計算機軟件寫作11-管理課件

第七章軟件管理文檔7.1管理文檔概述工程化的軟件生產(chǎn)方式是軟件業(yè)界始終在不懈追求的目標。軟件項目管理方法適用與否，對軟件項目的成敗有著舉足輕重的作用。而軟件項目管理方法改進的途徑之一，就是建立行之有效、可操作性強的軟件管理文檔。軟件管理文檔項目開發(fā)計劃測試計劃測試分析報告開發(fā)進度報告開發(fā)總結(jié)報告管理文檔的組成：管理文檔有以下幾個方面的作用：維護人員軟件開發(fā)管理人員軟件開發(fā)人員軟件操作人員用戶軟件管理文檔管理文檔的作用主要體現(xiàn)在3個方面：①是軟件開發(fā)各階段工作成果的體現(xiàn)；②把軟件開發(fā)過程中的一些“不可見”的事物轉(zhuǎn)換成“可見”的文字資料；③提供了管理人員、開發(fā)人員、操作人員和用戶之間相互溝通、協(xié)調(diào)的窗口。1第七章軟件管理文檔軟件管理文檔項目開發(fā)計劃測試計劃測試分析7.2項目開發(fā)計劃項目開發(fā)計劃又稱軟件定義文檔，是和軟件本身一樣重要的知識資產(chǎn)，是項目啟動后第一件最重要的工作。項目開發(fā)計劃一般包括資源需求、工作分解、工作目標、開發(fā)團隊及人員安排、進度安排、內(nèi)外接口約定、風險分析以及軟件質(zhì)量控制機制等。1.項目開發(fā)計劃書

項目開發(fā)計劃書的具體內(nèi)容隨著項目和開發(fā)機構(gòu)類型的不同而不同，一般都會包括以下幾個部分：①項目目標。簡述項目目標，并列出影響管理的約束條件，如預(yù)算、時間…②開發(fā)團隊及人員安排。闡述團隊組織方式、人員構(gòu)成及分工③軟硬件資源需求。分析和列出所需資源，注明估算的資源需要時間及價格④工作分解。分解項目為一系列活動，確定項目里程碑及可交付文檔⑤項目進度。描述項目各活動之間的依賴關(guān)系、到達里程碑的時間等⑥風險分析。分析項目可能存在的風險、發(fā)生的可能性及應(yīng)對風險的策略⑦監(jiān)控機制。制定詳細、可操作的項目監(jiān)控機制，明確管理報告的遞交時間⑧開發(fā)估算。包括規(guī)模、工作量、成本等的估算，要求依據(jù)并積累歷史數(shù)據(jù)

制定項目開發(fā)計劃的過程被稱為項目策劃。由于計劃所具有的在時間上的提前性，項目開發(fā)計劃通常會經(jīng)常性的修正，有些部分甚至會頻繁的改變！而部分內(nèi)容的變化，會影響開發(fā)計劃的正確性和符合性，使其越來越偏離項目實際，最后變得沒有價值。如隨著項目需求的逐漸明確引起的項目計劃細化、項目可提供資源變化引起的項目計劃的變化等。所以，在實際工作中，需要有明確的責任人和操作原則，來對項目計劃實施維護，并對項目計劃的變更實施必要的控制。另一個重要的方面是，在組織文檔時，就要考慮到這種頻繁變更的需要，使得當變更發(fā)生時，文檔的相應(yīng)部分能夠容易替換。27.2項目開發(fā)計劃制定項目開發(fā)計劃的過程被稱為項目2.工作分解結(jié)構(gòu)

工作分解結(jié)構(gòu)(workbreakdownstructure,WBS)是對整個項目工作的分級描述，是項目計劃開發(fā)的第一步。分解示意如下圖所示。目標活動活動活動活動活動活動1級2級……m級工作包任務(wù)1任務(wù)2任務(wù)3…任務(wù)n活動工作分解結(jié)構(gòu)設(shè)計一般可以采用2種方法：-自上而下的方法。從項目的目標開始，逐步分解，直到具體任務(wù)；-自下而上的方法。也稱集思廣益法。即從底層開始，逐層集成，最后匯合后完成目標。工作分解結(jié)構(gòu)主要有4個用途：思路工具：可以描述項目的整體思路，是一個計劃和設(shè)計的工具；結(jié)構(gòu)設(shè)計工具：是項目工作的結(jié)構(gòu)圖，可以清晰表達項目各項工作間的相互關(guān)系；計劃工具：能夠展示項目全貌，說明為完成項目所需完成的各項活動；項目狀態(tài)報告工具：可以作為項目狀態(tài)報告的框架。隨著低一級項目活動的完成，項目由下而上不斷整合，某一項工作的完成將成為里程碑，所以，工作分解結(jié)構(gòu)就定義了里程碑事件。32.工作分解結(jié)構(gòu)目標活動活動活動活動活動活動1級2級……m3.項目里程碑與階段性文檔

由于軟件產(chǎn)品是無形的，因此，管理者需要通過文檔的形式獲得信息，了解軟件的開發(fā)狀況，以作出管理的決定。里程碑的建立，可以描述軟件開發(fā)活動一個過程的終結(jié)。在每個里程碑，都有一個正式的可以提交給管理層的階段性結(jié)果。比如，一份報告。里程碑報告的內(nèi)容不拘，以能清楚說明階段性結(jié)果為標準，應(yīng)能代表項目中一個特定邏輯意義上的階段的終結(jié)。要建立里程碑，軟件過程就一定要分解成一系列相關(guān)的基本活動，而每個基本活動都要有相應(yīng)的輸出結(jié)果。如下圖，是一個需求描述中的活動，其中每個活動都有主要輸出。可行性研究可行性研究可行性研究可行性研究可行性研究可行性報告用戶需求估算報告體系結(jié)果設(shè)計系統(tǒng)需求43.項目里程碑與階段性文檔可行性研究可行性研究可行性研究可4.項目進度

項目管理者要求估算完成各項活動所需的時間和資源，并將它們嚴密的組織起來，以安排項目進度。不同的項目，具有不同的項目開發(fā)進度。初始的項目進度安排往往是不精確的，但隨著項目進展信息的不斷增多，進度安排也會越來越接近項目實際進度，因此，必須不斷更新項目進度。項目進度包括將一個項目分解為若干獨立的活動，以及判斷完成這些活動所需的時間。通常，有些活動是可以并行的，項目管理者應(yīng)組織并協(xié)調(diào)這些并行的工作。項目進度過程見下圖：識別活動識別活動依賴關(guān)系估算活動的資源為活動分配資源創(chuàng)建項目圖表軟件需求活動圖表及條形圖

在進度估算時，管理者需要有一定的余量。如項目難度大，則花費的時間也會較多。又如，項目個別開發(fā)人員可能發(fā)生的變動，硬件環(huán)境的變化等，都是在估算項目進度時必須考慮的因素。除了時間和人員、環(huán)境的變化，資源和預(yù)算也需要考慮適當?shù)挠嗔?。恰當?shù)墓浪惴椒ㄊ遣捎谩袄硐耄瓕嶋H”方式。即先估算理想值，然后逐步加入預(yù)計出現(xiàn)的狀況、偶然因素致成的狀況、項目開發(fā)人員的素質(zhì)和經(jīng)驗……作為經(jīng)驗數(shù)據(jù)，一般在最初估算的基礎(chǔ)上增加30%作為實際可能發(fā)生的狀況值，再預(yù)留20%的估算值給所謂不可預(yù)見的其它問題，則進度估算的結(jié)果會較符合實際。54.項目進度識別活動識別活動依賴關(guān)系估算活動的資源為活動分5.運用圖和表描述項目進度

項目進度可以采用圖表工具更直觀的表示任務(wù)分解、活動依賴關(guān)系和人員分配情況等。下表是一個“任務(wù)的持續(xù)時間及其依賴關(guān)系”的例子。任務(wù)持續(xù)時間(天數(shù))依賴關(guān)系T18T215T315T1(M1)T410T510T2，T4(M2)T65T1，T2(M3)T720T1(M1)T825T4(M5)T915T3，T6(M4)T1015T5，T7(M7)T117T9(M6)T1210T11(M8)65.運用圖和表描述項目進度任務(wù)持續(xù)時間(天數(shù))依甘特圖法(GanttChart)的例tw12345678ABCD當前進度優(yōu)點：簡單，能動態(tài)地反映開發(fā)進程。缺點：難以反映多個任務(wù)間的邏輯關(guān)系。條形圖和活動網(wǎng)絡(luò)圖是表示項目進度的兩種圖形表示法。(1)條形圖。又稱甘特圖法(GanttChart)，可以表示面向活動的負責人是誰，以及活動的開始和結(jié)束時間。如下圖所示的例子。7甘特圖法(GanttChart)的例tw12345678A012345678

codingA

testingA

debuggingABcoding

understandingC

modifyingC

testingB

testingC

debuggingB

debuggingC

testingABC012356789

codingA

testingA

debuggingA

understandingC

modifyingC

testingB

testingC

debuggingB

debuggingC

testingABC4

debuggingABcoding例：開發(fā)三個模塊A、B、C。

A為公用模塊，B、C的測試須等A的調(diào)試完成后進行。A的編碼需6天，測試8天，調(diào)試6天。B的編碼需7天，測試8天，調(diào)試6天。C利用已有的模塊，須先理解原模塊8天，再修改8天，測試9天，調(diào)試7天。最后三模塊集成測試需5天完成。(2)活動網(wǎng)絡(luò)圖。又稱網(wǎng)絡(luò)計劃法表示構(gòu)成一個項目的不同活動之間的依賴關(guān)系。是用網(wǎng)狀圖表安排與控制各項活動的方法。最適合反映多個工作之間的邏輯關(guān)系。8012345678codingAtestingAdeb持續(xù)時間LastingTime機動時間SlackTime編號EarliestStartTimeLatestStartTime012345678941363029222014126006142082028293641(0)(0)(15)(4)(2)(4)(0)(2)(0)(2)(0)(0)686678886975(1)標出LastingTime(2)標出EST:=從起點始，所有進入事件的EST+LT中最大的(3)標出LST:=從終點(EST=LST)始，所有離開事件的LSTLT中最小的(4)標出ST:=終點LST起點EST

LT(5)標出KeyPath：即EST=LST的所有事件組成的路徑

通常，甘特圖適合按開發(fā)階段安排，以作項目總體進度控制。網(wǎng)絡(luò)計劃便于在細節(jié)上安排人力，適合按開發(fā)階段或子項目的工作步驟安排。9持續(xù)時間機動時間編號EarliestLatest0123456.風險管理

由于絕大多數(shù)軟件項目都存在不確定性，因此，風險管理對軟件項目而言就尤為重要。根據(jù)產(chǎn)生的影響不同，一般將風險分為三類：項目風險、產(chǎn)品風險和業(yè)務(wù)風險。下表給出了一些典型風險：風險風險類型風險描述職員跳槽項目有經(jīng)驗的職員未完成項目就跳槽管理層變更項目不同的管理層考慮、關(guān)注的事情會不同硬件缺乏項目項目所需的基礎(chǔ)硬件沒有按期交付需求變更項目和產(chǎn)品軟件需求與預(yù)期的相比，將會有較大變化描述延遲項目和產(chǎn)品有關(guān)主要接口的描述未按期完成低估了系統(tǒng)規(guī)模項目和產(chǎn)品過低估計了系統(tǒng)的規(guī)模CASE工具性能較差產(chǎn)品支持項目的CASE工具達不到要求技術(shù)變更業(yè)務(wù)系統(tǒng)的基礎(chǔ)技術(shù)被新技術(shù)取代產(chǎn)品競爭業(yè)務(wù)系統(tǒng)還未完成，其它有競爭力的產(chǎn)品就已經(jīng)上市了106.風險管理風險風險類型風險描述職員跳槽項目有經(jīng)下圖是風險管理過程示意圖。風險識別風險分析風險規(guī)劃風險監(jiān)控潛在的風險列表優(yōu)先級高的風險列表風險規(guī)避和應(yīng)急計劃風險評估(1)風險識別風險識別是風險管理的第一階段，其目的是發(fā)現(xiàn)可能的風險。右表給出了可能的風險及風險類型的實例。這些風險將可能影響到軟件產(chǎn)品、過程或業(yè)務(wù)。風險類型可能的風險技術(shù)系統(tǒng)使用的數(shù)據(jù)庫的處理速度不夠快要復(fù)用的軟件組件有缺陷，限制了項目的性能人員招聘不到符合項目技術(shù)要求的職員在項目的非常時刻，關(guān)鍵職員生病，無法發(fā)揮作用職員所需的培訓跟不上機構(gòu)重新進行機構(gòu)調(diào)整，由不同的管理層負責這個項目開發(fā)機構(gòu)的財務(wù)出現(xiàn)問題，必須削減項目預(yù)算工具CASE工具產(chǎn)生的編碼效率低CASE工具不能被集成需求需求發(fā)生變化，主體設(shè)計要返工客戶不了解需求變更對項目造成的影響估算低估了軟件開發(fā)所需要的時間低估了缺陷的修補率低估了軟件的規(guī)模11下圖是風險管理過程示意圖。風險識別風險分析風險規(guī)劃風(2)風險分析

風險分析就是對每一個已經(jīng)識別的風險，對其出現(xiàn)的可能性和影響的嚴重性作出判斷。風險出現(xiàn)可能性的評估大致可以有：非常小(<10%)、小(10～25%)、中等(25～50%)、大(50～75%)、很大(>75%)。風險出現(xiàn)的可能性后果開發(fā)機構(gòu)的財務(wù)出現(xiàn)問題，必須削減項目預(yù)算小災(zāi)難性招聘不到符合項目技術(shù)要求的職員大災(zāi)難性在項目的非常時刻，關(guān)鍵職員生病中等嚴重要復(fù)用的軟件組件有缺陷，限制了項目的性能中等嚴重需求發(fā)生變化，主體設(shè)計要返工中等嚴重開發(fā)機構(gòu)調(diào)整，由不同的管理層負責這個項目大嚴重系統(tǒng)使用的數(shù)據(jù)庫的處理速度不夠快中等嚴重低估了軟件開發(fā)所需要的時間大嚴重CASE工具不能被集成大可容忍客戶不了解需求變更對項目造成的影響中等可容忍職員所需的培訓跟不上中等可容忍低估了缺陷的修補率中等可容忍低估了軟件的規(guī)模大可容忍CASE工具產(chǎn)生的編碼效率低中等可忽略風險影響大小的評估，可能的結(jié)果有：災(zāi)難性的、嚴重的、可以容忍的和可以忽略的。右表是對上表已識別風險分析后得出的結(jié)果作成的表格：這個表格的內(nèi)容應(yīng)隨著項目的進展而更新。經(jīng)過風險分析和排序，就可以判斷哪些風險是最重要需要優(yōu)先關(guān)注的，以有利于項目的順利開展。12(2)風險分析風險出現(xiàn)的可能性后果開發(fā)機構(gòu)的財(3)風險規(guī)劃風險規(guī)劃過程就是對已識別的每一個重大風險，確定相應(yīng)的處理策略。制定風險管理計劃同樣需要項目管理者的判斷和經(jīng)驗。下表給出了處理上表中嚴重和災(zāi)難性風險的可能的策略。風險策略機構(gòu)的財務(wù)風險擬一份簡短報告，提交高層管理者，說明這個項目將對業(yè)務(wù)目標有重大貢獻職員招聘風險穩(wěn)定已有職員，加緊招聘工作，加緊已有低層職員的培訓、培養(yǎng)職員生病風險重新對團隊進行組織，使更多工作可以并發(fā)和重疊，員工可以了解他人工作有缺陷的組件購買更可靠、穩(wěn)定的組件，替代有潛在缺陷的組件需求變更導(dǎo)出可追溯信息來評估需求變更帶來的影響，把隱藏在設(shè)計中的信息擴大化機構(gòu)調(diào)整擬一份簡短報告，提交高層管理者，說明這個項目將對業(yè)務(wù)目標有重大貢獻數(shù)據(jù)庫的性能研究購買高性能數(shù)據(jù)庫的可能性低估開發(fā)時間再次估算開發(fā)時間，對要使用的組件、開發(fā)環(huán)境的效用進行檢查，明確資源風險規(guī)劃的策略有三類：-規(guī)避策略：采用這些策略會降低風險出現(xiàn)的概率。如“有缺陷的組件”-最低風險策略：采用這些策略會減少風險影響。如“職員生病風險”-應(yīng)急計劃：用以應(yīng)對最嚴重的情形出現(xiàn)，以防萬一。如“機構(gòu)財務(wù)問題”13(3)風險規(guī)劃風險策略機構(gòu)的財務(wù)風險擬一份簡短(4)風險監(jiān)控風險監(jiān)控就是要對每一個識別的風險及其策略執(zhí)行情況進行定期評估，從而確定風險出現(xiàn)可能性的變化趨勢以及風險影響的后果是否有所改變。通常，這類信息是不可能直接觀察到的，需要綜合其它因素。應(yīng)該指出的是，風險監(jiān)控應(yīng)該是一個持續(xù)不斷的過程，在每一次對風險管理進行評估時，每一個重大的風險都應(yīng)該進行單獨的討論和評估。下表列舉了一些典型因素的例子，可能會對評這些估風險類型有幫助。風險類型潛在的特征技術(shù)硬件或支持軟件延遲交付，暴露出現(xiàn)許多技術(shù)問題人員職員工作士氣低靡，團隊成員之間關(guān)系不協(xié)調(diào)，工作分配不當機構(gòu)機構(gòu)內(nèi)說三道四，缺乏資深管理人員工具團隊成員不愿使用工具，抱怨CASE工具，需要更強大的工作站需求很多需求變更請求以及客戶怨言估算跟不上雙方協(xié)商的進度，無法除掉暴露出來的缺陷下面，一起看幾個例子。14(4)風險監(jiān)控風險類型潛在的特征技術(shù)硬件或支持軟件延遲交付第七章軟件管理文檔7.1管理文檔概述工程化的軟件生產(chǎn)方式是軟件業(yè)界始終在不懈追求的目標。軟件項目管理方法適用與否，對軟件項目的成敗有著舉足輕重的作用。而軟件項目管理方法改進的途徑之一，就是建立行之有效、可操作性強的軟件管理文檔。軟件管理文檔項目開發(fā)計劃測試計劃測試分析報告開發(fā)進度報告開發(fā)總結(jié)報告管理文檔的組成：管理文檔有以下幾個方面的作用：維護人員軟件開發(fā)管理人員軟件開發(fā)人員軟件操作人員用戶軟件管理文檔管理文檔的作用主要體現(xiàn)在3個方面：①是軟件開發(fā)各階段工作成果的體現(xiàn)；②把軟件開發(fā)過程中的一些“不可見”的事物轉(zhuǎn)換成“可見”的文字資料；③提供了管理人員、開發(fā)人員、操作人員和用戶之間相互溝通、協(xié)調(diào)的窗口。15第七章軟件管理文檔軟件管理文檔項目開發(fā)計劃測試計劃測試分析7.2項目開發(fā)計劃項目開發(fā)計劃又稱軟件定義文檔，是和軟件本身一樣重要的知識資產(chǎn)，是項目啟動后第一件最重要的工作。項目開發(fā)計劃一般包括資源需求、工作分解、工作目標、開發(fā)團隊及人員安排、進度安排、內(nèi)外接口約定、風險分析以及軟件質(zhì)量控制機制等。1.項目開發(fā)計劃書

項目開發(fā)計劃書的具體內(nèi)容隨著項目和開發(fā)機構(gòu)類型的不同而不同，一般都會包括以下幾個部分：①項目目標。簡述項目目標，并列出影響管理的約束條件，如預(yù)算、時間…②開發(fā)團隊及人員安排。闡述團隊組織方式、人員構(gòu)成及分工③軟硬件資源需求。分析和列出所需資源，注明估算的資源需要時間及價格④工作分解。分解項目為一系列活動，確定項目里程碑及可交付文檔⑤項目進度。描述項目各活動之間的依賴關(guān)系、到達里程碑的時間等⑥風險分析。分析項目可能存在的風險、發(fā)生的可能性及應(yīng)對風險的策略⑦監(jiān)控機制。制定詳細、可操作的項目監(jiān)控機制，明確管理報告的遞交時間⑧開發(fā)估算。包括規(guī)模、工作量、成本等的估算，要求依據(jù)并積累歷史數(shù)據(jù)

制定項目開發(fā)計劃的過程被稱為項目策劃。由于計劃所具有的在時間上的提前性，項目開發(fā)計劃通常會經(jīng)常性的修正，有些部分甚至會頻繁的改變！而部分內(nèi)容的變化，會影響開發(fā)計劃的正確性和符合性，使其越來越偏離項目實際，最后變得沒有價值。如隨著項目需求的逐漸明確引起的項目計劃細化、項目可提供資源變化引起的項目計劃的變化等。所以，在實際工作中，需要有明確的責任人和操作原則，來對項目計劃實施維護，并對項目計劃的變更實施必要的控制。另一個重要的方面是，在組織文檔時，就要考慮到這種頻繁變更的需要，使得當變更發(fā)生時，文檔的相應(yīng)部分能夠容易替換。167.2項目開發(fā)計劃制定項目開發(fā)計劃的過程被稱為項目2.工作分解結(jié)構(gòu)

工作分解結(jié)構(gòu)(workbreakdownstructure,WBS)是對整個項目工作的分級描述，是項目計劃開發(fā)的第一步。分解示意如下圖所示。目標活動活動活動活動活動活動1級2級……m級工作包任務(wù)1任務(wù)2任務(wù)3…任務(wù)n活動工作分解結(jié)構(gòu)設(shè)計一般可以采用2種方法：-自上而下的方法。從項目的目標開始，逐步分解，直到具體任務(wù)；-自下而上的方法。也稱集思廣益法。即從底層開始，逐層集成，最后匯合后完成目標。工作分解結(jié)構(gòu)主要有4個用途：思路工具：可以描述項目的整體思路，是一個計劃和設(shè)計的工具；結(jié)構(gòu)設(shè)計工具：是項目工作的結(jié)構(gòu)圖，可以清晰表達項目各項工作間的相互關(guān)系；計劃工具：能夠展示項目全貌，說明為完成項目所需完成的各項活動；項目狀態(tài)報告工具：可以作為項目狀態(tài)報告的框架。隨著低一級項目活動的完成，項目由下而上不斷整合，某一項工作的完成將成為里程碑，所以，工作分解結(jié)構(gòu)就定義了里程碑事件。172.工作分解結(jié)構(gòu)目標活動活動活動活動活動活動1級2級……m3.項目里程碑與階段性文檔

由于軟件產(chǎn)品是無形的，因此，管理者需要通過文檔的形式獲得信息，了解軟件的開發(fā)狀況，以作出管理的決定。里程碑的建立，可以描述軟件開發(fā)活動一個過程的終結(jié)。在每個里程碑，都有一個正式的可以提交給管理層的階段性結(jié)果。比如，一份報告。里程碑報告的內(nèi)容不拘，以能清楚說明階段性結(jié)果為標準，應(yīng)能代表項目中一個特定邏輯意義上的階段的終結(jié)。要建立里程碑，軟件過程就一定要分解成一系列相關(guān)的基本活動，而每個基本活動都要有相應(yīng)的輸出結(jié)果。如下圖，是一個需求描述中的活動，其中每個活動都有主要輸出?？尚行匝芯靠尚行匝芯靠尚行匝芯靠尚行匝芯靠尚行匝芯靠尚行詧蟾嬗脩粜枨蠊浪銏蟾骟w系結(jié)果設(shè)計系統(tǒng)需求183.項目里程碑與階段性文檔可行性研究可行性研究可行性研究可4.項目進度

項目管理者要求估算完成各項活動所需的時間和資源，并將它們嚴密的組織起來，以安排項目進度。不同的項目，具有不同的項目開發(fā)進度。初始的項目進度安排往往是不精確的，但隨著項目進展信息的不斷增多，進度安排也會越來越接近項目實際進度，因此，必須不斷更新項目進度。項目進度包括將一個項目分解為若干獨立的活動，以及判斷完成這些活動所需的時間。通常，有些活動是可以并行的，項目管理者應(yīng)組織并協(xié)調(diào)這些并行的工作。項目進度過程見下圖：識別活動識別活動依賴關(guān)系估算活動的資源為活動分配資源創(chuàng)建項目圖表軟件需求活動圖表及條形圖

在進度估算時，管理者需要有一定的余量。如項目難度大，則花費的時間也會較多。又如，項目個別開發(fā)人員可能發(fā)生的變動，硬件環(huán)境的變化等，都是在估算項目進度時必須考慮的因素。除了時間和人員、環(huán)境的變化，資源和預(yù)算也需要考慮適當?shù)挠嗔?。恰當?shù)墓浪惴椒ㄊ遣捎谩袄硐耄瓕嶋H”方式。即先估算理想值，然后逐步加入預(yù)計出現(xiàn)的狀況、偶然因素致成的狀況、項目開發(fā)人員的素質(zhì)和經(jīng)驗……作為經(jīng)驗數(shù)據(jù)，一般在最初估算的基礎(chǔ)上增加30%作為實際可能發(fā)生的狀況值，再預(yù)留20%的估算值給所謂不可預(yù)見的其它問題，則進度估算的結(jié)果會較符合實際。194.項目進度識別活動識別活動依賴關(guān)系估算活動的資源為活動分5.運用圖和表描述項目進度

項目進度可以采用圖表工具更直觀的表示任務(wù)分解、活動依賴關(guān)系和人員分配情況等。下表是一個“任務(wù)的持續(xù)時間及其依賴關(guān)系”的例子。任務(wù)持續(xù)時間(天數(shù))依賴關(guān)系T18T215T315T1(M1)T410T510T2，T4(M2)T65T1，T2(M3)T720T1(M1)T825T4(M5)T915T3，T6(M4)T1015T5，T7(M7)T117T9(M6)T1210T11(M8)205.運用圖和表描述項目進度任務(wù)持續(xù)時間(天數(shù))依甘特圖法(GanttChart)的例tw12345678ABCD當前進度優(yōu)點：簡單，能動態(tài)地反映開發(fā)進程。缺點：難以反映多個任務(wù)間的邏輯關(guān)系。條形圖和活動網(wǎng)絡(luò)圖是表示項目進度的兩種圖形表示法。(1)條形圖。又稱甘特圖法(GanttChart)，可以表示面向活動的負責人是誰，以及活動的開始和結(jié)束時間。如下圖所示的例子。21甘特圖法(GanttChart)的例tw12345678A012345678

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testingABC4

debuggingABcoding例：開發(fā)三個模塊A、B、C。

A為公用模塊，B、C的測試須等A的調(diào)試完成后進行。A的編碼需6天，測試8天，調(diào)試6天。B的編碼需7天，測試8天，調(diào)試6天。C利用已有的模塊，須先理解原模塊8天，再修改8天，測試9天，調(diào)試7天。最后三模塊集成測試需5天完成。(2)活動網(wǎng)絡(luò)圖。又稱網(wǎng)絡(luò)計劃法表示構(gòu)成一個項目的不同活動之間的依賴關(guān)系。是用網(wǎng)狀圖表安排與控制各項活動的方法。最適合反映多個工作之間的邏輯關(guān)系。22012345678codingAtestingAdeb持續(xù)時間LastingTime機動時間SlackTime編號EarliestStartTimeLatestStartTime012345678941363029222014126006142082028293641(0)(0)(15)(4)(2)(4)(0)(2)(0)(2)(0)(0)686678886975(1)標出LastingTime(2)標出EST:=從起點始，所有進入事件的EST+LT中最大的(3)標出LST:=從終點(EST=LST)始，所有離開事件的LSTLT中最小的(4)標出ST:=終點LST起點EST

LT(5)標出KeyPath：即EST=LST的所有事件組成的路徑

通常，甘特圖適合按開發(fā)階段安排，以作項目總體進度控制。網(wǎng)絡(luò)計劃便于在細節(jié)上安排人力，適合按開發(fā)階段或子項目的工作步驟安排。23持續(xù)時間機動時間編號EarliestLatest0123456.風險管理

由于絕大多數(shù)軟件項目都存在不確定性，因此，風險管理對軟件項目而言就尤為重要。根據(jù)產(chǎn)生的影響不同，一般將風險分為三類：項目風險、產(chǎn)品風險和業(yè)務(wù)風險。下表給出了一些典型風險：風險風險類型風險描述職員跳槽項目有經(jīng)驗的職員未完成項目就跳槽管理層變更項目不同的管理層考慮、關(guān)注的事情會不同硬件缺乏項目項目所需的基礎(chǔ)硬件沒有按期交付需求變更項目和產(chǎn)品軟件需求與預(yù)期的相比，將會有較大變化描述延遲項目和產(chǎn)品有關(guān)主要接口的描述未按期完成低估了系統(tǒng)規(guī)模項目和產(chǎn)品過低估計了系統(tǒng)的規(guī)模CASE工具性能較差產(chǎn)品支持項目的CASE工具達不到要求技術(shù)變更業(yè)務(wù)系統(tǒng)的基礎(chǔ)技術(shù)被新技術(shù)取代產(chǎn)品競爭業(yè)務(wù)系統(tǒng)還未完成，其它有競爭力的產(chǎn)品就已經(jīng)上市了246.風險管理風險風險類型風險描述職員跳槽項目有經(jīng)下圖是風險管理過程示意圖。風險識別風險分析風險規(guī)劃風險監(jiān)控潛在的風險列表優(yōu)先級高的風險列表風險規(guī)避和應(yīng)急計劃風險評估(1)風險識別風險識別是風險管理的第一階段，其目的是發(fā)現(xiàn)可能的風險。右表給出了可能的風險及風險類型的實例。這些風險將可能影響到軟件產(chǎn)品、過程或業(yè)務(wù)。風險類型可能的風險技術(shù)系統(tǒng)使用的數(shù)據(jù)庫的處理速度不夠快要復(fù)用的軟件組件有缺陷，限制了項目的性能人員招聘不到符合項目技術(shù)要求的職員在項目的非常時刻，關(guān)鍵職員生病，無法發(fā)揮作用職員所需的培訓跟不上機構(gòu)重新進行機構(gòu)調(diào)整，由不同的管理層負責這個項目開發(fā)機構(gòu)的財務(wù)出現(xiàn)問題，必須削減項目預(yù)算工具CASE工具產(chǎn)生的編碼效率低CASE工具不能被集成需求需求發(fā)生變化，主體設(shè)計要返工客戶不了解需求變更對項目造成的影響估算低估了軟件開發(fā)所需要的時間低估了缺陷的修補率低估了軟件的規(guī)模25下圖是風險管理過程示意圖。風險識別風險分析風險規(guī)劃風(2)風險分析

風險分析就是對每一個已經(jīng)識別的風險，對其出現(xiàn)的可能性和影響的嚴重性作出判斷。風險出現(xiàn)可能性的評估大致可以有：非常小(<10%)、小(10～25%)、中等(25～50%)、大(50～75%)、很大(>75%)。風險出現(xiàn)的可能性后果開發(fā)機構(gòu)的財務(wù)出現(xiàn)問題，必須削減項目預(yù)算小災(zāi)難性招聘不到符合項目技術(shù)要求的職員大災(zāi)難性在項目的非常時刻，關(guān)鍵職員生病中等嚴重要復(fù)用的軟件組件有缺陷，限制了項目的性能中等嚴重需求發(fā)生變化，主體設(shè)計要返工中等嚴重開發(fā)