工廠成本控制講義課件

工廠成本控制主講：易劍波工廠成本控制主講：易劍波1工廠成本控制講義2新虹電鍍廠是一家小型電鍍廠，年接單量為89萬(wàn)元。今年以來(lái)，工廠陸續(xù)接到了一項(xiàng)專(zhuān)門(mén)電鍍業(yè)務(wù)訂單，此作業(yè)需要一種特殊的設(shè)備，但該廠沒(méi)有這種設(shè)備，因此，工廠都是請(qǐng)外協(xié)廠加工處理?，F(xiàn)在，為使此項(xiàng)作業(yè)能在本廠內(nèi)進(jìn)行，工廠正在考慮購(gòu)置這種特殊設(shè)備。其成本數(shù)據(jù)如下：如何決策?新虹電鍍廠是一家小型電鍍廠，年接單量為89萬(wàn)元。今年以來(lái)，工3在此案例中，工廠決策者需對(duì)兩種方案作出選擇，使企業(yè)進(jìn)行更有效的成本控制。在進(jìn)行選擇之前，我們先就兩種方案進(jìn)行比較。其中，勞動(dòng)力是一項(xiàng)固定成本，可以忽略不計(jì)。常規(guī)的間接費(fèi)用比率也與此無(wú)關(guān)，新的間接成本只是材料，所以?xún)煞N方案計(jì)劃中的整個(gè)增量成本如下：在這里，從經(jīng)濟(jì)角度來(lái)考慮,很顯然在工廠內(nèi)進(jìn)行加工是有利的，但是，請(qǐng)注意，按這種方式處理設(shè)備成本項(xiàng)目是不恰當(dāng)?shù)摹Ｒ驗(yàn)槲覀兒雎粤似渌矫嫱顿Y的機(jī)會(huì)成本，也忽略了這樣一個(gè)事實(shí)，設(shè)備的壽命周期。在此案例中，工廠決策者需對(duì)兩種方案作出選擇，使企業(yè)進(jìn)行更有效4生產(chǎn)成本所謂成本是針對(duì)一定的產(chǎn)品而言的，它是企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)，為生產(chǎn)一定產(chǎn)品而發(fā)生的生產(chǎn)費(fèi)用，生產(chǎn)費(fèi)用就形成產(chǎn)品成本。生產(chǎn)成本所謂成本是針對(duì)一定的產(chǎn)品而言的，它是企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)5生產(chǎn)費(fèi)用間接費(fèi)用直接費(fèi)用期間費(fèi)用直接工資直接材料其他直接費(fèi)用間接工資間接材料其他間接費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用管理費(fèi)用銷(xiāo)售費(fèi)用進(jìn)貨費(fèi)用直接計(jì)入產(chǎn)品成本通過(guò)配比計(jì)入產(chǎn)品成本不計(jì)入產(chǎn)品成本，直接計(jì)入當(dāng)期損益成本與費(fèi)用之關(guān)系生間接費(fèi)用直接費(fèi)用期間費(fèi)用直接工資間接工資財(cái)務(wù)費(fèi)用直接計(jì)入通6成本控制成本控制是指在成本形成過(guò)程中，按照計(jì)劃階段所制定的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)成本形成過(guò)程中耗費(fèi)的各項(xiàng)生產(chǎn)費(fèi)用進(jìn)行指導(dǎo)、限制和監(jiān)督，對(duì)于出現(xiàn)的偏離標(biāo)準(zhǔn)的差錯(cuò)及時(shí)采取措施予以糾正，使實(shí)際成本的各項(xiàng)費(fèi)用支出或勞動(dòng)耗費(fèi)，被限制在規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)范圍之內(nèi)，以保證達(dá)到企業(yè)降低成本的目標(biāo)。成本控制成本控制是指在成本形成過(guò)程中，按照計(jì)劃階段所制定的標(biāo)7事前成本控制事中成本控制事后成本控制成本預(yù)測(cè)、決策及計(jì)劃對(duì)產(chǎn)品成本的形成和費(fèi)用的發(fā)生進(jìn)行嚴(yán)格的控制成本考核分析與評(píng)價(jià)廣義的成本控制狹義的成本控制事前成本控制事中成本控制事后成本控制成本預(yù)測(cè)、對(duì)產(chǎn)品成本成本8成本控制程序確定標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)督過(guò)程，及時(shí)發(fā)現(xiàn)差異采取措施，糾正偏差改進(jìn)處置標(biāo)準(zhǔn)化查核執(zhí)行ASCD成本控制程序確定標(biāo)準(zhǔn)改進(jìn)處置標(biāo)準(zhǔn)化查核執(zhí)行ASCD9成本控制標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)成本—目標(biāo)成本—計(jì)劃指標(biāo)—耗費(fèi)定額—費(fèi)用預(yù)算—預(yù)算編制、監(jiān)督、控制與績(jī)效評(píng)估產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本成本計(jì)劃指標(biāo)的分解、落實(shí)定額成本控制標(biāo)準(zhǔn)間接費(fèi)用支出控制成本控制標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)成本—預(yù)算編制、監(jiān)督、控制與績(jī)效評(píng)估產(chǎn)品設(shè)計(jì)10成本控制標(biāo)準(zhǔn)的制定方法指標(biāo)分解法單位或部門(mén)；工藝或零部件；工序預(yù)算法費(fèi)用開(kāi)支預(yù)算，自下而上定額法材料消耗定額、工時(shí)定額等成本控制標(biāo)準(zhǔn)的制定方法指標(biāo)分解法11成本預(yù)測(cè)程序明確預(yù)測(cè)對(duì)象和目標(biāo)收集和整理資料分析資料，選擇方法，進(jìn)行測(cè)算確定預(yù)測(cè)值，提出備選方案成本預(yù)測(cè)程序明確預(yù)測(cè)對(duì)象和目標(biāo)12應(yīng)收集的資料上年成本完成情況各種耗材的供應(yīng)渠道、價(jià)格及供求狀況各種消耗定額及勞動(dòng)定額的執(zhí)行情況工資、福利水平及其變動(dòng)趨勢(shì)各種費(fèi)用支出及其變動(dòng)趨勢(shì)年度生產(chǎn)計(jì)劃及市場(chǎng)銷(xiāo)售預(yù)測(cè)市場(chǎng)物價(jià)變動(dòng)狀況及趨勢(shì)產(chǎn)品用料、配方、造型及設(shè)計(jì)變化情況員工建議等應(yīng)收集的資料上年成本完成情況13成本預(yù)測(cè)的內(nèi)容新建或擴(kuò)建企業(yè)生產(chǎn)線的成本預(yù)測(cè)確定技術(shù)改造方案的成本預(yù)測(cè)新產(chǎn)品的成本預(yù)測(cè)在新的條件下對(duì)原有產(chǎn)品的成本預(yù)測(cè)成本預(yù)測(cè)的內(nèi)容新建或擴(kuò)建企業(yè)生產(chǎn)線的成本預(yù)測(cè)14目標(biāo)成本預(yù)測(cè)根據(jù)產(chǎn)品價(jià)格、成本和利潤(rùn)預(yù)測(cè)產(chǎn)品的目標(biāo)成本S=P+C高低點(diǎn)法

最優(yōu)成本法目標(biāo)總成本=固定成本總額單位變動(dòng)成本＋×計(jì)劃期產(chǎn)量目標(biāo)成本預(yù)測(cè)根據(jù)產(chǎn)品價(jià)格、成本和利潤(rùn)預(yù)測(cè)產(chǎn)品的目標(biāo)成本目標(biāo)總15目標(biāo)成本分解按管理層次分解自上而下，包括料、工、費(fèi)三項(xiàng)按產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分解包括零件成本、部件成本和裝配成本按產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程分解包括各種半成品的成本目標(biāo)成本分解按管理層次分解16按產(chǎn)品成本經(jīng)濟(jì)用途分解包括原材料、燃料與動(dòng)力、工資、制造費(fèi)用等。原材料、燃料與動(dòng)力費(fèi)用原材料消耗量材料采購(gòu)成本工資費(fèi)用工時(shí)定額小時(shí)工資率制造費(fèi)用設(shè)備折舊費(fèi)水電費(fèi)維修費(fèi)按產(chǎn)品成本經(jīng)濟(jì)用途分解原材料、燃料原材料消耗量材料采購(gòu)成本工17目標(biāo)成本可行性分析是指對(duì)初步測(cè)算得出的目標(biāo)成本是否切實(shí)可行做出分析和判斷。如果預(yù)計(jì)目標(biāo)成本是可行的，則將其分解并下達(dá)給有關(guān)單位和個(gè)人。如果目標(biāo)成本沒(méi)有實(shí)現(xiàn)的可能性，就要考慮放棄該產(chǎn)品并設(shè)法安排剩余的生產(chǎn)能力。如果從全局看不宜停產(chǎn)該產(chǎn)品，也要限定產(chǎn)量，并確定虧損限額。目標(biāo)成本可行性分析是指對(duì)初步測(cè)算得出的目標(biāo)成本是否切實(shí)可行做18降低成本措施計(jì)劃企業(yè)在計(jì)劃期內(nèi)降低成本的方法和途徑：人Man機(jī)Machine料Material法Method測(cè)Measure環(huán)境Environment降低成本措施計(jì)劃企業(yè)在計(jì)劃期內(nèi)降低成本的方法和途徑：人機(jī)料法19成本控制與削減成本S=C＋PP=S－CC=S－P成本控制與削減成本S=C＋P20企業(yè)成本降低的機(jī)會(huì)制造現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)開(kāi)發(fā)采購(gòu)供應(yīng)質(zhì)量企業(yè)成本降低的機(jī)會(huì)制造現(xiàn)場(chǎng)21現(xiàn)場(chǎng)在總成本中降低的角色如果現(xiàn)場(chǎng)無(wú)法使流程做得很短、有彈性、有效率、沒(méi)有不合格品以及沒(méi)有機(jī)器死機(jī)，那就沒(méi)有指望來(lái)降低物料和零件的庫(kù)存水平，也沒(méi)有指望變得有足夠的彈性，來(lái)符合今天苛刻的顧客對(duì)高質(zhì)量、低成本和及時(shí)交貨的需求?，F(xiàn)場(chǎng)改善可以作為這三項(xiàng)范圍的改進(jìn)起始點(diǎn)?，F(xiàn)場(chǎng)在總成本中降低的角色如果現(xiàn)場(chǎng)無(wú)法使流程做得很短、有彈性、22一、改進(jìn)質(zhì)量在現(xiàn)場(chǎng)，改進(jìn)質(zhì)量特指產(chǎn)品的制造及送達(dá)的方法。它主要是指在現(xiàn)場(chǎng)的資源管理。5M1E人Man機(jī)Machine料Material法Method測(cè)Measure環(huán)境Environment一、改進(jìn)質(zhì)量5M1E人機(jī)料法測(cè)環(huán)境23特性要因圖特性機(jī)械作業(yè)人員作業(yè)方法材料

測(cè)定（要因）（背骨）（大骨）特性要因圖特機(jī)械作業(yè)人員作業(yè)24責(zé)任心不強(qiáng)爐溫未控制好升溫慢臺(tái)車(chē)真空度不夠真空泵漏油控制閥體內(nèi)臟懸掛鏈運(yùn)行速度快通電電壓偏小主繞組未通電濕度大油污多快速接頭密封性不好爐溫偏低快速接頭撥過(guò)早人法機(jī)環(huán)通電插頭與端子接觸不良整機(jī)含水量高責(zé)任心不強(qiáng)爐溫未控制好臺(tái)車(chē)真空度不夠真空泵漏油控制閥懸掛鏈運(yùn)25二、改進(jìn)生產(chǎn)力以降低成本當(dāng)以較少的資源“投入”，生產(chǎn)出相同的產(chǎn)品“產(chǎn)出”，或以相同的“投入”，生產(chǎn)出較多的“產(chǎn)出”時(shí)，生產(chǎn)力就改進(jìn)了。降低生產(chǎn)線上的人數(shù)，盡量越少越好。這不僅降低成本，更重要的也減少了質(zhì)量的問(wèn)題。當(dāng)生產(chǎn)力提高的時(shí)候，成本也就跟著下降了。二、改進(jìn)生產(chǎn)力以降低成本26“一個(gè)流”生產(chǎn)是指將作業(yè)場(chǎng)地、人員、設(shè)備合理配置,使產(chǎn)品在生產(chǎn)時(shí),每個(gè)工序最多只有一個(gè)在制品或成品,從生產(chǎn)開(kāi)始到完成之前,沒(méi)有在制品放置場(chǎng)地及入箱包裝的作業(yè)。為了實(shí)現(xiàn)“一個(gè)流”生產(chǎn),必須將設(shè)備的布置進(jìn)行調(diào)整,不是按類(lèi)型,而是根據(jù)加工工件的工序進(jìn)行布置,形成銜接的生產(chǎn)線。“一個(gè)流”生產(chǎn)是指將作業(yè)場(chǎng)地、人員、設(shè)備合理配置,使產(chǎn)品在生27設(shè)備由水平布置向垂直布置轉(zhuǎn)化AAAAABBCCCAAAAABBBBBCCCCCa)水平布置b)垂直布置設(shè)備由水平布置向垂直布置轉(zhuǎn)化AAAAABBCCCAAAAAB28“一個(gè)流”生產(chǎn)之作業(yè)區(qū)布置主流水線在制品在制品子流水線主流水線子流水線a)傳統(tǒng)方式b)一個(gè)流方式“一個(gè)流”生產(chǎn)之作業(yè)區(qū)布置主流水線在制品在制品子流水線主流水29“一個(gè)流”生產(chǎn)的8大要點(diǎn)⑴單件流動(dòng)避免以批量為單位進(jìn)行加工應(yīng)逐個(gè)完成部件在相關(guān)工序上的加工“一個(gè)流”生產(chǎn)的8大要點(diǎn)⑴單件流動(dòng)30⑵按加工工序排列設(shè)備放棄按類(lèi)型的設(shè)備布局,按工序排列設(shè)備避免“孤島”設(shè)備,盡可能使設(shè)備的布置流水線化⑶按節(jié)拍進(jìn)行生產(chǎn)生產(chǎn)并不是越快越好過(guò)快會(huì)導(dǎo)致“庫(kù)存的浪費(fèi)”按客戶(hù)的需求,適時(shí)、適量、適物必須按事先計(jì)算的節(jié)拍進(jìn)行生產(chǎn)在制品就像河中的小船,沒(méi)有阻礙地、非常平穩(wěn)地順?biāo)鲃?dòng)⑵按加工工序排列設(shè)備31⑷站立式走動(dòng)作業(yè)⑸培養(yǎng)多能工培養(yǎng)多能工,即一人能操作多臺(tái)設(shè)備(或多個(gè)工序),才能按生產(chǎn)量的變化隨時(shí)進(jìn)行人員調(diào)整⑹使用小型、便宜的設(shè)備大型設(shè)備對(duì)流水線化是致命的高速的通用設(shè)備也是不合適的在不影響生產(chǎn)的前提下,越便宜越好⑷站立式走動(dòng)作業(yè)32⑺“U”型布置按加工順序排列設(shè)備直線布置會(huì)存在“步行的浪費(fèi)”按“U”型或“O”型排列Inputoutput人與設(shè)備要分離⑺“U”型布置Input33⑻作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)行作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化定期檢查⑻作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化34三、降低庫(kù)存庫(kù)存占用空間，延長(zhǎng)了生產(chǎn)交期，產(chǎn)生了搬運(yùn)和儲(chǔ)存的需求，而且蠶食財(cái)務(wù)資產(chǎn)。產(chǎn)品或在制品，“坐”在廠房的地面或是倉(cāng)庫(kù)里，是不會(huì)產(chǎn)生任何的附加價(jià)值。相反地，它們惡化了質(zhì)量，甚至當(dāng)市場(chǎng)改變或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手導(dǎo)入新產(chǎn)品時(shí)，會(huì)在一夜之間變成廢品。三、降低庫(kù)存35庫(kù)存掩蓋問(wèn)題船湖水庫(kù)存庫(kù)存水平A庫(kù)存水平B巖石不確定的需求不準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)不可靠的供應(yīng)商質(zhì)量問(wèn)題其他瓶頸庫(kù)存掩蓋問(wèn)題船湖水庫(kù)存庫(kù)存水平A庫(kù)存水平B巖石不確定的需求不36四、縮短生產(chǎn)線生產(chǎn)時(shí)，愈長(zhǎng)的生產(chǎn)線需要愈多的作業(yè)員、愈多的在制品以及愈長(zhǎng)的生產(chǎn)交期。生產(chǎn)線上的人越多，表示越多的錯(cuò)誤，回導(dǎo)致質(zhì)量的問(wèn)題。管理部門(mén)應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)工程師們，去設(shè)計(jì)更好的生產(chǎn)線布置—去設(shè)計(jì)更短的裝配線，雇用少之又少的員工。經(jīng)常不斷地挑戰(zhàn)員工，把工作做得比上次更好，應(yīng)當(dāng)是任何一位管理人員不可或缺的工作。四、縮短生產(chǎn)線37平衡生產(chǎn)線是對(duì)生產(chǎn)的全部工序進(jìn)行平均化，調(diào)整作業(yè)負(fù)荷，以使各作業(yè)時(shí)間盡可能相近的技術(shù)手段與方法。是生產(chǎn)流程設(shè)計(jì)及作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化中最重要的方法。平衡生產(chǎn)線38作業(yè)時(shí)間秒工序123452117292520改善前作業(yè)時(shí)間秒工序1234521212520改善后251111111111人數(shù)人數(shù)作工序123452117292520改善前作工序12345239生產(chǎn)線平衡的計(jì)算⒈生產(chǎn)線的平衡率計(jì)算公式平衡率=各工序時(shí)間總和人數(shù)×周期時(shí)間×100上例的平衡率=112/29×5×100=77.2%⒉生產(chǎn)線的平衡損失率的計(jì)算公式平衡損失率=1－平衡率上例的平衡損失率=1－77.2%=22.8%生產(chǎn)線平衡的計(jì)算⒈生產(chǎn)線的平衡率計(jì)算公式平衡率=各工序時(shí)間總40生產(chǎn)線平衡的改善方法首先應(yīng)考慮對(duì)瓶頸工序進(jìn)行作業(yè)改善；將瓶頸工序的作業(yè)內(nèi)容分擔(dān)給其他工序；增加各作業(yè)員，只要平衡率提高了，人均產(chǎn)量就等于提高了，單位產(chǎn)品成本也隨之下降；合并相關(guān)工序，重新排布生產(chǎn)工序；分解作業(yè)時(shí)間較短的工序，把該工序安排到其它工序去。生產(chǎn)線平衡的改善方法41五、減少機(jī)器停機(jī)時(shí)間機(jī)器停機(jī)會(huì)中斷生產(chǎn)活動(dòng)。不可靠的機(jī)器就必須以批量來(lái)生產(chǎn)，以致過(guò)多的在制品、過(guò)多的庫(kù)存以及過(guò)多的修理工作，質(zhì)量也受到損害。所有這些要素都增加了營(yíng)運(yùn)成本。五、減少機(jī)器停機(jī)時(shí)間42設(shè)備的七大損失故障損失準(zhǔn)備、調(diào)整損失調(diào)換刀（模）具損失加速損失檢查停機(jī)損失速度下降損失廢品、修整損失設(shè)備的七大損失43設(shè)備的七大損失與設(shè)備綜合效率的關(guān)系負(fù)載時(shí)間1.故障2.準(zhǔn)備調(diào)整3.調(diào)換刀(模)具4.加速5.空轉(zhuǎn)檢查停機(jī)6.速度下降7.報(bào)廢、修整工作或開(kāi)動(dòng)時(shí)間停止損失凈工作開(kāi)動(dòng)時(shí)間速度損失價(jià)值工作時(shí)間廢次品損失時(shí)間工作效率=負(fù)荷時(shí)間－停止時(shí)間負(fù)荷時(shí)間×100%(例)時(shí)間工作效率=460－60/460×100%≈87%性能工作效率=理論加工時(shí)間×加工數(shù)量×100%工作時(shí)間(例)性能工作效率=0.5×400/400×100%=50%合格品率=加工數(shù)量－報(bào)廢數(shù)量加工數(shù)量×100%(例)合格品率=400－8/400×100%=98%設(shè)備綜合效率=時(shí)間工作效率×性能工作效率×合格品率×100%=0.87×0.50×0.98×100≈42.6%設(shè)備7大故障設(shè)備綜合效率的計(jì)算方法設(shè)備的七大損失與設(shè)備綜合效率的關(guān)系負(fù)載時(shí)間1.故障2.準(zhǔn)備調(diào)44設(shè)備慢性故障損失的背景慢性損失知道慢性損失的發(fā)生不知道慢性損失的發(fā)生1.采取措施對(duì)策2.未采取措施對(duì)策3.未采取措施對(duì)策結(jié)果：不見(jiàn)好轉(zhuǎn)還未見(jiàn)好轉(zhuǎn)征兆灰心喪氣沒(méi)采取根本性措施，只是就事論事地應(yīng)付一下了事（臨時(shí)性措施好轉(zhuǎn)）對(duì)損失程度掌握不夠，對(duì)損失還未意識(shí)、對(duì)損失之嚴(yán)重性尚未重視不知道產(chǎn)生損失，未予注意。常常發(fā)生停機(jī)檢查、速度損失、修整損失、加速損失等。設(shè)備慢性故障損失的背景慢知道慢性不知道慢性1.采取措施對(duì)策245減少慢性損失的改善方法徹底解析現(xiàn)象在大多數(shù)現(xiàn)場(chǎng)存在一種傾向，既沒(méi)有仔細(xì)地觀察現(xiàn)象，也未對(duì)現(xiàn)象進(jìn)行剖析，因此，常常忽視了現(xiàn)象的發(fā)生形態(tài)、發(fā)生部位、發(fā)生時(shí)間等差異。應(yīng)徹底地修正管理上應(yīng)具備的各種要素使缺陷表面化各種因素中不僅存在著缺陷，而且正因?yàn)槲磳⑵渥鳛槿毕萘信e出來(lái)而忽視了。這是因?yàn)榭床坏饺毕?，尤其是看不到微小的缺陷。減少慢性損失的改善方法46發(fā)現(xiàn)缺陷的方法應(yīng)具備的基本條件⑴絕對(duì)必要條件如不滿(mǎn)足這些條件，設(shè)備就不能運(yùn)轉(zhuǎn)。⑵充分條件雖然不具備這些條件設(shè)備也能運(yùn)轉(zhuǎn)，但常常會(huì)引起故障和廢品。認(rèn)真對(duì)付微小缺陷徹底復(fù)原發(fā)現(xiàn)缺陷的方法47六、減少空間一般的制造業(yè)公司，使用了其所應(yīng)需的：4倍空間，2倍的人力，10倍的交期時(shí)間。通過(guò)“現(xiàn)場(chǎng)改善”消除輸送帶生產(chǎn)線，縮短生產(chǎn)線，把分離的工作站并入主體生產(chǎn)線，降低庫(kù)存，減少搬運(yùn)。所有的這些改善，減少了空間的需求。從現(xiàn)場(chǎng)改善所釋放出來(lái)的空間，可作為增加新生產(chǎn)線或保留為未來(lái)擴(kuò)充之用。六、減少空間48七、縮短生產(chǎn)交期交期是從公司購(gòu)進(jìn)材料及耗材開(kāi)始，到公司收到售出貨物的貨款的時(shí)間為止。因此，交期時(shí)間代表了資金的周轉(zhuǎn)。較短的交期，意即較佳的資源周轉(zhuǎn)率，更有彈性地符合客戶(hù)的需求，以及花較低的營(yíng)運(yùn)成本。交期可衡量企業(yè)管理的真正實(shí)力。七、縮短生產(chǎn)交期49研發(fā)設(shè)計(jì)成本控制只要提到成本控制，很多人便產(chǎn)生加強(qiáng)生產(chǎn)的現(xiàn)場(chǎng)管理、降低物耗、提高生產(chǎn)效率的聯(lián)想，人們往往忽略了一個(gè)問(wèn)題：成本在廣義上包含了設(shè)計(jì)（研發(fā)）成本、制造成本、銷(xiāo)售成本三大部分，也就是說(shuō)，很多人在成本控制方面往往只關(guān)注制造成本、銷(xiāo)售成本等方面的控制。如果我們將目光放得更前一點(diǎn)，以研發(fā)過(guò)程的成本控制作為整個(gè)項(xiàng)目成本控制的起點(diǎn)，這才是產(chǎn)品控制成本的關(guān)鍵。研發(fā)設(shè)計(jì)成本控制只要提到成本控制，很多人便產(chǎn)生加強(qiáng)生產(chǎn)的現(xiàn)場(chǎng)50研發(fā)目標(biāo)成本目標(biāo)成本的計(jì)算又稱(chēng)為“由價(jià)格引導(dǎo)的成本計(jì)算”，它與傳統(tǒng)的“由成本引導(dǎo)的價(jià)格計(jì)算”（即由成本加成計(jì)算價(jià)格）相對(duì)應(yīng)。產(chǎn)品價(jià)格通常需要綜合考慮多種因素的影響，包括產(chǎn)品的功能、性質(zhì)及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。一旦確定了產(chǎn)品的目標(biāo)，包括價(jià)格、功能、質(zhì)量等，設(shè)計(jì)人員將以目標(biāo)價(jià)格扣除目標(biāo)利潤(rùn)得出目標(biāo)成本。目標(biāo)成本就是我們?cè)谠O(shè)計(jì)、生產(chǎn)階段關(guān)注的中心，也是設(shè)計(jì)工作的動(dòng)因，同時(shí)也為產(chǎn)品及工序的設(shè)計(jì)指明了方向和提供了衡量的標(biāo)準(zhǔn)。在產(chǎn)品和工序的設(shè)計(jì)階段，設(shè)計(jì)人員應(yīng)該使用目標(biāo)成本的計(jì)算來(lái)推動(dòng)設(shè)計(jì)方案的改進(jìn)工作，以降低產(chǎn)品未來(lái)的制造成本。研發(fā)目標(biāo)成本目標(biāo)成本的計(jì)算又稱(chēng)為“由價(jià)格引導(dǎo)的成本計(jì)算”，它51研發(fā)設(shè)計(jì)的三大誤區(qū)過(guò)于關(guān)注產(chǎn)品性能，忽略了產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)性（成本）。關(guān)注表面成本，忽略隱含（沉沒(méi)）成本。急于新品開(kāi)發(fā)，忽略了原產(chǎn)品替代功能的再設(shè)計(jì)。研發(fā)設(shè)計(jì)的三大誤區(qū)過(guò)于關(guān)注產(chǎn)品性能，忽略了產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)性（成本52研發(fā)成本控制的原則以目標(biāo)成本作為衡量的原則。剔除不能帶來(lái)市場(chǎng)價(jià)格卻增加產(chǎn)品成本的功能。從全方位來(lái)考慮成本的下降與控制。研發(fā)成本控制的原則以目標(biāo)成本作為衡量的原則。53降低研發(fā)成本的四大措施價(jià)值工程分析。

工程再造。加強(qiáng)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成本分析，達(dá)到成本與性能的最佳結(jié)合點(diǎn)。減少設(shè)計(jì)交付生產(chǎn)前需被修改的次數(shù)。降低研發(fā)成本的四大措施價(jià)值工程分析。54采購(gòu)成本控制零售商計(jì)算機(jī)消費(fèi)電子產(chǎn)品汽車(chē)制藥服務(wù)業(yè)典型結(jié)構(gòu)60～8560～8050～7025～5060～8010～405012318125管理服務(wù)資本支出備件貿(mào)易項(xiàng)目生產(chǎn)部件采購(gòu)的商品和服務(wù)占商品銷(xiāo)售成本的百分比采購(gòu)成本控制零售商計(jì)算機(jī)消費(fèi)電汽車(chē)制藥服務(wù)業(yè)典型60～855總購(gòu)置成本不僅僅是簡(jiǎn)單的價(jià)格，還承擔(dān)著將采購(gòu)的廣泛作用上升為全面成本管理的責(zé)任。它是你購(gòu)買(mǎi)商品和服務(wù)所支付的實(shí)際總價(jià)，包括安裝費(fèi)用、稅、存貨、運(yùn)輸成本、檢驗(yàn)費(fèi)、修復(fù)或調(diào)整費(fèi)用等?？傎?gòu)置成本不僅僅是簡(jiǎn)單的價(jià)格，還承擔(dān)著將采購(gòu)的廣泛作用上升為56價(jià)格交貨支持不合格品易損件培訓(xùn)存貨成本延遲檢測(cè)價(jià)格交貨支持不合格品易損件培訓(xùn)存貨成本延遲檢測(cè)57采購(gòu)成本的目標(biāo)核定及成本降低規(guī)格數(shù)量和時(shí)機(jī)市場(chǎng)考慮因素供應(yīng)連續(xù)性產(chǎn)品開(kāi)發(fā)采購(gòu)成本的目標(biāo)核定及成本降低規(guī)格58行業(yè)生命周期對(duì)采購(gòu)管理的影響光學(xué)工業(yè)通信制藥醫(yī)療設(shè)備計(jì)算機(jī)行業(yè)生命周期對(duì)采購(gòu)管理的影響光學(xué)工業(yè)通信計(jì)算機(jī)59杠桿產(chǎn)品可用供應(yīng)的替代來(lái)源可能的解決方案

競(jìng)標(biāo)戰(zhàn)略產(chǎn)品對(duì)產(chǎn)品的成本價(jià)格很關(guān)鍵依賴(lài)于供應(yīng)商基于合作伙伴的績(jī)效一般產(chǎn)品產(chǎn)品種類(lèi)較多較高的物流復(fù)雜度勞動(dòng)密集型系統(tǒng)合同+電子商務(wù)解決瓶頸產(chǎn)品壟斷市場(chǎng)較大的進(jìn)入障礙保證供應(yīng)+尋找替代高采購(gòu)對(duì)于財(cái)務(wù)成果的影響低低供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)高采購(gòu)產(chǎn)品組合力量平衡杠桿產(chǎn)品戰(zhàn)略產(chǎn)品一般產(chǎn)品瓶頸產(chǎn)品高采購(gòu)對(duì)于財(cái)務(wù)成果的影響低低60杠桿供應(yīng)商很多競(jìng)爭(zhēng)者很多商品

采購(gòu)者居于支配地位戰(zhàn)略供應(yīng)商市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者特殊的專(zhuān)有技術(shù)買(mǎi)方－供應(yīng)商之間的力量平衡不同一般供應(yīng)商供應(yīng)量較大很多供應(yīng)商處于依賴(lài)地位減少供應(yīng)商的數(shù)量瓶頸供應(yīng)商技術(shù)領(lǐng)先者幾乎沒(méi)有替代的供應(yīng)商供應(yīng)商居于支配地位高采購(gòu)對(duì)于財(cái)務(wù)成果的影響低低供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)高供應(yīng)商組合力量平衡杠桿供應(yīng)商戰(zhàn)略供應(yīng)商一般供應(yīng)商瓶頸供應(yīng)商高采購(gòu)對(duì)于財(cái)務(wù)成果的61供應(yīng)商不為客戶(hù)利益著想的原因價(jià)格增長(zhǎng)自動(dòng)地轉(zhuǎn)嫁給下一個(gè)環(huán)節(jié)。過(guò)度的設(shè)計(jì)要求。在一組固定的供應(yīng)商中機(jī)械地招標(biāo)。供應(yīng)市場(chǎng)中的供應(yīng)商卡特爾。傳統(tǒng)采購(gòu)。供應(yīng)商的客戶(hù)關(guān)系程序。供應(yīng)商不為客戶(hù)利益著想的原因價(jià)格增長(zhǎng)自動(dòng)地轉(zhuǎn)嫁給下一個(gè)環(huán)節(jié)。62供應(yīng)商管理的要素切實(shí)有效的供應(yīng)商戰(zhàn)略應(yīng)回答下列問(wèn)題：哪些物品供應(yīng)商的數(shù)量應(yīng)該減少？哪些物品供應(yīng)商的數(shù)量應(yīng)該保持現(xiàn)有狀況不變？哪些物品供應(yīng)商的數(shù)量應(yīng)該增加？原料來(lái)源戰(zhàn)略合同戰(zhàn)略全球或局部原料來(lái)源單一來(lái)源相對(duì)于多重來(lái)源合作伙伴還是展開(kāi)競(jìng)標(biāo)？合同采購(gòu)或現(xiàn)貨采購(gòu)價(jià)格協(xié)議vs執(zhí)行協(xié)議供應(yīng)商管理的要素切實(shí)有效的供應(yīng)商戰(zhàn)略應(yīng)回答下列問(wèn)題：原料來(lái)源63產(chǎn)品開(kāi)發(fā)產(chǎn)品設(shè)計(jì)產(chǎn)前計(jì)劃生產(chǎn)時(shí)間高100%低0%成本/自由度采購(gòu)自由度規(guī)格自由度設(shè)計(jì)更改的成本采購(gòu)對(duì)生產(chǎn)全過(guò)程的介入狀態(tài)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)產(chǎn)品設(shè)計(jì)64采購(gòu)和質(zhì)量控制實(shí)現(xiàn)對(duì)要求實(shí)現(xiàn)的方式反饋當(dāng)要求或期望未被滿(mǎn)足時(shí)的處理方法檢查/驗(yàn)證檢驗(yàn)要求是否被滿(mǎn)足的方式要求對(duì)交易的基本要求采購(gòu)和質(zhì)量控制實(shí)現(xiàn)反饋檢查/驗(yàn)證要求65關(guān)鍵點(diǎn)控制的基本原則

1.門(mén)當(dāng)戶(hù)對(duì)原則

門(mén)當(dāng)戶(hù)對(duì)原則體現(xiàn)的是一種對(duì)等管理思想，它和“近朱者赤”的合作理論并不矛盾。在非壟斷性貨源的供應(yīng)市場(chǎng)上，由于供應(yīng)商的管理水平和供應(yīng)鏈管理實(shí)施的深入程度不同，應(yīng)該優(yōu)先考慮規(guī)模、層次相當(dāng)?shù)墓?yīng)商。不一定行業(yè)老大就一定是首選的供應(yīng)商，如果雙方規(guī)模差異過(guò)大，采購(gòu)比例在供應(yīng)商總產(chǎn)值中比例過(guò)小，則采購(gòu)商往往在生產(chǎn)排期、售后服務(wù)、彈性和談判力量對(duì)比等方面不能盡如人意。關(guān)鍵點(diǎn)控制的基本原則1.門(mén)當(dāng)戶(hù)對(duì)原則662.半數(shù)比例原則

從供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的角度，半數(shù)原則要求購(gòu)買(mǎi)數(shù)量不能超過(guò)供應(yīng)商產(chǎn)能的50%。如果僅由一家供應(yīng)商負(fù)責(zé)100%的供貨和100%成本分?jǐn)偅瑒t采購(gòu)商風(fēng)險(xiǎn)較大，因?yàn)橐坏┰摴?yīng)商出現(xiàn)問(wèn)題，按照“蝴蝶效應(yīng)”的發(fā)展，勢(shì)必影響整個(gè)供應(yīng)鏈的正常運(yùn)行。不僅如此，采購(gòu)商在對(duì)某些供應(yīng)材料或產(chǎn)品有依賴(lài)性時(shí)，還要考慮地域風(fēng)險(xiǎn)。

2.半數(shù)比例原則673.供應(yīng)源數(shù)量控制原則

供應(yīng)源數(shù)量控制原則指實(shí)際供貨的供應(yīng)商數(shù)量不應(yīng)該太多，同類(lèi)物料的供應(yīng)商數(shù)量最好保持在2~3家，有主次供應(yīng)商之分。這樣可以降低管理成本和提高管理效果，保證供應(yīng)的穩(wěn)定性。

3.供應(yīng)源數(shù)量控制原則68IBM購(gòu)買(mǎi)商品的總購(gòu)置成本比較IBM購(gòu)買(mǎi)商品的總購(gòu)置成本比較69質(zhì)量成本質(zhì)量成本指的是當(dāng)生產(chǎn)的產(chǎn)品不是100%合格時(shí)，為產(chǎn)品質(zhì)量而增加到生產(chǎn)當(dāng)中的全部成本。質(zhì)量成本一般占銷(xiāo)售額的15%～20%，包括返工成本、廢品成本、重復(fù)維修成本、檢驗(yàn)成本、實(shí)驗(yàn)成本、保修費(fèi)以及其他與質(zhì)量有關(guān)的成本。一個(gè)運(yùn)行良好的質(zhì)量管理計(jì)劃，其正確的質(zhì)量成本應(yīng)占銷(xiāo)售額的2.5%以下。質(zhì)量成本質(zhì)量成本指的是當(dāng)生產(chǎn)的產(chǎn)品不是100%合格時(shí)，為產(chǎn)品70質(zhì)量成本構(gòu)成質(zhì)量成本運(yùn)行質(zhì)量成本外部質(zhì)量保證成本鑒定成本預(yù)防成本內(nèi)部故障成本外部故障成本保證附加質(zhì)量費(fèi)用成本產(chǎn)品驗(yàn)證試驗(yàn)評(píng)定成本質(zhì)量體系認(rèn)證支付費(fèi)用成本質(zhì)量成本構(gòu)成質(zhì)量成本運(yùn)行質(zhì)量成本外部質(zhì)量保證成本鑒定成本保證71質(zhì)量成本控制事前控制事中控制事后控制質(zhì)量成本控制事前控制72不良質(zhì)量成本分析一、質(zhì)量總額成本分析通過(guò)核算質(zhì)量成本總額，與上期質(zhì)量成本總額或計(jì)劃目標(biāo)值比較，以分析其變化情況，找出變化原因和變化趨勢(shì)。此項(xiàng)分析可以掌握企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量整體上的情況。不良質(zhì)量成本分析一、質(zhì)量總額成本分析73二、質(zhì)量成本構(gòu)成分析通過(guò)核算內(nèi)部故障成本、外部故障成本、鑒定成本和預(yù)防成本分別占運(yùn)行質(zhì)量成本的比率，以及分別計(jì)算運(yùn)行質(zhì)量成本和外部保證質(zhì)量成本各占質(zhì)量成本總額的比率，來(lái)分析企業(yè)運(yùn)行質(zhì)量成本的項(xiàng)目構(gòu)成是否合理，可以尋求比較合理的質(zhì)量成本水平。二、質(zhì)量成本構(gòu)成分析74三、質(zhì)量成本與企業(yè)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)比較分析計(jì)算各項(xiàng)質(zhì)量成本與企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，如相對(duì)于企業(yè)銷(xiāo)售收入、產(chǎn)值、利潤(rùn)等指標(biāo)的比率，有利于分析和評(píng)價(jià)質(zhì)量管理水平。三、質(zhì)量成本與企業(yè)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)比較分析75四、故障成本分析由于預(yù)防成本、鑒定成本和外部質(zhì)量保證成本的計(jì)劃性較強(qiáng)，而故障成本發(fā)生的偶然因素較多，所以，故障成本分析是查找產(chǎn)品質(zhì)量缺陷和管理工作中薄弱環(huán)節(jié)的主要途徑。四、故障成本分析76不良質(zhì)量成本(成本類(lèi)目和成本要素)的分析不良質(zhì)量成本(成本類(lèi)目和成本要素)的分析775010015020025030010050····34.6%61.5%75%84.6%100%累計(jì)百分比(%)質(zhì)量成本金額(千元)N=260000元制造車(chē)間工藝部門(mén)設(shè)計(jì)部門(mén)采購(gòu)部門(mén)其他部門(mén)部門(mén)質(zhì)量成倍排列圖分析5010015020025030010050····34.678200120022003四個(gè)季度周期變化的成本趨勢(shì)分析外部故障成本/銷(xiāo)售收入2001200279工廠成本控制主講：易劍波工廠成本控制主講：易劍波80工廠成本控制講義81新虹電鍍廠是一家小型電鍍廠，年接單量為89萬(wàn)元。今年以來(lái)，工廠陸續(xù)接到了一項(xiàng)專(zhuān)門(mén)電鍍業(yè)務(wù)訂單，此作業(yè)需要一種特殊的設(shè)備，但該廠沒(méi)有這種設(shè)備，因此，工廠都是請(qǐng)外協(xié)廠加工處理?，F(xiàn)在，為使此項(xiàng)作業(yè)能在本廠內(nèi)進(jìn)行，工廠正在考慮購(gòu)置這種特殊設(shè)備。其成本數(shù)據(jù)如下：如何決策?新虹電鍍廠是一家小型電鍍廠，年接單量為89萬(wàn)元。今年以來(lái)，工82在此案例中，工廠決策者需對(duì)兩種方案作出選擇，使企業(yè)進(jìn)行更有效的成本控制。在進(jìn)行選擇之前，我們先就兩種方案進(jìn)行比較。其中，勞動(dòng)力是一項(xiàng)固定成本，可以忽略不計(jì)。常規(guī)的間接費(fèi)用比率也與此無(wú)關(guān)，新的間接成本只是材料，所以?xún)煞N方案計(jì)劃中的整個(gè)增量成本如下：在這里，從經(jīng)濟(jì)角度來(lái)考慮,很顯然在工廠內(nèi)進(jìn)行加工是有利的，但是，請(qǐng)注意，按這種方式處理設(shè)備成本項(xiàng)目是不恰當(dāng)?shù)?。因?yàn)槲覀兒雎粤似渌矫嫱顿Y的機(jī)會(huì)成本，也忽略了這樣一個(gè)事實(shí)，設(shè)備的壽命周期。在此案例中，工廠決策者需對(duì)兩種方案作出選擇，使企業(yè)進(jìn)行更有效83生產(chǎn)成本所謂成本是針對(duì)一定的產(chǎn)品而言的，它是企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)，為生產(chǎn)一定產(chǎn)品而發(fā)生的生產(chǎn)費(fèi)用，生產(chǎn)費(fèi)用就形成產(chǎn)品成本。生產(chǎn)成本所謂成本是針對(duì)一定的產(chǎn)品而言的，它是企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)84生產(chǎn)費(fèi)用間接費(fèi)用直接費(fèi)用期間費(fèi)用直接工資直接材料其他直接費(fèi)用間接工資間接材料其他間接費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用管理費(fèi)用銷(xiāo)售費(fèi)用進(jìn)貨費(fèi)用直接計(jì)入產(chǎn)品成本通過(guò)配比計(jì)入產(chǎn)品成本不計(jì)入產(chǎn)品成本，直接計(jì)入當(dāng)期損益成本與費(fèi)用之關(guān)系生間接費(fèi)用直接費(fèi)用期間費(fèi)用直接工資間接工資財(cái)務(wù)費(fèi)用直接計(jì)入通85成本控制成本控制是指在成本形成過(guò)程中，按照計(jì)劃階段所制定的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)成本形成過(guò)程中耗費(fèi)的各項(xiàng)生產(chǎn)費(fèi)用進(jìn)行指導(dǎo)、限制和監(jiān)督，對(duì)于出現(xiàn)的偏離標(biāo)準(zhǔn)的差錯(cuò)及時(shí)采取措施予以糾正，使實(shí)際成本的各項(xiàng)費(fèi)用支出或勞動(dòng)耗費(fèi)，被限制在規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)范圍之內(nèi)，以保證達(dá)到企業(yè)降低成本的目標(biāo)。成本控制成本控制是指在成本形成過(guò)程中，按照計(jì)劃階段所制定的標(biāo)86事前成本控制事中成本控制事后成本控制成本預(yù)測(cè)、決策及計(jì)劃對(duì)產(chǎn)品成本的形成和費(fèi)用的發(fā)生進(jìn)行嚴(yán)格的控制成本考核分析與評(píng)價(jià)廣義的成本控制狹義的成本控制事前成本控制事中成本控制事后成本控制成本預(yù)測(cè)、對(duì)產(chǎn)品成本成本87成本控制程序確定標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)督過(guò)程，及時(shí)發(fā)現(xiàn)差異采取措施，糾正偏差改進(jìn)處置標(biāo)準(zhǔn)化查核執(zhí)行ASCD成本控制程序確定標(biāo)準(zhǔn)改進(jìn)處置標(biāo)準(zhǔn)化查核執(zhí)行ASCD88成本控制標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)成本—目標(biāo)成本—計(jì)劃指標(biāo)—耗費(fèi)定額—費(fèi)用預(yù)算—預(yù)算編制、監(jiān)督、控制與績(jī)效評(píng)估產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本成本計(jì)劃指標(biāo)的分解、落實(shí)定額成本控制標(biāo)準(zhǔn)間接費(fèi)用支出控制成本控制標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)成本—預(yù)算編制、監(jiān)督、控制與績(jī)效評(píng)估產(chǎn)品設(shè)計(jì)89成本控制標(biāo)準(zhǔn)的制定方法指標(biāo)分解法單位或部門(mén)；工藝或零部件；工序預(yù)算法費(fèi)用開(kāi)支預(yù)算，自下而上定額法材料消耗定額、工時(shí)定額等成本控制標(biāo)準(zhǔn)的制定方法指標(biāo)分解法90成本預(yù)測(cè)程序明確預(yù)測(cè)對(duì)象和目標(biāo)收集和整理資料分析資料，選擇方法，進(jìn)行測(cè)算確定預(yù)測(cè)值，提出備選方案成本預(yù)測(cè)程序明確預(yù)測(cè)對(duì)象和目標(biāo)91應(yīng)收集的資料上年成本完成情況各種耗材的供應(yīng)渠道、價(jià)格及供求狀況各種消耗定額及勞動(dòng)定額的執(zhí)行情況工資、福利水平及其變動(dòng)趨勢(shì)各種費(fèi)用支出及其變動(dòng)趨勢(shì)年度生產(chǎn)計(jì)劃及市場(chǎng)銷(xiāo)售預(yù)測(cè)市場(chǎng)物價(jià)變動(dòng)狀況及趨勢(shì)產(chǎn)品用料、配方、造型及設(shè)計(jì)變化情況員工建議等應(yīng)收集的資料上年成本完成情況92成本預(yù)測(cè)的內(nèi)容新建或擴(kuò)建企業(yè)生產(chǎn)線的成本預(yù)測(cè)確定技術(shù)改造方案的成本預(yù)測(cè)新產(chǎn)品的成本預(yù)測(cè)在新的條件下對(duì)原有產(chǎn)品的成本預(yù)測(cè)成本預(yù)測(cè)的內(nèi)容新建或擴(kuò)建企業(yè)生產(chǎn)線的成本預(yù)測(cè)93目標(biāo)成本預(yù)測(cè)根據(jù)產(chǎn)品價(jià)格、成本和利潤(rùn)預(yù)測(cè)產(chǎn)品的目標(biāo)成本S=P+C高低點(diǎn)法

最優(yōu)成本法目標(biāo)總成本=固定成本總額單位變動(dòng)成本＋×計(jì)劃期產(chǎn)量目標(biāo)成本預(yù)測(cè)根據(jù)產(chǎn)品價(jià)格、成本和利潤(rùn)預(yù)測(cè)產(chǎn)品的目標(biāo)成本目標(biāo)總94目標(biāo)成本分解按管理層次分解自上而下，包括料、工、費(fèi)三項(xiàng)按產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分解包括零件成本、部件成本和裝配成本按產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程分解包括各種半成品的成本目標(biāo)成本分解按管理層次分解95按產(chǎn)品成本經(jīng)濟(jì)用途分解包括原材料、燃料與動(dòng)力、工資、制造費(fèi)用等。原材料、燃料與動(dòng)力費(fèi)用原材料消耗量材料采購(gòu)成本工資費(fèi)用工時(shí)定額小時(shí)工資率制造費(fèi)用設(shè)備折舊費(fèi)水電費(fèi)維修費(fèi)按產(chǎn)品成本經(jīng)濟(jì)用途分解原材料、燃料原材料消耗量材料采購(gòu)成本工96目標(biāo)成本可行性分析是指對(duì)初步測(cè)算得出的目標(biāo)成本是否切實(shí)可行做出分析和判斷。如果預(yù)計(jì)目標(biāo)成本是可行的，則將其分解并下達(dá)給有關(guān)單位和個(gè)人。如果目標(biāo)成本沒(méi)有實(shí)現(xiàn)的可能性，就要考慮放棄該產(chǎn)品并設(shè)法安排剩余的生產(chǎn)能力。如果從全局看不宜停產(chǎn)該產(chǎn)品，也要限定產(chǎn)量，并確定虧損限額。目標(biāo)成本可行性分析是指對(duì)初步測(cè)算得出的目標(biāo)成本是否切實(shí)可行做97降低成本措施計(jì)劃企業(yè)在計(jì)劃期內(nèi)降低成本的方法和途徑：人Man機(jī)Machine料Material法Method測(cè)Measure環(huán)境Environment降低成本措施計(jì)劃企業(yè)在計(jì)劃期內(nèi)降低成本的方法和途徑：人機(jī)料法98成本控制與削減成本S=C＋PP=S－CC=S－P成本控制與削減成本S=C＋P99企業(yè)成本降低的機(jī)會(huì)制造現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)開(kāi)發(fā)采購(gòu)供應(yīng)質(zhì)量企業(yè)成本降低的機(jī)會(huì)制造現(xiàn)場(chǎng)100現(xiàn)場(chǎng)在總成本中降低的角色如果現(xiàn)場(chǎng)無(wú)法使流程做得很短、有彈性、有效率、沒(méi)有不合格品以及沒(méi)有機(jī)器死機(jī)，那就沒(méi)有指望來(lái)降低物料和零件的庫(kù)存水平，也沒(méi)有指望變得有足夠的彈性，來(lái)符合今天苛刻的顧客對(duì)高質(zhì)量、低成本和及時(shí)交貨的需求?，F(xiàn)場(chǎng)改善可以作為這三項(xiàng)范圍的改進(jìn)起始點(diǎn)?，F(xiàn)場(chǎng)在總成本中降低的角色如果現(xiàn)場(chǎng)無(wú)法使流程做得很短、有彈性、101一、改進(jìn)質(zhì)量在現(xiàn)場(chǎng)，改進(jìn)質(zhì)量特指產(chǎn)品的制造及送達(dá)的方法。它主要是指在現(xiàn)場(chǎng)的資源管理。5M1E人Man機(jī)Machine料Material法Method測(cè)Measure環(huán)境Environment一、改進(jìn)質(zhì)量5M1E人機(jī)料法測(cè)環(huán)境102特性要因圖特性機(jī)械作業(yè)人員作業(yè)方法材料

測(cè)定（要因）（背骨）（大骨）特性要因圖特機(jī)械作業(yè)人員作業(yè)103責(zé)任心不強(qiáng)爐溫未控制好升溫慢臺(tái)車(chē)真空度不夠真空泵漏油控制閥體內(nèi)臟懸掛鏈運(yùn)行速度快通電電壓偏小主繞組未通電濕度大油污多快速接頭密封性不好爐溫偏低快速接頭撥過(guò)早人法機(jī)環(huán)通電插頭與端子接觸不良整機(jī)含水量高責(zé)任心不強(qiáng)爐溫未控制好臺(tái)車(chē)真空度不夠真空泵漏油控制閥懸掛鏈運(yùn)104二、改進(jìn)生產(chǎn)力以降低成本當(dāng)以較少的資源“投入”，生產(chǎn)出相同的產(chǎn)品“產(chǎn)出”，或以相同的“投入”，生產(chǎn)出較多的“產(chǎn)出”時(shí)，生產(chǎn)力就改進(jìn)了。降低生產(chǎn)線上的人數(shù)，盡量越少越好。這不僅降低成本，更重要的也減少了質(zhì)量的問(wèn)題。當(dāng)生產(chǎn)力提高的時(shí)候，成本也就跟著下降了。二、改進(jìn)生產(chǎn)力以降低成本105“一個(gè)流”生產(chǎn)是指將作業(yè)場(chǎng)地、人員、設(shè)備合理配置,使產(chǎn)品在生產(chǎn)時(shí),每個(gè)工序最多只有一個(gè)在制品或成品,從生產(chǎn)開(kāi)始到完成之前,沒(méi)有在制品放置場(chǎng)地及入箱包裝的作業(yè)。為了實(shí)現(xiàn)“一個(gè)流”生產(chǎn),必須將設(shè)備的布置進(jìn)行調(diào)整,不是按類(lèi)型,而是根據(jù)加工工件的工序進(jìn)行布置,形成銜接的生產(chǎn)線?！耙粋€(gè)流”生產(chǎn)是指將作業(yè)場(chǎng)地、人員、設(shè)備合理配置,使產(chǎn)品在生106設(shè)備由水平布置向垂直布置轉(zhuǎn)化AAAAABBCCCAAAAABBBBBCCCCCa)水平布置b)垂直布置設(shè)備由水平布置向垂直布置轉(zhuǎn)化AAAAABBCCCAAAAAB107“一個(gè)流”生產(chǎn)之作業(yè)區(qū)布置主流水線在制品在制品子流水線主流水線子流水線a)傳統(tǒng)方式b)一個(gè)流方式“一個(gè)流”生產(chǎn)之作業(yè)區(qū)布置主流水線在制品在制品子流水線主流水108“一個(gè)流”生產(chǎn)的8大要點(diǎn)⑴單件流動(dòng)避免以批量為單位進(jìn)行加工應(yīng)逐個(gè)完成部件在相關(guān)工序上的加工“一個(gè)流”生產(chǎn)的8大要點(diǎn)⑴單件流動(dòng)109⑵按加工工序排列設(shè)備放棄按類(lèi)型的設(shè)備布局,按工序排列設(shè)備避免“孤島”設(shè)備,盡可能使設(shè)備的布置流水線化⑶按節(jié)拍進(jìn)行生產(chǎn)生產(chǎn)并不是越快越好過(guò)快會(huì)導(dǎo)致“庫(kù)存的浪費(fèi)”按客戶(hù)的需求,適時(shí)、適量、適物必須按事先計(jì)算的節(jié)拍進(jìn)行生產(chǎn)在制品就像河中的小船,沒(méi)有阻礙地、非常平穩(wěn)地順?biāo)鲃?dòng)⑵按加工工序排列設(shè)備110⑷站立式走動(dòng)作業(yè)⑸培養(yǎng)多能工培養(yǎng)多能工,即一人能操作多臺(tái)設(shè)備(或多個(gè)工序),才能按生產(chǎn)量的變化隨時(shí)進(jìn)行人員調(diào)整⑹使用小型、便宜的設(shè)備大型設(shè)備對(duì)流水線化是致命的高速的通用設(shè)備也是不合適的在不影響生產(chǎn)的前提下,越便宜越好⑷站立式走動(dòng)作業(yè)111⑺“U”型布置按加工順序排列設(shè)備直線布置會(huì)存在“步行的浪費(fèi)”按“U”型或“O”型排列Inputoutput人與設(shè)備要分離⑺“U”型布置Input112⑻作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)行作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化定期檢查⑻作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化113三、降低庫(kù)存庫(kù)存占用空間，延長(zhǎng)了生產(chǎn)交期，產(chǎn)生了搬運(yùn)和儲(chǔ)存的需求，而且蠶食財(cái)務(wù)資產(chǎn)。產(chǎn)品或在制品，“坐”在廠房的地面或是倉(cāng)庫(kù)里，是不會(huì)產(chǎn)生任何的附加價(jià)值。相反地，它們惡化了質(zhì)量，甚至當(dāng)市場(chǎng)改變或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手導(dǎo)入新產(chǎn)品時(shí)，會(huì)在一夜之間變成廢品。三、降低庫(kù)存114庫(kù)存掩蓋問(wèn)題船湖水庫(kù)存庫(kù)存水平A庫(kù)存水平B巖石不確定的需求不準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)不可靠的供應(yīng)商質(zhì)量問(wèn)題其他瓶頸庫(kù)存掩蓋問(wèn)題船湖水庫(kù)存庫(kù)存水平A庫(kù)存水平B巖石不確定的需求不115四、縮短生產(chǎn)線生產(chǎn)時(shí)，愈長(zhǎng)的生產(chǎn)線需要愈多的作業(yè)員、愈多的在制品以及愈長(zhǎng)的生產(chǎn)交期。生產(chǎn)線上的人越多，表示越多的錯(cuò)誤，回導(dǎo)致質(zhì)量的問(wèn)題。管理部門(mén)應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)工程師們，去設(shè)計(jì)更好的生產(chǎn)線布置—去設(shè)計(jì)更短的裝配線，雇用少之又少的員工。經(jīng)常不斷地挑戰(zhàn)員工，把工作做得比上次更好，應(yīng)當(dāng)是任何一位管理人員不可或缺的工作。四、縮短生產(chǎn)線116平衡生產(chǎn)線是對(duì)生產(chǎn)的全部工序進(jìn)行平均化，調(diào)整作業(yè)負(fù)荷，以使各作業(yè)時(shí)間盡可能相近的技術(shù)手段與方法。是生產(chǎn)流程設(shè)計(jì)及作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化中最重要的方法。平衡生產(chǎn)線117作業(yè)時(shí)間秒工序123452117292520改善前作業(yè)時(shí)間秒工序1234521212520改善后251111111111人數(shù)人數(shù)作工序123452117292520改善前作工序123452118生產(chǎn)線平衡的計(jì)算⒈生產(chǎn)線的平衡率計(jì)算公式平衡率=各工序時(shí)間總和人數(shù)×周期時(shí)間×100上例的平衡率=112/29×5×100=77.2%⒉生產(chǎn)線的平衡損失率的計(jì)算公式平衡損失率=1－平衡率上例的平衡損失率=1－77.2%=22.8%生產(chǎn)線平衡的計(jì)算⒈生產(chǎn)線的平衡率計(jì)算公式平衡率=各工序時(shí)間總119生產(chǎn)線平衡的改善方法首先應(yīng)考慮對(duì)瓶頸工序進(jìn)行作業(yè)改善；將瓶頸工序的作業(yè)內(nèi)容分擔(dān)給其他工序；增加各作業(yè)員，只要平衡率提高了，人均產(chǎn)量就等于提高了，單位產(chǎn)品成本也隨之下降；合并相關(guān)工序，重新排布生產(chǎn)工序；分解作業(yè)時(shí)間較短的工序，把該工序安排到其它工序去。生產(chǎn)線平衡的改善方法120五、減少機(jī)器停機(jī)時(shí)間機(jī)器停機(jī)會(huì)中斷生產(chǎn)活動(dòng)。不可靠的機(jī)器就必須以批量來(lái)生產(chǎn)，以致過(guò)多的在制品、過(guò)多的庫(kù)存以及過(guò)多的修理工作，質(zhì)量也受到損害。所有這些要素都增加了營(yíng)運(yùn)成本。五、減少機(jī)器停機(jī)時(shí)間121設(shè)備的七大損失故障損失準(zhǔn)備、調(diào)整損失調(diào)換刀（模）具損失加速損失檢查停機(jī)損失速度下降損失廢品、修整損失設(shè)備的七大損失122設(shè)備的七大損失與設(shè)備綜合效率的關(guān)系負(fù)載時(shí)間1.故障2.準(zhǔn)備調(diào)整3.調(diào)換刀(模)具4.加速5.空轉(zhuǎn)檢查停機(jī)6.速度下降7.報(bào)廢、修整工作或開(kāi)動(dòng)時(shí)間停止損失凈工作開(kāi)動(dòng)時(shí)間速度損失價(jià)值工作時(shí)間廢次品損失時(shí)間工作效率=負(fù)荷時(shí)間－停止時(shí)間負(fù)荷時(shí)間×100%(例)時(shí)間工作效率=460－60/460×100%≈87%性能工作效率=理論加工時(shí)間×加工數(shù)量×100%工作時(shí)間(例)性能工作效率=0.5×400/400×100%=50%合格品率=加工數(shù)量－報(bào)廢數(shù)量加工數(shù)量×100%(例)合格品率=400－8/400×100%=98%設(shè)備綜合效率=時(shí)間工作效率×性能工作效率×合格品率×100%=0.87×0.50×0.98×100≈42.6%設(shè)備7大故障設(shè)備綜合效率的計(jì)算方法設(shè)備的七大損失與設(shè)備綜合效率的關(guān)系負(fù)載時(shí)間1.故障2.準(zhǔn)備調(diào)123設(shè)備慢性故障損失的背景慢性損失知道慢性損失的發(fā)生不知道慢性損失的發(fā)生1.采取措施對(duì)策2.未采取措施對(duì)策3.未采取措施對(duì)策結(jié)果：不見(jiàn)好轉(zhuǎn)還未見(jiàn)好轉(zhuǎn)征兆灰心喪氣沒(méi)采取根本性措施，只是就事論事地應(yīng)付一下了事（臨時(shí)性措施好轉(zhuǎn)）對(duì)損失程度掌握不夠，對(duì)損失還未意識(shí)、對(duì)損失之嚴(yán)重性尚未重視不知道產(chǎn)生損失，未予注意。常常發(fā)生停機(jī)檢查、速度損失、修整損失、加速損失等。設(shè)備慢性故障損失的背景慢知道慢性不知道慢性1.采取措施對(duì)策2124減少慢性損失的改善方法徹底解析現(xiàn)象在大多數(shù)現(xiàn)場(chǎng)存在一種傾向，既沒(méi)有仔細(xì)地觀察現(xiàn)象，也未對(duì)現(xiàn)象進(jìn)行剖析，因此，常常忽視了現(xiàn)象的發(fā)生形態(tài)、發(fā)生部位、發(fā)生時(shí)間等差異。應(yīng)徹底地修正管理上應(yīng)具備的各種要素使缺陷表面化各種因素中不僅存在著缺陷，而且正因?yàn)槲磳⑵渥鳛槿毕萘信e出來(lái)而忽視了。這是因?yàn)榭床坏饺毕?，尤其是看不到微小的缺陷。減少慢性損失的改善方法125發(fā)現(xiàn)缺陷的方法應(yīng)具備的基本條件⑴絕對(duì)必要條件如不滿(mǎn)足這些條件，設(shè)備就不能運(yùn)轉(zhuǎn)。⑵充分條件雖然不具備這些條件設(shè)備也能運(yùn)轉(zhuǎn)，但常常會(huì)引起故障和廢品。認(rèn)真對(duì)付微小缺陷徹底復(fù)原發(fā)現(xiàn)缺陷的方法126六、減少空間一般的制造業(yè)公司，使用了其所應(yīng)需的：4倍空間，2倍的人力，10倍的交期時(shí)間。通過(guò)“現(xiàn)場(chǎng)改善”消除輸送帶生產(chǎn)線，縮短生產(chǎn)線，把分離的工作站并入主體生產(chǎn)線，降低庫(kù)存，減少搬運(yùn)。所有的這些改善，減少了空間的需求。從現(xiàn)場(chǎng)改善所釋放出來(lái)的空間，可作為增加新生產(chǎn)線或保留為未來(lái)擴(kuò)充之用。六、減少空間127七、縮短生產(chǎn)交期交期是從公司購(gòu)進(jìn)材料及耗材開(kāi)始，到公司收到售出貨物的貨款的時(shí)間為止。因此，交期時(shí)間代表了資金的周轉(zhuǎn)。較短的交期，意即較佳的資源周轉(zhuǎn)率，更有彈性地符合客戶(hù)的需求，以及花較低的營(yíng)運(yùn)成本。交期可衡量企業(yè)管理的真正實(shí)力。七、縮短生產(chǎn)交期128研發(fā)設(shè)計(jì)成本控制只要提到成本控制，很多人便產(chǎn)生加強(qiáng)生產(chǎn)的現(xiàn)場(chǎng)管理、降低物耗、提高生產(chǎn)效率的聯(lián)想，人們往往忽略了一個(gè)問(wèn)題：成本在廣義上包含了設(shè)計(jì)（研發(fā)）成本、制造成本、銷(xiāo)售成本三大部分，也就是說(shuō)，很多人在成本控制方面往往只關(guān)注制造成本、銷(xiāo)售成本等方面的控制。如果我們將目光放得更前一點(diǎn)，以研發(fā)過(guò)程的成本控制作為整個(gè)項(xiàng)目成本控制的起點(diǎn)，這才是產(chǎn)品控制成本的關(guān)鍵。研發(fā)設(shè)計(jì)成本控制只要提到成本控制，很多人便產(chǎn)生加強(qiáng)生產(chǎn)的現(xiàn)場(chǎng)129研發(fā)目標(biāo)成本目標(biāo)成本的計(jì)算又稱(chēng)為“由價(jià)格引導(dǎo)的成本計(jì)算”，它與傳統(tǒng)的“由成本引導(dǎo)的價(jià)格計(jì)算”（即由成本加成計(jì)算價(jià)格）相對(duì)應(yīng)。產(chǎn)品價(jià)格通常需要綜合考慮多種因素的影響，包括產(chǎn)品的功能、性質(zhì)及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。一旦確定了產(chǎn)品的目標(biāo)，包括價(jià)格、功能、質(zhì)量等，設(shè)計(jì)人員將以目標(biāo)價(jià)格扣除目標(biāo)利潤(rùn)得出目標(biāo)成本。目標(biāo)成本就是我們?cè)谠O(shè)計(jì)、生產(chǎn)階段關(guān)注的中心，也是設(shè)計(jì)工作的動(dòng)因，同時(shí)也為產(chǎn)品及工序的設(shè)計(jì)指明了方向和提供了衡量的標(biāo)準(zhǔn)。在產(chǎn)品和工序的設(shè)計(jì)階段，設(shè)計(jì)人員應(yīng)該使用目標(biāo)成本的計(jì)算來(lái)推動(dòng)設(shè)計(jì)方案的改進(jìn)工作，以降低產(chǎn)品未來(lái)的制造成本。研發(fā)目標(biāo)成本目標(biāo)成本的計(jì)算又稱(chēng)為“由價(jià)格引導(dǎo)的成本計(jì)算”，它130研發(fā)設(shè)計(jì)的三大誤區(qū)過(guò)于關(guān)注產(chǎn)品性能，忽略了產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)性（成本）。關(guān)注表面成本，忽略隱含（沉沒(méi)）成本。急于新品開(kāi)發(fā)，忽略了原產(chǎn)品替代功能的再設(shè)計(jì)。研發(fā)設(shè)計(jì)的三大誤區(qū)過(guò)于關(guān)注產(chǎn)品性能，忽略了產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)性（成本131研發(fā)成本控制的原則以目標(biāo)成本作為衡量的原則。剔除不能帶來(lái)市場(chǎng)價(jià)格卻增加產(chǎn)品成本的功能。從全方位來(lái)考慮成本的下降與控制。研發(fā)成本控制的原則以目標(biāo)成本作為衡量的原則。132降低研發(fā)成本的四大措施價(jià)值工程分析。

工程再造。加強(qiáng)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成本分析，達(dá)到成本與性能的最佳結(jié)合點(diǎn)。減少設(shè)計(jì)交付生產(chǎn)前需被修改的次數(shù)。降低研發(fā)成本的四大措施價(jià)值工程分析。133采購(gòu)成本控制零售商計(jì)算機(jī)消費(fèi)電子產(chǎn)品汽車(chē)制藥服務(wù)業(yè)典型結(jié)構(gòu)60～8560～8050～7025～5060～8010～405012318125管理服務(wù)資本支出備件貿(mào)易項(xiàng)目生產(chǎn)部件采購(gòu)的商品和服務(wù)占商品銷(xiāo)售成本的百分比采購(gòu)成本控制零售商計(jì)算機(jī)消費(fèi)電汽車(chē)制藥服務(wù)業(yè)典型60～8134總購(gòu)置成本不僅僅是簡(jiǎn)單的價(jià)格，還承擔(dān)著將采購(gòu)的廣泛作用上升為全面成本管理的責(zé)任。它是你購(gòu)買(mǎi)商品和服務(wù)所支付的實(shí)際總價(jià)，包括安裝費(fèi)用、稅、存貨、運(yùn)輸成本、檢驗(yàn)費(fèi)、修復(fù)或調(diào)整費(fèi)用等?？傎?gòu)置成本不僅僅是簡(jiǎn)單的價(jià)格，還承擔(dān)著將采購(gòu)的廣泛作用上升為135價(jià)格交貨支持不合格品易損件培訓(xùn)存貨成本延遲檢測(cè)價(jià)格交貨支持不合格品易損件培訓(xùn)存貨成本延遲檢測(cè)136采購(gòu)成本的目標(biāo)核定及成本降低規(guī)格數(shù)量和時(shí)機(jī)市場(chǎng)考慮因素供應(yīng)連續(xù)性產(chǎn)品開(kāi)發(fā)采購(gòu)成本的目標(biāo)核定及成本降低規(guī)格137行業(yè)生命周期對(duì)采購(gòu)管理的影響光學(xué)工業(yè)通信制藥醫(yī)療設(shè)備計(jì)算機(jī)行業(yè)生命周期對(duì)采購(gòu)管理的影響光學(xué)工業(yè)通信計(jì)算機(jī)138杠桿產(chǎn)品可用供應(yīng)的替代來(lái)源可能的解決方案

競(jìng)標(biāo)戰(zhàn)略產(chǎn)品對(duì)產(chǎn)品的成本價(jià)格很關(guān)鍵依賴(lài)于供應(yīng)商基于合作伙伴的績(jī)效一般產(chǎn)品產(chǎn)品種類(lèi)較多較高的物流復(fù)雜度勞動(dòng)密集型系統(tǒng)合同+電子商務(wù)解決瓶頸產(chǎn)品壟斷市場(chǎng)較大的進(jìn)入障礙保證供應(yīng)+尋找替代高采購(gòu)對(duì)于財(cái)務(wù)成果的影響低低供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)高采購(gòu)產(chǎn)品組合力量平衡杠桿產(chǎn)品戰(zhàn)略產(chǎn)品一般產(chǎn)品瓶頸產(chǎn)品高采購(gòu)對(duì)于財(cái)務(wù)成果的影響低低139杠桿供應(yīng)商很多競(jìng)爭(zhēng)者很多商品

采購(gòu)者居于支配地位戰(zhàn)略供應(yīng)商市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者特殊的專(zhuān)有技術(shù)買(mǎi)方－供應(yīng)商之間的力量平衡不同一般供應(yīng)商供應(yīng)量較大很多供應(yīng)商處于依賴(lài)地位減少供應(yīng)商的數(shù)量瓶頸供應(yīng)商技術(shù)領(lǐng)先者幾乎沒(méi)有替代的供應(yīng)商供應(yīng)商居于支配地位高采購(gòu)對(duì)于財(cái)務(wù)成果的影響低低供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)高供應(yīng)商組合力量平衡杠桿供應(yīng)商戰(zhàn)略供應(yīng)商一般供應(yīng)商瓶頸供應(yīng)商高采購(gòu)對(duì)于財(cái)務(wù)成果的140供應(yīng)商不為客戶(hù)利益著想的原因價(jià)格增長(zhǎng)自動(dòng)地轉(zhuǎn)嫁給下一個(gè)環(huán)節(jié)。過(guò)度的設(shè)計(jì)要求。在一組固定的供應(yīng)商中機(jī)械地招標(biāo)。供應(yīng)市場(chǎng)中的供應(yīng)商卡特爾。傳統(tǒng)采購(gòu)。供應(yīng)商的客戶(hù)關(guān)系程序。供應(yīng)商不為客戶(hù)利益著想的原因價(jià)格增長(zhǎng)自動(dòng)地轉(zhuǎn)嫁給下一個(gè)環(huán)節(jié)。141供應(yīng)商管理的要素切實(shí)有效的供應(yīng)商戰(zhàn)略應(yīng)回答下列問(wèn)題：哪些物品供應(yīng)商的數(shù)量應(yīng)該減少？哪些物品供應(yīng)商的數(shù)量應(yīng)該保持現(xiàn)有