某集團(tuán)公司組織機(jī)構(gòu)課件

公司組織設(shè)計基礎(chǔ)某化工企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的演變股東大會董事會總經(jīng)理監(jiān)事會董事會秘書人力資源部金融證券部生產(chǎn)運(yùn)行部機(jī)械動力部安全環(huán)保部廢酸濃縮工程銷售部質(zhì)量部化纖鈦白工程研究開發(fā)部工藝一車間工藝二車間工藝三車間機(jī)修車間電氣車間水處理車間自控車間財務(wù)部總經(jīng)理辦公室供應(yīng)部副總經(jīng)理財務(wù)負(fù)責(zé)人總工程師動力分廠科研分析中心工藝分廠新項目指揮部檢修分廠公司成立時某化工企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的演變扁平化改革某化工企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的演變股東大會董事會總經(jīng)理監(jiān)事會董事會秘書生產(chǎn)副總營銷副總計劃財務(wù)副總行政后勤副總黨委、團(tuán)委、工會另設(shè)行政后勤體系生產(chǎn)管理體系營銷體系計劃財務(wù)體系組織項目調(diào)整后某化工企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的演變生產(chǎn)副總行政副總營銷副總?cè)肆Y源部生產(chǎn)運(yùn)行部機(jī)械動力部安全環(huán)保部貨運(yùn)部銷售公司質(zhì)量部研發(fā)部綜合管理部財務(wù)部總經(jīng)理辦公室供應(yīng)部財務(wù)副總新增加部門職能發(fā)生變化部門專業(yè)委員會戰(zhàn)略發(fā)展委員會監(jiān)督審計委員會薪酬考核委員會股東大會董事會總經(jīng)理監(jiān)事會董事會秘書金融證券部需要進(jìn)行特殊說明的公司黨委政工部工會工藝一車間工藝二車間工藝三車間機(jī)修車間電氣車間水處理車間自控車間投資發(fā)展部目前組織結(jié)構(gòu)目錄一、組織的基本概念二、管控模式與部門設(shè)計三、企業(yè)組織的職能設(shè)計四、企業(yè)組織的框架設(shè)計五、企業(yè)組織的結(jié)構(gòu)設(shè)計目錄

一、組織的基本概念1.1什么是組織1.2什么是組織結(jié)構(gòu)1.3組織結(jié)構(gòu)的基本形式1.4企業(yè)組織的演變規(guī)律1.5組織設(shè)計的基本內(nèi)容1.1什么是組織組織是指這樣一種社會實體，它具有鮮明的目標(biāo)導(dǎo)向和精心設(shè)計的結(jié)構(gòu)與有意識協(xié)調(diào)的活動系統(tǒng)，同時又同外部環(huán)境保持密切的聯(lián)系目標(biāo)…………前提要素協(xié)調(diào)…………效率要素人員職位職責(zé)關(guān)系信息企業(yè)組織要素構(gòu)成硬件軟件結(jié)構(gòu)要素1.2什么是組織結(jié)構(gòu)將工作拆分成若干不同的任務(wù)，再協(xié)調(diào)整合起來以實現(xiàn)工作目標(biāo)的各種方法的總和組織結(jié)構(gòu)決定了正式的報告關(guān)系，包括層級數(shù)和管理者的管理跨度如何由個體組合成部門，再由部門到組織，這也是由組織結(jié)構(gòu)來決定的組織結(jié)構(gòu)包含了一套系統(tǒng)，以保證跨部門的有效溝通、合作與整合1.3組織結(jié)構(gòu)的基本形式流程型組織結(jié)構(gòu)基本形式網(wǎng)絡(luò)型立體多維型事業(yè)部型矩陣型直線—職能型1.4企業(yè)組織的演演變規(guī)律小大創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)需要領(lǐng)導(dǎo)

提供明確的方向分權(quán)危機(jī)需要委派代表內(nèi)部系統(tǒng)增加決策和官僚危機(jī)需要處理太多事務(wù)官僚習(xí)氣提高團(tuán)隊工作繼續(xù)成熟衰退提高效率，小公司思維1創(chuàng)業(yè)階段2集體化階段3規(guī)范化階段4精細(xì)階段規(guī)?？刂莆C(jī)多產(chǎn)業(yè)事業(yè)和利潤主體使組織的分散化傾向嚴(yán)重1.5組織設(shè)計的基基本內(nèi)容績效考核評估設(shè)計組織設(shè)計主要內(nèi)容流程設(shè)計框架設(shè)計激勵設(shè)計結(jié)構(gòu)設(shè)計職能設(shè)計集團(tuán)管控模式與部門設(shè)計目錄二、管控模式與與部門設(shè)計2.1集團(tuán)管控的模模式與特征2.2不同管控模式式的總部部門門設(shè)計2.1集團(tuán)管控的模模式與特征業(yè)務(wù)高度相關(guān)關(guān)有協(xié)同作用業(yè)務(wù)多元化且無相關(guān)性運(yùn)營管控戰(zhàn)略管控財務(wù)管控大部分職能集集中在公司總總部，如銷售售、市場營銷銷和運(yùn)營等，，并對經(jīng)營管管理進(jìn)行詳細(xì)細(xì)評估公司總部設(shè)定定總體戰(zhàn)略方方向，負(fù)責(zé)制制定、審核公公司戰(zhàn)略和年年度經(jīng)營計劃劃公司總部審查查財務(wù)狀況并并分配資金2.1集團(tuán)管控的模模式與特征財務(wù)管控戰(zhàn)略管控運(yùn)營管控集團(tuán)介入業(yè)務(wù)程度少嚴(yán)格的財務(wù)評估和資金分配有限的，季度性的戰(zhàn)略與財務(wù)評估指導(dǎo)方向性的廣泛的頻繁的集中于運(yùn)營業(yè)績業(yè)務(wù)單位自主職責(zé)整體戰(zhàn)略和運(yùn)營的自主負(fù)責(zé)財務(wù)回報高度的運(yùn)營自主和有限的戰(zhàn)略指導(dǎo)對費用和盈利負(fù)責(zé)對成本負(fù)責(zé)集團(tuán)部門設(shè)置集團(tuán)層次的財務(wù)、法律和投資者關(guān)系其余在運(yùn)營實體戰(zhàn)略、法律、財務(wù)適當(dāng)?shù)姆?wù)共享集團(tuán)層次和運(yùn)營實體層次的關(guān)鍵運(yùn)營集團(tuán)部門角色職責(zé)廣泛的政策和財務(wù)整合廣泛的政策、戰(zhàn)略指導(dǎo)和協(xié)調(diào)詳細(xì)的政策集團(tuán)部門規(guī)模小適中/小大2.2不同管控模式式的總部部門門設(shè)計財務(wù)管控型集集團(tuán)總部部門門設(shè)置范例董事會總經(jīng)理融資部審計部資本交易部投資部規(guī)劃信息部事業(yè)部控股子公司控股子公司各專業(yè)委員會會法務(wù)部行政部2.2不同管控模式式的總部部門門設(shè)計戰(zhàn)略管控型集集團(tuán)總部部門門設(shè)置范例董事會總經(jīng)理信息部審計部資本交易部投融資部戰(zhàn)略發(fā)展部事業(yè)部控股子公司控股子公司各專業(yè)委員會會法務(wù)部行政部2.2不同管控模式式的總部部門門設(shè)計運(yùn)營管控型集集團(tuán)總部部門門設(shè)置范例董事會總經(jīng)理銷售部各職能部門采購部研發(fā)中心控股子公司控股子公司控股子公司各專業(yè)委員會會財務(wù)部目錄三、企業(yè)組織的的職能設(shè)計3.1職能設(shè)計的概概念3.2職能機(jī)構(gòu)分析析3.3崗位設(shè)計3.4設(shè)計關(guān)鍵職能能3.1職能設(shè)計的概概念職能設(shè)計是指指企業(yè)的經(jīng)營營職能和管理理職能的設(shè)計計，是組織設(shè)設(shè)計的一個重重要組成部分分。企業(yè)作為為一個經(jīng)營單單位，要求根根據(jù)其戰(zhàn)略任任務(wù)設(shè)計經(jīng)營營、管理職能能職能機(jī)構(gòu)分析析崗位設(shè)計設(shè)計基本職能能明確關(guān)鍵職能能職能分解3.2如何進(jìn)行企業(yè)業(yè)組織的職能能機(jī)構(gòu)分析分析一、二、、三線的比例例結(jié)構(gòu)狀況所謂三線的比比例結(jié)構(gòu)，是是指企業(yè)中有有限的人員、、資金和資源源在三線部門門中的分配情情況。是企業(yè)業(yè)組織結(jié)構(gòu)合合理與否的根根本性標(biāo)準(zhǔn)。。如果比例結(jié)構(gòu)構(gòu)分布不合理理，就會造成成企業(yè)的總體體效率低下、、士氣低迷、、發(fā)展緩慢，，甚至最終走走向破產(chǎn)。分析重點1、三線人、財財、物的比重重由傳統(tǒng)的“三三三制”向一一線生產(chǎn)經(jīng)營營部門傾斜。。2、各部門員工工的工作壓力力與待遇情況況的對比各部門員工的的工作飽和度度如何、人員員配備是否合合理、待遇是是否與工作相相匹配，以及及工作環(huán)境、、員工士氣等等一、二、三線線一線是指企業(yè)業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營營部門，如工工廠的生產(chǎn)車車間、賓館的的客房、餐廳廳等直接進(jìn)行行生產(chǎn)經(jīng)營活活動的部門；；二線指技術(shù)術(shù)后方部門，，如工廠的機(jī)機(jī)器修理維護(hù)護(hù)部門，它們們?yōu)樯a(chǎn)經(jīng)營營部門提供技技術(shù)服務(wù)，創(chuàng)創(chuàng)造生產(chǎn)條件件；三線指后后勤部門，如如食堂、房管管部門，為企企業(yè)全體人員員提供后勤保保障服務(wù)。3.2如何進(jìn)行企業(yè)業(yè)組織的職能能機(jī)構(gòu)分析分析一線生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營職能的的比例結(jié)構(gòu)狀狀況一線生產(chǎn)經(jīng)營營部門主要包包括技術(shù)開發(fā)發(fā)、生產(chǎn)制造造和市場營銷銷三個部門，，其比例結(jié)構(gòu)構(gòu)亦即企業(yè)的的人、財、物物等資源在這這些部門的分分配狀況。一一線部門是最最重要的部門門，分析并調(diào)調(diào)整好一線職職能的比例結(jié)結(jié)構(gòu)是整個組組織職能設(shè)計計的重中之重重。技術(shù)開發(fā)市場營銷生產(chǎn)制造紡錘型比例結(jié)結(jié)構(gòu)模型圖技術(shù)開發(fā)市場營銷生產(chǎn)制造啞鈴型比例結(jié)結(jié)構(gòu)模型圖分析重點各部門人、財財、物的比重重；各部門員員工工作壓力力與待遇情況況對比；與同同行業(yè)對比3.3如何進(jìn)行企業(yè)業(yè)組織的崗位位設(shè)計工作崗位的設(shè)設(shè)計合理與否否，將直接影影響企業(yè)組織織的整體效率率崗位設(shè)計的內(nèi)內(nèi)容：每個部部門設(shè)置哪些些崗位、每個個崗位負(fù)有何何種職責(zé)、需需要多少人員員、人員素質(zhì)質(zhì)要求如何、、各崗位之間間的配合銜接接關(guān)系怎樣……因事設(shè)崗職務(wù)豐富化規(guī)范化與系統(tǒng)化全員設(shè)計原則因事設(shè)崗是崗崗位設(shè)計的根根本原則；依據(jù)職能需求求設(shè)置或調(diào)整整；崗位最少化（（管理層級的的扁平化）增強(qiáng)工作挑戰(zhàn)戰(zhàn)性給員工更多自自主權(quán)工作輪調(diào)不定期的培訓(xùn)訓(xùn)規(guī)范化就是要要對每個崗位位的職權(quán)有明明確的規(guī)定，，做到名副其其實。例：銷銷售部經(jīng)理；；系統(tǒng)化就是從從組織整體著著眼，思考工工作流程的關(guān)關(guān)聯(lián)性。鼓勵全體員工工參與企業(yè)的的崗位設(shè)計3.4如何設(shè)計企業(yè)業(yè)組織的關(guān)鍵鍵職能關(guān)鍵職能是指指對完成企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)和任務(wù)起到到關(guān)鍵性作用用的基本職能能?；韭毮苣苡泻芏?，關(guān)關(guān)鍵職能則只只有一個。關(guān)關(guān)鍵職能部門門必須處于企企業(yè)組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的中心地位位關(guān)鍵職能的類類型選擇必須須依據(jù)企業(yè)的的具體情況，，因地制宜，，切實可行應(yīng)該把哪一項項基本職能作作為關(guān)鍵職能能，是由企業(yè)業(yè)組織的經(jīng)營營戰(zhàn)略來決定定的。關(guān)鍵職職能的設(shè)計實實際上就是企企業(yè)戰(zhàn)略和企企業(yè)職能分析析哪項職能的出色履行是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)必不可少的？哪項職能履行的情況不佳會給企業(yè)造成嚴(yán)重?fù)p失，甚至危及企業(yè)生存？企業(yè)的宗旨是什么？哪項職能對體現(xiàn)這一宗旨具有特殊重要的價值？這三個問題是組織設(shè)計者必須要考慮的3.4如何設(shè)計企業(yè)業(yè)組織的關(guān)鍵鍵職能（示例例）以質(zhì)量管理為為關(guān)鍵職能的的設(shè)計方法總經(jīng)理財務(wù)處技術(shù)處生產(chǎn)處人力資源處營銷處質(zhì)量管理領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)小組TQC辦公室“質(zhì)量管理領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)小組”是是決策機(jī)構(gòu)，，具有決策權(quán)權(quán)。組長一般般由總經(jīng)理兼兼任，副組長長就是TQC辦公室主任。。在質(zhì)量管理領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)小組之下，，設(shè)置TQC辦公室這個綜綜合性的質(zhì)量量管理機(jī)構(gòu)作作為關(guān)鍵職能能部門，它比比其他部門地地位高，對它它們有指揮權(quán)權(quán)和否決權(quán)在多數(shù)生產(chǎn)技技術(shù)非常成熟熟的行業(yè)，激激烈的競爭環(huán)環(huán)境要求企業(yè)業(yè)實行以優(yōu)質(zhì)質(zhì)取勝的經(jīng)營營策略，質(zhì)量量管理就成為為關(guān)鍵職能。。這種組織設(shè)設(shè)計在許多機(jī)機(jī)械制造業(yè)和和家電行業(yè)比比較常見3.4如何設(shè)計企業(yè)業(yè)組織的關(guān)鍵鍵職能（示例例）以技術(shù)開發(fā)為為關(guān)鍵職能的的設(shè)計方法總經(jīng)理財務(wù)處技術(shù)處生產(chǎn)處人力資源處營銷處技術(shù)開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)小組R＆D辦公室以技術(shù)開發(fā)為為關(guān)鍵職能的的企業(yè)多數(shù)是是高新技術(shù)行行業(yè)，如電子子計算機(jī)、精精密儀表等行行業(yè)。這種企企業(yè)大多數(shù)以以開發(fā)新技術(shù)術(shù)、新產(chǎn)品為為制勝之道。。目錄四、企業(yè)組織的的框架設(shè)計4.1管理跨度4.2管理層次4.3組織的結(jié)構(gòu)類類型4.4部門劃分4.5職權(quán)設(shè)計4.1如何設(shè)計企業(yè)業(yè)組織的管理理跨度管理跨度又稱稱為管理幅度度，是指一名名領(lǐng)導(dǎo)者直接接領(lǐng)導(dǎo)的下屬屬的數(shù)量直接下屬多，，稱為管理跨跨度寬；直接接下屬少，稱稱為管理跨度度窄管理跨度的寬寬窄是直接影影響組織效率率的重要因素素之一，也是是管理層次設(shè)設(shè)計的關(guān)鍵制制約因素之一一變量因素對管理跨度的影響管理工作的復(fù)雜度復(fù)雜度越大，跨度越小人員的素質(zhì)素質(zhì)越高，跨度越大員工職權(quán)的科學(xué)度科學(xué)度越高，跨度越大規(guī)范化與制度化的程度程度越深，跨度越大信息的溝通度溝通越順暢，跨度越大組織變革的速度變革速度越快，跨度越小組織空間分布的相近性空間分布越相近，跨度越大4.2如何設(shè)計企業(yè)業(yè)組織的管理理層次管理層次是描描述企業(yè)組織織縱向結(jié)構(gòu)特特征的一個概概念，指從企企業(yè)的最高一一級管理組織織到最低一級級管理組織的的各個組織等等級，每一個個組織等級就就是一個管理理層次。也有有按照領(lǐng)導(dǎo)職職務(wù)層次劃分分的，習(xí)慣上上稱前者為大大層次（組織織層級），后后者為小層次次（職務(wù)層級級）管理理層層次次是是影影響響組組織織有有效效性性的的最最為為重重要要的的因因素素，，也也是是企企業(yè)業(yè)組組織織框框架架設(shè)設(shè)計計的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)管理理層層次次過過多多或或過過少少，，必必然然導(dǎo)導(dǎo)致致管管理理者者不不堪堪重重負(fù)負(fù)或或清清閑閑度度日日的的極極端端狀狀況況，，均均不不符符合合提提高高組組織織效效率率的的客客觀觀要要求求。。因因此此必必須須為為組組織織設(shè)設(shè)計計一一個個恰恰當(dāng)當(dāng)?shù)牡墓芄芾砝韺訉哟未螖?shù)數(shù)目目1、根根據(jù)據(jù)縱縱向向職職能能分分工工確確定定基基本本的的管管理理層層次次2、按按有有效效管管理理跨跨度度計計算算具具體體管管理理層層次次3、按按照照提提高高組組織織效效率率的的要要求求確確定定具具體體管管理理層層次次4.2如何何設(shè)設(shè)計計企企業(yè)業(yè)組組織織的的管管理理層層次次根據(jù)據(jù)縱縱向向職職能能分分工工確確定定基基本本的的管管理理層層次次（1）品品種種單單一一的的中中小小型型企企業(yè)業(yè)一一般般實實行行集集中中經(jīng)經(jīng)營營，，通通常常只只有有高高層層（（經(jīng)經(jīng)營營決決策策層層））、、中中層層（（專專業(yè)業(yè)管管理理層層））和和基基層層（（作作業(yè)業(yè)管管理理層層））三三個個基基本本的的管管理理層層次次。。（2）實實行行多多樣樣經(jīng)經(jīng)營營的的大大型型企企業(yè)業(yè)集集團(tuán)團(tuán)，，由由于于經(jīng)經(jīng)營營種種類類多多樣樣，，面面對對的的市市場場也也是是多多樣樣且且多多變變的的，，所所以以適適合合在在統(tǒng)統(tǒng)一一的的經(jīng)經(jīng)營營戰(zhàn)戰(zhàn)略略與與理理念念之之下下實實行行分分散散經(jīng)經(jīng)營營。。因此此，，首首先先要要分分出出總總公公司司與與分分公公司司兩兩個個大大的的層層次次。?？偪偣舅緝?nèi)內(nèi)部部如如沒沒有有生生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營營職職能能，，則則分分為為高高層層（（戰(zhàn)戰(zhàn)略略決決策策層層））和和中中層層（（專專業(yè)業(yè)管管理理層層））兩兩個個層層次次。。高層層中層層基層層中小小企企業(yè)業(yè)管管理理層層次次模模式式圖圖總公公司司高高層層總公公司司中中層層分公公司司高高層層分公公司司中中層層分公公司司基基層層大型型企企業(yè)業(yè)集集團(tuán)團(tuán)管管理理層層次次模模式式圖圖4.2如何何設(shè)設(shè)計計企企業(yè)業(yè)組組織織的的管管理理層層次次根據(jù)據(jù)有有效效管管理理跨跨度度計計算算具具體體管管理理層層次次管理理層層次次管理理跨跨度度多少小大有效效臨臨界界點點管理理跨跨度度與與管管理理層層次次關(guān)關(guān)系系圖圖舉例例某企企業(yè)業(yè)有有職職工工1000人。。中中高高層層管管理理跨跨度度為為5～8人，，基基層層為為10～15人。。管理層次有效管理人數(shù)最小值最大值第一層58第二層5×5＝258×8＝64第三層25×5＝12564×15＝960第四層125×10＝12504.3如何何選選擇擇企企業(yè)業(yè)組組織織的的結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)類類型型企業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)過過管管理理層層次次的的設(shè)設(shè)計計，，一一般般會會形形成成兩兩種種基基本本的的結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)類類型型：：寶寶塔塔型型和和扁扁平平型型寶塔塔型型組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)扁平平型型組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)4.3如何何選選擇擇企企業(yè)業(yè)組組織織的的結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)類類型型比較項目管理跨度管理層次集體規(guī)模寶塔型窄多小1、管理者有足夠的時間和精力對下屬進(jìn)行深入具體的領(lǐng)導(dǎo)2、一般不需要副手1、能為下屬提供更多的晉升機(jī)會2、管理費用高3、信息傳達(dá)慢，且易失真4、高層領(lǐng)導(dǎo)容易脫離群眾，形成官僚作風(fēng)1、易于團(tuán)結(jié)一致2、便于員工參與決策，決策容易達(dá)成一致，速度快3、各類專門人才不夠齊全，不利于解決復(fù)雜問題扁平型寬少大1、管理者沒有足夠的時間和精力對下屬進(jìn)行深入具體的領(lǐng)導(dǎo)2、有時需要副職，可能造成不便3、管理者樂于分權(quán)，有利于鍛煉下屬1、下屬的晉升空間較小2、管理費用低3、信息傳遞速度快、失真少4、便于高層領(lǐng)導(dǎo)了解下情1、協(xié)調(diào)一致比較困難2、不利于員工參與決策3、有利于解決較復(fù)雜的問題4.3如何何選選擇擇企企業(yè)業(yè)組組織織的的結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)類類型型要明明確確兩兩種種結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)類類型型的的適適用用條條件件結(jié)構(gòu)類型適用條件寶塔型企業(yè)人員素質(zhì)（包括管理者和被管理者）要求不高；管理工作較復(fù)雜，不易規(guī)范化；技術(shù)水平不高，不易機(jī)械化、自動化。扁平型企業(yè)人員素質(zhì)較高；管理工作簡單、規(guī)范；技術(shù)水平較高，機(jī)械化、自動化程度較高。選擇擇適適合合自自身身特特點點的的類類型型只有有最最符符合合企企業(yè)業(yè)實實際際需需要要的的結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)類類型型，，才才是是最最優(yōu)優(yōu)的的類類型型；；不同同部部門門可可以以選選用用不不同同類類型型4.4如何何劃劃分分企企業(yè)業(yè)組組織織的的部部門門按地地區(qū)區(qū)劃劃分分部門門的的劃劃分分方法法按產(chǎn)產(chǎn)品品劃劃分分按項項目目劃劃分分按客客戶戶群群劃劃分分按銷銷售售渠渠道道劃劃分分按項項目目與與職職能能相相結(jié)結(jié)合合劃劃分分按職職能能劃劃分分4.4如何何劃劃分分企企業(yè)業(yè)組組織織的的部部門門按職職能能劃劃分分部部門門適用條件大批量生產(chǎn)、集權(quán)化管理、專業(yè)化發(fā)展的行業(yè)劃分方法按業(yè)務(wù)活動的性質(zhì)相似性進(jìn)行分類優(yōu)缺點優(yōu)點：有利于企業(yè)的專業(yè)化發(fā)展和工作效率的提高，便于加強(qiáng)管理和統(tǒng)一指揮缺點：各部門往往從自身利益和觀點出發(fā)，不能顧全大局，部門之間不易協(xié)調(diào)，難以培養(yǎng)全能人才總經(jīng)經(jīng)理理生產(chǎn)產(chǎn)部部門門銷售售部部門門財務(wù)務(wù)部部門門研發(fā)發(fā)部部門門人事事部部門門4.4如何何劃劃分分企企業(yè)業(yè)組組織織的的部部門門按產(chǎn)產(chǎn)品品劃劃分分部部門門：：事事業(yè)業(yè)部部結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)適用條件開展多種經(jīng)營的大中型企業(yè)，規(guī)模較大，按職能劃分部門管理者難以勝任繁重管理工作劃分方法不論產(chǎn)、供、銷等何種職能，只要是和同一種產(chǎn)品打交道的業(yè)務(wù)，統(tǒng)統(tǒng)歸入一個部門優(yōu)缺點優(yōu)點：便于同類產(chǎn)品的產(chǎn)、供、銷協(xié)作，容易形成流水作業(yè)和一條龍服務(wù)缺點：往往造成機(jī)構(gòu)重設(shè)、資源浪費?？偨?jīng)經(jīng)理理冰箱箱部部計算算機(jī)機(jī)部部手機(jī)機(jī)部部洗衣衣機(jī)機(jī)部部彩電電部部4.4如何何劃劃分分企企業(yè)業(yè)組組織織的的部部門門按地地區(qū)區(qū)劃劃分分部部門門適用條件地理范圍分布較廣的大中型企業(yè)，比如跨國公司劃分方法考慮就近原則和規(guī)模原則優(yōu)缺點優(yōu)點：能夠適應(yīng)本土情況，克服聯(lián)系上的障礙缺點：容易造成各自為戰(zhàn)的局面總裁裁歐洲洲分分部部太平平洋洋分分部部非洲洲分分部部拉美美分分部部北美美分分部部4.4如何何劃劃分分企企業(yè)業(yè)組組織織的的部部門門按客客戶戶群群劃劃分分部部門門適用條件客戶群差異較大，需要企業(yè)提供有針對性地服務(wù)劃分方法各分部可同時負(fù)責(zé)產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售；也可以僅負(fù)責(zé)銷售給特定的客戶群優(yōu)缺點優(yōu)點：有利于企業(yè)提高服務(wù)質(zhì)量，增強(qiáng)競爭優(yōu)勢缺點：各分部之間通常是作為模擬利潤中心存在，需要處理好內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的合理性問題總裁裁童裝裝分分部部生產(chǎn)產(chǎn)分分部部女裝裝分分部部男裝裝分分部部4.4如何劃劃分企企業(yè)組組織的的部門門按銷售售渠道道劃分分部門門適用條件當(dāng)產(chǎn)品需要通過中間商進(jìn)行分銷，且不同中間商的經(jīng)營理念和對產(chǎn)品的要求不同時劃分方法在銷售部門內(nèi)部按照渠道劃分部門，另外成立生產(chǎn)分部負(fù)責(zé)統(tǒng)一生產(chǎn)優(yōu)缺點優(yōu)點：有利于企業(yè)提高服務(wù)質(zhì)量，增強(qiáng)競爭優(yōu)勢缺點：各分部之間通常是作為模擬利潤中心存在，需要處理好內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的合理性問題總經(jīng)理理雜貨店店分部部生產(chǎn)分分部百貨店店分部部超級市市場分分部4.4如何劃劃分企企業(yè)組組織的的部門門按項目目劃分分部門門適用條件工作性質(zhì)上以項目為主，且變動較大，需要各種人才的合作才能完成。建筑、咨詢、廣告劃分方法一般由各類具有專門技能的專家所組成，通常根據(jù)工程項目或規(guī)劃項目之類的任務(wù)來劃分優(yōu)缺點優(yōu)點：組織具有極強(qiáng)的適應(yīng)性和靈活性，能夠應(yīng)對各種不同的特定任務(wù)缺點：人員配備不固定，需根據(jù)任務(wù)隨時增減人員，管理難度大總經(jīng)理理項目組組C項目組組D項目組組B項目組組A4.5如何進(jìn)進(jìn)行企企業(yè)組組織的的職權(quán)權(quán)設(shè)計計主要的的職權(quán)權(quán)包括括直線線職權(quán)權(quán)、參參謀職職權(quán)和和職能能職權(quán)權(quán)以及及決策策職權(quán)權(quán)直線職職權(quán)是是上級級指揮揮下級級的權(quán)權(quán)力，，即命命令權(quán)權(quán)參謀職職權(quán)是是對其其他部部門提提出建建議或或提供供服務(wù)務(wù)，即即協(xié)助助的權(quán)權(quán)力職能職職權(quán)是是參謀謀機(jī)構(gòu)構(gòu)或人人員經(jīng)經(jīng)直線線組織織的上上級授授權(quán)而而擁有有的在在一定定范圍圍內(nèi)對對直線線下級級發(fā)布布指示示，提提出要要求的的權(quán)力力統(tǒng)一指揮原則權(quán)責(zé)一致原則充分發(fā)揮參謀機(jī)構(gòu)作用對職權(quán)作出明確規(guī)定直線組織擁有決定權(quán)職能職權(quán)配置要恰當(dāng)職能職權(quán)不能越級行使決策權(quán)、指揮權(quán)和用人權(quán)的統(tǒng)一用貢獻(xiàn)分析法合理配置三類職權(quán)實行強(qiáng)制參謀制授予參謀機(jī)構(gòu)和人員越級報告權(quán)全面、具體科學(xué)、準(zhǔn)確作出書面規(guī)定直線職職權(quán)、、參謀謀職權(quán)權(quán)和職職能職職權(quán)的的設(shè)計計原則則與方方法4.5如何進(jìn)進(jìn)行企企業(yè)組組織的的職權(quán)權(quán)設(shè)計計決策權(quán)權(quán)的設(shè)設(shè)計原原則與與方法法決策權(quán)權(quán)下移移原則則決策全全面考考慮原原則企業(yè)基基層根根據(jù)自自己的的職能能范圍圍對自自己的的決策策權(quán)進(jìn)進(jìn)行分分類整整理基層對對自己己的權(quán)權(quán)限整整理后后提交交上級級審批批，上上級對對下級級的決決策權(quán)權(quán)根據(jù)據(jù)實際際情況況進(jìn)行行酌情情補(bǔ)充充或削削減企業(yè)中中層各各職能能部門門按自自己的的職責(zé)責(zé)范圍圍提出出應(yīng)享享有的的決策策權(quán)限限企業(yè)高高層對對中層層的決決策權(quán)權(quán)進(jìn)行行權(quán)衡衡，根根據(jù)情情況酌酌情補(bǔ)補(bǔ)充或或削減減企業(yè)負(fù)負(fù)責(zé)組組織設(shè)設(shè)計的的部門門對所所有基基層、、中層層和各各分公公司的的決策策權(quán)方方案進(jìn)進(jìn)行總總的協(xié)協(xié)調(diào)平平衡，，擬定定整個個企業(yè)業(yè)的決決策權(quán)權(quán)配置置草案案企業(yè)最最高領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)層層審批批草案案，最最終頒頒布執(zhí)執(zhí)行目錄錄五、企業(yè)業(yè)組織織的結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計5.1如何設(shè)設(shè)計企企業(yè)組組織5.2職能式式組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計計5.3事業(yè)部部式組組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計5.4組織協(xié)協(xié)調(diào)性性5.1如何設(shè)設(shè)計企企業(yè)組組織結(jié)結(jié)構(gòu)完整的的組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計計方法法主要要內(nèi)容容有三三點確定組組織的的工作作內(nèi)容容明確組組織的的戰(zhàn)略略目標(biāo)標(biāo)最大影影響因因素是是行業(yè)業(yè)根據(jù)其其他權(quán)權(quán)變因因素對對所做做工作作內(nèi)容容加以以取舍舍確定組組織的的報告告關(guān)系系規(guī)定明明確的的層級級，也也稱命命令鏈鏈。不能出出現(xiàn)多多頭指指揮的的現(xiàn)象象。選擇部部門的的組合合方式式部門組組合方方式有有職能能組合合、事事業(yè)部部組合合、區(qū)區(qū)域組組合、、混合合式組組合等等123職能組合將一些執(zhí)行相同或相似職能，或者提供相似的知識和技能的人員組合在一起事業(yè)部組合把相關(guān)人員圍繞公司的產(chǎn)品或服務(wù)組合起來，成立產(chǎn)品事業(yè)部區(qū)域組合將組織中的人員等資源組合起來為特定區(qū)域的顧客提供服務(wù)混合式組合采用上述兩種以上的組合方式5.1如何設(shè)設(shè)計企企業(yè)組組織結(jié)結(jié)構(gòu)（（示例例）總裁裁研發(fā)副副總裁裁市場副副總裁裁生產(chǎn)副副總裁裁銷售總總經(jīng)理理廣告總總經(jīng)理理中國總總部東南亞亞分部部北美分分部澳洲分分部彩電事事業(yè)部部洗衣機(jī)機(jī)事業(yè)業(yè)部冰箱事事業(yè)部部高級工工程師師工程師師助理工工程師師技術(shù)員員5.2如何設(shè)設(shè)計企企業(yè)的的職能能式組組織結(jié)結(jié)構(gòu)職能式式組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)又稱稱為U型結(jié)構(gòu)構(gòu)，是是指組組織從從上到到下按按照相相同的的職能能將各各種活活動結(jié)結(jié)合在在一起起。例例如，，所有有的研研發(fā)人人員都都安排排在研研發(fā)部部，由由研發(fā)發(fā)經(jīng)理理負(fù)責(zé)責(zé)所有有的研研發(fā)工工作職能式式組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)的基基本模模型直線職職能參參謀模模型總經(jīng)理理職能部部門C職能部部門A職能部部門B總經(jīng)理理職能部部門C職能部部門A職能部部門B參謀部部門B參謀部部門A參謀部部門指指與生生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營不不直接接相關(guān)關(guān)的職職能部部門，，如人人事、、法律律顧問問等5.2如何設(shè)設(shè)計企企業(yè)的的職能能式組組織結(jié)結(jié)構(gòu)適用背景規(guī)模：中小企業(yè)環(huán)境：較低的不確定性，穩(wěn)定技術(shù)：例行性，相互依存性低內(nèi)部聯(lián)系部門聯(lián)系：不需要太多的橫向聯(lián)系計劃與預(yù)算：主要依據(jù)職能制定，并反映成本正式權(quán)力：來自職能經(jīng)理優(yōu)點1、有利于發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)、提高內(nèi)部效率2、有利于提高職工的專業(yè)技能3、有利于加強(qiáng)管理，提高工作效率缺點1、不能適應(yīng)外部環(huán)境的快速變化2、不利于部門間的橫向溝通3、員工眼界狹窄，看問題往往從自身出發(fā)，不能顧全大局4、不利于全能型人才的培養(yǎng)克服職職能式式組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)弊病病的方方式就就是加加強(qiáng)組組織的的橫向向溝通通：建立管管理信信息系系統(tǒng)、、設(shè)置置專職職協(xié)調(diào)調(diào)員、、成立立任務(wù)務(wù)小組組等5.3如何設(shè)設(shè)計企企業(yè)的的事業(yè)業(yè)部式式組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)事業(yè)部部式組組織結(jié)結(jié)構(gòu)有有時也也被稱稱為產(chǎn)產(chǎn)品部部式結(jié)結(jié)構(gòu)或或M型結(jié)構(gòu)構(gòu)。就就是針針對單單個產(chǎn)產(chǎn)品、、服務(wù)務(wù)或者者產(chǎn)品品的組組合、、主要要的固固定項項目、、商務(wù)務(wù)以及及利潤潤中心心等來來組織織事業(yè)業(yè)部事業(yè)部部對外外有委委托法法人的的資格格事業(yè)部部A研發(fā)生產(chǎn)財務(wù)市場事業(yè)部部B研發(fā)生產(chǎn)財務(wù)市場事業(yè)部部C研發(fā)生產(chǎn)財務(wù)市場總經(jīng)理理事業(yè)部部式組組織結(jié)結(jié)構(gòu)的的基本本模型型圖5.3如何設(shè)設(shè)計企企業(yè)的的事業(yè)業(yè)部式式組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)適用背景規(guī)模：多種經(jīng)營的大型企業(yè)環(huán)境：中、高度的不確定性，變化技術(shù)：非例行、相互依存內(nèi)部系統(tǒng)部門聯(lián)系：事業(yè)部間需要加強(qiáng)橫向聯(lián)系和協(xié)調(diào)計劃和預(yù)算：基于成本和收益的利潤中心正式權(quán)力：來自產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)理優(yōu)點具有高度的前瞻性，能夠為不同的地區(qū)和客戶提供特定產(chǎn)品或服務(wù)，能提高外部效益事業(yè)部內(nèi)部部門之間的協(xié)調(diào)溝通增強(qiáng)了能夠適應(yīng)環(huán)境的高速變化；有利于培養(yǎng)全能型人才由于決策分權(quán)，能夠提高管理效率缺點機(jī)構(gòu)重設(shè)，浪費資源事業(yè)部之間的溝通效果差，橫向協(xié)調(diào)困難缺乏技術(shù)專門化5.4加強(qiáng)組組織協(xié)協(xié)調(diào)性性的幾幾種方方式設(shè)置聯(lián)聯(lián)絡(luò)員員設(shè)置臨臨時性性任務(wù)務(wù)小組組建立永永久性性的任任務(wù)小小組設(shè)立專專職的的協(xié)調(diào)調(diào)部門門重新設(shè)設(shè)計組組織結(jié)結(jié)構(gòu)9、靜靜夜夜四四無無鄰鄰，，荒荒居居舊舊業(yè)業(yè)貧貧。。。。12月月-2212月月-22Sunday,December18,202210、雨雨中中黃黃葉葉樹樹，，燈燈下下白白頭頭人人。。。。05:06:4505:06:4505:0612/18/20225:06:45AM11、以以我我獨獨沈沈久久，，愧愧君君相相見見頻頻。。。。12月月-2205:06:4505:06Dec-2218-Dec-2212、故人人江海海別，，幾度度隔山山川。。。05:06:4505:06:4505:06Sunday,December18,202213、乍見翻疑疑夢，相悲悲各問年。。。12月-2212月-2205:06:4505:06:45December18,202214、他鄉(xiāng)生白白發(fā)，舊國國見青山。。。18十二二月20225:06:45上上午05:06:4512月-2215、比不了得就就不比，得不不到的就不要要。。。十二月225:06上上午12月-2205:06December18,202216、行動出成果果，工作出財財富。。2022/12/185:06:4505:06:4518December202217、做前前，能能夠環(huán)環(huán)視四四周；；做時時，你你只能能或者者最好好沿著著以腳腳為起起點的的射線線向前前。。。5:06:45上上午5:06上上午午05:06:4512月月-229、沒有失敗，，只有暫時停停止成功！。。12月-2212月-22Sunday,December18,202210、很多事情努努力了未必有有結(jié)果，但是是不努力卻什什么改變也沒沒有。。05:06:4505:06:4505:0612/18/20225:06:45AM11、成功就是日