某水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告

某水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告項(xiàng)目進(jìn)程第1-2天07/23-07/24第3－7天07/25-07/29第8-13天07/30-08/04第14-16天08/05-08/07項(xiàng)目啟動(dòng)資料搜集內(nèi)部研討工地訪談問卷設(shè)計(jì)工地問卷發(fā)放一期報(bào)告匯報(bào)、定稿確定下階段計(jì)劃訪談階段撰寫報(bào)告第28天08/19高層訪談專家訪談本部問卷發(fā)放問卷分析第17-27天08/08-08/18撰寫報(bào)告補(bǔ)訪內(nèi)部研討、匯報(bào)本部訪談資料搜集整理內(nèi)部研討匯報(bào)訪談共計(jì)：128人次本部訪談：52人次；電廠訪談：40人次；股東方訪談：4人次；專家訪談2人次；電話訪談：30人次目錄外部環(huán)境分析區(qū)域競爭環(huán)境電力體制改革內(nèi)部管理診斷組織構(gòu)架人力資源企業(yè)文化x面臨的機(jī)遇電力體制改革將極大地改善獨(dú)立發(fā)電企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境國家電力規(guī)劃激勵(lì)清潔能源發(fā)展，云南電力的調(diào)度的原則之一是優(yōu)先考慮水電未來八年沒有大水電站投產(chǎn)發(fā)電，從裝機(jī)容量上看，x將是云南水力發(fā)電的主力軍之一西部大開發(fā)，必然帶動(dòng)第三產(chǎn)業(yè)、礦產(chǎn)冶煉等行業(yè)發(fā)展，從而帶動(dòng)云南省對電力的需求“西電東送”工程的啟動(dòng)，提升了云南電力市場對電力的需求：根據(jù)“云電送粵”協(xié)議，“十五”期間云電送粵規(guī)模將達(dá)160萬kW；“十一五”規(guī)模達(dá)280萬kW云南毗鄰東南亞國家的地理位置決定了云南將是云電向東南亞周邊缺電國家輸電的基地。同時(shí)云南省周邊國家電價(jià)普遍較高，且電力缺口逐年加大，據(jù)電力部門分析，到2008年，泰國、老撾、緬甸、柬埔寨五國的電力缺口將達(dá)2030萬kW國家提出可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，對環(huán)保的要求日益提高，電力工業(yè)“十五”規(guī)劃提出積極發(fā)展水電的方針，同時(shí)“十五”和“十一五”期間將陸續(xù)關(guān)閉小于5萬kW容量的小火電x面臨的威脅不公平的外部環(huán)境：x是獨(dú)立發(fā)電廠，面對的是“云南電力”單一客戶，從“血緣關(guān)系”看，云南電力只占10%股份，對云南電力來說無足輕重，而且云南電力直屬電廠或控股電廠都是x的競爭對手，x有可能被硬性分配利潤不高、甚至虧損的上網(wǎng)電量，存在不公正對待的問題根據(jù)預(yù)測，未來五年電力總供給大于電力總需求電力體制改革是一個(gè)長期的、漸進(jìn)的過程，x面對的競爭環(huán)境在5年內(nèi)不會(huì)有實(shí)質(zhì)性的改變在未來七年，云南將陸續(xù)有420萬kW的優(yōu)質(zhì)火電投產(chǎn)，這將擠占x發(fā)電量的份額地方上將陸續(xù)建設(shè)一些中小型水電站，到2005年規(guī)模達(dá)50萬kW做為競爭對手的漫灣在x上游，對x水情有一定的控制x的優(yōu)勢運(yùn)行成本低，季節(jié)性調(diào)節(jié)，發(fā)電能力強(qiáng)發(fā)電設(shè)備先進(jìn)，自動(dòng)化程度高資金充足，可為運(yùn)行、建設(shè)提供資金保障水電建設(shè)管理能力強(qiáng)，有豐富的大水電建設(shè)經(jīng)驗(yàn)、規(guī)范完整的質(zhì)量管理體系和招標(biāo)體系x的劣勢管理理念落后，缺乏危機(jī)意識(shí)、服務(wù)意識(shí)、市場意識(shí)、成本意識(shí)營銷能力弱，如客戶關(guān)系管理、營銷策略等缺乏水電運(yùn)營管理和技術(shù)人才，人才專業(yè)結(jié)構(gòu)不合理電站生產(chǎn)與經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)不足設(shè)備運(yùn)行不穩(wěn)定、輸電線路不完善資產(chǎn)負(fù)債率高，還貸壓力大地理位置偏遠(yuǎn)、兩地辦公，不便于管理上的溝通、協(xié)調(diào)戰(zhàn)略建議從戰(zhàn)略的高度來強(qiáng)化客戶關(guān)系管理，強(qiáng)化營銷能力x應(yīng)加強(qiáng)全方位的公關(guān)工作發(fā)揮股東的影響力，加強(qiáng)對云南省政府和云南電力的公關(guān)工作國投參與云南省政府、國家計(jì)委的公關(guān)工作加強(qiáng)內(nèi)部管理盡快通過文化變革做好內(nèi)部轉(zhuǎn)型的準(zhǔn)備工作做好組織變革工作，完善人力資源體系通過引進(jìn)人才、加強(qiáng)培訓(xùn)等措施，改善人才結(jié)構(gòu)借鑒先進(jìn)電站生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，完善生產(chǎn)管理體系通過資本運(yùn)作增加談判能力、減弱客戶壓力曲靖與x聯(lián)合，增加談判力密切關(guān)注瀾滄江流域開發(fā)，在適當(dāng)時(shí)機(jī)向股東提出戰(zhàn)略建議削減云南開發(fā)股份，由云南電力或紅塔集團(tuán)增持股份資本運(yùn)作x股東持股比例國投電力紅塔集團(tuán)云電云投50％30％10％10％外部環(huán)境對x起決定作用政府、政策經(jīng)濟(jì)社會(huì)技術(shù)業(yè)內(nèi)競爭客戶新進(jìn)入者替代品供應(yīng)商一般環(huán)境任務(wù)環(huán)境電力體制改改革是x最重要的外外部影響因因素，將驅(qū)動(dòng)著著x的外部環(huán)境境發(fā)生階段段性的變化化，組織應(yīng)應(yīng)主動(dòng)適應(yīng)應(yīng)環(huán)境的變變化電力體制改改革將是一一個(gè)長期的的、漸進(jìn)的的過程，x應(yīng)積極主動(dòng)動(dòng)地應(yīng)對目目前的環(huán)境境，同時(shí)為為未來打好好基礎(chǔ)未來3－5年，目前前獨(dú)立發(fā)電電企業(yè)受歧歧視的局面面難以改變變，壟斷市場場、單一客客戶等特點(diǎn)點(diǎn)，對x的電力經(jīng)營營提出了較較高的要求求為了應(yīng)對未未來“廠網(wǎng)網(wǎng)分開、競競價(jià)上網(wǎng)””，對發(fā)電電企業(yè)的要要求是必須須低成本運(yùn)運(yùn)作，這要要求x從現(xiàn)在開始始就強(qiáng)化內(nèi)內(nèi)部管理未來十五年年，云南電電力市場供供需關(guān)系呈呈現(xiàn)三階段段特點(diǎn)，前五年是是供過于求求、中間五五年基本均均衡、后五五年再次供供過于求目錄外部環(huán)境分分析區(qū)域競爭環(huán)環(huán)境電力體制改改革內(nèi)部管理診診斷組織構(gòu)架人力資源企業(yè)文化未來十五年年云南電力力市場的供供需關(guān)系呈呈現(xiàn)三階段段特點(diǎn)云南2002—2015年供需情況3004005006007008009001000110012002002年2003年2004年2005年2006年2007年2008年2009年2010年2011年2012年2013年2014年2015年高需求低需求供給量供過于求基本均衡供過于求單位：億KWHx受電網(wǎng)歧歧視的局面面在短時(shí)間間內(nèi)難以改改變，其經(jīng)經(jīng)營環(huán)境要要比總體供供需環(huán)境困困難得多供過于求時(shí)時(shí)最先考慮慮被減少發(fā)發(fā)電份額的的最可能是是獨(dú)立發(fā)電電廠同時(shí)“云電電送粵”等等利潤不高高，甚至虧虧損的電量量可能被硬硬性多分配配退一步說，，就是供需需總體平衡衡，如果廠廠網(wǎng)沒有完完全分開，，獨(dú)立電廠廠就有被不不公正對待待的可能性性，比如被被硬性多分配配利潤不高高、甚至虧虧損的電量量。比如去年年“云電送送粵”電量量中分配給給x的上網(wǎng)電價(jià)價(jià)只有0.028元元，這還還不能彌補(bǔ)補(bǔ)成本今后五年，，根據(jù)供需需預(yù)測，每每年供過于于求大約20—40億kWh，這時(shí)候做為為獨(dú)立發(fā)電電廠的最有有可能被考考慮減少發(fā)發(fā)電份額。。獨(dú)立發(fā)電電廠中，云云南電力占占的股份不不一樣，待待遇也不一一樣。例如如，今年計(jì)劃給給x的設(shè)備利用用小時(shí)數(shù)為為：3330漫灣的設(shè)備備利用小時(shí)時(shí)數(shù)為：3960x具有成本本優(yōu)勢，但但從股權(quán)結(jié)結(jié)構(gòu)來看x和電網(wǎng)的的“血緣關(guān)關(guān)系”較小小，未來3-5年內(nèi)內(nèi)仍將不可可避免地面面臨客觀上上的不公平平競爭漫灣：0.172陽宗海：0.323曲靖：0.322徐村：0.210宣威：0.200(臨時(shí)）x：0.1998(未定）測算電價(jià)用用的是成本本定價(jià)法在獨(dú)立發(fā)電電廠中漫灣灣成本最低低，x次之，x成本具有競競爭優(yōu)勢從股權(quán)結(jié)構(gòu)構(gòu)上看，x和電網(wǎng)的““血緣關(guān)系系”較小目前幾個(gè)獨(dú)獨(dú)立電廠測測算電價(jià)從競爭格局局上看，在在發(fā)電側(cè)市市場國投所所屬電廠份份額達(dá)30％，承受受競爭壓力力最大18%12%8%61%1%萬kw云南電力的的特殊身份份使x未來來幾年面臨臨的競爭環(huán)環(huán)境更加復(fù)復(fù)雜和激烈烈x的單一客戶戶其諸多控股股公司是x的競爭對手手是x的小股東云南電力目目前及未來來相當(dāng)長的的時(shí)間內(nèi)都都是云南電電力的單一一客戶，具具有很強(qiáng)的討價(jià)價(jià)還價(jià)的能能力。云南電力力具有調(diào)度權(quán)，制定合同同電量的參與權(quán)，，合同外電電量制定的的參與權(quán)云南電力控控股的水電電、火電裝裝機(jī)容量超超過400萬千瓦，，出于利益益考慮，在在分配合同同電量、或或者電力調(diào)調(diào)度時(shí)，不不可避免地地采取保護(hù)護(hù)政策，使使x公司處于不不平等的競競爭地位。。從這點(diǎn)上上講，x也盼望著早早日“廠網(wǎng)網(wǎng)分開、競競價(jià)上網(wǎng)””云南電力同同時(shí)是x的股東，但但是其占的的股份比例例相對較小小，只有10%，使使得x在與云南電電力控股的的電廠競爭爭時(shí)處于相相當(dāng)惡劣的的競爭環(huán)境境資料來源：：二手資料料整理目錄外部環(huán)境分分析區(qū)域競爭環(huán)環(huán)境電力體制改改革內(nèi)部管理診診斷組織構(gòu)架人力資源企業(yè)文化電力體制改改革有利于于獨(dú)立水電電企業(yè)的發(fā)發(fā)展電力體制改改革對發(fā)電電企業(yè)的影影響總體目標(biāo)打破壟斷，，引入競爭爭，提高效效率，降低低成本“十五”期期間電力體體制改革的的主要任務(wù)務(wù)廠網(wǎng)分開，，重組發(fā)電電和電網(wǎng)企企業(yè)競價(jià)上網(wǎng)，，建立電力力市場運(yùn)行行規(guī)則和政政府監(jiān)管體體系，初步步建立競爭爭、開放的的區(qū)域電力力市場，實(shí)實(shí)行新的電電價(jià)機(jī)制制定發(fā)電排排放的環(huán)境境評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，形成激激勵(lì)清潔電電源發(fā)展的的新機(jī)制開展發(fā)電企企業(yè)向大用用戶直接供供電的試點(diǎn)點(diǎn)工作，改改變電網(wǎng)企企業(yè)獨(dú)家購購買電力的的格局繼續(xù)推進(jìn)農(nóng)農(nóng)村電力管管理體制的的改革對x的啟示競價(jià)上網(wǎng)后后x可以發(fā)揮低低成本優(yōu)勢勢。據(jù)測算水水電的運(yùn)行行成本約為為0.04－0.09元/度度，火電運(yùn)運(yùn)行成本是是0.19元/度左左右，其它它能源在我我國尚屬新新技術(shù)，成成本高、所所占份額小小x將面對更公平的競競爭環(huán)境。目前x面對與網(wǎng)內(nèi)內(nèi)電廠之間間的不公平平的競爭環(huán)環(huán)境。電力力體制改革革后，在國國家電力監(jiān)監(jiān)管會(huì)的監(jiān)監(jiān)管下，x面對的將是是一個(gè)更公公平的競爭爭環(huán)境，有有利于發(fā)揮揮x的競爭優(yōu)勢勢x將有機(jī)會(huì)向大客戶直直接供電，不僅有利利于提高電電力銷售量量，以及通通過減少供供電環(huán)節(jié)，，提高售電電價(jià)格，而而且通過直直接掌握一一部分終端端的電力消消費(fèi)者，減減少未來對對電網(wǎng)公司司的依賴，，減少在豐豐水期的棄棄電低成本策略略對x內(nèi)部管理提出更高的的要求。只只有生產(chǎn)能能力結(jié)構(gòu)合合理、規(guī)模模大、成本本低、效益益好、管理理水平高的的企業(yè)才有有可能在競競爭中存活活下來“廠網(wǎng)分開開、競價(jià)上上網(wǎng)”的關(guān)關(guān)鍵是競價(jià)價(jià)規(guī)則的制制定，x應(yīng)主動(dòng)研究競競價(jià)上網(wǎng)政政策和規(guī)則則，通過國投投聯(lián)合其它它有影響力力的獨(dú)立發(fā)發(fā)電商，積積極爭取有有利政策，，為政府提提出有益的的建議電力體制改改革計(jì)劃進(jìn)進(jìn)度2002年2003年2004年2005年2006年以后成立國家“電監(jiān)會(huì)”廠網(wǎng)分開競價(jià)上網(wǎng)輸配分開區(qū)域“電改”深化盡快成立國國家電力監(jiān)監(jiān)管委員會(huì)會(huì)用一年的時(shí)時(shí)間組建國國家電網(wǎng)公公司、區(qū)域域電網(wǎng)公司司及各發(fā)電電企業(yè)到“十五””期未，各各地區(qū)主要要發(fā)電企業(yè)業(yè)均應(yīng)參加加統(tǒng)一競價(jià)價(jià)，大部分分地區(qū)實(shí)行行新的電價(jià)價(jià)機(jī)制完成上述改改革以后，，在做好試試點(diǎn)工作的的基礎(chǔ)上，，逐步實(shí)行行輸配分開開，在售電電環(huán)節(jié)引入入競爭機(jī)制制隨著“西電電東送”和和全國聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)的推進(jìn)，，及時(shí)總結(jié)結(jié)電力體制制改革經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)，進(jìn)一步步深化區(qū)域域電網(wǎng)企業(yè)業(yè)的體制改改革中國現(xiàn)狀、、國外實(shí)踐踐和電力行行業(yè)的特殊殊性決定了了電力體制制改革需要要系統(tǒng)性的的思考（1）國外電力體體制改革實(shí)實(shí)踐美國加州的的電力危機(jī)機(jī)后，美國國各州電力力改革步伐伐放緩英國做為經(jīng)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)的的電力pool今年被取消消。種種情情況表明，，電力體制制改革將會(huì)會(huì)是一個(gè)長長期的過程程中國電力體體系現(xiàn)狀產(chǎn)權(quán)多元化化造成利益益主體多元元化，使市市場規(guī)則制制訂難度大大電網(wǎng)結(jié)構(gòu)還還很薄弱，，承受不了了完全競爭爭性市場壓壓力中國作為發(fā)發(fā)展中國家家，還有新新增裝機(jī)的的要求目前科學(xué)的的電價(jià)機(jī)制制還未形成成，一廠一一價(jià)、一機(jī)機(jī)一價(jià)的現(xiàn)現(xiàn)象相當(dāng)普普遍已有的購電電企業(yè)還需需尊重和基基本保證政企不分造造成政府干干預(yù)現(xiàn)象大大量存在地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)發(fā)展不平衡衡，全國統(tǒng)統(tǒng)一大市場場短期不可可能形成改革的社會(huì)會(huì)與經(jīng)濟(jì)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)電力生產(chǎn)運(yùn)運(yùn)行的安全全性對國民經(jīng)濟(jì)的的重要性是任何其他他行業(yè)所無無法比擬的的。電網(wǎng)崩崩潰造成的的大面積停停電對國民民經(jīng)濟(jì)、國國家安全、、人民生活活和社會(huì)穩(wěn)穩(wěn)定帶來的的巨大危害害是災(zāi)難性性的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)電力生產(chǎn)運(yùn)運(yùn)行系統(tǒng)號號稱是世界界上最大的的機(jī)器的一一部分，系系統(tǒng)內(nèi)任何何一部分都都可以“牽牽一發(fā)而動(dòng)動(dòng)全身”，，競價(jià)上網(wǎng)網(wǎng)條件下由由于隨機(jī)性的供供求不平衡衡可能造成突突發(fā)事件、、造成突發(fā)發(fā)性停電或或黑啟動(dòng)，，技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)巨大電網(wǎng)、電廠廠的基礎(chǔ)硬件質(zhì)質(zhì)量不夠，改造造迫在眉睫睫，成本巨巨大。政策風(fēng)險(xiǎn)改革力量與與反對力量量在法律、、政策制定定上會(huì)極大大改變電力力體制改革革的進(jìn)程。。一套系統(tǒng)統(tǒng)完善的電電力法律、、法規(guī)體系系的指導(dǎo)思思想將基本本上完全可可以決定電改的力度度、進(jìn)程、、走勢。國外風(fēng)險(xiǎn)的警示，促促使加強(qiáng)電電改的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)研究加州電力危危機(jī)的啟示示，促使我我們謹(jǐn)慎推推進(jìn)改革中國現(xiàn)狀、、國外實(shí)踐踐和電力行行業(yè)的特殊殊性決定了了電力體制制改革需要要系統(tǒng)性的的思考（2）資料來源：：專家訪談?wù)勲娏w制改改革將是一一個(gè)長期的的、漸進(jìn)的的過程階段時(shí)間行業(yè)結(jié)構(gòu)及市場環(huán)境企業(yè)成功關(guān)鍵因素廠網(wǎng)分開準(zhǔn)備期2002年——2003年完全壟斷：網(wǎng)內(nèi)電廠有強(qiáng)大優(yōu)勢，獨(dú)立電廠屬于弱勢群體、沿用以前法律法規(guī)靠政府關(guān)系和國家政策拿電價(jià)、搶電量配額廠網(wǎng)分開實(shí)施期2004年——2005年有限壟斷競爭：形成3－4家獨(dú)立發(fā)電企業(yè)，競爭環(huán)境改善，法律法規(guī)逐步制定靠政府關(guān)系通過資本運(yùn)作戰(zhàn)略做強(qiáng)做大，強(qiáng)占份額競價(jià)上網(wǎng)過渡期2006年——2008年有限壟斷競爭：法律法規(guī)進(jìn)一步完善，競爭環(huán)境進(jìn)一步改善靠內(nèi)部管理取得低成本優(yōu)勢，加強(qiáng)品牌和服務(wù)，利用一些法規(guī)空子競價(jià)上網(wǎng)期2008年以后完全壟斷競爭：法律法規(guī)比較完善，競爭環(huán)境比較公平優(yōu)秀的內(nèi)部管理低成本、優(yōu)質(zhì)服務(wù)隨著x的外外部環(huán)境發(fā)發(fā)生階段性性的變化，，其組織應(yīng)應(yīng)主動(dòng)適應(yīng)應(yīng)環(huán)境的變變化低度不確定定性中低度不確確定性中高度不確確定性高度不確定定性環(huán)境的變化化穩(wěn)定不穩(wěn)定簡單復(fù)雜環(huán)境的復(fù)雜雜性有機(jī)結(jié)構(gòu)，，團(tuán)隊(duì)；參參與性，分分權(quán)化部門很少，，邊界跨度度大很少整合作作用模仿迅速計(jì)劃性導(dǎo)向向有機(jī)結(jié)構(gòu)，，團(tuán)隊(duì)；參參與性，分分權(quán)化很多不同的的部門，廣廣泛的邊界界跨越很大的整合合作用廣泛的模仿仿廣泛的計(jì)劃劃，預(yù)測機(jī)械性結(jié)構(gòu)構(gòu)；規(guī)范，，集權(quán)化部門很多，，某些跨越越邊界很少整合作作用某些模仿某些計(jì)劃機(jī)械性結(jié)構(gòu)構(gòu)；規(guī)范，，集權(quán)化部門很少無整合作用用很少模仿當(dāng)前經(jīng)營導(dǎo)導(dǎo)向目錄外部環(huán)境分析析一般環(huán)境任務(wù)環(huán)境內(nèi)部管理診斷斷組織構(gòu)架人力資源企業(yè)文化小結(jié)母子公司管理理定位不明晰晰，沒有建立立對經(jīng)營層的的激勵(lì)監(jiān)督機(jī)機(jī)制制度：制度不不健全且可操操作性不強(qiáng)，，沒有被有效效貫徹構(gòu)架：經(jīng)營層層分工交叉，，部門職責(zé)不不清，上下級級之間、部門門之間縱橫溝溝通不暢人員：為配合合組織轉(zhuǎn)型，，員工的思想想觀念和經(jīng)營營層的管理理理念都急需更更新法人治理結(jié)構(gòu)構(gòu)：股東會(huì)、、董事會(huì)、監(jiān)監(jiān)事會(huì)和總經(jīng)經(jīng)理之間的分分工和制衡關(guān)關(guān)系股東會(huì)監(jiān)事會(huì)董事會(huì)總經(jīng)理附屬工作委員員會(huì)黨組織工會(huì)職代會(huì)公司經(jīng)營管理理活動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系監(jiān)督關(guān)系參與民主管理理關(guān)系目前x治理結(jié)構(gòu)的運(yùn)運(yùn)作關(guān)系不規(guī)規(guī)范現(xiàn)狀理想模式董事會(huì)、經(jīng)營營層定位不清清晰對經(jīng)營層授權(quán)權(quán)不明確對經(jīng)營層的激激勵(lì)約束機(jī)制制不健全權(quán)責(zé)明確決策迅速、科科學(xué)有效的激勵(lì)與與約束機(jī)制國投對x的母子公司管管理定位不明明晰問題：您認(rèn)為為國投對x過去的發(fā)展起過什么作用用？31%41%28%利大于弊，國國投給了x很多支持弊大于利，國國投過多地束束縛了x的手腳利弊大體相當(dāng)當(dāng)問題：您認(rèn)為為為了x的未來發(fā)展，，國投應(yīng)該做些些什么？45%49%6%制訂明確的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略更多地放權(quán)適當(dāng)?shù)丶訌?qiáng)對對x的管理和控制制員工普遍認(rèn)為為母公司對x的管理控制程度度不合適，并希望母公司司能出臺(tái)明確確的戰(zhàn)略1、大股東的的一些作法沒沒有考慮到x員工的切身利利益2、國投對于于我們是該管管的沒管，有有些不該管的的管了－－－訪訪談因此，國投與與x之間應(yīng)建立清清晰的運(yùn)作關(guān)關(guān)系監(jiān)測并評價(jià)長長期戰(zhàn)略評價(jià)高層管理人員業(yè)績績監(jiān)測并評價(jià)當(dāng)當(dāng)前公司業(yè)績績處理總經(jīng)理的的繼任問題主持公司經(jīng)營營管理工作，，實(shí)施董事會(huì)決議組織實(shí)施公司司經(jīng)營計(jì)劃和和投資方案擬訂公司機(jī)構(gòu)構(gòu)設(shè)置方案擬訂公司基本本管理制度提請任免或任任免其他管理理人員母公司的首要要任務(wù)x經(jīng)營層的基本本任務(wù)委托代理關(guān)鍵是建立對對x經(jīng)營層的的激勵(lì)監(jiān)督機(jī)機(jī)制所有權(quán)與經(jīng)營營權(quán)分離監(jiān)督與控制體體系考核與激勵(lì)體體系董事受股東委委托，代表股股東利益，負(fù)負(fù)責(zé)對經(jīng)理層層的監(jiān)督，以以保證股東利利益目前狀況：對經(jīng)營層授權(quán)權(quán)不明確對經(jīng)營層的激激勵(lì)約束機(jī)制制不健全董事會(huì)、經(jīng)營營層定位不清清晰董事需要掌握握經(jīng)理層的信信息，以保護(hù)護(hù)所有者的利利益由于需要監(jiān)督督而產(chǎn)生代理理成本由于代理成本本的有限性，，便會(huì)存在道道德風(fēng)險(xiǎn)信息不對稱題險(xiǎn)代理問題道德風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督控制可通通過四種方式式來實(shí)現(xiàn)業(yè)績控制

總部下達(dá)一系列指標(biāo)作為下屬單位的奮斗目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)

對下屬單位一定額度以上的經(jīng)營權(quán)限進(jìn)行控制制定信息交流制度，保證總部及時(shí)、準(zhǔn)確、全面地掌握下屬單位的生產(chǎn)運(yùn)營信息信息控制對下屬單位關(guān)鍵崗位的人員進(jìn)行控制控制體系人員控制權(quán)限控制并設(shè)計(jì)科學(xué)合合理的激勵(lì)機(jī)機(jī)制根據(jù)年終業(yè)績績評估結(jié)果決決定經(jīng)理層的的物質(zhì)及非物物質(zhì)獎(jiǎng)懲設(shè)計(jì)并實(shí)施對對經(jīng)理層有重重大影響并可可行的激勵(lì)體體制確定績效考核核指標(biāo)建立與業(yè)績掛掛鉤的激勵(lì)體體制考核績效的完完成情況根據(jù)考評兌現(xiàn)現(xiàn)獎(jiǎng)懲經(jīng)營層定期向向董事會(huì)匯報(bào)報(bào)實(shí)際業(yè)績完完成狀況制定提高和改改善業(yè)績的方方案設(shè)計(jì)主要考核核指標(biāo)決定主要考核核指標(biāo)的權(quán)重重評議和修正關(guān)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)并量化目標(biāo)標(biāo)商議及簽定合合同x公司發(fā)展簡簡史年份重大事件1992年現(xiàn)場勘察1993年12月導(dǎo)流洞開工1994年11月成立x1996年05月導(dǎo)流洞分流1997年08月批準(zhǔn)開工1997年11月截流2001年12月第一號機(jī)組發(fā)發(fā)電2002年3、7、12月第二、三、四四號機(jī)組發(fā)電電2003年11月第五號機(jī)組發(fā)發(fā)電2004年11月驗(yàn)收、收尾建設(shè)期經(jīng)營期過渡期獨(dú)特的“建管管結(jié)合”運(yùn)作作模式有利有有弊利自己建設(shè)、自自己經(jīng)營，可可以保證電站站質(zhì)量，有利利于以后電廠廠的運(yùn)作經(jīng)營營電廠運(yùn)作、維維修人員在建建設(shè)期即可投投入現(xiàn)場熟悉悉設(shè)備和運(yùn)作作環(huán)境，為電電站運(yùn)作打下下很好的基礎(chǔ)礎(chǔ)弊在建設(shè)期滋生生了“業(yè)主意意識(shí)”的企業(yè)業(yè)文化，小企企業(yè)患上大企企業(yè)病，非常常不利于組織織轉(zhuǎn)型“強(qiáng)公司＋弱弱電廠”模式式，不利于以以后的經(jīng)營中層干部25人中僅2人人是電廠人員員電廠人員較少少參與公司重重大決策轉(zhuǎn)型期人才結(jié)結(jié)構(gòu)不合理一方面建設(shè)人人才浪費(fèi)，存存在轉(zhuǎn)型期人人員分流壓力力另一方面運(yùn)營營人才短缺在x發(fā)生轉(zhuǎn)型型的過程中，，要求組織結(jié)結(jié)構(gòu)相應(yīng)作出出調(diào)整過渡期建設(shè)期經(jīng)營期組織形式特點(diǎn)項(xiàng)目型組織混合型組織職能流程型組組織過渡期以項(xiàng)目建設(shè)為為主建設(shè)與經(jīng)營并并重面向市場適應(yīng)市場過渡期（轉(zhuǎn)型型期）的難點(diǎn)點(diǎn)項(xiàng)目建設(shè)電站運(yùn)作經(jīng)營營人數(shù)的匹配，，人力資源的的整合由業(yè)主到服務(wù)務(wù)提供商員工工思想、觀念念員工素質(zhì)建設(shè)設(shè)業(yè)務(wù)素質(zhì)：電站運(yùn)營管理理與電站建設(shè)設(shè)對業(yè)務(wù)素質(zhì)質(zhì)的要求差異異大思想素質(zhì)：保持員工心態(tài)態(tài)穩(wěn)定難點(diǎn)之一：如如何平衡難點(diǎn)之二：如如何轉(zhuǎn)型隨著x的工作作重點(diǎn)由建設(shè)設(shè)轉(zhuǎn)向經(jīng)營，，經(jīng)營層也急急需轉(zhuǎn)型經(jīng)營層急需轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型x經(jīng)營層基本上上都是長期從事事電站建設(shè)電站建設(shè)：要要求項(xiàng)目管理理型和技術(shù)型型領(lǐng)導(dǎo)電站經(jīng)營：要要求有電站生生產(chǎn)和經(jīng)營的的經(jīng)驗(yàn)和市場場導(dǎo)向的觀念念母公司國投電力對x已有明確的定定位：x的性質(zhì)就是一一個(gè)電力供應(yīng)應(yīng)商作為一個(gè)個(gè)獨(dú)立發(fā)電公公司，以低成成本、優(yōu)質(zhì)服服務(wù)，提供電電力外部環(huán)境決定了今后在在相當(dāng)長的一一段時(shí)間里，，x作為獨(dú)立發(fā)電電商將面臨巨巨大挑戰(zhàn)，電電力經(jīng)營既是是工作重點(diǎn)，，也是一個(gè)瓶瓶頸職權(quán)配置一般般需符合四個(gè)個(gè)基本原則直線職權(quán)職能職權(quán)參謀職權(quán)職權(quán)配置的四四個(gè)基本原則則統(tǒng)一指揮責(zé)權(quán)一致參謀機(jī)構(gòu)發(fā)揮揮作用職權(quán)有三類指揮的集中統(tǒng)統(tǒng)一是社會(huì)化化大生產(chǎn)的客客觀要求，如如果多頭領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)，多頭指揮揮，下級將無無所適從，管管理混亂是不不可避免的，，重點(diǎn)是對參參謀職權(quán)與職職能職權(quán)的設(shè)設(shè)計(jì)保證各級部門門及其主管人人員的職責(zé)和和權(quán)力相對應(yīng)應(yīng)，需要解決決好：決策權(quán)權(quán)、指揮權(quán)與與用人權(quán)相統(tǒng)統(tǒng)一；正確處處理直線職權(quán)權(quán)、參謀職權(quán)權(quán)和職能職權(quán)權(quán)的配置實(shí)行強(qiáng)制參謀謀制度，保證證參謀機(jī)構(gòu)有有職有權(quán)；授授予參謀機(jī)構(gòu)構(gòu)和人員超級級報(bào)告權(quán)對職權(quán)作出明明確規(guī)定如果不明確規(guī)規(guī)定，部門間間的摩擦、推推諉以及為此此而頻繁開會(huì)會(huì)、領(lǐng)導(dǎo)出面面協(xié)調(diào)等工作作會(huì)很多。具具體要求是：：全面、具體體；科學(xué)、確確切；書面形形式目前x部門間間協(xié)調(diào)困難、、本位主義意意識(shí)嚴(yán)重，并并進(jìn)一步導(dǎo)致致“板塊現(xiàn)象象”和內(nèi)部矛矛盾問題：你認(rèn)為為部門之間的的本位主義意意識(shí)嚴(yán)重嗎？？沒有很嚴(yán)重52%有一點(diǎn)44%4%問題：部門間間是否存在推推諉或扯皮現(xiàn)現(xiàn)象？經(jīng)常存在47%偶爾52%不存在1%問題：一項(xiàng)工工作由哪個(gè)部部門負(fù)責(zé)或哪哪幾個(gè)部門配配合完成的情情況：有明確的規(guī)定按習(xí)慣大家都知道由負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作的人決定習(xí)慣于找高層領(lǐng)導(dǎo)，由高層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)情況決定16%27%34%23%領(lǐng)導(dǎo)開會(huì)時(shí)常常常會(huì)說“我我的部門…，，你的部門……”———訪訪談我們經(jīng)常工作作上與某部門門有摩擦，但但找領(lǐng)導(dǎo)也解解決不了，因因?yàn)榱硪粋€(gè)部部門歸某領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)分管我們的的領(lǐng)導(dǎo)也沒辦辦法?！L訪談橫向溝通難以以共享資源，，不能內(nèi)生經(jīng)經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)原因之一：業(yè)業(yè)主意識(shí)和峽峽谷意識(shí)的企企業(yè)文化業(yè)主意識(shí)沿用漫灣的建建設(shè)、管理模模式，漫灣模模式造就了x建設(shè)的成功，，但也帶來了了業(yè)主意識(shí)表現(xiàn)為對外缺乏市場場觀念和客戶戶服務(wù)意識(shí)，，沒有危機(jī)感感對內(nèi)各部門間間缺乏相互支支持、相互服服務(wù)的意識(shí)，，依然習(xí)慣從從業(yè)主角度看看問題，以自自我為中心“峽谷”意識(shí)識(shí)自我封閉、心心態(tài)不開放、、休閑意識(shí)多多而競爭意識(shí)識(shí)不足“條塊現(xiàn)象””、非正式組組織、“小圈圈子”打擊員員工士氣，加加深了電廠的的“大峽谷””意識(shí)矛盾失衡和無無奈的攀比心心理原因之二：職職責(zé)不夠清晰晰問題：需要相關(guān)部門合作的事務(wù)中，各部門間的責(zé)任界定非常明確3%比較明確34%不太明確56%非常不明確7%公司設(shè)立新的部門，但未明確規(guī)規(guī)定其職責(zé)，，就產(chǎn)生職責(zé)責(zé)不明，人手手不夠的情況況，工作效率率降低了很多多部門任務(wù)發(fā)生生改變，但部門職責(zé)責(zé)沒有及時(shí)修修訂的情況也也很常見——訪談跟不上管理變變化的需要，沒有有形成新的崗崗位職責(zé)說明明書，主動(dòng)性性強(qiáng)的人就干干了，不強(qiáng)的的人就不干了了——訪談問題：部門間出現(xiàn)推委或扯皮現(xiàn)象的原因？48%16%24%12%規(guī)章制度不健全、職責(zé)不清業(yè)務(wù)流程不合理部門本位主義嚴(yán)重員工解決問題主動(dòng)性不強(qiáng)原因之三：制制度不健全問題：部門間出現(xiàn)推諉或扯皮現(xiàn)象的原因？48%16%24%12%規(guī)章制度不健全、職責(zé)不清業(yè)務(wù)流程不合理部門本位主義嚴(yán)重員工解決問題主動(dòng)性不強(qiáng)制度建設(shè)問題包含兩層層意思：規(guī)章制度制定定得不健全有制度，但難難以執(zhí)行，或或執(zhí)行不嚴(yán)縱向溝通問題原因分析析：缺少明確、正正式的縱向溝溝通制度規(guī)范范中高層領(lǐng)導(dǎo)隨隨意性太大，，超越制度非正式的溝通通由于心理抵抵觸而不愿采采用，只是限限于“圈子內(nèi)內(nèi)”才有非正正式溝通制度不健全，，因人而異，，對人不對事事；信息渠道道不暢通，2分精力在工工作，8分精精力在人際關(guān)關(guān)系——訪談制度不完善，，有制度也不不執(zhí)行———訪談?wù)動(dòng)行┲贫瓤刹俨僮餍圆?。季季度小結(jié)、考考核表可操作作性太差——訪談公司管理制度度不健全、可可操作性差，，且缺乏有效效執(zhí)行，處于于經(jīng)驗(yàn)管理向向科學(xué)管理的的過渡階段50%48%有48%的人人員認(rèn)為公司司管理制度不不健全有50%的人人員認(rèn)為管理理制度不能嚴(yán)嚴(yán)格執(zhí)行經(jīng)驗(yàn)管理科學(xué)管理文化管理個(gè)人經(jīng)驗(yàn)直覺指揮理性管理嚴(yán)格的規(guī)章制制度嚴(yán)厲的監(jiān)督重獎(jiǎng)重罰理性與非理性性管理有機(jī)結(jié)結(jié)合以人為本共同價(jià)值觀x現(xiàn)在的管理現(xiàn)現(xiàn)狀，處在經(jīng)經(jīng)驗(yàn)管理向科科學(xué)管理的過過渡階段公司尚有一些些重要的管理理制度等待制制定，限于目目前人員素質(zhì)質(zhì)及人力不足足，該項(xiàng)工作作還沒有開展展－－訪談電廠運(yùn)作制度度執(zhí)行不嚴(yán)，，制度制定不不全，缺乏可可操作性－－訪談原因之四：管管理中尚存人人治多于法治治、規(guī)范性制制度實(shí)施不力力的問題資料來源：調(diào)調(diào)查問卷問題：您認(rèn)為為公司的管理理制度是否能能得到嚴(yán)格執(zhí)執(zhí)行？非常有序5%一般68%混亂27%問題：公司內(nèi)部處理日常事務(wù)是否有序？能16%好像能34%不能50%x管理走向規(guī)范范化，需要從從人治到法治的的轉(zhuǎn)變?nèi)酥稳藶橐蛩靥喽嗖焕趚的進(jìn)一步發(fā)展展易形成集權(quán)，，隨意性揣摩領(lǐng)導(dǎo)意圖圖，看上級臉臉色行事扼殺積極性和和創(chuàng)造性，人人才流失法治市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展展的必然有章可循，有有法可依目標(biāo)明確，利利于競爭利于授權(quán)、利利于x的進(jìn)一步發(fā)展展易形成積極進(jìn)進(jìn)取的良好的的工作氛圍原因之五：經(jīng)經(jīng)營層之間存存在分工交叉叉、多頭管理理問題辦公室人事部檔案室財(cái)務(wù)部MIS辦監(jiān)理部計(jì)劃部電力經(jīng)營部技術(shù)管理部保衛(wèi)處黨辦設(shè)備物資部經(jīng)營層電站監(jiān)理公司實(shí)業(yè)公司馮總胡助理郭副總賀副書記陳副總?cè)活I(lǐng)導(dǎo)分管管不同的電站站建設(shè)部門兩位領(lǐng)導(dǎo)分管管不同的電站站運(yùn)作部門電力經(jīng)營部電站每一大功能模模塊均存在多多個(gè)領(lǐng)導(dǎo)分管同一模塊塊下的不同部部門的狀況多頭管理和越越級指揮造成成指揮系統(tǒng)低低效問：在日常管管理中，上下下級間的指令令和匯報(bào)是否否存在越級現(xiàn)象？問：是否經(jīng)常常出現(xiàn)多個(gè)領(lǐng)導(dǎo)向您分派任務(wù)務(wù)的情況？資料來源：調(diào)調(diào)查問卷幾乎沒有6%有時(shí)有70%非常普遍24%合理的管理方方式上級對下級只只能越級檢查查不能越級指指揮下級對上級不不能越級報(bào)告告，只能越級級申訴多頭領(lǐng)導(dǎo)的危危害造成企業(yè)管理理指揮系統(tǒng)失失靈降低上級的威威信損害管理者在在員工中的整整體形象55.00%48.00%24.00%24.00%0%10%20%30%40%50%60%經(jīng)常有時(shí)偶爾沒有1、上層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)更換多，指指揮鏈條不清清楚2、程序上很很明確，實(shí)際際上很混亂，，越級管理、、越級匯報(bào)等等現(xiàn)象都存在在3、董事會(huì)、、經(jīng)營層、職職工存在較深深隔閡———訪訪談追根溯源，在在組織形成歷歷史過程中，，隨著崗位變變遷、環(huán)境變變化，組織機(jī)機(jī)構(gòu)并未相應(yīng)應(yīng)合理調(diào)整辦公室財(cái)務(wù)組監(jiān)理組計(jì)劃組籌建處主任辦公室人事部財(cái)務(wù)部實(shí)業(yè)公司監(jiān)理部計(jì)劃部技術(shù)管理部保衛(wèi)處黨辦設(shè)備物資部總經(jīng)理漫灣管理局副總1副總2副總3副書記籌備階段臨時(shí)時(shí)機(jī)構(gòu)圖公司初建時(shí)機(jī)機(jī)構(gòu)圖組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)計(jì)應(yīng)遵循縱橫橫結(jié)合原則，，其關(guān)鍵是強(qiáng)強(qiáng)調(diào)行政性很很強(qiáng)的縱向關(guān)關(guān)系縱橫結(jié)合原則則的重要性組織內(nèi)的每一一個(gè)機(jī)構(gòu)都必必然要和別的的機(jī)構(gòu)發(fā)生縱縱向和橫向關(guān)關(guān)系縱向關(guān)系指行行政性的上下下級服從關(guān)系系橫向關(guān)系指機(jī)機(jī)構(gòu)間橫向性性的分工協(xié)作作關(guān)系實(shí)現(xiàn)縱橫結(jié)合合原則的關(guān)鍵鍵是要形成正正三角格局，，即首先明確確縱向行政關(guān)關(guān)系，因?yàn)闄C(jī)機(jī)構(gòu)的共同上上級確定了機(jī)機(jī)構(gòu)間的分工工協(xié)作方式和和準(zhǔn)則相關(guān)部門相關(guān)部門下級上級本部門實(shí)現(xiàn)縱橫結(jié)合合原則的關(guān)鍵鍵是要形成正正三角格局問題：如果您您有關(guān)于公司司經(jīng)營發(fā)展的的合理化建議議，您通常的的作法是：14%21%35%20%10%會(huì)和領(lǐng)導(dǎo)說，，還能得到有有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的反反饋意見會(huì)和領(lǐng)導(dǎo)說，，但通常不被被領(lǐng)導(dǎo)重視會(huì)說，但僅僅僅和同事聊一一聊想說，但不知知道和誰說不說，說了也也白說縱向溝通方式式不正確、效效果差，沒有有形成鼓勵(lì)員員工提合理化化建議的氛圍圍57%16%20%7%問題：你通過什么渠道了解公司重要信息會(huì)議傳達(dá)部門領(lǐng)導(dǎo)通知小道消息無從了解經(jīng)常能12%偶爾能41%偶爾不能17%經(jīng)常不能30%問題：您能及時(shí)了解到您應(yīng)該知道的相關(guān)信息嗎？權(quán)責(zé)不對等、、授權(quán)不充分分，影響部門門職能發(fā)揮問題：您是否否在本部門人人員調(diào)配、考考核/晉升、、年終獎(jiǎng)金分分配方面需要要更大的權(quán)力？需要65%無所謂25%不需要10%問題：關(guān)于中層領(lǐng)導(dǎo)的職權(quán)，你認(rèn)為：33%33%27%7%沒有足夠的權(quán)力把本部門的工作做好目前的權(quán)力可以把本部門的工作做好，但給予更多權(quán)力可以做得更好有足夠的權(quán)力把本部門的工作做好應(yīng)限制中層領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力問題：你對公公司目前對下下屬部門的分分權(quán)狀況怎樣樣看？65%20%15%集中太多，分分權(quán)不足分權(quán)太多，控控制不足合適既分散高層管管理者的精力力，又不利于于快速?zèng)Q策16%41%16%27%問題：你認(rèn)為為高層領(lǐng)導(dǎo)是是否過多地陷陷入了事務(wù)性性工作？基本沒有上述現(xiàn)象有時(shí)時(shí)會(huì)發(fā)生過多，高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)沒有時(shí)間間考慮重大問問題過多，高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)沒有時(shí)間間考慮重大問問題且影響了了中層的工作作積極性問題：向上級級請示工作時(shí)時(shí)，上級是否否經(jīng)常需要向向他的上級請請示后才能給給予答復(fù)？經(jīng)常34%一般26%偶爾37%從不3%組織是為實(shí)現(xiàn)現(xiàn)目標(biāo)對資源源的一種系統(tǒng)統(tǒng)性安排組織結(jié)構(gòu)的本本質(zhì)是員工的的分工協(xié)作體系組織結(jié)構(gòu)是實(shí)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的一種手段組織結(jié)構(gòu)又可可稱為權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)，是員工在職職、責(zé)、權(quán)方方面的結(jié)構(gòu)體體系實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)標(biāo)所需的各項(xiàng)項(xiàng)業(yè)務(wù)工作，，以及比例和和關(guān)系各管理層次的的構(gòu)成，即縱縱向結(jié)構(gòu)各管理部門的的構(gòu)成，即橫橫向結(jié)構(gòu)各層次、各部部門在權(quán)力和和責(zé)任方面的的分工及相互互關(guān)系組織結(jié)構(gòu)含義義的三個(gè)方面面職能結(jié)構(gòu)層次結(jié)構(gòu)部門結(jié)構(gòu)職權(quán)結(jié)構(gòu)從組織結(jié)構(gòu)角角度分析，組組織設(shè)計(jì)涉及及權(quán)責(zé)匹配、、職能分工、、指揮、管理理規(guī)范等方面面勞動(dòng)分工統(tǒng)一指揮職能設(shè)計(jì)橫向協(xié)調(diào)管理規(guī)范職權(quán)和職責(zé)管理跨度復(fù)雜性：組織織分化的程度度正規(guī)化：組織織依靠規(guī)則和和程序引導(dǎo)員員工行為的程程度集權(quán)化：決策策制定權(quán)力的的分布涉及因素部門化組織原則包括括目標(biāo)突出性性、一致性、、統(tǒng)一性，管管理界定層次次性、有效性性，責(zé)權(quán)利相相匹配……基本原則任務(wù)目標(biāo)精干高效分工協(xié)作統(tǒng)一指揮執(zhí)行監(jiān)督相結(jié)結(jié)合責(zé)權(quán)利相結(jié)合有效幅度集分權(quán)相結(jié)合穩(wěn)定適應(yīng)相結(jié)結(jié)合據(jù)統(tǒng)計(jì)，組織織在管理方面面出現(xiàn)的問題題很多都是由由組織結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計(jì)不合理造造成的這些問題輕則則使組織效率率降低，重則則使組織解體體。因此，在在組織設(shè)計(jì)和和變革時(shí)，應(yīng)應(yīng)該對照組織織設(shè)計(jì)原則進(jìn)進(jìn)行檢查，衡衡量利弊，排排除隱患從組織構(gòu)架上上看，x可劃劃分為五大模模塊，各發(fā)揮揮不同的功能能辦公室人事部檔案室財(cái)務(wù)部MIS辦監(jiān)理部計(jì)劃部電力經(jīng)營部技術(shù)管理部保衛(wèi)處黨辦設(shè)備物資部董事會(huì)經(jīng)營層電站監(jiān)理公司實(shí)業(yè)公司公司治理結(jié)構(gòu)構(gòu)模塊職能部門模塊塊電廠建設(shè)模塊塊電廠運(yùn)作經(jīng)營營部門模塊三產(chǎn)部門模塊塊電廠建設(shè)和電電廠運(yùn)作經(jīng)營營是x最重要要的兩項(xiàng)活動(dòng)動(dòng)，其它功能能區(qū)都是因這這兩項(xiàng)活動(dòng)而而存在，提供供支持與服務(wù)務(wù)辦公室人事部檔案室財(cái)務(wù)部MIS辦監(jiān)理部計(jì)劃部電力經(jīng)營部技術(shù)管理部保衛(wèi)處黨辦設(shè)備物資部董事會(huì)經(jīng)營層電站監(jiān)理公司實(shí)業(yè)公司電廠建設(shè)電廠運(yùn)作經(jīng)營營部門啞鈴型價(jià)值鏈鏈管理：抓住住生產(chǎn)和營銷銷這兩個(gè)關(guān)鍵鍵環(huán)節(jié)，輔助助職能部門要要做好服務(wù)與與支持生產(chǎn)市場業(yè)績電力銷售（電電價(jià)、電量））市場公關(guān)產(chǎn)業(yè)、競爭與市場研研究品牌建設(shè)管理理服務(wù)支持人力資源財(cái)務(wù)與計(jì)劃行政后勤、黨政工團(tuán)行業(yè)與政策研研究戰(zhàn)略與融資研研究安全生產(chǎn)電力生產(chǎn)正常常運(yùn)行減少或杜絕安全事故完成設(shè)備檢修修、檢驗(yàn)輔助職能營銷但目前，輔助助職能部門并并沒有為電廠廠提供好支持持與服務(wù)，員員工多有微詞詞我很少去公司司本部，因?yàn)闉槲以?jīng)幾次次到公司，他他們都不理會(huì)會(huì)我，我感覺覺這好象不是是我的公司———員工工訪談我希望公司領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)能真正關(guān)關(guān)心我們、體體貼我們，收收入少一點(diǎn)倒倒不大要緊————員工訪談到公司本部辦辦事難，………———員工訪談?wù)剬?shí)業(yè)公司服務(wù)務(wù)不好————員工訪談原因有三：業(yè)業(yè)主意識(shí)的慣慣性思維、績績效考核沒有有服務(wù)導(dǎo)向、、職能體系的的職責(zé)和流程程不清問題：公司職職能部門（如如人事部、財(cái)財(cái)務(wù)部、經(jīng)理辦、技術(shù)管管理部等）是是否能很好地地服務(wù)于電廠的建建設(shè)和生產(chǎn)？？非常好7%一般42%不好19%很不好32%問題：你認(rèn)為為部門之間的的本位主義意意識(shí)濃重嗎？？很濃重52%有一點(diǎn)44%沒有4%超過一半人員員認(rèn)為服務(wù)不不好，52%人員認(rèn)為為部門本位主主義很嚴(yán)重原因分析：長期以來，業(yè)業(yè)主意識(shí)強(qiáng)，，市場意識(shí)差差甲方的思維慣慣性致使職能能體系嚴(yán)重缺缺乏對內(nèi)、對對外的服務(wù)精精神權(quán)責(zé)劃分不清清晰使得服務(wù)務(wù)協(xié)調(diào)沒有既既定的規(guī)則周邊績效考核核虛無，導(dǎo)致致部門間缺乏乏協(xié)調(diào)配合的的驅(qū)動(dòng)力，““配合不配合合獎(jiǎng)金都一樣樣”本部的職能分分工過細(xì)、部部門過多辦公室人事部檔案室財(cái)務(wù)部MIS辦監(jiān)理部計(jì)劃部電力經(jīng)營部技術(shù)管理部保衛(wèi)處黨辦設(shè)備物資部董事會(huì)經(jīng)營層電站監(jiān)理公司實(shí)業(yè)公司職能部門過多多，建議把四四項(xiàng)職能合并并到辦公室行政部門太多多，真正干事事的部門人員員配置不夠有很多部門可可以合并，太太分散，責(zé)任任推諉，不容容易組織一堆處級干部部，原來是兼兼職，現(xiàn)在全全專職了———訪談導(dǎo)致職能部門門人多電力生產(chǎn)經(jīng)營100人職能部門43人三產(chǎn)

17人人實(shí)業(yè)公司管理理人員達(dá)到17人，人浮浮于事，多數(shù)數(shù)人無實(shí)際工工作。造成人浮于事事、部門間相相互扯皮，辦辦事效率低下下，并影響運(yùn)作部部門人員積極極性職能部門人員員總數(shù)與所服服務(wù)的業(yè)務(wù)部部門人員相比比，超過40%，不合理理。建設(shè)34人分工過細(xì)、部部門過多的主主要原因是因因人設(shè)職的實(shí)實(shí)用主義和指指導(dǎo)思想上的的誤區(qū)原因一：富余人員需要要安置，只好好因人設(shè)職原因二：按照慣性思維維，毫無保留留地繼承歷史史遺留下來的的組織框架原因三：對組織分工理解的誤區(qū)，認(rèn)為分工越細(xì)越好傳統(tǒng)的專業(yè)分工與協(xié)作原則認(rèn)為分工有利于提高管理的質(zhì)量和效率，但是現(xiàn)代組織理論指出，過細(xì)的分工導(dǎo)致了機(jī)構(gòu)臃腫、辦事程序復(fù)雜細(xì)高管理效率分工程度適當(dāng)電站建設(shè)模塊塊：部門間協(xié)協(xié)調(diào)困難具體表現(xiàn)一：：施工現(xiàn)場爭爭議的處理監(jiān)理部一般從從現(xiàn)場實(shí)際出出發(fā)，計(jì)劃部部一般從合同同與有關(guān)規(guī)定定出發(fā)，兩部部門在處理結(jié)結(jié)論上往往不不一致具體表現(xiàn)二：：工程索賠在這一問題的的處理上，計(jì)計(jì)劃部充當(dāng)了了兩種角色。。既與監(jiān)理部部合起來充當(dāng)當(dāng)監(jiān)理角色，，又代表業(yè)主主，兩部門常常有沖突具體表現(xiàn)三：：新增項(xiàng)目此一問題上，，監(jiān)理部與計(jì)計(jì)劃部從不同同的角度出發(fā)發(fā)，最后在單單價(jià)與工期等等問題上意見見常不統(tǒng)一這些問題常常常需要多個(gè)高高層領(lǐng)導(dǎo)之間間反復(fù)協(xié)調(diào)?。≡蛑唬郝毬毮芊纸獬霈F(xiàn)現(xiàn)倒三角格局局，建設(shè)模塊塊受制于多個(gè)個(gè)上級領(lǐng)導(dǎo)檔案室監(jiān)理部計(jì)劃部技術(shù)管理部設(shè)備物資部經(jīng)營層問題分析三位領(lǐng)導(dǎo)分管管不同的電站站建設(shè)部門，，容易形成了了一種相互推推脫責(zé)任、管理主體模糊糊化的管理格局工地與本部兩地辦公、地地理分隔遙遠(yuǎn)遠(yuǎn)，當(dāng)協(xié)調(diào)頻繁繁、涉及協(xié)調(diào)調(diào)主體多時(shí)，，往往造成時(shí)時(shí)間拖延，嚴(yán)嚴(yán)重影響工作作效率當(dāng)兩個(gè)部門出出現(xiàn)分歧時(shí)，，由于分屬不不同的上級領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)分管，往往往需要多個(gè)個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)之之間反復(fù)協(xié)調(diào)調(diào)，領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)和矛矛盾處理功能能喪失，大大降低了了工作效率，，且容易引起起矛盾職能分解原則則的最佳實(shí)現(xiàn)現(xiàn)形式是正三三角格局原因之二：業(yè)業(yè)主式監(jiān)理體體制導(dǎo)致監(jiān)理理職能分割發(fā)布邀標(biāo)書投標(biāo)資格預(yù)審審賣標(biāo)書決定中標(biāo)單位位進(jìn)場通知書招投標(biāo)辦計(jì)劃部成本管理進(jìn)度與質(zhì)量管管理開工準(zhǔn)備竣工驗(yàn)收董事會(huì)監(jiān)理部評標(biāo)推薦中標(biāo)單位位中標(biāo)通知書開標(biāo)問題分析從項(xiàng)目管理的三大目標(biāo)進(jìn)進(jìn)度、質(zhì)量、、成本是動(dòng)態(tài)態(tài)相互影響的的。不同部門門分割管理不不同的目標(biāo)，，違反了項(xiàng)目目管理的基本本原則三部門目標(biāo)導(dǎo)向不同帶來沖突突。監(jiān)理是質(zhì)質(zhì)量和進(jìn)度導(dǎo)導(dǎo)向，計(jì)劃是是成本控制導(dǎo)導(dǎo)向出發(fā)點(diǎn)不同：：監(jiān)理從現(xiàn)場場出發(fā)，計(jì)劃劃從合同出發(fā)發(fā)電力經(jīng)營是x的薄弱環(huán)節(jié)節(jié)電力經(jīng)營與電電廠運(yùn)作脫節(jié)節(jié)目前的電力經(jīng)經(jīng)營部基本上上就是對內(nèi)測測算電價(jià)，對對外負(fù)責(zé)拉關(guān)關(guān)系、跑公文文，與電廠幾幾乎沒有建立立任何溝通渠渠道由建設(shè)到經(jīng)營營的角色轉(zhuǎn)換換觀念：建設(shè)階段形成成的業(yè)主意識(shí)識(shí)導(dǎo)致市場觀觀念、市場理理念不強(qiáng)業(yè)務(wù)：電力營銷人員員必須懂得基基本的電力生生產(chǎn)知識(shí)，如發(fā)電能力、、安全生產(chǎn)量量、全年檢修修計(jì)劃、生產(chǎn)產(chǎn)技術(shù)參數(shù)（（穩(wěn)定性、可可靠性、安全全性）等外部因素作為外來投資資身份的獨(dú)立立發(fā)電商受歧歧視部門內(nèi)部問題題缺人：僅3人，人手不不足，而且技技術(shù)和市場業(yè)業(yè)務(wù)能力跟不不上需要電力經(jīng)營部應(yīng)應(yīng)該具有電力力運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)和和客戶關(guān)系管管理能力電力經(jīng)營部：：存在部分職職能錯(cuò)位………副主任電價(jià)測算統(tǒng)計(jì)與合同管管理與內(nèi)外各部門門做好協(xié)調(diào)、、溝通工作負(fù)責(zé)云南省電電力集團(tuán)、省政府公關(guān)、、溝通電價(jià)測算談判判電量確定談判判向云電上報(bào)安安全生產(chǎn)事故故協(xié)助完成電價(jià)價(jià)測算，電價(jià)價(jià)報(bào)批負(fù)責(zé)與電量有有關(guān)的財(cái)務(wù)分分析發(fā)電量統(tǒng)計(jì)簽訂并網(wǎng)協(xié)議議和調(diào)度協(xié)議議購銷合同及結(jié)算管理電廠檢修計(jì)劃劃上報(bào)市場營銷功能能缺位主任產(chǎn)業(yè)研究電價(jià)管理合同與結(jié)算電量統(tǒng)計(jì)電價(jià)成本核算算市場公關(guān)國內(nèi)外產(chǎn)業(yè)政政策研究競爭分析和市市場研究戰(zhàn)略與投資研研究客戶關(guān)系管理理有關(guān)政府部門門關(guān)系維系關(guān)鍵時(shí)刻啟動(dòng)動(dòng)代言人基本正常，但但還跟不上發(fā)發(fā)展需要。表表現(xiàn)在與其它它業(yè)務(wù)部門溝溝通不夠和自自身業(yè)務(wù)素質(zhì)質(zhì)有待加強(qiáng)空白迫切需要加強(qiáng)強(qiáng)基于未來競價(jià)價(jià)上網(wǎng)需要電價(jià)確定流程程電力經(jīng)營部價(jià)格處辦公廳正副省長x省計(jì)委價(jià)格司財(cái)務(wù)部省政府國家計(jì)委測算上網(wǎng)電價(jià)價(jià)測算電價(jià)確定上報(bào)電價(jià)價(jià)審批電價(jià)審批確定形成報(bào)告最終審定雙向溝通雙向溝通x與國投共同努努力，雙方共共同攻關(guān)客戶關(guān)系管理理很重要必須精通自己己的成本電量確定流程程發(fā)布會(huì)公布廠廠家配額A1與發(fā)電公司反反復(fù)談判確定定A2暫時(shí)執(zhí)行某個(gè)個(gè)電量計(jì)劃發(fā)展部初初定配額A1完全不同意部分同意一致同意部分可行部分分執(zhí)行調(diào)度中心執(zhí)行行A2繼續(xù)談判先執(zhí)行暫不結(jié)結(jié)算電力經(jīng)營部、、股東、公司司高層參與營銷部、計(jì)劃劃發(fā)展部、云云電高層參與與省經(jīng)貿(mào)委參與與協(xié)調(diào)反復(fù)談判確定定一致同意的的合同內(nèi)電量A3營銷部認(rèn)定實(shí)發(fā)電量A4調(diào)度中心執(zhí)行行A3電廠財(cái)務(wù)部結(jié)結(jié)算云電財(cái)經(jīng)部確定西電東送送B1、以水補(bǔ)火、合合同外電量B2調(diào)度中心執(zhí)行行B1、B2西電東送B1=合同內(nèi)電量的的特定比例。。以水補(bǔ)火、合合同外電量B2=實(shí)際上網(wǎng)電量量—自用電量量—合同內(nèi)電電量—B1。針對云南電力力的客戶關(guān)系系管理是x的的營銷重點(diǎn)，，電力經(jīng)營部部角色定位是是總協(xié)調(diào)人x云南電力電力經(jīng)營部計(jì)劃發(fā)展部市場營銷部調(diào)度中心安全生產(chǎn)部運(yùn)行部財(cái)經(jīng)部財(cái)務(wù)部管理層管理層技術(shù)安全部全方位對接立立體式公關(guān)總協(xié)調(diào)人角色色，做好內(nèi)外外雙向溝通電廠運(yùn)作：運(yùn)運(yùn)行部橫向溝溝通關(guān)鍵流程程電調(diào)月、日發(fā)電計(jì)計(jì)劃設(shè)備檢修申請請檢修部設(shè)備缺陷管理理工作票管理設(shè)備技術(shù)資料料安生部月度生產(chǎn)計(jì)劃劃安全管理支持部門財(cái)務(wù)人事廠部清潔操作票流程工作票流程設(shè)備缺陷管理理流程工作票管理流流程事故處理流程程安全管理流程程考核主要任務(wù)關(guān)鍵流程經(jīng)營？？運(yùn)行部縱向溝溝通制度廠領(lǐng)導(dǎo)安全、生產(chǎn)匯匯報(bào)內(nèi)部管理運(yùn)作管理輪班培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)建設(shè)工作計(jì)劃工作總結(jié)三項(xiàng)制度輪班制度培訓(xùn)制度？主要任務(wù)制度運(yùn)行部：操操作票流程程調(diào)度運(yùn)行部安生部電廠領(lǐng)導(dǎo)工作任務(wù)填寫操作票票操作監(jiān)護(hù)值長審批匯報(bào)值長操作票登記記查詢安生部功能能缺位：檢查人員權(quán)權(quán)限不夠檢查人員與與崗位不匹匹配運(yùn)行部應(yīng)規(guī)規(guī)范操作流流程運(yùn)行部：工工作票流程程檢修部運(yùn)行部安生部電廠領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)缺陷填寫缺陷票票開作業(yè)票是否屬實(shí)工作票安措措查詢統(tǒng)計(jì)是否開票無票消缺工作完工驗(yàn)收工作票分類類提交值長工作票許可可人審查安生部功能能缺位：原因分析：檢查人員權(quán)權(quán)限不夠？？檢查人員與與崗位不匹匹配？值長權(quán)威未未建立原因分析：溝通協(xié)調(diào)能能力？業(yè)務(wù)能力？？規(guī)則制定？？檢修部：機(jī)機(jī)組檢修管管理流程－－1安生部廠部電網(wǎng)調(diào)度檢修部按電網(wǎng)要求求編制下一年度計(jì)計(jì)劃修前試驗(yàn)設(shè)備分析電網(wǎng)批復(fù)廠部批準(zhǔn)缺陷單、巡巡檢明確項(xiàng)目內(nèi)內(nèi)容上報(bào)項(xiàng)目內(nèi)內(nèi)容批準(zhǔn)項(xiàng)目內(nèi)內(nèi)容制定項(xiàng)目計(jì)計(jì)劃修前培訓(xùn)文件檢查根據(jù)調(diào)度下下達(dá)計(jì)劃調(diào)整項(xiàng)目計(jì)計(jì)劃特殊項(xiàng)目安安全技術(shù)組織措措施物資準(zhǔn)備計(jì)劃準(zhǔn)備未制定維修修預(yù)算，不不利于維修修項(xiàng)目的成成本控制檢修部：機(jī)機(jī)組檢修管管理流程－－2運(yùn)行部安生部電網(wǎng)調(diào)度檢修部明確外包單單位外包單位委托函發(fā)出出外包單位上報(bào)方案審審核全面檢查準(zhǔn)準(zhǔn)備工作成立檢修協(xié)協(xié)調(diào)組成立檢修監(jiān)監(jiān)理組向電網(wǎng)申請請檢修檢修動(dòng)員落實(shí)備品備備件客觀原因：：檢查后才才發(fā)現(xiàn)大量量問題，備備件準(zhǔn)備難難度大主觀原因：：人員本身身素質(zhì)問題題解決措施：：培訓(xùn)或替替換人、修修前評估制制度、庫存存管理開工令檢修部：機(jī)機(jī)組檢修管管理流程－－3運(yùn)行部廠部電網(wǎng)調(diào)度檢修部工作票準(zhǔn)備備檢查隔離措措施設(shè)備解體檢檢查匯總問題設(shè)備解體檢查評估會(huì)會(huì)計(jì)劃調(diào)整項(xiàng)目變更申申請延期申請答復(fù)申請答復(fù)申請?jiān)u估未進(jìn)行修前前評估，修修理時(shí)才發(fā)發(fā)現(xiàn)大量問問題，造成成被動(dòng)局面面，準(zhǔn)備不不足，影響響修期檢修部：機(jī)機(jī)組檢修管管理流程－－4運(yùn)行部安生部電網(wǎng)調(diào)度檢修部外委項(xiàng)目自己完成項(xiàng)項(xiàng)目質(zhì)量監(jiān)督與與驗(yàn)收設(shè)備復(fù)裝質(zhì)量檢驗(yàn)檢修終結(jié)各系統(tǒng)單獨(dú)獨(dú)試運(yùn)行檢修交代整機(jī)啟動(dòng)調(diào)調(diào)試設(shè)備檢修返工重新驗(yàn)驗(yàn)收檢修目前的管理理目標(biāo)是：：安全、質(zhì)質(zhì)量、現(xiàn)場場管理，但但進(jìn)度，特特別是成本本控制缺失失檢修現(xiàn)場管管理有待完完善，應(yīng)引引進(jìn)“5S”管理檢修部：機(jī)機(jī)組檢修管管理流程－－5運(yùn)行部廠部電網(wǎng)調(diào)度檢修部試運(yùn)行竣工收尾外委項(xiàng)目報(bào)董審核工程量量驗(yàn)收證明機(jī)組檢修資資料存檔圖紙更改存存檔檢修結(jié)束自完成項(xiàng)目目工程量統(tǒng)計(jì)計(jì)檢修總結(jié)上報(bào)主管部部門試驗(yàn)與檢修修資料整理收尾知識(shí)積累非非常重要。。為以后的的檢修、庫庫存管理等等提供基礎(chǔ)礎(chǔ)資料檢修部：設(shè)設(shè)備缺陷管管理流程檢修部運(yùn)行部安生部發(fā)現(xiàn)缺陷填寫缺陷票票查詢驗(yàn)收組織消缺日周計(jì)劃消缺項(xiàng)目統(tǒng)統(tǒng)計(jì)歸檔設(shè)備臺(tái)帳大小修計(jì)劃劃上級審核檢修交代注銷缺陷通通知單檢修部設(shè)備備缺陷管理理：制度健健全，但落落實(shí)不夠檢修部運(yùn)行部安生部發(fā)現(xiàn)缺陷填寫缺陷票票查詢驗(yàn)收組織消缺日周計(jì)劃消缺項(xiàng)目統(tǒng)統(tǒng)計(jì)歸檔設(shè)備臺(tái)帳大小修計(jì)劃劃上級審核檢修交代注銷缺陷通通知單溝通協(xié)調(diào)問問題檢修人員有有時(shí)與運(yùn)行行人員溝通通不夠，未未采取安全全隔離措施施即作業(yè)檢修部有時(shí)時(shí)存在越權(quán)權(quán)行為，未未尊重現(xiàn)場場值長權(quán)威威。部分原原因是值長長不夠?qū)I(yè)。。后勤支持問問題設(shè)備、配件件供應(yīng)不及及時(shí)，或不不適用人員問題人員配備不不夠人員不夠?qū)I(yè)知識(shí)管理問問題臺(tái)帳建立有有待完善，，應(yīng)加強(qiáng)維維修知識(shí)積積累監(jiān)督不夠檢修部：ON-CALL流程程運(yùn)行部ON-CALL專業(yè)人員安生部ON-CALL負(fù)責(zé)人發(fā)現(xiàn)緊急事事故現(xiàn)場了解判斷分析原因處理方案了解情況組織準(zhǔn)備處理驗(yàn)收檢修交代初步判斷ON-CALL記錄重大事故應(yīng)派員協(xié)助助物資準(zhǔn)備派員協(xié)助人員素質(zhì)問問題部分檢修人人員技術(shù)水水平不夠，，分析不夠夠?qū)I(yè)后勤支持問問題設(shè)備、配件件供應(yīng)不及及時(shí)，或不不適用安生部事故故處理流程程：安生部部缺技術(shù)力力量云南電力運(yùn)行部安生部檢修部事故報(bào)告事故分析會(huì)會(huì)事故發(fā)生現(xiàn)場調(diào)查是否上報(bào)了解情況事故調(diào)查報(bào)報(bào)告防范措施事故處理歸檔是否上報(bào)了解情況事故報(bào)告人員素質(zhì)問問題安生部人員員專業(yè)技術(shù)術(shù)水平不夠夠，難以承承擔(dān)公正、、公平的協(xié)協(xié)調(diào)人角色色人員素質(zhì)問問題報(bào)告有時(shí)不不夠?qū)I(yè)和和不正確。。建議由檢檢修部和運(yùn)運(yùn)行部審核核x領(lǐng)導(dǎo)安生部：物物資采購流流程

———采購人員員與其他部部門溝通、、落實(shí)不夠夠，不熟悉悉電廠設(shè)備備電廠各部安生部電廠領(lǐng)導(dǎo)供應(yīng)商價(jià)格比較物資計(jì)劃定點(diǎn)采購審核落實(shí)審核質(zhì)量抽查驗(yàn)收庫存管理市場調(diào)查年度計(jì)劃審核審核采購建議采購合同審核驗(yàn)收庫存管理溝通問題采購人員就就被采購物物資的詳細(xì)細(xì)資料與其其他部門的的溝通、落落實(shí)不夠觀念問題服務(wù)意識(shí)不不夠人員素質(zhì)問問題不熟悉電廠廠設(shè)備管理問題庫存管理不不完善安全生產(chǎn)部部：安全生生產(chǎn)監(jiān)督職職能沒有充充分發(fā)揮………辦公室安全生產(chǎn)部部運(yùn)行部檢修部電廠物資采購安全監(jiān)察計(jì)劃統(tǒng)計(jì)可靠性原因一：職能設(shè)置置繁雜，淡淡化了安全全生產(chǎn)部的的真實(shí)職能能原因二：安全監(jiān)督督人員沒有有獎(jiǎng)罰權(quán)力力，也沒有有對其監(jiān)督督考評制度度原因三：人員配備備不足、業(yè)業(yè)務(wù)素質(zhì)有有待提高原因四：制度不全全檔案……職能不不清、相互互沖突辦公室安全生產(chǎn)部部運(yùn)行部檢修部電廠物資采購安全監(jiān)督計(jì)劃統(tǒng)計(jì)檔案對檢修部行行使服務(wù)職職能對檢修部行使監(jiān)督職職能可靠性物資采購不不能滿足檢檢修部的需需求辦公室安全生產(chǎn)部部運(yùn)行部檢修部電廠物資采購安全監(jiān)督計(jì)劃統(tǒng)計(jì)檔案表現(xiàn)為：采購錯(cuò)誤不及時(shí)可靠性運(yùn)行部各值值之間缺乏乏溝通交流流辦公室安全生產(chǎn)部部運(yùn)行部檢修部電廠運(yùn)行部員工工訪談班組建設(shè)沒沒有規(guī)范化化運(yùn)行部各值值之間缺乏乏交流，工工作經(jīng)驗(yàn)、、技術(shù)不能能傳遞各自為政、、相互扯皮皮，日常溝溝通不夠生產(chǎn)運(yùn)行方方面的知識(shí)識(shí)、經(jīng)驗(yàn)無無法得到系系統(tǒng)性積累累；組織的的學(xué)習(xí)能力力極差，達(dá)達(dá)不到信息息與知識(shí)資資源共享實(shí)業(yè)公司：：應(yīng)與x之之間建立有有效的市場場化

機(jī)制制歷史人員1995－－19991999－－20012001－－為職工謀一一些福利大股東干預(yù)預(yù)：整頓為公司開展展后勤服務(wù)務(wù)工作臨時(shí)設(shè)施建建設(shè)，后勤勤服務(wù)電廠后勤服服務(wù)臨淪基地全全勤服務(wù)祥云轉(zhuǎn)運(yùn)站站物資存儲(chǔ)儲(chǔ)組織能力有正式員工工與合同工工的區(qū)別。。17名正正式員工，，130多多名合同工工。正式員員工的檔案案、勞資關(guān)關(guān)系都在x公司名義上是獨(dú)獨(dú)立注冊的的公司，從從實(shí)際運(yùn)行行來看，仍仍是x公司的一個(gè)個(gè)部門公司運(yùn)作效效率低下，，目前的業(yè)業(yè)務(wù)均屬關(guān)關(guān)聯(lián)交易，，缺乏開展展獨(dú)立業(yè)務(wù)務(wù)的資源和和能力，能能否作為公公司人員分分流的途徑徑值得懷疑疑建議企業(yè)應(yīng)關(guān)注注其核心業(yè)業(yè)務(wù)應(yīng)吸取“漫漫灣三產(chǎn)運(yùn)運(yùn)作模式””的教訓(xùn)探討與總公公司之間建建立有效的的內(nèi)部市場場化機(jī)制監(jiān)理公司：：現(xiàn)狀難以以承擔(dān)人員員分流重?fù)?dān)擔(dān)優(yōu)勢前途劣勢兩個(gè)大型水水電站的建建設(shè)經(jīng)驗(yàn)獲建設(shè)部、、水電部多多項(xiàng)資質(zhì)幾十名能力力全面的監(jiān)監(jiān)理人才未獨(dú)立對外外開展過監(jiān)監(jiān)理業(yè)務(wù)監(jiān)理市場競競爭激烈業(yè)主式監(jiān)理理觀念雖然獨(dú)立注注冊，但沒沒有獨(dú)立的的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)當(dāng)前現(xiàn)狀難難以承擔(dān)人人員分流重重?fù)?dān)人力資源總體情況員工吸引與與調(diào)配員工評價(jià)員工激勵(lì)員工發(fā)展人力資源總總結(jié)人力資源管管理制度有有待完善由60%以上的被訪談?wù)哒J(rèn)為現(xiàn)在的人力資源管理制度不夠完善員工訪談——員工的的工資等級調(diào)調(diào)整缺乏有效組組織和相應(yīng)應(yīng)程序，大大多數(shù)情況況是一崗定定終生——獎(jiǎng)金分配不不公，不做事的的可以拿到到更多的獎(jiǎng)獎(jiǎng)金，僅僅僅是因?yàn)闆]沒有犯錯(cuò)誤誤的機(jī)會(huì)或或者沒有得得罪人——薪酬調(diào)整只有升沒有有降，不能能做到崗動(dòng)動(dòng)薪動(dòng)資料來源：：x公司調(diào)查問問卷，員工工訪談事務(wù)性工作作占據(jù)人力力資源部門門過多精力力

戰(zhàn)略性性工作投入入不足基本缺乏投入不足或或效果不好好現(xiàn)在的主要要工作人力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃職業(yè)生涯設(shè)設(shè)計(jì)招聘與培訓(xùn)訓(xùn)薪酬與激勵(lì)勵(lì)設(shè)計(jì)績效考核人事檔案職稱評定工資管理勞動(dòng)合同管管理戰(zhàn)略性工作作投入不足，，人力資源源管理的核核心功能得得不到發(fā)揮揮，難以參參與高層管管理，成為為高層管理理者的決策策參謀干部考核事務(wù)性工作作，占據(jù)大量量的時(shí)間和精精力員工訪談——人力資資源部人員員年齡結(jié)構(gòu)構(gòu)不合理，知識(shí)結(jié)構(gòu)有有待改善，，后備人才不足，缺乏乏專業(yè)化的的高級人才才人力資源總體情況員工評價(jià)員工激勵(lì)員工發(fā)展人力資源總總結(jié)員工吸引與與調(diào)配x公司尚無系系統(tǒng)地根據(jù)據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略略制定相應(yīng)應(yīng)的人力資資源規(guī)劃，，目前既懂懂管理又懂懂技術(shù)的復(fù)復(fù)合型人才才欠缺人力資源規(guī)規(guī)劃是指使使企業(yè)穩(wěn)定定地?fù)碛幸灰欢ㄙ|(zhì)量和和必要數(shù)量量的人力，，以實(shí)現(xiàn)該該組織目標(biāo)標(biāo)而擬訂的的一套措施施，從而求求得人員需需求量和人人員擁有量量之間在企企業(yè)未來發(fā)發(fā)展過程中中的相互匹匹配人力資源規(guī)規(guī)劃考慮的的因素：企業(yè)的發(fā)展展目標(biāo)人力資源的的代謝和替替換組織結(jié)構(gòu)的的變化員工認(rèn)為企企業(yè)目前最最需要的人人才類型：：資料來源：：x公司調(diào)查問問卷考慮不足：：我們的人力力資源現(xiàn)狀狀如何？我們在人力力資源方面面的需求如如何？如何補(bǔ)足這這一差距？？不能回答：：是否有足夠的員工？是否合理利用了現(xiàn)有的員員工？是否需要開發(fā)現(xiàn)有的員工技能能？人力資源規(guī)規(guī)劃功能的的缺失從各各個(gè)方面影影響了x公司人力資資源管理的的效果組成部分作用現(xiàn)狀崗位職務(wù)規(guī)劃解決x公司定崗定編問題崗位職責(zé)界定不清，人員冗余人力分配規(guī)劃依據(jù)x公司組織機(jī)構(gòu)、崗位職務(wù)的專業(yè)分工來配置所需的人員人員沒有合理配置，人才浪費(fèi)人員補(bǔ)充規(guī)劃中長期內(nèi)使崗位職務(wù)空缺能從質(zhì)量上和數(shù)量上得到合理的補(bǔ)充沒有形成人才梯隊(duì)，后備人才不足教育培訓(xùn)規(guī)劃依據(jù)公司發(fā)展的需要，為公司培養(yǎng)當(dāng)前和未來所需要的各級合格人員人員業(yè)務(wù)素質(zhì)有待提高，缺少發(fā)展動(dòng)力人力資源規(guī)規(guī)劃是各項(xiàng)項(xiàng)人力資源源管理活動(dòng)動(dòng)的目標(biāo)，，無目標(biāo)的的管理活動(dòng)動(dòng)等于沒有有管理人力資源規(guī)規(guī)劃功能的的缺失也直直接削弱x公司當(dāng)前的的市場競爭爭力，并制制約著公司司的未來發(fā)發(fā)展x公司未來發(fā)發(fā)展需求：：不斷引進(jìn)進(jìn)技術(shù)人才才、充實(shí)經(jīng)經(jīng)營管理人人員力量缺乏人才儲(chǔ)儲(chǔ)備缺乏人才梯梯隊(duì)有效人力資資源經(jīng)常處處于過度使使用狀態(tài)，，缺乏知識(shí)識(shí)的更新及及技能的提提高x公司所需的的高級人才才緊缺，市市場供給較較少激烈的市場場競爭實(shí)質(zhì)質(zhì)是人才競競爭同行引進(jìn)優(yōu)優(yōu)秀人力資資源，進(jìn)行行人才爭奪奪中堅(jiān)力量培養(yǎng)不力，后勁勁缺乏高級人才，，出現(xiàn)斷檔檔沒有人才儲(chǔ)儲(chǔ)備，公司司生存與發(fā)發(fā)展將面臨臨危機(jī)人才引進(jìn)不夠，可供供培養(yǎng)的后后備力量不不足x公司的部分分人員配置置沒有考慮慮到工作和和崗位需要要，造成人人浮于事的的現(xiàn)象工作崗位人要求設(shè)崗要求人的素素質(zhì)不稱職，工工作無法完完成成為冗員因人設(shè)崗資料來源：：x公司員工訪訪談?wù)５膷徫晃辉O(shè)置和人人員安排不正常的崗崗位設(shè)置和和人員安排排我們部門11個(gè)人，，真正忙于工工作的只有有3個(gè)人，，對其他的的人來說，x就是養(yǎng)老院但在實(shí)際運(yùn)運(yùn)營中，一一些部門普普遍反映人人手不足，，在工作中中大量使用用臨時(shí)工資料來源：：x公司內(nèi)部資資料，員工工訪談公司正式員員工總數(shù)臨時(shí)工總數(shù)數(shù)公司使用臨臨時(shí)工總數(shù)數(shù)建設(shè)員工在一定程度上上，臨時(shí)工的的大量使用，，也在培養(yǎng)者者正式員工的的惰性；另一一方面，也打打擊了其他員員工的積極性性臨時(shí)工的待遇遇普遍高于漫漫灣臨時(shí)工的工作作比我們都舒舒服人才缺乏只是是一個(gè)方面，，很多時(shí)候同同時(shí)還存在人人才浪費(fèi)，實(shí)實(shí)質(zhì)上是人才才結(jié)構(gòu)沒有得得到優(yōu)化配置置的結(jié)果人力成本配置置不合理，不不能以高薪吸引頂尖人才才人不能盡其所所能也阻礙了了各類員工才才能的充分施施展，員工工工作積極性受損人手不足只是是表面現(xiàn)象，，人力資源未未得到合理使用和充分發(fā)揮是是主要問題所所在；人才缺缺乏的同時(shí)也也在浪費(fèi)人才才如果人才使用用技能不對口口，即使人力力資本的質(zhì)量量很高，也會(huì)會(huì)影響人力資資本總體能量量的有效發(fā)揮揮資料來源：x公司調(diào)查問卷卷僅有一成員工認(rèn)為自己的才能在目前崗位已充分得到發(fā)揮9%8%32%51%完全沒有發(fā)揮有些方面沒有發(fā)揮發(fā)揮尚好已充分發(fā)揮問題后果受公司招聘政政策的影響，，x公司近幾年人人才引入工作作做得不夠，，尤其在高端端人才引進(jìn)上上招聘渠道單一一招聘針對性不強(qiáng)人才市場上吸引力低招聘數(shù)量有限限，主要來源源只是學(xué)生，，從社會(huì)招聘聘的只有三、、五個(gè)人x公司最需要的的管理人才和和懂運(yùn)營的高高技術(shù)人才引引進(jìn)力度不夠夠公司地理位置置影響人才流流入缺乏招聘效果果考核引進(jìn)人員質(zhì)量量不高，不能能滿足需要資料來源：x公司內(nèi)部資料料、員工訪談?wù)?886916394年95-96年97年98-99年．2000年172001年-x員工引進(jìn)現(xiàn)狀狀人力資源管理理的基礎(chǔ)工作作——工作分分析開展不力力員工培訓(xùn)發(fā)展規(guī)劃工資和獎(jiǎng)金制制度工作績效評價(jià)價(jià)招聘選拔決策策工作分析將為為確定人力資資源需求、制制定人力資源源規(guī)劃、薪酬酬獎(jiǎng)勵(lì)政策及及出臺(tái)培訓(xùn)計(jì)計(jì)劃提供客觀觀依據(jù)影響無法明確不同同崗位對人員員的需求，招聘的隨意性大因人設(shè)崗，不是因崗選選人無法根據(jù)