制造性企業(yè)的低成本戰(zhàn)略(上)課件

2022年12月23日制造型企業(yè)的低成本戰(zhàn)略（上）2022年12月17日制造型企業(yè)的一、總標(biāo)題（共八個部分，十二個小時）第一部分：高成本的歷史；第二部分：現(xiàn)行成本控制的“無奈”；第三部分：應(yīng)該如何分析成本？第四部分：低成本作為戰(zhàn)略；第五部分：理念的締造、灌輸與低成本戰(zhàn)略的實施第六部分：低成本戰(zhàn)略的會計體系支撐

—作業(yè)基礎(chǔ)成本法；第七部分：低成本戰(zhàn)略的人力資源體系支撐—績效考核與目標(biāo)管理第八部分：低成本戰(zhàn)略的實施：一些通用的方法一、總標(biāo)題（共八個部分，十二個小時）第一部分：高成本的歷二、幾個將要交流的主要問題第一個主題：成本和低成本；第二個主題：戰(zhàn)略和低成本戰(zhàn)略；第三個主題：低成本戰(zhàn)略的實施框架；第四個主題：理念制勝低成本戰(zhàn)略；第五個主題：目標(biāo)與績效管理支撐低成本戰(zhàn)略；第六個主題：低成本戰(zhàn)略的實施：以及一些普遍的方法

這兩天的課程交流，涉及到任何的案例包括國學(xué)以及歷史案例，出現(xiàn)的任何說法，都是圍繞這五個主題的。二、幾個將要交流的主要問題第一個主題：成本和低成本；

三、總的交流目標(biāo)是：疏導(dǎo)思路、提升理念

通過這十二個小時的交流和討論，期望能夠達到：

●認(rèn)識成本的演進歷史；

●認(rèn)識制造業(yè)新革命的條件下成本所表現(xiàn)的新特點；

●認(rèn)識成本控制和成本管理的歷史軌跡以及新的挑戰(zhàn)；

●從戰(zhàn)略的高度認(rèn)識成本控制與成本管理；

●從成本控制和成本管理的角度去認(rèn)識戰(zhàn)略；

●低成本戰(zhàn)略實施中關(guān)鍵的支撐元素；

●一些通常被證明有效的成本控制與成本管理方法。

三、總的交流目標(biāo)是：疏導(dǎo)思路、提升理念

第一部分

“高成本”的歷史第一部分

“福特方式”至今仍然是美國大量生產(chǎn)、大量銷售的象征字眼，是通過流水線作業(yè)的大批量生產(chǎn)的方式，也有人稱之為“自動化方式”。

1.福特公司前總經(jīng)理查爾斯·索倫森的描述

“就在這時，我突然靈機一動，如果移動底盤，裝配作業(yè)就可以簡單易行，裝配速度也可以加快。這種辦法，就是先從工廠的一頭移動底盤，給它安上車軸和車輪，然后使帶著車軸和車輪的底盤從部件倉庫中通過，而不再是從倉庫搬到底盤那里。一、福特制生產(chǎn)模式的起源和發(fā)展“福特方式”至今仍然是美國大量生產(chǎn)、大量銷售的象征字眼，是“在車軸和車輪裝配前，底盤和車架放在滑板車上，底盤前端部分綁上繩子，拉著它就可以做裝配作業(yè)。然后，利用裝上的車軸使底盤移動。經(jīng)過零部件之間的裝配作業(yè)實驗之后，一面繼續(xù)改善移動裝配線，一面為了使零部件可以盡快地裝上底盤，而進行復(fù)合組件的裝配作業(yè)（例如，先將水管裝上散熱器）。將他們迅速地裝上底盤，再裝上方向機柱齒輪，高壓線圈”。

—查爾斯·索倫森《福特的光榮和悲劇》索倫森所描述的是1910年前后的建立福特體系流水作業(yè)首次試驗的情景。但其基本模式迄今未有變化。這種流水作業(yè)的基本方式是世界上一切汽車企業(yè)中普遍使用的，最近，又出現(xiàn)了一種波爾波方式的作業(yè)法，由一人裝配好整個發(fā)動機等，但是，主流仍然是福特式流水作業(yè)?！霸谲囕S和車輪裝配前，底盤和車架放在滑板車上，底盤前端部分綁■把同一品種、同一型號的零部件湊在一起，不換沖模，盡量多次連續(xù)沖壓進行大批量生產(chǎn)的做法，現(xiàn)在仍是生產(chǎn)現(xiàn)場的常識。福特方式大批量體系的關(guān)鍵就在這一點上。美國汽車企業(yè)一直證明，有計劃地進行大批量生產(chǎn)對降低成本最有成效。

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美國的機械工廠和日本的大多數(shù)工廠一樣，車工只管操控機床。很多工廠的布局是將50臺或100臺車床集中安裝在一起。車工這道工序完了，歸攏起來送到鉆孔車間去；這道工序作完，再送到銑工車間去一起加工。現(xiàn)在還有人認(rèn)為著重集中起來一道一道工序完成的做法，就是機械工廠的流水作業(yè)?！雒绹前凑展しN分小組的，一家公司分許多工種小組。車工只管開車床，如果要鉆孔就必須送到鉆孔的地方去。在車工工序時常需要焊接作業(yè)，但是車工不能做這種活，一定要送到焊接工序去做。因此，需要的機器數(shù)量很多，人員也很多。在這種條件下，美國企業(yè)要降低成本，顯然只有大量生產(chǎn)?！霭淹黄贩N、同一型號的零部件湊在一3.專題片《大國崛起》中關(guān)于福特制的演示3.專題片《大國崛起》中關(guān)于福特制的演示汽車工業(yè)之父—“福特一世”汽車工業(yè)之父—“福特一世”制造性企業(yè)的低成本戰(zhàn)略(上)課件制造性企業(yè)的低成本戰(zhàn)略(上)課件制造性企業(yè)的低成本戰(zhàn)略(上)課件

■我們這里有大規(guī)模利用廢物的部門。這種部門，僅就知道的來講，一年可以取得2000萬美元的利潤。不過，隨著這一部門的發(fā)展和它重要性的增加，以及它具有的顯著價值，我們開始產(chǎn)生了這樣的疑問：“為什麼會有這樣多的廢品？”既然不要浪費，就應(yīng)當(dāng)注意再生。

—福特一世《從浪費中學(xué)習(xí)》

■“于是，我們帶著這個問題，對整個工序進行了調(diào)查……到目前為止，由于我們研究和調(diào)查的結(jié)果，每年節(jié)約了8000磅（1磅＝0.45359千克）的鋼鐵，通過重新付出勞動進行再生的，相當(dāng)于每年節(jié)約了300萬美元的金額，或用另一種適當(dāng)方式以工資率換算的話，相當(dāng)于貢獻2000名以上的勞動者。這種節(jié)省可以簡單地作到，但為什麼目前從未如此做？現(xiàn)在想起來，真正是不可思議?！?.浪費:汽車工業(yè)的鼻祖—福特公司創(chuàng)始人福特一世的描述；■我們這里有大規(guī)模利用廢物的部門。這質(zhì)量管理大師—愛德華·戴明質(zhì)量管理大師—質(zhì)量管理大師：約瑟夫·朱蘭5.質(zhì)量管理大師約瑟夫·朱蘭關(guān)于質(zhì)量成本與浪費的描述質(zhì)量管理大師：5.質(zhì)量管理大師約瑟夫·朱蘭關(guān)于質(zhì)量成本與浪費■所有的檢驗部門都保存著檢驗員發(fā)現(xiàn)缺陷情況的紀(jì)錄。對于大批量生產(chǎn)的零件，紀(jì)錄顯示每批抽樣檢查的結(jié)果（發(fā)現(xiàn)的樣本大小、缺陷數(shù)、每種缺陷造成的報廢）。對成品的全面檢驗，紀(jì)錄每次檢驗次數(shù)，發(fā)現(xiàn)的缺陷數(shù)和每種缺陷造成的報廢?！鲈趨⒓优嘤?xùn)的幾周時間里，我看了很多這樣的紀(jì)錄。不久，我發(fā)現(xiàn)它們存在某種共性。每個產(chǎn)品都有多種缺陷，就像人會得幾種病一樣。沒有一個產(chǎn)品不會產(chǎn)生缺陷。所有產(chǎn)品都會產(chǎn)生缺陷。因此產(chǎn)生了極大的浪費。沒有人知道這些浪費到底有多少，財務(wù)賬薄沒有將這些浪費單獨列出來。因此，浪費便隱藏在企業(yè)的一般管理費用里。檢驗部經(jīng)理定期把產(chǎn)品缺陷的頻率情況報告給總工長和車間的工長。當(dāng)偶發(fā)性缺陷水平影響到生產(chǎn)進度或工人的計件工資時，才能使廠方根據(jù)這些報告采取措施降低缺陷。■但采取這些措施的職責(zé)分工不夠明確；而且，員工不明白怎樣發(fā)現(xiàn)和降低浪費?！鰴z驗部作為質(zhì)量的守護神，是一個成本很高的部門。檢驗部在產(chǎn)品生產(chǎn)的各階段進行檢驗和測試，這些階段包括：原材料、在制品及成品。檢驗部也有實驗室來校準(zhǔn)和維持許多機械計量儀器、電子儀表及其他測試設(shè)備的精確度。這些一般都是昂貴的設(shè)備，生產(chǎn)空間大，還會耽擱生產(chǎn)流程。為了保證質(zhì)量，檢驗花費了大量的人力。1929年，朱蘭所在的霍桑工廠生產(chǎn)高峰期，總員工數(shù)超過了4萬人，而檢驗部員工數(shù)達到5200人。檢驗部由36個科室組成。其中19個直線科室，從事現(xiàn)場檢驗，17個職能科室，開發(fā)檢驗和測試的方法，管理實驗室，進行質(zhì)量策劃與分析。5.約瑟夫·M·朱蘭的總結(jié)■所有的檢驗部門都保存著檢驗員發(fā)現(xiàn)缺陷情況的紀(jì)錄。對于大批量約瑟夫·M·朱蘭:根源—優(yōu)先次序上的矛盾沖突◆AT＆T和霍桑制定的質(zhì)量戰(zhàn)略是有效的，產(chǎn)品是高質(zhì)量的，但這是通過高壓管理和高成本換來的。一部分成本是由大量檢驗員及他們的支持性服務(wù)引起的。返工的成本比檢驗成本高得多。據(jù)朱蘭估計，20世紀(jì)20年代中期，霍桑1/3的精力是花在返工上的：丟棄或修理有缺陷的產(chǎn)品、找出缺陷、現(xiàn)場解決故障、協(xié)調(diào)糾紛、賠償延期發(fā)貨等（這樣的浪費對大多數(shù)企業(yè)都是司空見慣的）◆這些浪費大部分是由霍桑工廠嚴(yán)格的職能組織結(jié)構(gòu)內(nèi)存在的優(yōu)先次序矛盾造成的。這種組織結(jié)構(gòu)有很多優(yōu)點：雇員可以通過晉升實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展，有利于在職能部門內(nèi)培養(yǎng)專業(yè)技能。但它也有消極的一面，它十分重視部門目標(biāo)，造成“局部最優(yōu)化”。比如，采購經(jīng)理們的主要目標(biāo)是以最優(yōu)的價格進貨。但過分追求這一部門目標(biāo)導(dǎo)致購入低質(zhì)量的原料，造成的損失反而比購買原材料的差價要高很多。朱蘭認(rèn)為：在霍桑，沒有人反對質(zhì)量。但20世紀(jì)20年代中期，生產(chǎn)部經(jīng)理的首要任務(wù)不是確保產(chǎn)品質(zhì)量，而最重要的任務(wù)是按時完成生產(chǎn)計劃。生產(chǎn)部的第二大任務(wù)是保證計件收入。約瑟夫·M·朱蘭:根源—優(yōu)先次序上的矛盾沖突◆AT＆T和霍桑約瑟夫·朱蘭:那麼，檢驗部與成本縮減有關(guān)系嗎

現(xiàn)在看起來，很容易看出霍桑對檢驗的依賴造成了許多弱點，需要數(shù)十年才能彌補?！鲇捎谌毕菰斐傻拈L期浪費是巨大的，但霍桑仍然沒有著手解決浪費?！錾a(chǎn)流程的策劃在很大程度上是根據(jù)經(jīng)驗而定，還沒有出現(xiàn)諸如工序能力定量化的理念。■大多數(shù)生產(chǎn)工人無權(quán)控制自己的工作。■檢驗量具僅僅可以區(qū)分產(chǎn)品的好壞，但無法提供數(shù)據(jù)以反饋給需要使用反饋來進行改進的人員?！鰶]有意識到檢驗員并不能在工作時間保持100%的注意力，檢驗是一個很容易出錯的過程?！鲈诖蠖鄶?shù)的抽樣檢驗中，檢驗部把產(chǎn)品中允許出現(xiàn)的缺陷數(shù)放寬到質(zhì)量公差的最大值。在上個世紀(jì)早期，這樣的弱點在工廠里是很普遍的，在當(dāng)時先進的工廠里也是如此。弱點有：約瑟夫·朱蘭:那麼，檢驗部與成本縮減有關(guān)系嗎

另一位質(zhì)量管理大師菲利浦·克勞士比斷言：

“85%以上的問題都可以在基層得到解決；剩下的15%當(dāng)中，大概有13%可以在二級管理層或者兩個不同部門同意做某種改變，或以某種方式共同行動的情況下，加以解決”。

■質(zhì)量管理的目的是減少和消滅廢品、殘次品，降低不合格率和返工率，這些努力本身就可以降低和消滅浪費，從而降低成本?！龅|(zhì)量管理是高成本的活動，質(zhì)量管理經(jīng)由愛德華·戴明、約瑟夫·朱蘭以及菲利普·克勞士比等大師的努力，

演變?yōu)槌杀究刂坪统杀緣嚎s！另一位質(zhì)量管理大師菲利浦·克勞士比斷言：

第二部分現(xiàn)行成本控制模式的“無奈”！第二部分一、什麼是成本？1.美國的定義（1）美國會計學(xué)會（AAA）1951年給成本所下的定義為：“‘成本”是指為達到特定目的而發(fā)生的價值犧牲。它可用貨幣單位加以衡量”；（2）美國注冊會計師協(xié)會（AICPP）1957年發(fā)布的《第4號會計名詞公報》對成本的定義為：“成本系指為獲取財貨或勞務(wù)而支付的現(xiàn)金或轉(zhuǎn)移其它資產(chǎn)、發(fā)行股票、提供勞務(wù)，或發(fā)生負(fù)債，而以貨幣衡量的數(shù)額。成本可以分為未耗盡和已耗，未耗成本可用由未來的收入負(fù)擔(dān)，例如存貨、預(yù)付費用、廠房、投資、遞延費用等屬之；已耗成本不能由未來的收入負(fù)擔(dān)，故應(yīng)列為收入的減項，或借記保留盈余，例如，出售產(chǎn)品或其他資產(chǎn)的成本及當(dāng)期費用屬之。”（3）美國財務(wù)準(zhǔn)則委員會1978年在《財務(wù)會計概念公告》的說明是：“‘成本是為了進行經(jīng)濟活動而有所失—就是為了耗用、挽救、交換、生產(chǎn)等而喪失或放棄的東西?！保?）美國成本管理專家查爾斯T霍恩格倫在《成本會計：以管理為重點》（第五版）一書中這樣定義：“成本是獲得商品或勞務(wù)所作出的犧牲，可以采用現(xiàn)金支出形成，也可以采用機會成本形成。通常成本意味著犧牲或放棄?！?/p>

這是西方國家對成本的最一般流行的定義。一、什麼是成本？1.美國的定義（1）美國會計學(xué)會（AAA）1

2.中國的定義按我國的《企業(yè)會計通則》,“費用”（狹義成本）定義為：“企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的各項耗費。費用定義中的“耗費”未做出明確的界定。因此，對什麼是耗費？償債性支出是不是耗費？以及耗費是否包括非正常活動的損失等等爭議就不可避免，易造成概念混亂”2.中國的定義

3.成本概念的運用關(guān)于“成本”，實際上是個“多維的概念”1.變動成本與固定成本;2.直接成本與間接成本;3.產(chǎn)品成本與期間成本;4.差別成本與邊際成本;5.機會成本與應(yīng)付成本;6.沉沒成本、重置成本和現(xiàn)付成本；7.責(zé)任成本、可控成本與不可控成本；8.可避免成本與不可避免成本；9.可延緩成本與不可延緩成本；10.相關(guān)成本與不相關(guān)成本3.成本概念的運用關(guān)于“成本”，實際上是個“多維的概念”4.“產(chǎn)品成本”的現(xiàn)實內(nèi)容

1.制造成本●直接成本●直接人工●制造費用2.非制造成本●銷售費用●管理費用●財務(wù)費用4.“產(chǎn)品成本”的現(xiàn)實內(nèi)容●直接成本●直接人工●制造費用2.5.成本習(xí)性(成本性態(tài))■技術(shù)性變動成本■酌量性變動成本2.固定成本■約束性固定成本■酌量性固定成本3.混合性成本介于“變動成本”和“固定成本”之間,既隨業(yè)務(wù)量變動,但不成正比例的那部分沒，例如,機器設(shè)備的維修養(yǎng)護費、銷售人員、化驗人員、檢驗人員的工資、電話費、等。1.變動成本5.成本習(xí)性(成本性態(tài))■技術(shù)性變動成本■酌量性變動成本2.6.傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)成本管理：“成本歸集”與

“成本分配”制造成本法◆分批法◆分步法◆其他方法：分類法、定額法、倒退法6.傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)成本管理：制造成本法◆分批法◆分步法◆其他方法二、中國的成本管理：“制造成本計算法”—國內(nèi)制造型企業(yè)目前普遍采用的成本歸集與分配方法

1.制造成本計算法計算產(chǎn)品成本時，只包括直接材料、直接工資和制造費用(變動和固定)，而把管理費用、營業(yè)費用、財務(wù)費用作為財務(wù)費用處理，在發(fā)生期內(nèi)全數(shù)列入當(dāng)期損益，作為產(chǎn)品銷售利潤的扣除項目。這是一種國際通用的產(chǎn)品成本計算方法。我國自1993年7月1日起，制造業(yè)統(tǒng)一采用制造成本法。二、中國的成本管理：“制造成本計算法”—國內(nèi)制造型企業(yè)目前普2.普遍運用于美國和德國企業(yè)的的標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)—彈性邊際成本法（GPK）GPK是一種”標(biāo)準(zhǔn)成本計算法”與”責(zé)任成本計算法”的混合。是以預(yù)先制定的標(biāo)準(zhǔn)成本為基礎(chǔ)，在公司內(nèi)部劃分成本責(zé)任層次，建立成本中心，根據(jù)經(jīng)營決策總目標(biāo)進行分解,按照責(zé)任歸屬積累和報告成本信息，用標(biāo)準(zhǔn)成本與實際發(fā)生的成本進行比較，核算和分析成本差異而形成的責(zé)任預(yù)算制度。2.普遍運用于美國和德國企業(yè)的的標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)—彈性邊際成本法3.卡特彼勒公司的成本系統(tǒng)為例，建立“責(zé)任中心”用于：1.后勤成本中心，用來收集與購買接受、操作和運輸原材料相關(guān)的成本；2.機器生產(chǎn)成本中心,包括自動化機器、工作站、制造車間；3.組裝成本中心，在這里產(chǎn)品被組裝測試、油漆和運送；在每個成本中心,支出都被分成可變成本和固定成本。成本中心按照最低標(biāo)準(zhǔn)安排這些成本。3.卡特彼勒公司的成本系統(tǒng)為例，建立“責(zé)任中心”用于：1.后

4.羅伯特·S·卡普蘭、羅賓·庫柏對GPK的評價GPK“代表了由責(zé)任中心監(jiān)督和控制成本的卓越的成本系統(tǒng)，它們使用許多不同的成本中心，以使各個成本中心完成的工作是計算某一種經(jīng)過適當(dāng)選擇的成本源的相似成本，計算適當(dāng)?shù)某杀掘?qū)動源的相似成本的中心，提供了高度明晰的成本和績效信息，這有助于成本中心經(jīng)理、管理會計、工廠經(jīng)理之間展開關(guān)于成本控制和提高生產(chǎn)率的有效討論。這兩個系統(tǒng)清晰地區(qū)分了固定成本和可變成本，有利于短期項目進行成本控制?！?.羅伯特·S·卡普蘭、羅賓·庫柏對GPK的評價三、成本控制原理(三步驟)■標(biāo)準(zhǔn)成本■計劃成本■定額成本成本控制的程序1.制定成本控制的標(biāo)準(zhǔn)●目標(biāo)成本●計劃指標(biāo)●消耗定額●費用預(yù)算2.控制成本形成過程●設(shè)計階段●生產(chǎn)制造階段3.揭示和分析成本差異,這是成本控制的重點.三、成本控制原理(三步驟)■標(biāo)準(zhǔn)成本成本控制的程序1.制定成公司需要成本系統(tǒng)來執(zhí)行三項主要功能：■為財務(wù)報告評估庫存和測算已售商品的成本；■測算業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、服務(wù)和客戶的成本；■向經(jīng)理和操作人員提供關(guān)于工序效率的經(jīng)濟反饋。四、“成本系統(tǒng)”的功能公司需要成本系統(tǒng)來執(zhí)行三項主要功能：四、“成本系統(tǒng)”的功能六、傳統(tǒng)的成本包括標(biāo)準(zhǔn)成本管理的“無奈”

1.效果評價:有什麼重大缺陷？

■不僅由于一些公司的成本系統(tǒng)甚至無法滿足完成財務(wù)報告的目標(biāo)，這是由交易紀(jì)錄的薄弱的內(nèi)部控制引起的，即交易沒有被紀(jì)錄或交易被錯誤的紀(jì)錄。

■這種現(xiàn)象通常存在于新成立的公司里，也同樣有可能存在于成熟的公司里。六、傳統(tǒng)的成本包括標(biāo)準(zhǔn)成本管理的“無奈”

1.滯后的報告;2.財務(wù)測量獨有的可信度;3.組織管理至上而下的方法;4.聚焦于本部門的任務(wù)控制;5.單個控制;6.堅持歷史標(biāo)準(zhǔn).結(jié)果自然是■無法精確地報告工序、產(chǎn)品和顧客的成本。將許多工廠支出視為固定或周期費用。而這些周期費用在直接成本系統(tǒng)中被完全忽視。2.特別局限1.滯后的報告;2.特別局限傳統(tǒng)的成本管理系統(tǒng)包括標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)無法完成兩個主要的管理目標(biāo)：1.評估業(yè)務(wù)活動過程中

的成本以及產(chǎn)品、服務(wù)和顧客的成本；2.提供有用的反饋，以改善業(yè)務(wù)流程。3.效果評價傳統(tǒng)的成本管理系統(tǒng)包括標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)3.效果評價

第三部分低成本作為戰(zhàn)略

(應(yīng)該如何壓縮成本?)第三部分1.一個現(xiàn)實的話題：

成本是可以被砍掉的嗎?■解決成本問題(控制成本和壓縮成本)是個經(jīng)營體系和運營系統(tǒng)的事情,總成本結(jié)構(gòu)中有些成本是一種生產(chǎn)要素,不僅僅不能被砍掉,而且需要保證,這個意義上,成本就是一種預(yù)期有回報的投資?！瞿壳暗乃^“砍掉成本的多少多少招”，是一種粗淺

和有害

的說法?！龅统杀颈仨殢膽?zhàn)略高度去看待，通過戰(zhàn)略梳理和有效的變革去解決！1.一個現(xiàn)實的話題：

成本是可以被砍掉的嗎?■解決成本問題(2.成本控制應(yīng)列為戰(zhàn)略■多數(shù)時候，總會計師參與制定持續(xù)的成本削減計劃的同時，也在重新打造企業(yè)文化；要將企業(yè)文化轉(zhuǎn)化為對持續(xù)成本削減的重視，將是一項艱苦卓絕的工作，但企業(yè)認(rèn)為努力將帶來最終的成功?！鲞€有另外兩個好處。

首先，擁有獨立的成本計劃的企業(yè)，在衰退期能更快地站穩(wěn)腳跟，這意味著一旦經(jīng)濟好轉(zhuǎn)，這些企業(yè)就能立即實現(xiàn)成長。

其次，這些企業(yè)能更迅速地應(yīng)對所謂的突發(fā)事件。2.成本控制應(yīng)列為戰(zhàn)略■多數(shù)時候，總會3.成本控制戰(zhàn)略的實踐●貝恩咨詢公司(Bain＆

Company)的研究表明，擁有成功的持續(xù)成本削減計劃的企業(yè)，通常其年利潤增長的50%都來自于成本削減?！鲈絹碓蕉嗟目倳嫀熍c高級管理層致力于發(fā)展一套用于檢查并持續(xù)削減成本的全新框架。企業(yè)高層希望借此將成本原則明確為既定的計劃，而不僅僅是運營中的隱含因素；希望這一計劃能轉(zhuǎn)化為核心競爭力。3.成本控制戰(zhàn)略的實踐●貝恩咨詢公司(Bain＆Comp4.成本控制戰(zhàn)略的要求■啟動持續(xù)的成本削減計劃（目前有四種得到廣泛認(rèn)可的基本類型：消除浪費和重復(fù)；實施最佳實務(wù)；引進有效的技術(shù)；通過網(wǎng)絡(luò)工具實現(xiàn)虛擬經(jīng)營）?！鰧⒊杀驹瓌t與企業(yè)戰(zhàn)略掛鉤■識別出成本削減的擁護者，并向其授權(quán)■為持續(xù)的成本削減提供資金■后續(xù)行動■避免危險的極端主義4.成本控制戰(zhàn)略的要求■啟動持續(xù)的成本削減計劃（目前有四5.重溫什麼是“戰(zhàn)略”？（一個富有影響力的定義）

“戰(zhàn)略：決定一個組織基本和長期的目標(biāo)和目的，并為實現(xiàn)那些目標(biāo)采取一系列必要的行動和資源配置”。

—艾爾弗雷德·錢德勒—艾爾弗雷德·錢德勒5.重溫什麼是“戰(zhàn)略”？—艾爾弗雷德·錢德勒再談?wù)劽褡弪湴痢獫h武帝！6.漢武帝的目標(biāo)

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“殄滅匈奴、建立大漢朝無上的權(quán)威；打通往西域的通道，遠(yuǎn)播漢朝聲威?！痹僬?wù)?.漢武帝的目標(biāo)—制造性企業(yè)的低成本戰(zhàn)略(上)課件制造性企業(yè)的低成本戰(zhàn)略(上)課件漢武帝的目標(biāo)與戰(zhàn)略—步驟與措施一、采納大儒家董仲舒的建設(shè)性建言：罷黜百家、獨尊儒術(shù)，樹立國家核心理念。二、為目標(biāo)的人才培訓(xùn)、人崗匹配：“非常時期，當(dāng)用非常之人；非常之事，必待非常之人”。三、重用傳奇的理財大師桑弘羊，實行“均輸、平準(zhǔn)、鹽鐵官賣”等財政國策，進行戰(zhàn)爭的財政準(zhǔn)備。四、建設(shè)馬政，從皇室開始，引導(dǎo)全社會養(yǎng)精良戰(zhàn)馬。五、戰(zhàn)略：完成中央集權(quán)，進行全國動員，建設(shè)強大騎兵集團，改變積極防守為主動進攻，畢其功于戰(zhàn)略決戰(zhàn)，徹底解決來自廣袤的北方邊境游牧民族的威脅。漢武帝的目標(biāo)與戰(zhàn)略—步驟與措施一、采納大儒家董仲舒的建設(shè)性從戰(zhàn)略高度重新認(rèn)識成本壓縮問題目標(biāo)集聚戰(zhàn)略“差異化”戰(zhàn)略（核心能力、藍(lán)海戰(zhàn)略）“總成本領(lǐng)先”戰(zhàn)略—邁克爾·波特從戰(zhàn)略高度重新認(rèn)識目標(biāo)集聚戰(zhàn)略“差異化”戰(zhàn)略“總成本領(lǐng)先從核心擴張：開發(fā)正確的能力低成本戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略●創(chuàng)造適應(yīng)公司戰(zhàn)略的理念●對設(shè)備和技術(shù)進行資本投資●需要大批量、標(biāo)準(zhǔn)化和重復(fù)生產(chǎn)●重視規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟●制定和使用恰當(dāng)?shù)臅嫻芾矸椒ā裼行У腗IS和IT系統(tǒng)和工藝●有利于效率的組織結(jié)構(gòu)●支持低成本的激勵和控制措施●有效的產(chǎn)品設(shè)計●扎實的研發(fā)工作（重點是開發(fā)）●強調(diào)營銷和廣告工作●重視質(zhì)量和質(zhì)量保證工作●有利于效益的組織結(jié)構(gòu)●密切與顧客的關(guān)系●支持產(chǎn)品/服務(wù)的激勵措施7.戰(zhàn)略要求總體框架以及要素從核心擴張：開發(fā)正確的能力低成本戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略●創(chuàng)造適應(yīng)公司1.漢武帝戰(zhàn)略框架案例

:1.漢武帝戰(zhàn)略框架案例:2.豐田模式的案例創(chuàng)立者2.豐田模式的案例創(chuàng)立者豐田模式的共同創(chuàng)立者豐田模式的制造性企業(yè)的低成本戰(zhàn)略(上)課件組織領(lǐng)導(dǎo)勸導(dǎo)激勵文化/價值觀結(jié)構(gòu)設(shè)計組織流程圖團隊集權(quán)/分權(quán)設(shè)施和任務(wù)設(shè)計人力資源招聘/選拔轉(zhuǎn)崗/晉升/培訓(xùn)解雇召回信息和控制系統(tǒng)薪酬和獎勵系統(tǒng)預(yù)算撥款信息系統(tǒng)規(guī)章/流程環(huán)境戰(zhàn)略績效一般戰(zhàn)略實施的工具理念組織領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)設(shè)計人力資源信息和控制系統(tǒng)環(huán)境戰(zhàn)略績效一般戰(zhàn)略實豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)立者：大野耐一豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)立者：大野耐一即時生產(chǎn)在正確時間生產(chǎn)正確數(shù)量的正確零部件●花時間規(guī)劃●持續(xù)性流程●拉式制度●快速切換●整合物流作業(yè)自動化（就地品質(zhì)管理）使問題顯現(xiàn)●一出現(xiàn)問題便自動停止●安燈●人員與機器分開●防止錯誤●就地品質(zhì)管理●解決問題的根本原因（5個”為什麼“）穩(wěn)定的生產(chǎn)（生產(chǎn)均衡化）穩(wěn)定且標(biāo)準(zhǔn)化的流程視覺管理豐田生產(chǎn)模式

通過杜絕浪費以縮短生產(chǎn)流程，實現(xiàn)下列目標(biāo)：最佳品質(zhì)、最低成本、最短的前期、最佳安全期、最高員工士氣人員與團隊●挑選●共同目標(biāo)●人事系統(tǒng)決策●交叉訓(xùn)練減少浪費●現(xiàn)地現(xiàn)物●5個“為什麼”●注意浪費情形●解決問題持續(xù)改進即時生產(chǎn)自動化穩(wěn)定的生產(chǎn)（生產(chǎn)均衡化）穩(wěn)定且標(biāo)準(zhǔn)化的流程視覺一位豐田領(lǐng)導(dǎo)者對豐田生產(chǎn)方式的觀點人員長期資產(chǎn)—學(xué)習(xí)到的技能機器折舊—失去的價值人員的增值—持續(xù)增長豐田生產(chǎn)方式＝通過把人員投向目標(biāo)，以經(jīng)營管理制度，達成高品質(zhì)、低成本、最短前置期等目標(biāo)。

技術(shù)■穩(wěn)定■準(zhǔn)時生產(chǎn)■自動化■持續(xù)改進■生產(chǎn)均衡化管理■正北（基準(zhǔn)方向）■關(guān)注注意力管理的工具■親自到現(xiàn)場查看■解決問題■項目管理■文化支持

理念理念/基本思維■顧客至上■員工是最重要的資產(chǎn)■改進■親自到現(xiàn)場查看—重視工作現(xiàn)場●向團隊成員提出反饋意見，并獲得他們的尊重■效率思考●真實情況（與表面情況）●整個團隊參與（與個人參與）一位豐田領(lǐng)導(dǎo)者對豐田生產(chǎn)方式的觀點人員豐田生產(chǎn)方式＝通過把人制造性企業(yè)的低成本戰(zhàn)略(上)課件制造性企業(yè)的低成本戰(zhàn)略(上)課件制造性企業(yè)的低成本戰(zhàn)略(上)課件制造性企業(yè)的低成本戰(zhàn)略(上)課件制造性企業(yè)的低成本戰(zhàn)略(上)課件制造性企業(yè)的低成本戰(zhàn)略(上)課件制造性企業(yè)的低成本戰(zhàn)略(上)課件制造性企業(yè)的低成本戰(zhàn)略(上)課件制造性企業(yè)的低成本戰(zhàn)略(上)課件案例:豐田模式（低成本戰(zhàn)略）的14項原則第一類長期理念原則1：管理決策以長期理念為基礎(chǔ)，即使因此犧牲短期財務(wù)目標(biāo)也在所不惜第二類正確的流程方能產(chǎn)生優(yōu)異成果原則2：建立無間斷的操作流程以使問題浮現(xiàn)●重新設(shè)計工作流程，使其變成創(chuàng)造高附加值的無間斷流程。盡力把所有工作計劃中閑置或等候他人工作的時間減少到零?！窠⒖焖賯魉筒牧吓c信息的流程，使流程與人員緊密地連接在一起，以便立即浮現(xiàn)問題。●使整個企業(yè)文化重視流程，這是促成真正地持續(xù)改進流程及員工發(fā)展的關(guān)鍵。原則3：實施拉式制度以避免生產(chǎn)過?！裨谀闵a(chǎn)流程下游的顧客需求的時候供應(yīng)給他們正確數(shù)量的正確東西。材料的補充應(yīng)該由消費量決定，這是準(zhǔn)時生產(chǎn)的基本原則●使在制品及倉庫存貨減至最少，每項產(chǎn)品只維持少量存貨，根據(jù)顧客實際領(lǐng)取的數(shù)量，經(jīng)常補充存貨。原則4：使工作負(fù)荷水準(zhǔn)穩(wěn)定（生產(chǎn)均衡化），工作應(yīng)該象龜兔賽跑中的烏龜一樣?！穸沤^浪費只是實現(xiàn)精益所必須做的工作的1/3。避免員工與設(shè)備的工作負(fù)荷過重，以避免生產(chǎn)安排的不均勻，也同等重要。但多數(shù)試圖數(shù)試圖實行精益原則的企業(yè)不不了解這點。案例:豐田模式（低成本戰(zhàn)略）的14項原則第一類長期理●盡量使所有制造與服務(wù)流程的工作負(fù)荷平均化，以取代大多數(shù)公司實行的批量生產(chǎn)方法中經(jīng)常啟動、停止、停止、啟動的做法。原則5：建立立即暫停以解決問題，從一開始就重視產(chǎn)品品質(zhì)管理的文化?！駷轭櫩吞峁┑钠焚|(zhì)決定著你的定價?！袷褂盟写_保品質(zhì)的現(xiàn)代方法?！袷股a(chǎn)設(shè)備具有發(fā)現(xiàn)問題就停止生產(chǎn)的能力。設(shè)置一種視覺系統(tǒng)以警示團隊或計劃領(lǐng)導(dǎo)者某部機器或某個流程需要協(xié)助?！白詣踊保ň哂腥祟愔腔鄣臋C器）是“內(nèi)建”品質(zhì)的基礎(chǔ)?！裨谄髽I(yè)中設(shè)立支持快速解決問題的制度和對策?！裨谄髽I(yè)文化中融入發(fā)生問題時立即暫停或減緩速度、就地改進質(zhì)量以提升長期生產(chǎn)力的理念。原則6：工作的標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改進與授權(quán)員工的基礎(chǔ)●在工作場所中的任何地方都使用穩(wěn)定可重復(fù)的方法，以維持流程的可預(yù)測性、規(guī)律的運作時間，及規(guī)律的產(chǎn)出，這是“一個流”與拉式制度的基礎(chǔ)。●到一定時間時，應(yīng)該汲取對流程的累積學(xué)習(xí)心得，把現(xiàn)今的最佳實務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，讓員工對于標(biāo)準(zhǔn)提出有創(chuàng)意的改進意見，把這些改進見解納入新標(biāo)準(zhǔn)中。如此一來，當(dāng)員工變動時，便可以把學(xué)習(xí)心得傳遞給接替此職務(wù)的員工?！癖M量使所有制造與服務(wù)流程的工作負(fù)荷平均化，以取代大多數(shù)公司原則7：運用視覺管理使問題無處隱蔽。●使用簡單的視覺指示，以幫助員工立即確定他們是否處于標(biāo)準(zhǔn)狀況下，抑或狀況是否發(fā)生變異。●避免因使用計算機屏幕致使員工的注意力從工作場所移開?！裨O(shè)計簡單的視覺系統(tǒng)，安裝于執(zhí)行工作的場所，以支持“一個流”與：“拉式制度”?！癖M可能把報告縮減為一頁，即使是最重要的財務(wù)決策報告亦然。原則8：使用可靠的、已經(jīng)過充分測試的技術(shù)以協(xié)助員工及工作流程?！窦夹g(shù)應(yīng)該是用來支持員工，而不是取代員工。許多時候最好的方法是讓技術(shù)支持流程以前，先以人工方法證實該流程切實可行?！裥录夹g(shù)往往不可靠且難以標(biāo)準(zhǔn)化。因此會危害到流程。讓檢驗過的流程正常運轉(zhuǎn)的重要性要優(yōu)于未經(jīng)充分測試過的新技術(shù)?！裨谄髽I(yè)流程、制造系統(tǒng)或產(chǎn)品中采用新技術(shù)之前，必須先經(jīng)過實際測試?！衽c企業(yè)文化有沖突，或可能會損及穩(wěn)定性、可靠性與可預(yù)測性的技術(shù)，必須予以修正或干脆舍棄?！癫贿^，在尋求新的工作方法時，必須鼓勵員工考慮新技術(shù)。若一項適合的技術(shù)已經(jīng)過充分測試，且能改進你的流程，就應(yīng)該快速實施。原則7：運用視覺管理使問題無處隱蔽。第三類發(fā)展員工與事業(yè)伙伴，為組織創(chuàng)造價值。原則9：把徹底了解且擁護公司理念的員工培養(yǎng)成為領(lǐng)導(dǎo)者，使他們能教導(dǎo)其他員工?！駥幵笍钠髽I(yè)內(nèi)部栽培領(lǐng)導(dǎo)者，也不要從企業(yè)外聘用。●不要把領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)視為只是完成工作和具備良好的人際關(guān)系技巧。領(lǐng)導(dǎo)者必須是公司理念與做事方法的典范。●一位優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者必須對日常工作有事無巨細(xì)的了解，方能成為公司理念的最佳教導(dǎo)者。原則10：培養(yǎng)與發(fā)展信奉公司理念的杰出人才與團隊?！駝?chuàng)造堅實穩(wěn)固的文化，使公司的價值觀與信念普及并延續(xù)多年?！裼?xùn)練杰出的個人與團隊以實現(xiàn)公司理念，獲得杰出成果。非常努力地持續(xù)強化公司文化?！襁\用跨部門團隊以提高品質(zhì)與生產(chǎn)效率，解決困難的技術(shù)性問題以改進流程。所謂授權(quán)，系指員工使用公司的工具以改善公司運營?！癯掷m(xù)努力教導(dǎo)員工如何以團隊合作方式實現(xiàn)共同目標(biāo)。團隊合作是員工務(wù)必學(xué)習(xí)的東西。原則11：重視事業(yè)伙伴與供貨商網(wǎng)絡(luò)，激勵并助其改進。●重視你的事業(yè)伙伴與供貨商，把他們視為你事業(yè)的延伸?！窦钅愕耐獠渴聵I(yè)伙伴，要求他們成長與發(fā)展。這種態(tài)度顯示你重視他們。對它們制定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并幫助他們實現(xiàn)這些目標(biāo)。第三類發(fā)展員工與事業(yè)伙伴，為組織創(chuàng)造價值。第四類持續(xù)解決根本問題是企業(yè)不斷學(xué)習(xí)的驅(qū)動力原則12：親臨現(xiàn)場查看以徹底了解情況（現(xiàn)地現(xiàn)物）●解決問題與改進流程必須追根溯源，親自觀察，然后驗證所得數(shù)據(jù)，而不是根據(jù)他人所言及計算機屏幕所顯示的東西來理論化?！窀鶕?jù)親自證實的資料來思考與敘述?！窦词故歉邔咏?jīng)理與主管，也應(yīng)該親自察看情況，才不會對實際情況有膚淺的表面了解。原則13：不急于作決策，以共識為基礎(chǔ)，徹底考慮所有可能的選擇，并快速執(zhí)行決策?！裨谶€沒有周全考慮所有其它選擇之前，不要武斷地選定一個方向而一路走下去。一旦經(jīng)過周全考慮而選定途徑后，就要快速而謹(jǐn)慎地采取行動?！瘛案亍保ㄖ笡Q策過程中的“協(xié)商、疏通與說服”系指所有相關(guān)者，受到影響者共同討論問題及可能的解決方案，一旦作出決定后，便應(yīng)該快速執(zhí)行。原則14：通過不斷省思與持續(xù)改進以變成一個學(xué)習(xí)型組織?！裨诮⒘朔€(wěn)定的流程后，運用不斷改進的工具以找出導(dǎo)致缺陷缺乏效率的根本原因，并采取有效的對策?！裨O(shè)計幾乎不需要存貨的流程，這將使所有人明顯看出時間與資源的浪費?！裰贫ㄈ耸路€(wěn)定、緩慢升遷及非常謹(jǐn)慎的接班人制度，以保護企業(yè)的知識庫。●使用“反省”作為重要的里程碑，在完成某計劃后，誠實地找出此計劃的所有缺點，然后再制定避免相同錯誤再發(fā)生的對策?！癜炎罴褜崉?wù)標(biāo)準(zhǔn)化以促進學(xué)習(xí)，而不是在每個計劃及每位新經(jīng)理人上臺后又重新發(fā)明新方法。第四類持續(xù)解決根本問題是企業(yè)不斷學(xué)習(xí)的驅(qū)動力原則（改善個別效率）策略（標(biāo)準(zhǔn)成本和標(biāo)準(zhǔn)時數(shù)）方法（研究時間、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)）績效指標(biāo)單位成本、實際產(chǎn)出數(shù)、吸納成本法工具計算機系統(tǒng)、CMRP、打卡鐘、報告

理念（低單位成本）看重單位成本的傳統(tǒng)制造模式原則策略方法績效指標(biāo)工具理念看重單位成本理由根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)及成本估計來決定員工績效影響鼓勵員工增加非創(chuàng)造價值活動的行為控制方法管理者檢查、報告、調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)結(jié)果浪費情形增加、系統(tǒng)總成本增高理由影響控制方法結(jié)果理念杜絕浪費原則減少變動性策略發(fā)展穩(wěn)定一致的工序能力績效指標(biāo)系統(tǒng)總成本、質(zhì)量、遞送精益工具標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)文件、績效布告欄、安燈方法標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)與程序精益制度下的減少浪費導(dǎo)致更低的總成本理念原則策略績效指標(biāo)精益工具方法精益制度下的減少浪費理由能區(qū)分正常與不正常影響可以快速矯正不正常情況、重回最佳方法結(jié)果浪費情形減少、總系統(tǒng)成本降低控制方法視覺控制、自動化的審核系統(tǒng)理由影響結(jié)果控制方法理念零部件價格低原則必須對供應(yīng)商施壓，才能獲得最低價格策略逐個評估最低的零部件價格方法公開市場競標(biāo)與壓低價格績效指標(biāo)零部件價格、質(zhì)量、遞送工具競標(biāo)、質(zhì)量管理、平衡記分卡采購者是狩獵采集者傳統(tǒng)的供貨商管理理念原則策略方法績效指標(biāo)工具采購者是狩獵傳統(tǒng)的供貨商管理理由取得全球最低的原材料成本影響降低短期成本以提高利潤控制方法零部件價格、按日程表、安排遞送評估、質(zhì)量的指標(biāo)非預(yù)期的結(jié)果零部件短缺、質(zhì)量問題、客戶與供貨商沖突、沒有創(chuàng)新、浪費增加、總成本更高理由影響控制方法非預(yù)期的結(jié)果理念杜絕供應(yīng)鏈中的浪費情形原則供貨商是學(xué)習(xí)型企業(yè)的延伸策略有選擇地向戰(zhàn)略性伙伴采購方法每項零件有兩到四家供應(yīng)商伙伴績效指標(biāo)總體系的成本質(zhì)量、遞送精益工具成本管理制度、價值分析/價值工程發(fā)展精益的供應(yīng)商、供應(yīng)商聯(lián)盟精益的供應(yīng)鏈流程理念原則策略方法績效指標(biāo)精益工具精益的供應(yīng)鏈流程理由使汽車的生產(chǎn)體系最大化、為顧客創(chuàng)造高價值影響最佳成本、最佳質(zhì)量、最低存貨控制方法成本、質(zhì)量、遞送、業(yè)績指標(biāo)成果彈性、可靠性、減少浪費理由影響控制方法成果

第四部分低成本戰(zhàn)略的前提：應(yīng)該怎樣分析和看待成本？第四部分

因此，作為目前趨勢的是經(jīng)濟成本!

“成本”是經(jīng)濟學(xué)術(shù)語。因此，需要分析的成本體系是創(chuàng)造出經(jīng)濟價值的完整的經(jīng)濟活動。

“成本”的定義應(yīng)是顧客為獲得某些商品或服務(wù)，并從中獲得全部用途而付出的代價。一、什麼是“經(jīng)濟成本”？因此，作為目前趨勢的是經(jīng)濟成本!一、什麼是“1.通用產(chǎn)品公司：總成本和成本結(jié)構(gòu)

附錄消費者的支出

ⅰ移動有形的原材料和商品(a)從原材料的供應(yīng)商到工廠；從倉庫到機器，并經(jīng)過工廠的各個環(huán)節(jié)(b)作為成品從機器，經(jīng)過包裝、裝箱、運輸、倉儲到批發(fā)商(c)由分銷商分銷ⅱ銷售和促銷（制造企業(yè)、批發(fā)和零售）ⅲ制造企業(yè)營業(yè)資金成本—包括流動資金、利息費用、折舊和設(shè)備維護（僅限于制造企業(yè)）ⅳ分銷商營業(yè)資金成本（粗略估計）ⅴ制造—將原材料轉(zhuǎn)化為可以銷售的產(chǎn)品ⅵ采購的原材料和物資ⅶ制造、行政管理和記賬（制造企業(yè)、批發(fā)商和零售商）ⅷ明天的投資—研究、市場開發(fā)、管理開發(fā)等ⅸ制造企業(yè)、批發(fā)商和零售商的利潤—稅前（但不包括原材料供應(yīng)商的利潤，這一點，不為人所知）6%6%5%

｝17%8%13%6%9%25%10%2%10%100%1.通用產(chǎn)品公司：總成本和成本結(jié)構(gòu)附錄消費者的2.通用產(chǎn)品公司：成本點主要成本中心成本點

成本中心的成本顧客付款在總成本在總成本中的比中的比例（%）例（%）ⅰ移動有形的原材料1.發(fā)生在工廠內(nèi)部和152.5和商品工廠之間的運輸

2.運至外部和工廠,264

以及從外部和工廠運進來

3.在發(fā)貨間與倉庫244

實施的處理操作

4.包裝和裝箱203ⅱ銷售(制造企業(yè)、5.銷售人員625批發(fā)商、零售商)6.促銷252ⅲ資金成本7.成品存貨,特別233

是倉庫中的存貨

8.應(yīng)收款項202.5

9.利息91ⅳ資金成本(分銷商)10.存貨251.5

2.通用產(chǎn)品公司：成本點主要成本中心主要成本中心成本點成本中心的成本顧客付款在總成本在總成本中的比例(%)中的比例(%)ⅴ.原材料11.原材料A20512.原材料B20513.包裝材料205ⅵ.行政管理14.訂單處理33315.賒欠和收款202

總計48.51項目顧客付款在總成本中的比例(%)4.包裝和裝箱37.制造企業(yè)的成品存貨311.原材料A512.原材料B51因此,在顧客支付的每一美元中,上述15項活動占50美分,而這15項活動只是幾百項活動的一部分在這些結(jié)果中,有些結(jié)果是管理層想得到的,例如主要成本中心成本點

項目顧客付款在總成本中的比例(%)3.倉庫處理操作47.倉庫中的存貨38.應(yīng)收款項2.510.代理商手中的存貨1.513.包裝材料514.訂單處理315.賒欠和收款2但是,大多數(shù)結(jié)果明顯令人感到意外.以下成本尤其令人感到沮喪—大大出乎任何人的意料:人們曾經(jīng)認(rèn)為第6項促銷費用高很多;公司的代理商實際上把促銷問題留給了制造企業(yè),盡管人們曾經(jīng)希望它們能配合制造企業(yè)開展促銷.雖然人們當(dāng)然早已知道應(yīng)收款項的規(guī)模,但是它們與存貨的關(guān)系肯定了人們的懷疑,即公司實際上不僅為分銷自己的產(chǎn)品籌措資金,而且還為自己的分銷商籌措資金,而分銷商明顯沒有償還給公司。訂單處理和賒欠的成本非常高（第14項和第15項），這也說明公司的分銷體系基本出現(xiàn)了某些問題。項目

3.對上述1、2兩項圖表的綜合分析和結(jié)論■第13項包裝材料真正讓人感到震驚。人們根本沒有注意到這里還存在一個重要的成本要素。所有其它原材料是由采購代理采購的，但是包裝材料的采購是由從事市場營銷的包裝設(shè)計者負(fù)責(zé)的。它們顯然沒有注意到包裝的成本，也沒有注意到按低成本和便于運輸、裝卸和存儲的原則設(shè)計包裝。

■在某些方面，這樣的分析便于企業(yè)立即采取行動。

■（制造企業(yè)和分銷商營業(yè)）資金和移動有形的原材料和商品的成本占總成本的36%或扣除原材料成本后所有成本的一半以上。這是相當(dāng)?shù)湫偷摹Ｈ欢?，企業(yè)往往沒有注意到這兩個方面也是成本中心。

■營業(yè)資金始終是重要的成本中心。它也是最容易作到和最有可能帶來有意義的成果的一個成本區(qū)。加快資金的周轉(zhuǎn)比產(chǎn)生幾乎不令人滿意的利潤率更容易。

■分銷始終是一個主要的成本中心，而且一般被人們所忽略?！觯ㄖ圃炱髽I(yè)和分銷商營業(yè)）資金和移動有形的原材料和商品的成

■在每一個獨立的產(chǎn)品或服務(wù)的成本中，在任何特定的企業(yè)中發(fā)生的成本占2/3。在顧客付出的成本中，制造企業(yè)充其量拿走了1/4，其余的是制造企業(yè)采購的原材料、加工或制作的費用，當(dāng)然還有通常在法律上獨立的、不同的批發(fā)和零售企業(yè)中產(chǎn)生的分銷成本。

■如果“成本控制”或“成本削減”只局限于處理經(jīng)濟鏈中的任何法人實體內(nèi)部發(fā)生的成本，企業(yè)就不要指望控制成本。成本控制至少要求企業(yè)了解和熟知全部成本。人們一直只是認(rèn)為成本是在特定的獨立的企業(yè)中發(fā)生的費用。這就忽略了大部分真正的成本?！鲈诿恳粋€獨立的產(chǎn)品或服務(wù)的成本中，在任何特定■一個原因是，分銷成本是由整個經(jīng)濟流程中的所有企業(yè)分?jǐn)偟?。同時，經(jīng)濟流程中的兩個企業(yè)之間發(fā)生的分銷成本占很大一部分，而且得不到這兩個企業(yè)的重視?！隽硪粋€原因是，企業(yè)中的分銷成本在很多地方都是隱性成本，不是以某項經(jīng)濟活動的合計成本來表示的?！錾唐返囊苿雍痛鎯κ峭粋€分銷活動的兩個部分。這些成本在許多名目中可能都是以“雜項”的形式出現(xiàn)的分銷成本■一個原因是，分銷成本是由整個經(jīng)濟流程中的所有企業(yè)分?jǐn)偟?。?/p>

■制造企業(yè)的原材料也幾乎始終是最重要的成本中心。

■企業(yè)對待它們的方式需要以高效率的大型零售商尋找、挑選和采購它轉(zhuǎn)售的商品的方法為榜樣。

■僅僅采購到物美價廉的原材料是不夠的。

■只有分析物料的整個流動過程和儲存，并將其視為一個系統(tǒng)，企業(yè)才能知道較高的存貨成本是否能帶來較低的制造成本，而且存貨成本高到什麼樣的程度才能帶來較低的制造成本。原材料■制造企業(yè)的原材料也幾乎始終是最重要的成本中心。原■相反，制造成本—采取某些實質(zhì)措施改變有形物質(zhì)的成分、形狀、結(jié)構(gòu)或外觀的成本—不是主要的成本中心?！鲈谥圃祛I(lǐng)域，企業(yè)長期以來一直在系統(tǒng)地和不斷地努力控制成本，這也是工業(yè)工程管理的工作。

■在大多數(shù)行業(yè)，真正的制造成本在總成本中早已只占一小部分，因此要大幅削減成本，企業(yè)就需要在制造技術(shù)上取得真正的突破。結(jié)論■相反，制造成本—采取某些實質(zhì)措施改變有形物質(zhì)的成分、形狀、4.因此，

要能夠控制成本，

企業(yè)需要進行下列這樣的成本分析—●找出成本中心—即哪些方面的成本大，降低成本的有效措施在哪些方面可以真正地產(chǎn)生效果。●在每個重要的成本中心找出重要的成本點。●把整個企業(yè)視為一個成本流?！癜殉杀径x為顧客付出的代價，而不是法律上或稅務(wù)上的會計單位付出的代價?！窀鶕?jù)成本的基本特性給他們分類，因此成本診斷流程應(yīng)運而生。咨詢師的建議4.因此，

要能夠控制成本，

二、“經(jīng)濟成本”視野中的成本類別

1.權(quán)威概括主要的成本點分為“四類”：（1）生產(chǎn)性成本是企業(yè)為提供顧客希望得到和愿意付款購買的價值而付出的努力的成本。這里有真正的制造成本，促銷成本也是如此。這里有知識工作和財務(wù)工作的成本，銷售成本也是如此。只要包裝能讓產(chǎn)品表現(xiàn)得與眾不同，它就應(yīng)屬于此列。（2）支持成本本身并不帶來價值，但在流程中是不可避免的。在此類成本中，運輸最具代表性。行政管理中的訂單處理成本也是屬于此類成本，檢驗、人事工作或會計等也是如此。在“理想的經(jīng)營理論”中，這些活動可以被忽略不計或被視為間接成本。在現(xiàn)實世界中，它們消耗的努力，就像機器運轉(zhuǎn)時摩擦消耗的能量一樣多。（3）監(jiān)管成本是某些活動的成本，這些活動不是以做什麼事情為目標(biāo)，而是以防止出現(xiàn)錯誤為目標(biāo)。任何企業(yè)都需要早期預(yù)警系統(tǒng)向它們提供信息，例如產(chǎn)品的銷售在什麼時候沒有按預(yù)期的方向發(fā)展，或公司的技術(shù)在什麼時候不再讓它們具有競爭優(yōu)勢。有關(guān)其它方面的如關(guān)于供應(yīng)商或分銷商的政策的監(jiān)管成本也是屬于這類成本。二、“經(jīng)濟成本”視野中的成本類別4）浪費是無法創(chuàng)造出成果的活動的成本。

最昂貴的浪費是無所作為，例如機器停工。

在分析生產(chǎn)性成本時，正確的問題是：“什麼是最有效的？什麼創(chuàng)造出最大的成果，而需要付出最小的努力和費用？”。在某個點上，當(dāng)一個單位的額外投入所帶來的獲益增量的數(shù)量急劇減少時，生產(chǎn)性成本應(yīng)上升至這個點，但不應(yīng)超過這個點。（在每增加一個單位的投入所獲得的產(chǎn)出開始下降前，企業(yè)應(yīng)實際上停止進一步的投入。在生命周期上，產(chǎn)品開始在這個點上變成今天的生計來源。這是最佳點。他相當(dāng)于汽車最佳的行駛速度或飛機最佳的飛行速度—在這個速度上，燃料產(chǎn)生最大的性能，資源創(chuàng)造最大的成果。獲益增量成本的概念不僅僅適用于獨立的產(chǎn)品、服務(wù)、市場和顧客。對于整體企業(yè)和行業(yè)來說，獲益增量的成本大幅增加不僅通常是第一個危險的信號，而且還是最重要的危險信號。）權(quán)威概括4）浪費是無法創(chuàng)造出成果的活動的成本。權(quán)威概括

這意味著生產(chǎn)性成本作為“成本”是根本無法控制的。要控制它們，企業(yè)需要集中資源于機會。它們要求“成果控制”，而不是“成本控制”。因此，企業(yè)動用資源的生產(chǎn)力的高低始終是衡量生產(chǎn)性成本的高低的標(biāo)準(zhǔn)。生產(chǎn)性成本的衡量需要以三種關(guān)鍵性資源（人力、時間和財力）所取得的成果為標(biāo)準(zhǔn)：以一美元的雇員工資創(chuàng)造的產(chǎn)出和利潤作為衡量雇員生產(chǎn)力的成本的標(biāo)準(zhǔn)；以雇員付出和機器運轉(zhuǎn)的每一小時創(chuàng)造出的產(chǎn)出和利潤作為時間生產(chǎn)力的成本的標(biāo)準(zhǔn)；以企業(yè)動用的每一美元的全部資金創(chuàng)造的產(chǎn)出和利潤作為衡量資本生產(chǎn)力的成本的標(biāo)準(zhǔn)。集中資源于機會是控制生產(chǎn)性成本的惟一有效方法。比較大的成本中心。然而，對有形物品的處理和移動成本有一星半點認(rèn)識的企業(yè)幾乎沒有。權(quán)威概括權(quán)威概括

支持成本始終都需要首先證明企業(yè)完全需要它們。

如果不能完全砍掉支持成本，人們就要問：

“什麼是我們勉強接受的最低成本和需要付出的最少努力？”在支持成本上，企業(yè)在這個最少努力原則的指引下總是需要重新設(shè)計和重新組織企業(yè)的活動。

在制造和分銷企業(yè)中，有形產(chǎn)品的處理和移動可能是最大的支持成本。在不需要移動有形商品的地方（即金融和服務(wù)業(yè)），移動和處理、保管和郵寄有形物品（如單據(jù)、保險單、支票和帳單等）是2.權(quán)威分析:支持成本支持成本始終都需要首先證明企業(yè)完全需要它們。2.權(quán)威■要控制運輸成本，企業(yè)應(yīng)把整個物料流程視為看得見的系統(tǒng)和經(jīng)濟系統(tǒng)。其中最少的經(jīng)濟活動可以創(chuàng)造出最大的、以實物來衡量的績效。企業(yè)必須把整個作業(yè)（從產(chǎn)品下線、通過裝箱、包裝、貼標(biāo)簽、運輸、倉儲、保管等環(huán)節(jié)。直至商品最終到達顧客的家里或營業(yè)地點）視為一個一體化的流程，并進行相應(yīng)的分析?！銎髽I(yè)必須以最可能小的成本完成這個流程，并給所有參與者（制造企業(yè)、批發(fā)商、零售商和顧客）帶來最大的經(jīng)濟價值。2.供應(yīng)鏈制勝■要控制運輸成本，企業(yè)應(yīng)把整個物料流程視為看得見的系統(tǒng)和經(jīng)濟

在對待監(jiān)管成本上，最好的措施是不去監(jiān)管。我們要問的問題是相同的：

“如果我們不實施監(jiān)管，我們的損失會大于我們實施監(jiān)管付出的監(jiān)管成本嗎？”如果答案是“否”，我們最好不要去監(jiān)管。如果不能不監(jiān)管，我們可以遵循最小努力原則。浪費在任何企業(yè)中通常都是居高不下的。但是浪費常常也是很難發(fā)現(xiàn)的。無所作為的成本往往隱藏在數(shù)字中。■發(fā)現(xiàn)浪費現(xiàn)象的最佳辦法是搜索浪費現(xiàn)象，特別要問：“我們花費了時間、財力和人力，既無所作為，又創(chuàng)造不出成果，這些2.無所作為的高成本－浪費在對待監(jiān)管成本上，最好的措施是不去監(jiān)管3.對成本控制策略的總結(jié)思考企業(yè)必須把每一個主要的成本點視為成本流的的一部分。計劃作用于某個成本點的每一個行動方針必須經(jīng)受考驗，企業(yè)必須問這樣的問題：它會對其他方面的工作的成本產(chǎn)生什麼影響？就這一點而論，“廉價”或“高效率”的制造活動是不存在的。只有給顧客帶來廉價或高效率的產(chǎn)品或服務(wù)的制造活動。企業(yè)必須了解各項成本之間的關(guān)系；企業(yè)必須避免“局部最優(yōu)化”，即以犧牲其他方面的成本和效率為代價，控制和削減了一個方面的成本。但是，在各項成本之間取得“折中”是非常理想的選擇，即能夠放棄在某一方面十分明顯的成本優(yōu)勢（甚至接受較高的成本），以便在其他方面獲得較大的成本優(yōu)勢，從而大幅降低整個流程的總成本。3.對成本控制策略的總結(jié)思考企業(yè)必須把每一個主要的成本點視1.生產(chǎn)過剩。生產(chǎn)出尚未有訂單的產(chǎn)品，造成人員過多和過多存貨，從而導(dǎo)致儲存與運送等成本的浪費。2.在現(xiàn)場等候的時間。員工只是在一旁監(jiān)看自動化機器，或必須站在一旁等候下一個處理步驟、工具、供應(yīng)、零部件等，或是因為存貨用完、整批處理延遲、機器設(shè)備停工、產(chǎn)能瓶頸等因素造成員工暫時沒有工作可作。3.不必要的運輸。長距離搬運在制品、缺乏效率的運輸，進出倉庫或在流程之間搬運原材料、零部件或最終產(chǎn)品。4.過度處理或不正確的處理。采用不必要的步驟以處理零部件；因為工具與產(chǎn)品設(shè)計不良，導(dǎo)致不必要的動作及產(chǎn)生瑕疵，而造成缺乏效率的處理；當(dāng)提供超出必要的較高品質(zhì)產(chǎn)品時，也會造成浪費。5.存貨過剩。過多原料，在制品或最終產(chǎn)品，導(dǎo)致較長的前置期、陳舊過時品、毀損品、運輸與儲存成本及延遲。此外，過多存貨還造成其他隱藏性問題，例如生產(chǎn)不均衡、供應(yīng)者延遲遞送、瑕疵品、機器設(shè)備停工、拉長整合期。6.不必要的搬運。員工在工作的過程中不必要的動作，利用尋找前往拿取，或是堆放零部件、工具等。此外，走動也是浪費。7.瑕疵。生產(chǎn)出瑕疵品或必須返工的東西，修理或重做、報廢、更換生產(chǎn)、檢驗等，意味著處理、時間與精力的浪費。8.未被使用的員工創(chuàng)造力。由于未使員工參與、投入或未能傾聽員工意見而造成未能善用員工的時間、構(gòu)想、技能，使員工失去改善與學(xué)習(xí)機會。4.八大類未能創(chuàng)造價值的浪費日本總結(jié)1.生產(chǎn)過剩。生產(chǎn)出尚未有訂單的產(chǎn)品，造成人員過多和過多存貨

豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)立者大野耐一認(rèn)為：

生產(chǎn)過剩是最根本的浪費，因為它導(dǎo)致大部分其他的浪費。豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)立者大野耐一認(rèn)為：

摩托羅拉從1987年實施6ō戰(zhàn)略行動，在推行兩年后，成為第一批獲得美國“波多里奇國家質(zhì)量獎”的公司，并在第二年獲得了日本制造業(yè)的Nikkei獎。當(dāng)時的CEO喬治·費希爾在1993年的講話中說：“我們節(jié)約了數(shù)量可觀的制造成本，1991年節(jié)約7億美元，而從開始推動6SIGMA的時候算起，已經(jīng)節(jié)省了24億美元?！?/p>

1999年4月，杰克·韋爾奇總結(jié)了過去三年GE所開展的質(zhì)量改進戰(zhàn)略行動，“在6SIGMA質(zhì)量行動開展的頭兩年，GE共投資5億美元用于公司的全員質(zhì)量培訓(xùn)。因此，GE最大的資源—即全體員工，被充分地調(diào)動起來，全身心地投入到各個6SIGMA質(zhì)量項目活動中，并且取得了卓著的成績。財務(wù)回報遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了預(yù)期。GE的6SIGMA項目從1996年的3000個上升到1997年的6000個，并且實現(xiàn)了3.2億美元的收益，原先設(shè)定的是1.5億。到1998年，由于6SIGMA質(zhì)量改進活動而產(chǎn)生的直接收益超7.5億美元。GE的營業(yè)利潤從1996年的14.8%上升到2000年的18.9%.據(jù)韋爾奇的估計,6SIGMA將為GE帶來上百億美元的成本節(jié)約,并直接構(gòu)成公司的利潤收益.三—1、摩托羅拉的戰(zhàn)略成效案例摩托羅拉從1987年實施6ō戰(zhàn)略行動“GE的典型過程是每百萬次中產(chǎn)生大約35000個缺陷，這聽起來似乎很多（也確實不少）。但在大多數(shù)成功的公司中，這是一種常見的缺陷水平。這個每百萬次的缺陷數(shù)在非常精確的統(tǒng)計學(xué)術(shù)語中是指大約3.5ó。對于你們中飛到卡洛提斯韋爾的各位，之所以現(xiàn)在能夠在這里坐在你的位置上，是因為航空公司將乘客由一地安全地運送到另一地的紀(jì)錄甚至比6ó還要好，小于每百萬次中半次失誤，然而，如果你的行李包沒有隨你而至，那是因為航空公司的行李運送在35000到50000的缺陷范圍，這是典型的制造和服務(wù)活動。人類其它的活動也是一樣，如：詳細(xì)填寫餐館帳單，處理工資表和醫(yī)生處方?！捌渌髽I(yè)的經(jīng)驗表明，3ó—4ó的質(zhì)量成本一般是公司收入的10%—15%，在GE，收入超過了700億美元，質(zhì)量成本約為每年70億—100億美元，大部分產(chǎn)生于報廢、零件返工以及交易中的錯誤糾正。因此，這種始于6ó的質(zhì)量在財務(wù)方面的意義便清楚了?！暗浅思兇饨?jīng)濟的原因外，伴隨著質(zhì)量的大幅度提高。甚至還有更為重要的回報產(chǎn)生。其中包括通過產(chǎn)品和銷售服務(wù)的不斷改進，使顧客普遍認(rèn)為我們與其他競爭者處于完全不同的質(zhì)量水平上，同時這一系列的增長也給GE員工帶來了自豪感。三-2韋爾奇的演講“GE的典型過程是每百萬次中產(chǎn)生大約35000個缺陷，這聽起“GE公司是理想之所在，在這里我們具有高度的毫無偏見的團隊合作精神，并具有刻苦努力取得成功的傳統(tǒng)，這將會增強我們的6ó實施力度?！盀榱藦娬{(diào)該活動的重要性，我們已拿出40%的津貼補助，來嘉獎我們的經(jīng)理們?yōu)閷崿F(xiàn)6ó質(zhì)量、在其實施中所作出的刻苦努力和取得的成就。“到目前為止，我們已決定拿出2億美元來獎勵這種努力，而且我們的獎金平衡表將允許我們花費達到目標(biāo)所需的任何費用，這一投資的回報將是巨大的。這幾乎不需要任何發(fā)明創(chuàng)造。我們采用的是一種已被證實的方法，將它運用到無邊界的文化內(nèi)，同時我們將提供給我們的團隊取得勝利所需的每一種資源。三—2韋爾奇的演講“GE公司是理想之所在，在這里我們具有高度的毫無偏見的團隊合

“6ó將是一次令人興奮的旅程，也是我們將要實施的最困難同時也是最令人精神煥發(fā)的長遠(yuǎn)目標(biāo)。把缺陷數(shù)由百萬次出現(xiàn)35000個降低到少于4個，這是一項巨大的挑戰(zhàn)，這就要求我們降低缺陷率1000倍，連續(xù)5年每年減少84%的缺陷數(shù)，這是一項艱巨的任務(wù)，甚至超過了長遠(yuǎn)目標(biāo)的概念。

1999年，韋爾奇在公司年報中寫道：“GE的每一個產(chǎn)品事業(yè)部門以及每一項金融服務(wù)，都在利用6SIGMA質(zhì)量控制技術(shù)來設(shè)計產(chǎn)品和運作流程。現(xiàn)在6SIGMA質(zhì)量行動的重點越來越清晰，即幫助GE的客戶贏得市場競爭的優(yōu)勢。目前，GE所開展的6SIGMA質(zhì)量改進項目中，幫助客戶改進其生產(chǎn)流程的項目越來越多，所占總6SIGMA項目的比重也越來越來大，其中很多項目是應(yīng)客戶的請求而進行的”。

第五部分理念締造、灌輸與低成本戰(zhàn)略的實施第五部分理念低成本單位原則絕對不要停止生產(chǎn)線績效指標(biāo)生產(chǎn)線運轉(zhuǎn)效率、生產(chǎn)線產(chǎn)出工具修理產(chǎn)品、六西格瑪、統(tǒng)計過程控制

方法在生產(chǎn)線外解決問題

策略通過檢驗與圍堵來控制質(zhì)量1.傳統(tǒng)的解決過程問題的方法理念原則績效指標(biāo)工具方法理由停止生產(chǎn)線將無法實現(xiàn)績效數(shù)字影響不愿意識別問題及探討解決問題的方法控制方法增設(shè)質(zhì)檢部門結(jié)果問題變成持續(xù)存在，使得稍后的解決問題的成本增加、質(zhì)檢人員警察理由影響控制方法結(jié)果理念改進行動的浪費原則一開始就作到高質(zhì)量

方法定點停止，支持架構(gòu)

策略暫停以解決問題、絕對不在知情的情況下把不良品輸送至下一個作業(yè)制度

精益工具安燈、自動化、防錯技術(shù)、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、解決問題及職務(wù)操作培訓(xùn)

績效指標(biāo)初始的質(zhì)量產(chǎn)出、生產(chǎn)線暫停時間審核結(jié)果2.建立暫停作業(yè)以解決問題的文化的豐田方法理念原則方法理由提高識別與解決問題的急迫性、鼓勵人員思考。影響鼓勵員工識別并解決問題，強化長期績效控制方法視覺控制、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、檢驗與質(zhì)量審核結(jié)果系統(tǒng)的浪費情形減少，成本降低、形成共同合作以改善的環(huán)境理由影響控制方法結(jié)果理念增加信息和分析原則改善個別效率方法自動化的操作流程績效指標(biāo)企業(yè)流程績效勞動生產(chǎn)率工具作業(yè)流程模型，自外購進的信息技術(shù)系統(tǒng)3.傳統(tǒng)的信息技術(shù)設(shè)計流程

策略以信息技術(shù)系統(tǒng)取代人為的判斷理念原則方法績效指標(biāo)工具3.傳統(tǒng)的信息技術(shù)策理由更多、更佳、更快速信息；更佳且更快速的決策影響?yīng)M隘的著重信息的技術(shù)控制方法計算機監(jiān)視工作人員流程結(jié)果系統(tǒng)失敗，人們不再思考，浪費情形增加，整個系統(tǒng)的總成本更高理由影響控制方法結(jié)果理念杜絕浪費原則只使用可靠的、經(jīng)過充分測試的支持工作人員和作業(yè)流程的技術(shù)策略以信息技術(shù)來改進優(yōu)良的決策流程方法首先發(fā)展優(yōu)良的人工操作流程績效指標(biāo)總系統(tǒng)成本、質(zhì)量、遞送精益工具A3紙報告解決問題、根回改進、徹底謹(jǐn)慎的考慮、先導(dǎo)測試4.豐田的信息技術(shù)設(shè)計流程理念原則策略方法績效指標(biāo)精益工具4.豐田的信息技術(shù)理由以快速可靠的工具來支持人的決策影響信息技術(shù)對解決問題和改進提供支持控制方法視覺控制、根回反省結(jié)果浪費減少、作出更好的決策理由影響控制方法結(jié)果從核心擴張：開發(fā)正確的能力低