務(wù)、重大技術(shù)方案審批、成本變更審批負責工程管理控制體系59工程管控總原則工程管理控制體系59工程管理工程進度管理項目公司和大型項目部項目經(jīng)理遵循協(xié)同安排的原則，本項目相關(guān)的設(shè)計、工程、報建、采購、成本、銷售、客服七個專業(yè)部門工作進度和項目整體進度的協(xié)調(diào)，并對項目總體節(jié)點計劃的完成負責項目管理部小型項目部對工程施工進度的完成負責總部項目管理部定期對各項目進度質(zhì)量安全檢查工程成本管理成本管理遵循事先預(yù)防、嚴格控制的原則項目公司（部）和總部成本部依照權(quán)責劃分進行成本管理重點關(guān)注采購限價、變更與簽證管理等環(huán)節(jié)變更和簽證遵循先進行成本核算再變更，先確認再施工的原則工程質(zhì)量管理項目公司和項目部是項目質(zhì)量的第一責任部門，對項目質(zhì)量負責總部項目管理部對項目定期檢查質(zhì)量管理遵循預(yù)防為主、加強過程監(jiān)控的原則，強化事前方案審批、事中定期巡檢、嚴格工序樣板驗收、隱蔽工程驗收。60工程管理工程進度管理60招標采購管控體系招標采購管理體系采購方式選擇采購計劃體系采購權(quán)限管控要點基本原則：確保在有效控制下的高效率強化采購策劃，事前確定好各種材料設(shè)備的采購方式，根據(jù)權(quán)限形成分層分級采購體系原則上能形成規(guī)模效益的和高風險的招標與采購由總部進行，需要及時進行反應(yīng)和權(quán)限內(nèi)的在項目公司采購計劃與后續(xù)的材料驗收、進度報量對應(yīng)，形成一個閉環(huán)體系項目管理部、項目公司和成本部形成相互制約采購策劃采購實施采購作業(yè)合同與供方管理戰(zhàn)略采購招標采購直接及零星采購采購作業(yè)計劃采購驗收認質(zhì)限價系統(tǒng)合同管理供方資質(zhì)預(yù)審供方業(yè)績評價總部重大招標和采購總體采購計劃供方資質(zhì)預(yù)審合約管理項目公司授權(quán)下的采購采購驗收供方業(yè)績評價管控要點61招標采購管控體系招標采購管理體系采購方式選擇管控要點基本原則招標采購管控體系

采購策劃事前確定好各種材料設(shè)備的采購方式，根據(jù)權(quán)限形成分層分級采購體系（戰(zhàn)略采購、招標采購、直接采購以及項目公司采購），以確保在有效控制下的高效率，總部保留對采購方式的決策權(quán)和重要材料設(shè)備的采購權(quán)采購作業(yè)計劃納入到項目計劃體系中采購計劃與后續(xù)的材料驗收、進度報量對應(yīng)，形成一個閉環(huán)體系材料選樣與樣品管理材料的選樣關(guān)系到建安成本與建筑質(zhì)量要求建立樣品庫特殊材料需要組織合同交底由供應(yīng)商提交的樣品必須經(jīng)采購部門認可或由采購組織相關(guān)部門認可，方可作為材料驗收標準材料計劃管理材料計劃的準確性由項目公司負責，采購部門對材料的質(zhì)量和進度負責，并納入績效考核體系驗收管理材料驗收嚴格按材料計劃、驗收標準和樣品執(zhí)行，必須堅持未經(jīng)檢驗和認質(zhì)認價的材料不得使用的原則必要時見證取樣管控要點62招標采購管控體系管控要點62招標采購管控體系不合格品處理不合格材料的降級使用必須經(jīng)過嚴格的審核手續(xù)不合格材料的處理應(yīng)充分考慮對工期的影響因為不合格材料或材料差錯引起的變更方案和替代方案由項目公司負責，重大問題總部工程技術(shù)部負責審核。合同管理嚴格履行合同管理的相關(guān)手續(xù)，出現(xiàn)材料差錯和質(zhì)量問題由采購部門辦理有關(guān)的索賠手續(xù)明確合同履約的跟蹤并作為評價供方的主要依據(jù)通過授權(quán)書方式明確合同審批職責和權(quán)限所有工程合同需要在成本部門備案進度報量與剩余材料管理進度報量是一種事中和事后控制手段，關(guān)鍵在于前期材料計劃的準確性和現(xiàn)場監(jiān)控的有效性剩余材料應(yīng)該嚴格控制，并形成一定的責任制約。管控要點63招標采購管控體系不合格品處理管控要點63成本管理控制體系目標成本體系動態(tài)成本控制體系成本責任與考核體系后評估體系64成本管理控制體系目標成本體系動態(tài)成本控制體系成本責任與考核體成本管理控制體系目標成本體系動態(tài)成本控制體系成本責任與考核體系后評估體系核心是全面預(yù)算管理，即事先管理、過程管理、動態(tài)管理總部成本部是項目總成本控制中心，項目公司是建安成本控制中心建立目標責任成本體系，分解成本責任到部門，嚴格按權(quán)限執(zhí)行成本審批手續(xù)建立動態(tài)成本臺帳系統(tǒng)，實行動態(tài)管理成本管理的管控原則建立目標成本管理流程建立目標成本分解機制建立目標責任制并落實到績效管理體系從變更、簽證等流程中設(shè)定總部和項目公司的權(quán)限分配完整的動態(tài)臺帳系統(tǒng)和及時的信息反饋是實施動態(tài)管理的關(guān)鍵通過后評估體系，不斷積累經(jīng)驗型數(shù)據(jù)，建立自身的成本標準體系實施要點65成本管理控制體系目標成本體系動態(tài)成本控制體系成本責任與考核體營銷與銷售管控體系產(chǎn)品定位營銷策劃售前管理銷售進程管理初步定位建議產(chǎn)品定位

價格策略銷售節(jié)奏推廣策略銷售環(huán)境策劃合作伙伴選擇推廣計劃招商與售樓資料準備人員培訓

銷售事務(wù)辦理銷售節(jié)奏控制銷售信息管理代理機構(gòu)管理管控原則原則上總部負責策劃，項目公司負責執(zhí)行。項目公司和大型項目部是項目營銷推廣和銷售包裝費用的控制中心，項目經(jīng)理承擔直接領(lǐng)導責任；總部財務(wù)部、成本部承擔指導、評估和監(jiān)控職責，項目公司承擔協(xié)助執(zhí)行的職責。小型項目部不負責銷售。項目的市場調(diào)研、營銷策劃與推廣由項目策劃部負責，銷售接待服務(wù)、客戶事務(wù)處理、入伙準備等工作，由項目公司（項目部）負責，總部項目策劃部提供協(xié)助和配合。66營銷與銷售管控體系產(chǎn)品定位營銷策劃售前管理銷售進程管理初步定客戶服務(wù)管理服務(wù)需求管理服務(wù)提供過程服務(wù)質(zhì)量監(jiān)控服務(wù)質(zhì)量改進服務(wù)承諾客戶咨詢客戶投訴主動關(guān)懷銷售事務(wù)售后服務(wù)（維修）投訴處理咨詢服務(wù)主動關(guān)懷（社區(qū)服務(wù)、業(yè)主活動、信息平臺等）服務(wù)質(zhì)量檢查客戶滿意度調(diào)查服務(wù)質(zhì)量統(tǒng)計分析服務(wù)質(zhì)量改進計劃管控原則項目建設(shè)期間客戶服務(wù)由項目公司承擔，移交以后由總部負責總部進行監(jiān)督管理67客戶服務(wù)管理服務(wù)需求管理服務(wù)提供過程服務(wù)質(zhì)量監(jiān)控服務(wù)質(zhì)量改進報告框架項目進展綜述

內(nèi)部管理診斷組織與管控模式初步設(shè)計組織與管控模式設(shè)計概要組織與管控模式設(shè)計思路職能設(shè)計與職能管控要求部門職能描述和崗位設(shè)計關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程設(shè)計下一步行動計劃68報告框架項目進展綜述68西安高新地產(chǎn)部門崗位設(shè)置——總經(jīng)理辦公室主任人力資源兼網(wǎng)絡(luò)、固定資產(chǎn)管理1檔案印信、法律、黨群工會1車輛管理兼接待文秘兼企業(yè)策劃（含實習1人）211現(xiàn)狀主任人力資源管理1檔案印信、法律、黨群工會車輛管理兼接待文秘211網(wǎng)絡(luò)、固定資產(chǎn)管理1改進后（待討論）169西安高新地產(chǎn)部門崗位設(shè)置——總經(jīng)理辦公室主任人力資源兼網(wǎng)絡(luò)、西安高新地產(chǎn)部門崗位設(shè)置——企業(yè)管理部經(jīng)理（企業(yè)管理兼內(nèi)控）合同管理0財務(wù)審計0客戶服務(wù)兼質(zhì)量管理1綜合計劃兼考核1工程審計1資源管理兼投資管理01注：1、（財務(wù)審計）、（資源管理兼投資管理）這兩個崗位由（綜合計劃兼考核）崗位人員兼任。2、（合同管理）崗位由（客戶服務(wù)兼質(zhì)量管理）崗位人員兼任?，F(xiàn)狀經(jīng)理（企業(yè)管理兼內(nèi)控）合同管理1財務(wù)審計1客戶服務(wù)兼質(zhì)量管理1綜合計劃兼考核1工程審計1戰(zhàn)略企劃兼投資管理11改進后（待討論）70西安高新地產(chǎn)部門崗位設(shè)置——企業(yè)管理部經(jīng)理合同管理0財務(wù)審計西安高新地產(chǎn)部門崗位設(shè)置——項目策劃部（1）經(jīng)理產(chǎn)品總監(jiān)1成本投資分析兼限額0項目策劃營銷總監(jiān)0成本總監(jiān)0策劃總監(jiān)（兼）0市場調(diào)研及情報分析營銷策劃、價格策略及招商成本投資分析兼限額規(guī)劃、建筑設(shè)計土建、裝飾裝修及景觀策劃結(jié)構(gòu)、設(shè)備選型電氣智能策劃土地儲備及前期手續(xù)辦理水暖00110101101注：1、營銷總監(jiān)崗位空缺2、營銷策劃、價格策略及招商崗位空缺3、成本總監(jiān)崗位空缺4、成本投資分析兼限額崗位無固定人員5、策劃總監(jiān)崗位為兼職6、項目策劃崗位由規(guī)劃、建筑設(shè)計崗位兼任7、結(jié)構(gòu)/設(shè)備選型崗位空缺8、土地儲備及前期手續(xù)辦理崗位無固定人員現(xiàn)狀71西安高新地產(chǎn)部門崗位設(shè)置——項目策劃部（1）經(jīng)理產(chǎn)品總監(jiān)1成西安高新地產(chǎn)部門崗位設(shè)置——項目策劃部（2）經(jīng)理產(chǎn)品總監(jiān)1營銷總監(jiān)1市場調(diào)研及情報分析產(chǎn)品策劃、價格策略規(guī)劃、建筑設(shè)計土建、裝飾裝修及景觀策劃結(jié)構(gòu)、設(shè)備選型電氣智能策劃土地儲備及前期手續(xù)辦理水暖111111111改進后（1待討論）推廣策劃172西安高新地產(chǎn)部門崗位設(shè)置——項目策劃部（2）經(jīng)理產(chǎn)品總監(jiān)1營西安高新地產(chǎn)部門崗位設(shè)置——項目管理部經(jīng)理現(xiàn)場主任0資料管理兼內(nèi)勤1前期手續(xù)辦理0工程主管2現(xiàn)場工程主管（水晶島）成本主管材料主管1001注：1、前期手續(xù)辦理崗位空缺2、現(xiàn)場主任崗位空缺3、成本主管崗位空缺4、材料主管崗位空缺經(jīng)理資料管理兼內(nèi)勤工程手續(xù)辦理1工程主管n1材料主管11現(xiàn)狀改進后（待討論）工程手續(xù)辦理73西安高新地產(chǎn)部門崗位設(shè)置——項目管理部經(jīng)理現(xiàn)場主任0資料管理西安新地產(chǎn)部門崗位設(shè)置——財務(wù)部經(jīng)理（兼）分子公司外派財務(wù)總監(jiān)/經(jīng)理4副經(jīng)理兼核算會計1綜合會計1副經(jīng)理兼融資管理11融資管理1注：1、經(jīng)理由財務(wù)總監(jiān)兼任現(xiàn)狀經(jīng)理（兼）分子公司外派財務(wù)總監(jiān)/經(jīng)理4副經(jīng)理兼核算會計1綜合會計1副經(jīng)理兼融資管理11融資管理1改進后（待討論）74西安新地產(chǎn)部門崗位設(shè)置——財務(wù)部經(jīng)理（兼）分子公司外派財務(wù)總西安高新地產(chǎn)部門崗位設(shè)置——合同預(yù)算部(成本管理部)經(jīng)理成本主管（設(shè)備/土建各1人）2材料設(shè)備主管1招投標兼合同管理01注：1、招標兼合同管理崗位空缺經(jīng)理設(shè)備成本主管1土建成本主管1招投標兼合同管理11材料設(shè)備主管1現(xiàn)狀改進后（待討論）75西安高新地產(chǎn)部門崗位設(shè)置——合同預(yù)算部(成本管理部)經(jīng)理成本西安高新地產(chǎn)部門崗位設(shè)置——銷售分公司（1）總經(jīng)理綜合計劃部銷售部銷售服務(wù)部營銷推廣部招商部行政總監(jiān)兼經(jīng)理（內(nèi)部管理、行政）資源管理、合同管理經(jīng)理111辦證投訴處理11經(jīng)理主管11副總經(jīng)理售樓員（含行銷人員2人）101注：1、招商部取消現(xiàn)狀76西安高新地產(chǎn)部門崗位設(shè)置——銷售分公司（1）總經(jīng)理綜合計劃部西安高新地產(chǎn)部門崗位設(shè)置——銷售分公司（2）總經(jīng)理綜合計劃部銷售部銷售服務(wù)部行政總監(jiān)兼經(jīng)理（內(nèi)部管理、行政）資源管理、合同管理經(jīng)理111辦證投訴處理11副總經(jīng)理售樓員（含行銷人員2人）n1改進后（待討論）77西安高新地產(chǎn)部門崗位設(shè)置——銷售分公司（2）總經(jīng)理綜合計劃部西安高新地產(chǎn)項目子公司部門設(shè)置（參考）總經(jīng)理綜合部營銷策劃部工程部副總經(jīng)理財務(wù)部成本部78西安高新地產(chǎn)項目子公司部門設(shè)置（參考）總經(jīng)理綜合部營銷策劃部西安高新地產(chǎn)本地大型項目部崗位設(shè)置（參考）經(jīng)理資料員兼內(nèi)勤1現(xiàn)場工程主管成本主管材料主管n11179西安高新地產(chǎn)本地大型項目部崗位設(shè)置（參考）經(jīng)理資料員兼內(nèi)勤1部門職能描述西安高新地產(chǎn)——項目策劃部（1）部門名稱項目策劃部所屬公司西安高新地產(chǎn)部門使命負責組織完成項目的拓展及策劃、設(shè)計工作；房地產(chǎn)產(chǎn)品的基礎(chǔ)研發(fā)，相關(guān)信息的收集工作內(nèi)容：項目策劃部-項目拓展1.行業(yè)及市場研究1.1把握國家宏觀經(jīng)濟政策，進行房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)研究、信息收集，分析和評估宏觀經(jīng)濟和行業(yè)發(fā)展對公司造成的影響，發(fā)現(xiàn)主要發(fā)展機會與主要風險。

1.2分析公司的經(jīng)營現(xiàn)狀，對公司已進入和將要進入的區(qū)域細分市場做出市場狀況的分析。

1.3收集國內(nèi)外同行業(yè)先進企業(yè)資料，總結(jié)先進經(jīng)營理念、管理體制、管理方法，提高內(nèi)部管理水平，為公司提高核心競爭力和管理、技術(shù)創(chuàng)新提供信息。

2.項目拓展及可行性研究2.1提出土地儲備和土地開發(fā)計劃，尋找土地資源。

2.2參與策劃新的樓盤項目，并組織進行項目可行性論證和策劃。

2.3策劃和辦理獲取土地的相關(guān)事務(wù)。

3.土地獲取的報批報建3.1負責辦理《土地使用合同》、《項目合作合同》及《土地證》。

項目策劃部-項目拓展4.前期營銷策劃4.1負責公司項目定位，參與項目規(guī)劃設(shè)計和方案討論。

80部門職能描述西安高新地產(chǎn)——項目策劃部（1）部門名稱項目策劃部門職能描述部門名稱項目策劃部所屬公司西安高新地產(chǎn)部門使命負責組織完成項目的拓展及策劃、設(shè)計工作；房地產(chǎn)產(chǎn)品的基礎(chǔ)研發(fā)，相關(guān)信息的收集工作內(nèi)容：項目策劃部-規(guī)劃設(shè)計5.前期設(shè)計管理5.1項目前期協(xié)助進行可行性研究和市場調(diào)研工作。5.2參與項目策劃、調(diào)查、定位等工作，根據(jù)營銷策劃意見，確定規(guī)劃及建筑設(shè)計、外裝、室內(nèi)、景觀、結(jié)構(gòu)、設(shè)備等設(shè)計原則。5.3為概念設(shè)計和可行性研究提供規(guī)劃控制要點。5.4組織產(chǎn)品策劃方案的評審。5.5負責組織選擇規(guī)劃設(shè)計單位，并組織項目規(guī)劃設(shè)計的評審。5.6協(xié)助進行各項目策劃的前期技術(shù)性工作，包括總體規(guī)劃、單體方案構(gòu)思推敲至最后審定。6.擴初設(shè)計管理6.1參與設(shè)計招投標文件、直接委托合同的談判、審核工作，并協(xié)調(diào)與各設(shè)計單位、公司各部門之間的配合關(guān)系，控制設(shè)計進度與質(zhì)量。6.2作好委托設(shè)計或設(shè)計招標的組織工作、設(shè)計合同確認、設(shè)計費支付及設(shè)計質(zhì)量的把關(guān)工作。6.3負責編制擴初設(shè)計任務(wù)書，向設(shè)計單位提供周邊市政管網(wǎng)等基本條件。6.4負責與設(shè)計單位的溝通聯(lián)系，對設(shè)計單位設(shè)計質(zhì)量、進度、建安成本等的控制。6.5組織包括政府職能部門在內(nèi)的相關(guān)內(nèi)外部的單位對擴初設(shè)計的評審工作。

西安高新地產(chǎn)——項目策劃部（2）81部門職能描述部門名稱項目策劃部所屬公司西安高新地產(chǎn)部門使命負部門職能描述西安高新地產(chǎn)——項目策劃部（3）部門名稱項目策劃部所屬公司西安高新地產(chǎn)部門使命負責組織完成項目的拓展及策劃、設(shè)計工作；房地產(chǎn)產(chǎn)品的基礎(chǔ)研發(fā)，相關(guān)信息的收集工作內(nèi)容：7.0施工圖設(shè)計管理（此處需要討論確認）7.1負責審核施工圖設(shè)計任務(wù)書，提出設(shè)計要求。7.2負責對設(shè)計單位設(shè)計質(zhì)量、進度、成本等的控制。7.3負責組織對施工圖的評審工作。

7.4二次深化設(shè)計管理，進行部門內(nèi)各專業(yè)的設(shè)計管理、協(xié)調(diào)工作，參與確定各種影響建筑外觀、室內(nèi)效果、園林效果的材料及設(shè)備檔次、品牌、型號。7.5負責對因公司戰(zhàn)略方案調(diào)整所導致的相應(yīng)的設(shè)計調(diào)整。7.6負責勘察、設(shè)計隊伍的推薦、資質(zhì)審定、參與設(shè)計招標、議標、委托。7.7負責委托工程地質(zhì)勘察和樁基的檢測。7.8負責設(shè)計圖紙的檔案管理8.0變更管理8.1負責方案設(shè)計后變更的審核、批準。8.2參與項目部所組織的對涉及外立面、景觀及重大建安成本的變更的評審。8.3負責對業(yè)主裝修的技術(shù)問題（如增容）進行現(xiàn)場勘察、出方案。8.4負責涉及顧客變更的技術(shù)和設(shè)計方面的評審。

9.0項目報批報建9.1辦理項目《建設(shè)項目選址意見書》、《建設(shè)用地方案圖》和《建設(shè)用地規(guī)劃許可證》9.2配合用地手續(xù)的辦理，負責消防、人防、環(huán)保、衛(wèi)生防疫、交通、綠化等專業(yè)類報建82部門職能描述西安高新地產(chǎn)——項目策劃部（3）部門名稱項目策劃部門職能描述西安高新地產(chǎn)——項目策劃部（4）部門名稱項目策劃部所屬公司西安高新地產(chǎn)部門使命負責組織完成項目的拓展及策劃、設(shè)計工作；房地產(chǎn)產(chǎn)品的基礎(chǔ)研發(fā)，相關(guān)信息的收集9.3規(guī)劃報建。9.3.1方案設(shè)計階段報批。9.3.2擴初設(shè)計階段報批。9.3.3施工圖紙報批及領(lǐng)取《建設(shè)工程規(guī)劃許可證》。9.3.4負責跟蹤各相關(guān)主管部門的報建批復情況，配合處理有關(guān)問題。9.3.5配合公建設(shè)施的驗收和移交。83部門職能描述西安高新地產(chǎn)——項目策劃部（4）部門名稱項目策劃部門職能描述西安高新地產(chǎn)——成本管理部（1）部門名稱成本管理部所屬公司西安高新地產(chǎn)部門使命建立成本管理體系及目標成本、監(jiān)控，組織招投標工作和合同簽訂。1.0成本管理體系

1.1負責公司整體成本控制，搭建和完善公司成本控制體系。

1.2負責公司成本戰(zhàn)略的策劃、制定和實施。

1.3負責建立公司目標成本責任體系，并負責落實與考核。

1.4建立成本監(jiān)控預(yù)警機制。2.0成本策劃

2.1負責產(chǎn)品可研階段進行成本測算。2.2負責公司目標成本的監(jiān)控與調(diào)整。2.3負責參加對建筑方案設(shè)計、初步設(shè)計的經(jīng)濟性評審，評審通過后按要求編制《目標成本指導書》。2.4負責編制工程預(yù)算。2.5負責編制招標經(jīng)濟標書，并對各投標單位的經(jīng)濟標書進行分析

3.0成本動態(tài)管理

3.1負責收集、整理公司范圍的有關(guān)成本信息，并負責對成本信息進行匯總及甄別。3.2負責監(jiān)督、指導各部門建立動態(tài)成本信息臺帳。3.3負責定期對項目成本進行監(jiān)控，超出預(yù)期成本變動范圍的情況啟動預(yù)警程序。3.4參與施工圖的經(jīng)濟