某銀行煙臺(tái)市分行銀行項(xiàng)目建議書

工商銀行煙臺(tái)市分行營(yíng)銷和人力資源咨詢項(xiàng)目建議書重要說(shuō)明本項(xiàng)目建議書分析了營(yíng)銷和人力資源咨詢項(xiàng)目的背景、需求及新華信的初步設(shè)想。新華信的初步設(shè)想，是在對(duì)工商銀行煙臺(tái)市分行極其有限的了解基礎(chǔ)上提出的。這些初步設(shè)想遠(yuǎn)不是新華信的最終結(jié)論，我們認(rèn)為，要提出既有前瞻性，又切合煙臺(tái)工商銀行實(shí)際的可操作的人力資源咨詢方案，需要： （1）深入廣泛的內(nèi)部訪談； （2）視野廣闊的產(chǎn)業(yè)分析； （3）決策高層的充分溝通， （4）基于事實(shí)的數(shù)據(jù)分析； （5）過(guò)去經(jīng)驗(yàn)的充分參照； （6）管理工具的創(chuàng)造性運(yùn)用； （7）切實(shí)可行的操作步驟。因此，本建議書中的初步判斷和設(shè)想，是我們?cè)陧?xiàng)目開(kāi)始時(shí)的分析起點(diǎn)，我們?cè)谶M(jìn)行上述工作的過(guò)程中，會(huì)不斷檢驗(yàn)、修正甚至推翻開(kāi)始的判斷，在這個(gè)過(guò)程中我們逐漸形成切實(shí)可行的方案。一、項(xiàng)目背景二、項(xiàng)目工作思路三、項(xiàng)目工作步驟四、項(xiàng)目成果和項(xiàng)目計(jì)劃安排五、新華信管理咨詢簡(jiǎn)介目錄工商銀行煙臺(tái)市分行在近年來(lái)一直保持了高速的增長(zhǎng)，但也面臨著日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)40%品牌效應(yīng)規(guī)模經(jīng)營(yíng)效應(yīng)，網(wǎng)點(diǎn)多目前在本地市場(chǎng)份額部分產(chǎn)品領(lǐng)先銀行卡現(xiàn)有產(chǎn)品研發(fā)體系資金充裕戰(zhàn)略合作伙伴敬業(yè)精神架構(gòu)臃腫頭重腳輕決策程序冗長(zhǎng)，低效業(yè)務(wù)流程模糊，交叉工作多部門分散，各自為政職責(zé)劃分不清人力資源體系落后激勵(lì)機(jī)制差本地市場(chǎng)的需求增長(zhǎng)市場(chǎng)需要營(yíng)銷氛圍各個(gè)部門有機(jī)會(huì)通力協(xié)作可以為客戶提供一攬子的金融服務(wù)股份制銀行的市場(chǎng)介入競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的模仿和尾隨金融監(jiān)管機(jī)制對(duì)金融創(chuàng)新的約束優(yōu)勢(shì)機(jī)遇劣勢(shì)挑戰(zhàn)首先，新華信將對(duì)煙臺(tái)市行的營(yíng)銷和人力資源管理現(xiàn)狀進(jìn)行診斷，明確制約未來(lái)戰(zhàn)略發(fā)展的瓶頸不存在真正意義的資源共享銷售資源客戶資源產(chǎn)品研發(fā)市場(chǎng)信息缺乏有效的跨部門，跨地域的內(nèi)部溝通缺乏現(xiàn)代人力資源管理體系。本次管理咨詢項(xiàng)目要解決的問(wèn)題全面梳理工行煙臺(tái)分行的組織架構(gòu)，力求科學(xué)和公正地找到問(wèn)題根源。找到和建立起一套統(tǒng)一的，根據(jù)市場(chǎng)變化的營(yíng)銷體系。整合現(xiàn)有各個(gè)按部門，按地域劃分的市場(chǎng)營(yíng)銷資源。建立統(tǒng)一的全年?duì)I銷預(yù)算和實(shí)施計(jì)劃。這套計(jì)劃按月度，按產(chǎn)品進(jìn)行規(guī)劃。建立一套有力的人力資源體系去實(shí)施和支持營(yíng)銷計(jì)劃。新華信希望通過(guò)本咨詢項(xiàng)目為工商銀行煙臺(tái)市分行實(shí)現(xiàn)以下目標(biāo)建立系統(tǒng)的營(yíng)銷市場(chǎng)活動(dòng)管理體系,包括營(yíng)銷計(jì)劃、營(yíng)銷管理機(jī)構(gòu)、營(yíng)銷管理程序、營(yíng)銷預(yù)算管理建立銷售人員管理體系明確部門職責(zé)和崗位設(shè)置，落實(shí)責(zé)權(quán)利關(guān)系完善績(jī)效管理和薪酬激勵(lì)體系，通過(guò)將薪酬與員工業(yè)績(jī)表現(xiàn)、公司整體業(yè)績(jī)掛鉤實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的有效激勵(lì)，提升人力資本管理通過(guò)項(xiàng)目中的培訓(xùn)與實(shí)施階段的輔導(dǎo)提高核心人員素質(zhì)與實(shí)施能力一、項(xiàng)目背景二、項(xiàng)目工作思路三、項(xiàng)目工作步驟四、項(xiàng)目成果和項(xiàng)目計(jì)劃安排五、新華信管理咨詢簡(jiǎn)介目錄新華信將通過(guò)細(xì)致的管理診斷入手，通過(guò)完善營(yíng)銷銷售體系、部門崗位描述體系、績(jī)效薪酬體系為工商銀行煙臺(tái)市分行建立切合實(shí)際的營(yíng)銷與人力資源管理管理診斷營(yíng)銷銷售體系部門崗位描述體系績(jī)效薪酬體系鑒于目前煙臺(tái)市分行部門機(jī)構(gòu)的現(xiàn)狀，營(yíng)銷活動(dòng)將更多地采取委員會(huì)或小組等虛擬的組織形式組織形式職責(zé)

制定年初市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃組織管理日常營(yíng)銷活動(dòng)對(duì)營(yíng)銷活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)控和結(jié)果考核營(yíng)銷委員會(huì)/小組住房貸款部銀行卡部個(gè)人銀行部電子銀行……建立整整合營(yíng)營(yíng)銷體體系，，統(tǒng)籌籌內(nèi)部部營(yíng)銷銷資源源，提提高煙煙臺(tái)工工行在在本地地的的品牌牌形象象網(wǎng)上銀銀行電話銀銀行銀行卡卡企業(yè)個(gè)個(gè)人貸款儲(chǔ)蓄投資產(chǎn)產(chǎn)品跨產(chǎn)品品跨部部門營(yíng)銷小小組代理目標(biāo)客客戶群群鎖定市場(chǎng)調(diào)調(diào)研形象包包裝品牌推推廣整合營(yíng)營(yíng)銷策策略按按產(chǎn)品品價(jià)值值含量量分階階段實(shí)實(shí)施網(wǎng)上銀銀行電話銀銀行銀行卡卡企業(yè)個(gè)個(gè)人貸款儲(chǔ)蓄投資產(chǎn)產(chǎn)品代理國(guó)國(guó)際際業(yè)務(wù)第一階階段：：離柜柜業(yè)務(wù)務(wù)第二階階段：：傳統(tǒng)統(tǒng)業(yè)務(wù)務(wù)可以考考慮的的營(yíng)銷銷手段段個(gè)人面面訪電話直直銷郵件直直銷柜臺(tái)促促銷社區(qū)演演示產(chǎn)品推推介會(huì)會(huì)廣告戶外招招牌禮品包包裝電信聯(lián)聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)捆捆綁銷銷售免費(fèi)培培訓(xùn)推推銷增值服務(wù)商業(yè)銀銀行營(yíng)營(yíng)銷模模式應(yīng)應(yīng)從客客戶定定位入入手，，進(jìn)而而到產(chǎn)產(chǎn)品定定位、、營(yíng)銷銷手段段和客客戶關(guān)關(guān)系管管理高端客戶客戶定位產(chǎn)品定位營(yíng)銷手段客戶關(guān)系管管理中端客戶普通客戶個(gè)人理財(cái)服服務(wù)投資信用卡個(gè)人貸款儲(chǔ)蓄個(gè)人銷售促銷活動(dòng)電話營(yíng)銷促銷活動(dòng)廣告促銷活動(dòng)貴賓關(guān)系管管理知識(shí)更新管管理柜臺(tái)，網(wǎng)絡(luò)絡(luò)銀行，ATM關(guān)系營(yíng)銷國(guó)外商業(yè)銀銀行組織架構(gòu)圖舉例例網(wǎng)絡(luò)銀行電話銀行商業(yè)銀行金融產(chǎn)品劃劃分儲(chǔ)蓄外匯投資貸款銀行卡代銷類理財(cái)規(guī)劃定期存款現(xiàn)金管理活活存支票活存網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)金管管理活存外幣定存雙幣別期權(quán)權(quán)定存隔夜訂單遠(yuǎn)期合約外幣炒賣基金債券保險(xiǎn)借記卡貸記卡信用卡開(kāi)發(fā)類貸款款按揭貸款家居二手房商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)分析資產(chǎn)分析收入分析投資組合規(guī)規(guī)劃退休規(guī)劃理財(cái)規(guī)劃軟軟件對(duì)私對(duì)公營(yíng)銷隊(duì)伍管理聘用制度激勵(lì)機(jī)制信息系統(tǒng)管管理銷售記錄數(shù)數(shù)據(jù)庫(kù)現(xiàn)有和潛在在客戶數(shù)據(jù)據(jù)庫(kù)銷售業(yè)績(jī)管管理營(yíng)銷培訓(xùn)客戶經(jīng)理管管理系統(tǒng)績(jī)效考評(píng)銷售隊(duì)伍管管理目標(biāo)在在于建立和和完善“學(xué)學(xué)習(xí)性組織織”，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)知識(shí)共享享銀行銷售人人員管理系系統(tǒng)業(yè)績(jī)管理客戶數(shù)據(jù)庫(kù)庫(kù)全國(guó)客戶經(jīng)經(jīng)理銷售排排名（分項(xiàng)項(xiàng)）提成數(shù)據(jù)和和計(jì)算銷售管理層層指示客戶經(jīng)理個(gè)個(gè)人資料客戶管理資資料（現(xiàn)有：潛潛在）聯(lián)系紀(jì)錄生日，家屬屬提示企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)網(wǎng)公司文化集團(tuán)內(nèi)部資資源共享聯(lián)系方式工作手冊(cè)，，流程完善銷售的的激勵(lì)約束束機(jī)制。如如何建立一一種長(zhǎng)效激激勵(lì)機(jī)制，，保持制度度和辦法的的連續(xù)性，，提高銷售售人員的積積極性。激勵(lì)的目的的把銷售人員員的努力導(dǎo)導(dǎo)向正確的的方向激勵(lì)銷售人人員發(fā)揮其其最大的潛潛能激勵(lì)的手段段金錢工資增加獎(jiǎng)金股票或股票票選擇權(quán)榮譽(yù)職業(yè)發(fā)展非金錢的禮禮物休假旅游晚餐、戲票票等物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)精神獎(jiǎng)勵(lì)實(shí)物獎(jiǎng)品增加感情的的活動(dòng)，如如聚會(huì)，郊郊游主管夸獎(jiǎng)業(yè)績(jī)公布升遷降職/解雇雇其中：客戶戶經(jīng)理的獎(jiǎng)獎(jiǎng)金構(gòu)成存款額指標(biāo)標(biāo)外匯營(yíng)業(yè)額額基金基金額額債券營(yíng)業(yè)額額保險(xiǎn)營(yíng)業(yè)額額理財(cái)規(guī)劃使使用銷售指標(biāo)其中：客戶戶經(jīng)理的績(jī)績(jī)效考評(píng)權(quán)權(quán)重每季度一次次由主管經(jīng)理理進(jìn)行權(quán)重主要由由銷售數(shù)據(jù)據(jù)體現(xiàn)盡量達(dá)到公公正晉級(jí)升職的的最重要依依據(jù)連續(xù)三次達(dá)達(dá)不到要求求，解職綜合培訓(xùn)的的目標(biāo)是加加強(qiáng)全行員員工營(yíng)銷意意識(shí)和營(yíng)銷銷技能培訓(xùn)訓(xùn)的建議和和措施。重重點(diǎn)加大對(duì)對(duì)個(gè)人理財(cái)財(cái)和對(duì)企業(yè)業(yè)理財(cái)知識(shí)識(shí)、技能方方面的培訓(xùn)訓(xùn)?？蛻艚?jīng)理銷售技巧培培訓(xùn)行業(yè)法規(guī)專業(yè)知識(shí)金融產(chǎn)品認(rèn)證培訓(xùn)制造需求需求分析會(huì)面投資建議回答反對(duì)意意見(jiàn)維持客戶關(guān)關(guān)系宏觀經(jīng)濟(jì)投資風(fēng)險(xiǎn)管理股市外匯市場(chǎng)債市銀監(jiān)會(huì)證監(jiān)會(huì)保監(jiān)會(huì)經(jīng)濟(jì)法常識(shí)識(shí)金融立法各類基金外匯期權(quán)債券投資儲(chǔ)蓄投資外匯基礎(chǔ)保險(xiǎn)產(chǎn)品客戶經(jīng)理個(gè)個(gè)人銷售流流程培訓(xùn)制造需求需求分析會(huì)面投資建議回答反對(duì)意意見(jiàn)維持客戶關(guān)關(guān)系客戶分析和和關(guān)系管理理客戶經(jīng)理銷銷售流程其中：產(chǎn)品品認(rèn)證證書書培訓(xùn)流程程集中授課練習(xí)，小測(cè)測(cè)試復(fù)習(xí)培訓(xùn)材材料（通常1-2周）多項(xiàng)選擇考考試通過(guò)頒發(fā)地區(qū)總部證書失敗，補(bǔ)考考2次通過(guò)失敗兩次開(kāi)除建立在以上上體系的基基礎(chǔ)上，營(yíng)營(yíng)銷銷售體體系的成功功執(zhí)行更需需要有人力力資源的支支撐組織目標(biāo)全全面實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)部部分實(shí)現(xiàn)低高高低組織目標(biāo)標(biāo)偏離組織目標(biāo)標(biāo)落空個(gè)體工作作努力程程度個(gè)人目標(biāo)標(biāo)與組織織目標(biāo)一一致性通過(guò)分解解公司戰(zhàn)戰(zhàn)略、細(xì)細(xì)分部門門職責(zé)，，最終實(shí)實(shí)現(xiàn)定崗、定定編員工項(xiàng)目組部門公司在公司戰(zhàn)戰(zhàn)略自上上向下傳傳遞過(guò)程程中,工工作職責(zé)責(zé)越來(lái)越越細(xì)化,公司總總的戰(zhàn)略略目標(biāo)被被層層分分解工作描述述體系通過(guò)綜合合考慮二二方面獲獲得公司司定崗數(shù)數(shù)通過(guò)綜合合考慮二二方面獲獲得崗位位定編數(shù)數(shù)具體的部部門內(nèi)崗崗位描述述將包含含職責(zé)、、崗位、、編制、、權(quán)限、、能力要要求和核核心考核核指標(biāo)六六個(gè)要素素崗位有一名員員工承擔(dān)擔(dān)完成若若干項(xiàng)工工作，并并具有相相應(yīng)的責(zé)責(zé)任，權(quán)權(quán)限，就就構(gòu)成一一個(gè)崗位位職責(zé)工作內(nèi)容容職責(zé)是工工作內(nèi)容容與責(zé)任任的統(tǒng)一一，通過(guò)過(guò)對(duì)工作作呢容的的詳細(xì)描描述來(lái)對(duì)對(duì)某一崗崗位工作作范圍內(nèi)內(nèi)的責(zé)任進(jìn)行行界定編制權(quán)限能力要求求關(guān)鍵考核核指標(biāo)（指標(biāo)））對(duì)應(yīng)于特特定工作作內(nèi)容所所需人員員的數(shù)量量和職務(wù)務(wù)稱為編編制為了完成成特定崗崗位的工工作所需需的權(quán)利利范圍稱稱為權(quán)限限，權(quán)限限與崗位位的職責(zé)責(zé)相對(duì)稱稱對(duì)應(yīng)于特特定工作作崗位的的人員知知識(shí)、技技術(shù)、學(xué)學(xué)歷，經(jīng)經(jīng)驗(yàn)等方方面的要要求考核特定定工作崗崗位的工工作完成成質(zhì)量的的主要內(nèi)內(nèi)容及相相關(guān)量化化指標(biāo)職務(wù)說(shuō)明明書是管管理內(nèi)容容的具體體表現(xiàn)崗位職責(zé)責(zé)是該部部門總體體職責(zé)的的細(xì)化，，是指導(dǎo)導(dǎo)部門內(nèi)內(nèi)所有崗崗位員工工努力完完成部門門任務(wù)的的具體內(nèi)內(nèi)容權(quán)限和責(zé)責(zé)任是該該崗位開(kāi)開(kāi)展工作作的前提提條件，，也是部部門權(quán)限限和責(zé)任任在該崗崗位的分分解與上中下下級(jí)溝通通表明該該崗位在在本部門門系統(tǒng)中中所處的的位置關(guān)鍵考核核指標(biāo)表表明公司司對(duì)該崗崗位最關(guān)關(guān)注的工工作內(nèi)容容，它建建立在部部門考核核指標(biāo)基基礎(chǔ)上崗位資格格與技能能要求是是能完成成該崗位位各項(xiàng)工工作的最最低要求求職業(yè)發(fā)展展是該崗崗位可以以向本部部門或其其它部門門晉升的職職位項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)舉例說(shuō)明明新華信績(jī)績(jī)效管理理體系包包括對(duì)態(tài)態(tài)度和業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)的考評(píng)評(píng)，績(jī)效效考評(píng)貫貫穿整個(gè)個(gè)企業(yè)管管理過(guò)程程中，業(yè)業(yè)績(jī)考核核是其中中的重要要組成部部分培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任賦予更大的責(zé)任培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展績(jī)效評(píng)估估矩陣需要提高達(dá)到要求榜樣榜樣達(dá)到要求需要提高工作業(yè)績(jī)績(jī)(產(chǎn)產(chǎn)出指標(biāo)標(biāo))態(tài)度(投入指指標(biāo))公司發(fā)展展戰(zhàn)略客戶營(yíng)運(yùn)服務(wù)設(shè)定績(jī)效效目標(biāo)短期目標(biāo)標(biāo)長(zhǎng)期目標(biāo)標(biāo)確認(rèn)績(jī)效效障礙人員技術(shù)企業(yè)流程程克服績(jī)效效障礙人員技術(shù)企業(yè)流程程評(píng)估與監(jiān)監(jiān)控平衡記分分卡意外報(bào)告告行動(dòng)計(jì)劃劃指導(dǎo)與激激勵(lì)員工評(píng)估估激勵(lì)制度度將企業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)方向向轉(zhuǎn)換為為績(jī)效標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)啟動(dòng)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)績(jī)效標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的行行動(dòng)根據(jù)績(jī)效效標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)監(jiān)控什么是我我們的障障礙？運(yùn)用績(jī)效效管理影影響員工工行為確定經(jīng)營(yíng)營(yíng)方向通過(guò)分解解煙臺(tái)市市分行發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略來(lái)設(shè)計(jì)計(jì)績(jī)效考考核體系系內(nèi)容關(guān)鍵首先要弄弄明白的的是該職職位的工工作內(nèi)容容，既要要確實(shí)掌掌握該職職務(wù)的工工作內(nèi)容容。通過(guò)與該該職務(wù)的的直接上上級(jí)、主主管經(jīng)理理進(jìn)行溝溝通，找找出該職職務(wù)工作作的關(guān)鍵鍵點(diǎn)在哪哪里。這這些關(guān)鍵鍵點(diǎn)就是是在績(jī)效效評(píng)估是是需要重重點(diǎn)評(píng)估估的內(nèi)容容找到關(guān)鍵鍵點(diǎn)之后后，將各各關(guān)鍵點(diǎn)點(diǎn)所占的的比例明明確下來(lái)來(lái)對(duì)于硬指指標(biāo)要列列明詳細(xì)細(xì)的計(jì)算算公式，，以便于于評(píng)分人人操作對(duì)于軟指指標(biāo)應(yīng)設(shè)設(shè)計(jì)相應(yīng)應(yīng)的表格格，并明明確表格格數(shù)據(jù)來(lái)來(lái)源、數(shù)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)等將確定的的KPI目標(biāo)每每個(gè)關(guān)鍵鍵點(diǎn)的內(nèi)內(nèi)容進(jìn)行行細(xì)化，，最終確確定獲得得每項(xiàng)獲獲得滿分分的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)結(jié)果，，評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)是KPI各項(xiàng)項(xiàng)指標(biāo)的的明確解解釋，以以便于打打分人掌掌握打分分的尺度度步驟一確定KPI指標(biāo)步驟二：軟硬指標(biāo)評(píng)估步驟三：建立評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)步驟四：明確評(píng)估流程每項(xiàng)指標(biāo)標(biāo)從數(shù)據(jù)據(jù)收集、、數(shù)據(jù)整整理、直直到將大大量數(shù)據(jù)據(jù)整理為為評(píng)估標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的一一系列過(guò)過(guò)程明確KPI指標(biāo)標(biāo)原始數(shù)數(shù)據(jù)來(lái)源源、數(shù)據(jù)據(jù)收集人人KPI評(píng)評(píng)估流程程設(shè)計(jì)的的可操作作性，以以便于評(píng)評(píng)估人順順利完成成評(píng)估工工作KPI指標(biāo)標(biāo)能夠反映映該崗位主主要工作結(jié)結(jié)果通過(guò)合理設(shè)設(shè)計(jì)的表格格反映出軟軟指標(biāo)評(píng)估估的內(nèi)容績(jī)效效考考核核體體系系建建立立包包含含有有四四個(gè)個(gè)步步驟驟，，即即確確定定KPI指指標(biāo)標(biāo)、、設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)軟軟硬硬指指標(biāo)標(biāo)評(píng)評(píng)估估辦辦法法、、建建立立評(píng)評(píng)估估打打分分標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)、、明明確確評(píng)評(píng)估估流流程程整個(gè)個(gè)績(jī)績(jī)效效考考核核流流程程要要做做到到統(tǒng)統(tǒng)一一和和控控制制相相結(jié)結(jié)合合統(tǒng)一一首先先要要做做到到評(píng)評(píng)估估標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的的統(tǒng)統(tǒng)一一，，同同時(shí)時(shí)考考慮慮部部門門及及崗崗位位的的工工作作特特殊殊性性輔輔以以一一定定浮浮動(dòng)動(dòng)系系數(shù)數(shù)，，以以求求客客觀觀反反映映明確確評(píng)評(píng)估估工工作作的的核核心心部部門門，，即即評(píng)評(píng)估估操操作作統(tǒng)統(tǒng)一一，，各各部部門門初初步步評(píng)評(píng)估估結(jié)結(jié)果果由由人人力力資資源源部部進(jìn)進(jìn)行行匯匯總總并并視視實(shí)實(shí)際際情情況況作作必必要要調(diào)調(diào)整整要做到對(duì)對(duì)評(píng)估目目的認(rèn)識(shí)識(shí)統(tǒng)一，，通常的的目的是是促使部部門和員員工提高高工作效效率和工工作質(zhì)量量、增強(qiáng)強(qiáng)責(zé)任心心和加強(qiáng)強(qiáng)部門間間協(xié)作、、促進(jìn)員員工職業(yè)業(yè)規(guī)劃控制通過(guò)綜合合部門對(duì)對(duì)整體評(píng)評(píng)估結(jié)果果進(jìn)行控控制，避避免太大大偏頗指定另一一個(gè)部門門匯總其其他部門門對(duì)負(fù)責(zé)責(zé)評(píng)估綜綜合部門門的評(píng)估估結(jié)果，，作必要要牽制在評(píng)估指指標(biāo)體系系設(shè)計(jì)時(shí)時(shí)，應(yīng)包包括上級(jí)級(jí)對(duì)下級(jí)級(jí)、部門門對(duì)部門門、主要要工作流流程相關(guān)關(guān)部門和和崗位的的評(píng)估指指標(biāo)最終決策策人對(duì)評(píng)評(píng)估結(jié)果果在經(jīng)營(yíng)營(yíng)管理工工作中應(yīng)應(yīng)用效果果的控制制。并制定績(jī)績(jī)效管理理手冊(cè)，，以此指指導(dǎo)人力力資源部部開(kāi)展工工作第一章總總論1．1績(jī)績(jī)效考評(píng)評(píng)意義1．2績(jī)績(jī)效考評(píng)評(píng)原則1．3績(jī)績(jī)效考評(píng)評(píng)周期1．4績(jī)績(jī)效考評(píng)評(píng)者1．5被被考評(píng)者者第二章績(jī)績(jī)效效考評(píng)內(nèi)內(nèi)容2．1績(jī)績(jī)效考評(píng)評(píng)體系2．2績(jī)績(jī)效考評(píng)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)2．3業(yè)業(yè)績(jī)考評(píng)評(píng)2．4能能力考評(píng)評(píng)2．5態(tài)態(tài)度考評(píng)評(píng)2．6工工作業(yè)績(jī)績(jī)、工作作能力、、工作態(tài)態(tài)度權(quán)重重分配第三章績(jī)績(jī)效效考評(píng)實(shí)實(shí)施3．1績(jī)績(jī)效考評(píng)評(píng)領(lǐng)導(dǎo)小小組3．2績(jī)績(jī)效考評(píng)評(píng)者訓(xùn)練練3．4績(jī)績(jī)效考評(píng)評(píng)實(shí)施過(guò)過(guò)程第四章績(jī)績(jī)效效考評(píng)結(jié)結(jié)果運(yùn)用用4．1員員工薪酬酬調(diào)整4．2員員工晉升升4．3員員工培訓(xùn)訓(xùn)4．4特特殊情況況處理第五章績(jī)績(jī)效效考評(píng)制制度修訂訂5．1績(jī)績(jī)效考評(píng)評(píng)制度修修訂委員員會(huì)5．2績(jī)績(jī)效考評(píng)評(píng)內(nèi)容修修訂第六章績(jī)績(jī)效效考評(píng)文文件使用用與保存存6．1績(jī)績(jī)效考評(píng)評(píng)文件保保存格式式6．2績(jī)績(jī)效考評(píng)評(píng)文件分分類編號(hào)號(hào)6．3績(jī)績(jī)效考評(píng)評(píng)文件保保存方法法6．4績(jī)績(jī)效考評(píng)評(píng)文件查查閱權(quán)限限第七章績(jī)績(jī)效效考評(píng)申申訴7．1申申訴條件件7．2申申訴形式式7．3申申訴處理理項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)舉例說(shuō)明明新華信薪薪酬體系系包括薪薪酬結(jié)構(gòu)構(gòu)和薪酬酬級(jí)別二二個(gè)維度度薪酬結(jié)構(gòu)構(gòu)薪酬級(jí)別別員工層部門經(jīng)理理層高管層固定工資資業(yè)績(jī)工資資年終獎(jiǎng)金金其它通過(guò)合理理分配薪薪酬結(jié)構(gòu)構(gòu)保證激激勵(lì)有效效性通過(guò)確定定業(yè)績(jī)工工資與考考評(píng)成績(jī)績(jī)比例關(guān)關(guān)系、年年終獎(jiǎng)金金與年底底效益比比例關(guān)系系確保獎(jiǎng)獎(jiǎng)金合理理性薪酬體系系一覽圖圖薪酬水平平調(diào)查項(xiàng)目運(yùn)作作整體過(guò)過(guò)程薪酬酬結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)細(xì)細(xì)化化完善善薪薪酬酬體體系系對(duì)煙臺(tái)臺(tái)市市分分行行現(xiàn)存存的的薪薪酬酬構(gòu)構(gòu)成成進(jìn)進(jìn)行行調(diào)調(diào)整整以以確確定定合合理理的的薪薪酬酬結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)行長(zhǎng)長(zhǎng)級(jí)別別基本本工資資部門門經(jīng)經(jīng)理理員工工2級(jí)級(jí)4級(jí)級(jí)15級(jí)級(jí)+季度度業(yè)績(jī)績(jī)獎(jiǎng)獎(jiǎng)金金+年終終效益益獎(jiǎng)獎(jiǎng)金金+特殊殊獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)+補(bǔ)貼貼+公司司福福利利+特殊殊津津貼貼由工工資資級(jí)級(jí)別別和和季季度度業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)考考評(píng)評(píng)成成績(jī)績(jī)決決定定由工工資資級(jí)級(jí)別別和和公公司司本本年年?duì)I營(yíng)業(yè)業(yè)收收入入決決定定總經(jīng)經(jīng)理理對(duì)對(duì)本本年年度度工工作作業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)優(yōu)優(yōu)異異的的員員工工的的獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)工齡齡貼貼醫(yī)療療貼貼電話話貼貼職稱稱貼貼交通通貼貼按國(guó)國(guó)家家相相關(guān)關(guān)福福利利制制度度執(zhí)執(zhí)行行公司司引引進(jìn)進(jìn)高高級(jí)級(jí)管管理理人人才才所所提提供供的的津津貼貼項(xiàng)目目經(jīng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)舉例例說(shuō)說(shuō)明明從而明確確員工薪薪酬和激激勵(lì)方案案項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)舉例說(shuō)明明一、項(xiàng)目背景景二、項(xiàng)目工作作思路三、項(xiàng)目目工作步步驟四、項(xiàng)目成果果和項(xiàng)目目計(jì)劃安安排五、新華華信管理理咨詢簡(jiǎn)簡(jiǎn)介目錄錄項(xiàng)目工作作步驟基于同工工商銀行行煙臺(tái)市市分行的的訪談和和新華信信的咨詢?cè)兘?jīng)驗(yàn)，，新華信信將按四四個(gè)步驟驟開(kāi)展工工作：離柜業(yè)務(wù)務(wù)營(yíng)銷策策劃營(yíng)銷銷售售體系部門崗位位描述體體系績(jī)效薪酬酬體系設(shè)計(jì)離柜柜業(yè)務(wù)產(chǎn)產(chǎn)品營(yíng)銷銷活動(dòng)計(jì)計(jì)劃重點(diǎn)是網(wǎng)網(wǎng)上銀行行電話銀行行和銀行卡卡業(yè)務(wù)明確營(yíng)銷銷市場(chǎng)活活動(dòng)管理理體系，，包括營(yíng)營(yíng)銷計(jì)劃劃、營(yíng)銷銷管理機(jī)機(jī)構(gòu)、營(yíng)營(yíng)銷管理理程序、、營(yíng)銷預(yù)預(yù)算管理理對(duì)重點(diǎn)產(chǎn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)計(jì)不同的的市場(chǎng)活活動(dòng)計(jì)劃劃明確銷售售管理體體系和銷銷售人員員管理目目標(biāo)制定銷售售人員的的激勵(lì)方方式細(xì)化市行行管理框框架和部部門職責(zé)責(zé)通過(guò)對(duì)市市行部門門職責(zé)進(jìn)進(jìn)一步分分解確定定崗位名名稱及崗崗位職責(zé)責(zé)通過(guò)職務(wù)務(wù)說(shuō)明書書的編寫寫將崗位位職責(zé)固固化制定市行行員工及及支行負(fù)負(fù)責(zé)人崗崗位業(yè)績(jī)績(jī)考評(píng)指指標(biāo)及態(tài)態(tài)度考評(píng)評(píng)指標(biāo)制定績(jī)效管管理體系，，編寫績(jī)效效管理手冊(cè)冊(cè)根據(jù)公司現(xiàn)現(xiàn)狀調(diào)整薪薪酬結(jié)構(gòu)，，完善薪酬酬管理制度度項(xiàng)目工作步步驟步驟一離柜營(yíng)銷策策劃步驟二營(yíng)銷銷售體體系問(wèn)卷調(diào)查深度訪談離柜業(yè)務(wù)營(yíng)營(yíng)銷活動(dòng)設(shè)設(shè)計(jì)編制職務(wù)說(shuō)說(shuō)明書部門崗位描描述體系步驟三步驟四績(jī)效薪酬體體系項(xiàng)目啟動(dòng)完善薪酬體體系訪談職業(yè)發(fā)展方方案建立績(jī)效管管理體系制定關(guān)鍵績(jī)績(jī)效指標(biāo)確定銷銷售管管理體體系確定營(yíng)營(yíng)銷市市場(chǎng)活活動(dòng)管管理體體系制定重重點(diǎn)產(chǎn)產(chǎn)品營(yíng)營(yíng)銷策策略一、項(xiàng)目背背景二、項(xiàng)目工工作思思路三、項(xiàng)項(xiàng)目工工作步步驟四、項(xiàng)目成成果和和項(xiàng)目目計(jì)劃劃安排排五、新新華信信管理理咨詢?cè)兒?jiǎn)介介目錄錄重視可可操作作的有有實(shí)踐踐意義義的建建議方方案,而非非理論論模型型；充分利利用現(xiàn)現(xiàn)有的的知識(shí)識(shí)和經(jīng)經(jīng)驗(yàn),盡快快洞察察關(guān)鍵鍵機(jī)會(huì)會(huì)；思路創(chuàng)創(chuàng)新,方法法靈活活；煙臺(tái)市市分行行對(duì)項(xiàng)項(xiàng)目進(jìn)進(jìn)展及及項(xiàng)目目成果果的關(guān)關(guān)注和和掌控控程度度；新華信信與煙煙臺(tái)市市分行行充分分及坦坦誠(chéng)的的溝通通,及及時(shí)清清除障障礙；；按時(shí)交交付研研究成成果、、溝通通項(xiàng)目目進(jìn)程程。項(xiàng)目成成功關(guān)關(guān)鍵本項(xiàng)目目小組組將在在新華華信管管理咨咨詢公公司資資深合合伙人人的直直接領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)下下進(jìn)行行。新華信將派出出三名經(jīng)驗(yàn)豐豐富的專業(yè)顧顧問(wèn)組成項(xiàng)目目小組。項(xiàng)目小組將充充分利用新華華信以往的項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)、新新華信資料庫(kù)庫(kù)。必要時(shí)，，新華信將增增加專業(yè)顧問(wèn)問(wèn)以確保項(xiàng)目目按時(shí)并高質(zhì)質(zhì)量完成。新華信項(xiàng)目組組將得到內(nèi)部部支持人員的的協(xié)助，以提提高專業(yè)顧問(wèn)問(wèn)的工作效率率,保證項(xiàng)目目的高質(zhì)量項(xiàng)目小組構(gòu)成成總體項(xiàng)目把握