薪資結(jié)構(gòu)如何支撐企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃

歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭?！歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭「兄x閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭「兄x閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭g迎閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭「兄x閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭⌒劫Y結(jié)構(gòu)如何支撐企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃-----TopChemical公司新工資方案評(píng)價(jià)[背景介紹]三年前，TopChemical公司推出了基于團(tuán)隊(duì)的全面質(zhì)量計(jì)劃(QFA).據(jù)此TopChemical將公司改組成以產(chǎn)品為導(dǎo)向,并且當(dāng)員工合作方式發(fā)生實(shí)質(zhì)性改變的同時(shí),公司在加快產(chǎn)品投放市場(chǎng)速度等多方面取得了進(jìn)步.欠缺的是舊的工資體系,并沒(méi)能跟上公司的新理念.也正因?yàn)槿绱?應(yīng)CEO的需求,負(fù)責(zé)報(bào)酬的副總建立了一套如下圖所示的新工資方案:新工資方案構(gòu)成圖示[問(wèn)題&分析]誠(chéng)如山姆·維德所說(shuō),基于團(tuán)隊(duì)的新報(bào)酬結(jié)構(gòu)貼切的反映了公司的新理念,并且是以鼓勵(lì)員工緊密合作,共同超越作為宗旨.隨著分工的日益細(xì)化,團(tuán)隊(duì)總體績(jī)效對(duì)于公司經(jīng)營(yíng)有著重要的影響。通過(guò)上圖我們不難看出，納入團(tuán)隊(duì)績(jī)效體系有利于確保企業(yè)的戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)能層層分解到員工個(gè)人，使員工的個(gè)人目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)、企業(yè)的目標(biāo)相一致，從而使員工、團(tuán)隊(duì)、企業(yè)整體的績(jī)效有機(jī)的聯(lián)系起來(lái)。綜上所述,這個(gè)基于團(tuán)隊(duì)的報(bào)酬系統(tǒng)結(jié)構(gòu)科學(xué)、合理，符合企業(yè)文化方向，然而根據(jù)公司的發(fā)展背景，TopChemical屬于以產(chǎn)品為導(dǎo)向的企業(yè)，在近期發(fā)展的戰(zhàn)略中，將QFA作為主要推行方向，為了支持公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，有必要對(duì)這個(gè)方案進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，以達(dá)到最好的推動(dòng)作用:沒(méi)有針對(duì)崗位特性,而對(duì)薪資結(jié)構(gòu)有所區(qū)分.通常來(lái)講,公司員工的薪水構(gòu)成會(huì)因其分工的不同而有所差異.比如:一線員工的薪水很大程度上是受市場(chǎng)薪資水平影響的，如果低于市場(chǎng)平均水平,必然會(huì)打消其積極性.而管理層本身就肩負(fù)有管理協(xié)調(diào)、指導(dǎo)培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)的職責(zé)，并且他們對(duì)公司的總體績(jī)效是負(fù)有管理責(zé)任的.所以在這種客觀條件下，如果統(tǒng)一的把管理層工資的浮動(dòng)比例和其他非領(lǐng)導(dǎo)崗位的比例設(shè)置得相同,一方面無(wú)法體現(xiàn)公平原則,另一方面也忽略了公司以外的大環(huán)境的影響.另一方面，公司中不同崗位群體的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是很難一致的.就像Sid的研發(fā)隊(duì)伍一樣,他們對(duì)公司有著很大的貢獻(xiàn),但其績(jī)效在短期之內(nèi)卻很難評(píng)估.因?yàn)樗麄兛赡軙?huì)花費(fèi)幾年研究出讓公司保持優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品,但是短期的績(jī)效卻無(wú)法評(píng)估;另一方面如果把他們的工資同其他團(tuán)隊(duì)績(jī)效掛鉤，會(huì)導(dǎo)致他們要么多花費(fèi)時(shí)間在培訓(xùn)其他團(tuán)隊(duì)上面，以提高其他團(tuán)隊(duì)績(jī)效.要么轉(zhuǎn)而投向其他公司或工作喪失積極性。這樣的結(jié)果顯然與QFA理念以及改革初衷不符。沒(méi)有雙向的體現(xiàn)員工收入與總體績(jī)效的聯(lián)系新方案要求團(tuán)隊(duì)績(jī)效逐年提升5%,其初衷是鼓勵(lì)員工互相幫助、共同超越.但是我們有注意到,所謂的浮動(dòng)工資在舊的工資體制下,原本就屬于員工.也就是說(shuō):做得好,就是同過(guò)去拿一樣的錢.就如Ruth所說(shuō)的那樣"我們的廠長(zhǎng)一直說(shuō)我們?cè)诓粩嗟娜〉贸晒?可為什么我們的工資還同以前一樣.”并且另一方面他還認(rèn)為“這個(gè)方案會(huì)因?yàn)槠渌麍F(tuán)隊(duì)的失敗，懲罰我們這樣的團(tuán)隊(duì).而不是根據(jù)我們的工作或已做出的成績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)我們”.事實(shí)上Ruth的擔(dān)心完全可能導(dǎo)致由于個(gè)人或單個(gè)團(tuán)隊(duì)的突出成績(jī)沒(méi)有得到認(rèn)同，而造成“大鍋飯思想”.從而降低團(tuán)隊(duì)、乃至公司的總體績(jī)效.外延性問(wèn)題從案例中我們并不能了解到,員工是否了解通過(guò)何種努力才能獲得想得到的報(bào)酬，即工資結(jié)構(gòu)的透明度和考核指標(biāo)體系的問(wèn)題。如果不了解的話，員工可能會(huì)對(duì)這個(gè)方案產(chǎn)生誤解和抵觸情緒，從而降低團(tuán)隊(duì)、公司的整體績(jī)效。[建議方案]沒(méi)有針對(duì)崗位特性而對(duì)薪資的構(gòu)成有所區(qū)分.針對(duì)這一問(wèn)題,建議公司能夠首先對(duì)全部職位進(jìn)行評(píng)估.可以使用KPI、平衡積分卡等工具,根據(jù)不同崗位群體的情況做出有針對(duì)性的考核標(biāo)準(zhǔn).尤其是要識(shí)別出不適用于總體薪水考核方案的崗位群體,將對(duì)其的考核方案也作為報(bào)酬體系的另一個(gè)組成部分.至于那些難于界定的崗位,可先采取降低原方案中浮動(dòng)工資所占比例的方法執(zhí)行,然后視具體實(shí)施的反饋進(jìn)行一定的調(diào)整.沒(méi)有雙向的體現(xiàn)員工收入與總體績(jī)效的聯(lián)系建議公司能夠通過(guò)增加其他獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目作為新工資結(jié)構(gòu)的重要組成部分來(lái)予以解決,例如:增設(shè)“優(yōu)秀個(gè)人、團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)”,來(lái)激勵(lì)有突出貢獻(xiàn)的團(tuán)隊(duì)或個(gè)人,至于獎(jiǎng)金完全可以從團(tuán)隊(duì)績(jī)效上升的5%中轉(zhuǎn)化而來(lái),或者獎(jiǎng)勵(lì)更多.針對(duì)外延性問(wèn)題的建議方案既然我們對(duì)員工提出改善團(tuán)隊(duì)績(jī)效的要求---員工把自身利益同團(tuán)隊(duì)整體績(jī)效聯(lián)系起來(lái)，那么相應(yīng)的,必須提供一套培訓(xùn)機(jī)制,確保員工完全了解這套方案，并能夠及時(shí)獲取,提高團(tuán)隊(duì)合作技巧和績(jī)效改善工具方面的培訓(xùn)和輔導(dǎo)。另一方面，一個(gè)好的方案也僅僅是成功的開(kāi)始，我們必須有具體的、可操作的考核辦法,也就說(shuō)需要一個(gè)全面的考核體系作為順利實(shí)施該方案的保障.總體建議薪資結(jié)構(gòu)只是工資體系中的基礎(chǔ)部分，具體實(shí)施效果很大程度上由下一個(gè)環(huán)節(jié)－－績(jī)效評(píng)估的設(shè)計(jì)及實(shí)施決定。從人力資源管理的整體性考慮，工資結(jié)構(gòu)不能分裂開(kāi)來(lái)，它是一個(gè)系統(tǒng)工程，必須與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)（如績(jī)效評(píng)估、管理溝通、崗位輪換晉升等等）以及公司的其他管理體系相互聯(lián)結(jié)、相互促進(jìn)。并且我們?cè)谶@里要提醒公司高層的是,在這個(gè)方案推行之初我們不僅要充分的征集建議,而且還要根據(jù)征集的建議評(píng)估方案的可行性，預(yù)計(jì)可能的障礙，以做出對(duì)應(yīng)的調(diào)整或預(yù)案；并且也要意識(shí)到并不存在永遠(yuǎn)適用的方案，所以在方案推行的過(guò)程中，我們要有配套的反饋機(jī)制,以適時(shí)的總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和不足，并視具體情況做出必要的調(diào)整和持續(xù)改進(jìn)。[總體評(píng)價(jià)]實(shí)際上，TopChemical公司今天所面臨的問(wèn)題也是其他企業(yè)所會(huì)面臨的問(wèn)題,一方面其他的公司可以根據(jù)自己的實(shí)際情況并結(jié)合對(duì)上面案例得失的分析以及最后的建議方案，制定符合本企業(yè)實(shí)際狀況的工資方案，有