管理心理學(xué)-第七章-組織心理課件

第七章組織心理《管理心理學(xué)》孫喜林主編人民郵電出版社出版第七章組織心理《管理心理學(xué)》孫喜林主編學(xué)習(xí)目標(biāo)知識目標(biāo)：理解組織的含義，能劃清正式組織和非正式組織的界限；明確組織設(shè)計(jì)的目的和程序。了解組織為什么要變革，怎樣才能克服阻礙變革的那些因素。技能目標(biāo)：熟練地掌握常見的組織結(jié)構(gòu)形式及各自的優(yōu)缺點(diǎn)。能力目標(biāo)：知道在不同的情況下應(yīng)該采用哪種類型的組織結(jié)構(gòu)。學(xué)習(xí)目標(biāo)知識目標(biāo)：理解組織的含義，能劃清正式組織和非正式組織引導(dǎo)案例模糊的權(quán)責(zé)界限某研究所員工人數(shù)為400左右。組織機(jī)構(gòu)設(shè)置有10個(gè)部門，有辦公室、人力資源部、財(cái)務(wù)部、科研管理部、后勤管理部5個(gè)職能部門，以及第一研究部到第五研究部5個(gè)研究部門，每個(gè)部門分別設(shè)主任和副主任。上面有分管研究的副總經(jīng)理，分管行政的副總經(jīng)理，主管后勤并協(xié)管人力資源的副總經(jīng)理，分管財(cái)務(wù)的總會計(jì)師，最上面是總經(jīng)理。組織機(jī)構(gòu)設(shè)置看上去是合理的，各級負(fù)責(zé)人的權(quán)責(zé)劃分也很清晰明確，但后面發(fā)生的兩件事又使得權(quán)責(zé)邊界模糊起來。引導(dǎo)案例模糊的權(quán)責(zé)界限引導(dǎo)案例模糊的權(quán)責(zé)界限某年，第三研究部開展了與一家汽車生產(chǎn)企業(yè)某型號新款汽車電子多媒體使用說明書制作項(xiàng)目的洽談，項(xiàng)目總額約15萬元。業(yè)務(wù)談判中，對方提出要對汽車內(nèi)部各個(gè)部位進(jìn)行重點(diǎn)拍攝。但由于是未上市的新車，不能將車開出廠，只能在廠內(nèi)倉庫搭建臨時(shí)攝影棚。經(jīng)初步預(yù)算，搭建攝影棚需第三研究部墊付資金1.8萬元。而部門主任的資金審批權(quán)限僅有0.5萬元，主管副總經(jīng)理資金審批權(quán)限為0.5萬至1萬元，超過1萬元的資金支出要由業(yè)務(wù)部門報(bào)主管副總經(jīng)理審批項(xiàng)目支出，再由財(cái)務(wù)處報(bào)總會計(jì)師及總經(jīng)理兩人批示同意后方能支付該款項(xiàng)。當(dāng)時(shí)總會計(jì)師與總經(jīng)理分別在兩地開會，而對方給出的等待答復(fù)的時(shí)間只有兩天，最后，主管副總經(jīng)理與總經(jīng)理經(jīng)通話協(xié)商，決定將該資金支出分成兩筆支出，該項(xiàng)目才洽談成功。引導(dǎo)案例模糊的權(quán)責(zé)界限引導(dǎo)案例模糊的權(quán)責(zé)界限另一件事發(fā)生在同年年底，研究所決定給各職能部門的外部關(guān)系單位郵寄賀卡。此項(xiàng)工作由辦公室負(fù)責(zé)，辦公室人員在眾多的賀卡設(shè)計(jì)方案中選擇了三種交給辦公室主任，辦公室主任沒有定稿，而是選擇了兩種交給主管行政的副總經(jīng)理審核，副總經(jīng)理又將兩種方案交給了總經(jīng)理審核，而總經(jīng)理看過后還沒有審定就出差了，等回來的時(shí)候已經(jīng)過了元旦，錯(cuò)過了最好的發(fā)送時(shí)間。其實(shí)，這只是一件小事情，辦公室主任完全可以定下來采用何種設(shè)計(jì)方案，他也不是沒這個(gè)權(quán)利，這只是日常工作的慣性思維使然。引導(dǎo)案例模糊的權(quán)責(zé)界限引導(dǎo)案例模糊的權(quán)責(zé)界限啟發(fā)思考：（1）分析兩件事的情境結(jié)構(gòu)有何異同？（2）為什么權(quán)責(zé)邊界會模糊？（3）組織的慣性思維是怎樣形成的？引導(dǎo)案例模糊的權(quán)責(zé)界限組織概述組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)組織變革010302目錄CONTENTS組織文化建設(shè)與維系04組織概述組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)組織變革010302目錄CONTENT01組織概述01組織概述第一節(jié)組織概述一、組織的含義組織（organization），來源于器官的英文organ一詞，因?yàn)槠鞴偈菢?gòu)成系統(tǒng)的具有特定功能的細(xì)胞結(jié)構(gòu)。在我國古代，“組織”一詞指的是將絲麻編結(jié)起來而制成的布帛，也含有“編織”之意。隨著生產(chǎn)活動的復(fù)雜化和語言文化的進(jìn)步，組織一詞便被人們借用來說明社會現(xiàn)象。第一節(jié)組織概述一、組織的含義組織（organizatio1．組織的概念人是組織的主體組織是有目標(biāo)的組織要有不同的權(quán)力層次和責(zé)任制度組織是一個(gè)有生命力的有機(jī)體第一節(jié)組織概述1．組織的概念人是組織的主體組織是有目標(biāo)的組織要有不同的權(quán)力2．組織的有效性產(chǎn)量效率滿意度可變性發(fā)展第一節(jié)組織概述2．組織的有效性產(chǎn)量效率滿意度可變性發(fā)展第一節(jié)問與答問：在任何的正式組織中都可能存在著非正式組織，那么，非正式組織是否在任何情況下對正式組織都起著妨礙和破壞作用呢？答：不是。非正式組織對正式組織的影響是雙重的，當(dāng)非正式組織的目標(biāo)與正式組織的目標(biāo)相同的時(shí)候，其對正式組織就起著補(bǔ)充和促進(jìn)的作用。問與答問：在任何的正式組織中都可能存在著非正式組織，那么，非第一節(jié)組織概述二、正式組織與非正式組織1．正式組織正式組織是為了完成組織所規(guī)定的特定目的與特定工作而產(chǎn)生的正式的官方組織結(jié)構(gòu)。這種正式結(jié)構(gòu)一般都是經(jīng)過明確的決策產(chǎn)生的，而且具有法規(guī)的性質(zhì)。正式的組織并不意味著一成不變，相反，它的結(jié)構(gòu)應(yīng)該具有靈活性，才能保證每一個(gè)人在工作中都十分有效地為組織目標(biāo)做出貢獻(xiàn)。第一節(jié)組織概述二、正式組織與非正式組織1．正式組織正式組第一節(jié)組織概述2．非正式組織非正式組織是指那些既沒有正式結(jié)構(gòu)，也不是由組織確定的聯(lián)盟，它是為了滿足人們交往和其他需要而在工作環(huán)境中自然形成的。非正式組織具有以下特點(diǎn)：以感情為紐帶，具有明顯的情感色彩；有較強(qiáng)的凝聚力和行為一致性；自發(fā)產(chǎn)生的領(lǐng)袖人物對其他成員擁有精神上的支配權(quán)力；有一套見效快的不成文的獎(jiǎng)懲制度與手段；成員間有比較靈活的信息傳遞渠道；有較強(qiáng)的自衛(wèi)性和排外性等。第一節(jié)組織概述2．非正式組織非正式組織是指那些既沒有正式02組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)02組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)一、組織設(shè)計(jì)的程序（一）工作劃分與工作專門化組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的第一步是將實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)必須進(jìn)行的活動劃分成內(nèi)在的有機(jī)聯(lián)系的部分，以形成相應(yīng)的工作崗位。劃分活動的基本要點(diǎn)是工作的專門化。工作專門化是指組織中把工作任務(wù)劃分成若干步驟來完成的細(xì)化程度，即組織先把工作分成若干步驟，每一步驟安排一些人去完成。因此，每個(gè)人只完成所從事的工作的一部分，而不是全部。第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)一、組織設(shè)計(jì)的程序（一）工作劃分與工（二）工作歸類與部門化職能部門化產(chǎn)品部門化顧客部門化地區(qū)部門化第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)（二）工作歸類與部門化職能部門化產(chǎn)品部門化顧客部門化地區(qū)部門第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)（三）確定組織層次確定組織層次就是要確定組織中每一個(gè)部門的職位等級數(shù)。組織層次的多少與某一特定的管理人員可直接管轄的下屬人員數(shù)量即管理幅度的大小有直接關(guān)系。在一個(gè)部門中的員工人數(shù)一定的情況下，一個(gè)管理人員能直接管理的下屬人數(shù)越多，那么該部門內(nèi)的組織層次就越少，所需要的管理人員也越少；反之，一個(gè)管理人員能直接管轄的員工人數(shù)越少，所需的管理人員就越多，相應(yīng)的組織層次也越多。管理層次與管理幅度的這種互動關(guān)系決定了兩種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：一種是扁平式組織結(jié)構(gòu)；另一種是錐型組織結(jié)構(gòu)。第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)（三）確定組織層次確定組織層次就是要第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)圖7-1組織幅度與組織層次比較圖第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)圖7-1組織幅度與組織層次比較圖知識點(diǎn)滴影響管理幅度的因素

洛克希德公司曾通過研究若干決定管理幅度的重要變量來解決實(shí)際中的應(yīng)用問題。雖然此項(xiàng)研究只應(yīng)用于中層管理部門，但卻是一種定量分析的嘗試。該公司認(rèn)為，影響管理幅度的因素主要包括職能相似性、地區(qū)鄰近性、職能復(fù)雜性、指導(dǎo)與控制、協(xié)調(diào)、計(jì)劃、管理者助理。知識點(diǎn)滴影響管理幅度的因素第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)（四）實(shí)行授權(quán)，建立職權(quán)關(guān)系授權(quán)是指組織內(nèi)部授予的指導(dǎo)下屬活動及其行為的決定權(quán)，這些決定一旦下達(dá)，下屬必須服從。授權(quán)是組織設(shè)計(jì)的重要內(nèi)容，它與組織結(jié)構(gòu)內(nèi)的職位密切相關(guān)，而與個(gè)人特質(zhì)無關(guān)。組織內(nèi)的職權(quán)分為三種形式：直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)。第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)（四）實(shí)行授權(quán)，建立職權(quán)關(guān)系授權(quán)是指第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)二、常見的組織結(jié)構(gòu)形式（一）直線型組織結(jié)構(gòu)直線型組織結(jié)構(gòu)又稱垂直式或軍隊(duì)式結(jié)構(gòu)，它是最早產(chǎn)生和最簡單的一種組織結(jié)構(gòu)形式。它的特點(diǎn)是：組織中各種職務(wù)按照垂直系統(tǒng)直線排列，各級主管人員對所屬單位的一切負(fù)責(zé)，組織中每一個(gè)人只能向一個(gè)直接上級報(bào)告。其優(yōu)點(diǎn)是結(jié)構(gòu)簡單，職權(quán)明確，權(quán)力集中，決策迅速，組織穩(wěn)定。但它缺少彈性，組織內(nèi)部缺乏民主和合作精神，而且往往由于個(gè)人的知識能力有限而使主管人員感到負(fù)擔(dān)太重甚至難以應(yīng)付。第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)二、常見的組織結(jié)構(gòu)形式（一）直線型組第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)圖7-2直線型組織結(jié)構(gòu)第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)圖7-2直線型組織結(jié)構(gòu)第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)（二）職能型組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)又稱多線型組織結(jié)構(gòu)，與直線型組織結(jié)構(gòu)不同，它的特點(diǎn)是采用按職能分工實(shí)行專業(yè)化的管理辦法來代替直線型的全能管理者，即在上層主管下面設(shè)立職能機(jī)構(gòu)和人員，把相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)力交給這些機(jī)構(gòu)和人員，各職能機(jī)構(gòu)和人員在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)可以向下級下達(dá)命令和指示，直接指揮下屬。第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)（二）職能型組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)又第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)（三）直線職能型組織結(jié)構(gòu)直線職能型組織結(jié)構(gòu)是各類組織中最常采用的一種組織結(jié)構(gòu)形式。這種組織結(jié)構(gòu)形式是建立在直線型組織結(jié)構(gòu)和職能型組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上的。其特點(diǎn)是：以直線型組織結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，在各級主管之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門從事專業(yè)管理。第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)（三）直線職能型組織結(jié)構(gòu)直線職能型組第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)圖7-4直線職能型組織結(jié)構(gòu)圖7-3職能型組織結(jié)構(gòu)第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)圖7-4直線職能型組織結(jié)構(gòu)圖7-3第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)（四）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)首創(chuàng)于20世紀(jì)20年代的美國通用汽車公司。它在總公司領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立多個(gè)事業(yè)部，各事業(yè)部有各自獨(dú)立的產(chǎn)品和市場，實(shí)行獨(dú)立核算。圖7-5事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)（四）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織結(jié)知識點(diǎn)滴在哈佛從事企業(yè)管理研究工作的勞倫斯和洛斯曾經(jīng)研究了兩家工業(yè)企業(yè)，其中一家采用事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，另一家則采用職能型組織結(jié)構(gòu)。這兩家企業(yè)的其他條件如生產(chǎn)項(xiàng)目、銷售市場、生產(chǎn)技術(shù)、原材料等都是相似的。經(jīng)過研究，他們認(rèn)為，采用職能型組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)，在穩(wěn)定的市場關(guān)系占主導(dǎo)地位和在較長時(shí)間內(nèi)具有相對不變的生產(chǎn)技術(shù)和工藝的條件下，往往會取得較好的成果。相反，事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)具有更大的靈活性，特別是當(dāng)企業(yè)未來的任務(wù)極難預(yù)測和需要解決革新問題的時(shí)候采用事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)則更為適宜。知識點(diǎn)滴在哈佛從事企業(yè)管理研究工作的勞倫斯和洛斯曾經(jīng)研究了兩第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)（五）矩陣型組織結(jié)構(gòu)矩陣型組織結(jié)構(gòu)是由縱橫兩套系統(tǒng)組成的矩形組織結(jié)構(gòu)，一套是縱向的職能管理系統(tǒng)，另一套是為完成某項(xiàng)任務(wù)而組成的橫向項(xiàng)目系統(tǒng)，橫向和縱向的職權(quán)具有平衡對等性。矩陣型組織結(jié)構(gòu)打破了傳統(tǒng)的“一位成員只有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)”的原則，使一位職工同時(shí)屬于兩個(gè)或兩個(gè)以上的部門。矩陣型組織結(jié)構(gòu)形式的優(yōu)點(diǎn)是：加強(qiáng)了各職能部門的橫向聯(lián)系，具有較大的適應(yīng)性和機(jī)動性；第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)（五）矩陣型組織結(jié)構(gòu)矩陣型組織結(jié)構(gòu)是第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)圖7-6矩陣型組織結(jié)構(gòu)第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)圖7-6矩陣型組織結(jié)構(gòu)第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)（六）委員會式組織結(jié)構(gòu)委員會式組織結(jié)構(gòu)是由一些具有豐富經(jīng)驗(yàn)和知識背景的專家跨部門組成的一種組織結(jié)構(gòu)。委員會中各個(gè)委員的權(quán)力是平等的，并依據(jù)少數(shù)服從多數(shù)的原則決定問題。它的特點(diǎn)是集體決策、集體行動。委員會式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：可以充分發(fā)揮集體的智慧，避免個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)者的判斷失誤，并可防止個(gè)人濫用權(quán)力；委員會各成員地位平等，有利于反映各方面人員的利益，并有利于溝通和協(xié)調(diào)；委員會使下級人員有可能參與決策的制定，這有助于調(diào)動人們的積極性。委員會式組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是：做出決策往往需要較長時(shí)間；集體負(fù)責(zé)有可能造成個(gè)人責(zé)任不清；當(dāng)意見不一致時(shí)，有可能出現(xiàn)委曲求全、折中調(diào)和的現(xiàn)象；為謀求一致或接近一致的結(jié)論或決定，委員們可能不得不維持少數(shù)人的專斷，使得一個(gè)人或少數(shù)人占支配地位，而這又與設(shè)置委員會的初衷相矛盾。第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)（六）委員會式組織結(jié)構(gòu)委員會式組織結(jié)問與答問：組織在規(guī)模比較大且業(yè)務(wù)范圍廣或市場區(qū)域大時(shí)，采用哪種組織結(jié)構(gòu)形式比較適宜？在創(chuàng)新任務(wù)比較多、生產(chǎn)經(jīng)營復(fù)雜多變的條件下，采用哪種組織結(jié)構(gòu)形式比較適宜？答：分別是事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)和矩陣型組織結(jié)構(gòu)。問與答問：組織在規(guī)模比較大且業(yè)務(wù)范圍廣或市場區(qū)域大時(shí)，采用哪第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)（七）網(wǎng)絡(luò)組織所謂網(wǎng)絡(luò)組織，就是一種以項(xiàng)目為中心，通過與其他組織建立研發(fā)、生產(chǎn)制造、營銷等業(yè)務(wù)合同網(wǎng)，有效發(fā)揮核心業(yè)務(wù)專長的協(xié)作型組織結(jié)構(gòu)形式。這種組織模式使傳統(tǒng)的企業(yè)間的供求關(guān)系得到了擴(kuò)展，打破了企業(yè)與其外部關(guān)聯(lián)者的障礙，使得雙方互惠地贏得市場，共享技術(shù)、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)（七）網(wǎng)絡(luò)組織所謂網(wǎng)絡(luò)組織，就是一種1．網(wǎng)絡(luò)組織存在的條件123特殊的能力責(zé)任確立目標(biāo)567信息技術(shù)組織文化平衡的觀念4溝通第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)1．網(wǎng)絡(luò)組織存在的條件123特殊的能力責(zé)任確立目標(biāo)567信息第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)2．網(wǎng)絡(luò)組織的基本形式網(wǎng)絡(luò)組織有三種基本形式——內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)、穩(wěn)定的網(wǎng)絡(luò)和動態(tài)網(wǎng)絡(luò)。圖7-7網(wǎng)絡(luò)組織的基本形式第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)2．網(wǎng)絡(luò)組織的基本形式網(wǎng)絡(luò)組織有三種第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)組織的優(yōu)點(diǎn)是：這種組織具有更大的柔性和靈活性，可以更好地結(jié)合市場需求來整合各項(xiàng)資源，而且容易操作；這種組織結(jié)構(gòu)簡單，由于組織中的大多數(shù)活動都實(shí)行了外包，這些活動更多的是靠電子商務(wù)來協(xié)調(diào)處理，因而組織結(jié)構(gòu)可以進(jìn)一步扁平化，效率也會更高。網(wǎng)絡(luò)組織的缺點(diǎn)是：這種組織結(jié)構(gòu)的可控性太差。首先，網(wǎng)絡(luò)組織的有效動作是靠與獨(dú)立的供應(yīng)商廣泛而密切的合作來實(shí)現(xiàn)的，一旦組織所依存的外部資源出現(xiàn)問題，組織將處于很被動的境地。其次，由于項(xiàng)目是臨時(shí)的，員工隨時(shí)都有被解雇的可能。因此，員工對組織的忠誠度也比較低。第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)組織的優(yōu)點(diǎn)是：這種組織具有更大的3．與傳統(tǒng)組織模型的對比第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)123網(wǎng)絡(luò)性扁平性靈活性45多樣性全球化（國際化）3．與傳統(tǒng)組織模型的對比第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)123網(wǎng)絡(luò)性第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)表7-1傳統(tǒng)組織模型與網(wǎng)絡(luò)組織模型的比較傳統(tǒng)組織模型網(wǎng)絡(luò)組織模型個(gè)人的職位/工作是組織的基本單位團(tuán)隊(duì)是基本單位與環(huán)境的關(guān)系由專門的“越界者”處理與環(huán)境結(jié)成緊密的網(wǎng)絡(luò)信息縱向流動信息橫向和縱向流動決策向下傳遞，信息向上流動決策在信息所在地做出高聳（管理層次多）扁平（管理層次少）強(qiáng)調(diào)結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)過程強(qiáng)調(diào)規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)程序強(qiáng)調(diào)結(jié)果和產(chǎn)出固定工時(shí)和長工時(shí)靈活的工作日，兼職很常見標(biāo)準(zhǔn)化的評價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)適宜的評價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)專門化和被聚焦的個(gè)體專門化和被聚焦的組織按照所在地的國家來定義環(huán)境環(huán)境被看作是全球性的第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)表7-1傳統(tǒng)組織模型與網(wǎng)絡(luò)組織模三、影響組織結(jié)構(gòu)的因素環(huán)境戰(zhàn)略技術(shù)組織規(guī)模人的行為第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)三、影響組織結(jié)構(gòu)的因素環(huán)境戰(zhàn)略技術(shù)組織規(guī)模人的行為問與答問：隨著管理幅度的增加，所需的管理人員的數(shù)量相應(yīng)減少，進(jìn)而導(dǎo)致管理的費(fèi)用也會減少。那么對于任何一個(gè)組織來說，是不是管理幅度越大越好呢？答：不是。組織內(nèi)管理人員管理幅度的大小應(yīng)根據(jù)具體的情境而變化，管理幅度應(yīng)是多種情境因素的函數(shù)。問與答問：隨著管理幅度的增加，所需的管理人員的數(shù)量相應(yīng)減少，03組織變革03組織變革第三節(jié)組織變革一、組織變革的意義及動因（一）組織變革的意義變革是組織實(shí)現(xiàn)動態(tài)平衡的發(fā)展階段。組織原有的穩(wěn)定和平衡不能適應(yīng)形勢變化的要求時(shí)，就要通過變革來打破它們，但其目的不是打破原有的穩(wěn)定和平衡本身不是目的，而是建立適應(yīng)新形勢的新的穩(wěn)定和平衡，應(yīng)當(dāng)把組織的變動性和穩(wěn)定性有機(jī)地結(jié)合起來。組織變革的目標(biāo)，主要在于實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的完善、組織功能的優(yōu)化以及組織成員滿意度的提高。第三節(jié)組織變革一、組織變革的意義及動因（一）組織變革的意社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化科學(xué)技術(shù)的發(fā)展管理理論與實(shí)踐的發(fā)展第三節(jié)組織變革（二）組織變革的動因1．外部原因社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化科學(xué)技術(shù)的發(fā)展管理理論與實(shí)踐的發(fā)展第三節(jié)2．內(nèi)部原因組織目標(biāo)的選擇與修正組織員工的變化組織結(jié)構(gòu)與職能的調(diào)整和改變顧客需求的不斷變化1324第三節(jié)組織變革2．內(nèi)部原因組織目標(biāo)的選擇與修正組織員工的變化組織結(jié)構(gòu)與職能123調(diào)整組織結(jié)構(gòu)加強(qiáng)組織建設(shè)技術(shù)創(chuàng)新45業(yè)務(wù)流程再造加強(qiáng)教育和培訓(xùn)第三節(jié)組織變革二、組織變革的方法與程序（一）組織變革的方法123調(diào)整組織結(jié)構(gòu)加強(qiáng)組織建設(shè)技術(shù)創(chuàng)新45業(yè)務(wù)流程再造加強(qiáng)教延伸閱讀“土虱”與組織變革

喜歡釣魚的人都知道：如果把魚釣上來超過一個(gè)小時(shí)，魚簍里的魚就會奄奄一息。擅長釣魚的人經(jīng)常會在魚簍里放一尾土虱，由于土虱生性喜歡攻擊身邊的魚，魚群必須不停地跳、躲、閃以避免其攻擊，因此即使經(jīng)過數(shù)個(gè)小時(shí)，釣上來的魚還是活得很好。組織里一片和諧也不見得是一件好事，若有人能適當(dāng)扮演“土虱”，刺激組織成員的活力，也未嘗不是一件好事，只不過魚與土虱的比例一定要控制好，否則反而會弄巧成拙。為了增加組織的戰(zhàn)斗活力，延續(xù)組織的生命力，領(lǐng)導(dǎo)者不妨在組織中安排一些“土虱”。請思考：你怎么看待在組織中安排“土虱”的做法？延伸閱讀“土虱”與組織變革（二）組織變革的基本程序分析確定問題組織診斷制訂組織變革方案實(shí)施變革變革效果評估及反饋第三節(jié)組織變革（二）組織變革的基本程序分析確定問題組織診斷制訂組123人的慣性與惰性對既得利益的維護(hù)對變革的恐懼與懷疑45組織文化與群體規(guī)范的制約組織資源的限制第三節(jié)組織變革三、組織變革的阻力（一）組織變革的內(nèi)部阻力123人的慣性與惰性對既得利益的維護(hù)對變革的恐懼與懷疑45組（二）克服組織變革阻力的對策123溝通與教育鼓勵(lì)參與變革促進(jìn)與支持456通過談判換取支持操縱與收買強(qiáng)制推行第三節(jié)組織變革（二）克服組織變革阻力的對策123溝通與教育鼓勵(lì)參與變革促進(jìn)04組織文化建設(shè)與維系04組織文化建設(shè)與維系一、組織文化的概念組織文化是指處于一定經(jīng)濟(jì)、社會、文化背景下的組織，在長期的發(fā)展過程中逐步形成和發(fā)展起來的共同的價(jià)值觀，以及由此而形成的行為規(guī)范、道德準(zhǔn)則、群體意識、風(fēng)俗習(xí)慣等。組織文化實(shí)際上是指組織成員的共同觀念系統(tǒng)。在每一個(gè)組織中，都有各種不斷發(fā)展的價(jià)值觀、儀式、規(guī)章、習(xí)慣等，這些觀念一旦為全體員工所接受，就變成了組織的共同觀念，即成為組織文化的一部分。第四節(jié)組織文化建設(shè)與維系一、組織文化的概念組織文化是指處于一定經(jīng)濟(jì)、社會、文化背景下下面七個(gè)方面的特征是組織文化的本質(zhì)所在：123創(chuàng)新與冒險(xiǎn)注意細(xì)節(jié)結(jié)果定向567團(tuán)隊(duì)定向進(jìn)取心穩(wěn)定性4人際導(dǎo)向第四節(jié)組織文化建設(shè)與維系下面七個(gè)方面的特征是組織文化的本質(zhì)所在：123創(chuàng)新與冒險(xiǎn)注意延伸閱讀企業(yè)文化的典范——玫琳凱文化

沃頓商學(xué)院的管理學(xué)教授西格爾·巴薩特在談到企業(yè)文化的力量是如何幫助個(gè)人和公司獲得成功時(shí)，非常感慨地說：“誰也比不上玫琳凱化妝品公司?！泵盗談P公司在致力于為消費(fèi)者提供高質(zhì)量的產(chǎn)品時(shí)，一直以積極的價(jià)值觀及相互關(guān)愛的精神實(shí)現(xiàn)公司的使命，如不斷推出“我能，你也能!”“你能擁有一切”等催人奮進(jìn)的口號鼓舞人心；以“你要?jiǎng)e人怎樣對待你，你也要怎樣對待別人”的黃金法則指導(dǎo)員工的行為；每年都舉行足可媲美美國小姐選舉的頒獎(jiǎng)儀式，表現(xiàn)優(yōu)異的銷售人員從世界各地集聚到得克薩斯州的達(dá)拉斯，接受屬于他們的榮譽(yù)，從而引導(dǎo)企業(yè)文化不斷向前發(fā)展。延伸閱讀企業(yè)文化的典范——玫琳凱文化二、組織文化的功能123導(dǎo)向功能凝聚功能激勵(lì)功能456約束功能輻射功能創(chuàng)新功能第四節(jié)組織文化建設(shè)與維系二、組織文化的功能123導(dǎo)向功能凝聚功能激勵(lì)功能456約束功1物質(zhì)層2制度層3精神層（觀念層）第四節(jié)組織文化建設(shè)與維系三、組織文化的結(jié)構(gòu)與內(nèi)容（一）組織文化的結(jié)構(gòu)1物質(zhì)層2制度層3精神層第四節(jié)組織文化建設(shè)與維系三、組織123組織的最高目標(biāo)或宗旨共同的價(jià)值觀作風(fēng)及傳統(tǒng)習(xí)慣45行為規(guī)范和規(guī)章制度組織價(jià)值觀的物質(zhì)載體（二）組織文化的內(nèi)容第四節(jié)組織文化建設(shè)與維系123組織的最高目標(biāo)或宗旨共同的價(jià)值觀作風(fēng)及傳統(tǒng)習(xí)慣45行為四、組織文化的建設(shè)第四節(jié)組織文化建設(shè)與維系（一）組織文化的創(chuàng)造在現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展中，以人為中心的理念是組織文化創(chuàng)新的核心。在產(chǎn)品、服務(wù)等眾多理念中，以人為中心的理念是最重要的。人是組織文化的中心，組織文化創(chuàng)新與人密切相關(guān)，組織目標(biāo)、價(jià)值觀、組織精神及組織形象等其他組織文化內(nèi)容都圍繞“人”這個(gè)中心變化。所以，組織應(yīng)時(shí)時(shí)將“以人為中心”作為組織文化創(chuàng)新的核心內(nèi)容。四、組織文化的建設(shè)第四節(jié)組織文化建設(shè)與維系（一）組織文化甄選管理者組織的社會化（二）組織文化的維系第四節(jié)組織文化建設(shè)與維系甄選管理者組織的社會化（二）組織文化的維系第四節(jié)組織文化案例海爾特色的企業(yè)文化青島紅星電器廠在1995年之前，曾經(jīng)是同行業(yè)內(nèi)的前三名，但由于后期管理不善，到了1995年初期的時(shí)候，它已經(jīng)資不抵債了。當(dāng)時(shí)，青島市政府就做了一個(gè)決定，讓海爾兼并紅星電器廠。在海爾兼并紅星電器廠并進(jìn)駐其廠的前一個(gè)月內(nèi)，發(fā)生了一起漏檢事件，結(jié)果第二天就被公布出來，漏檢的這個(gè)檢查工被罰款50元。誰出錯(cuò)罰誰款，這是一件很正常的事，在紅星電器廠已經(jīng)是大家都認(rèn)可的事情。但是恰恰就是這樣一件事，體現(xiàn)出了海爾特色的企業(yè)文化。當(dāng)時(shí)，海爾派出的柴永森，作為兼并紅星電器廠的總經(jīng)理，決定抓住這樣一個(gè)機(jī)會來教育紅星電器廠的職工，讓其懂得什么叫作文化。事情發(fā)生后的第二天，《海爾人》報(bào)紙上刊登了一個(gè)公開的、大家都可以討論的論題：出了這樣的差錯(cuò)，誰來負(fù)責(zé)任，是該罰員工還是該罰領(lǐng)導(dǎo)？針對這樣一個(gè)論題，紅星電器廠的員工們展開了非常激烈的討論，這個(gè)質(zhì)量漏檢是誰的原因，是復(fù)檢沒有復(fù)檢出來，還是檢查體系不到位？紅星電器廠的人認(rèn)為處罰員工是正常的；但是海爾的文化是少數(shù)人在制約著多數(shù)人，少數(shù)人要負(fù)多數(shù)人的責(zé)任，即如果出差錯(cuò)的話，首先領(lǐng)導(dǎo)要承擔(dān)責(zé)任。經(jīng)過大討論之后，結(jié)果是柴永森自罰了500元，紅星電器廠的各級相關(guān)人員每個(gè)人都自罰了1元。隨后，這件事情便在紅星電器廠引起了很大的震動，紅星電器廠的員工徹底地感受到了海爾文化的特色，即海爾的二八原則，就是少數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)人要負(fù)大的責(zé)任，這便是海爾人的一種文化理念。請思考：海爾的企業(yè)特色文化體現(xiàn)在哪里？它在海爾發(fā)展中起到了哪些作用？案例海爾特色的企業(yè)文化本章小結(jié)組織就是人們?yōu)榱诉_(dá)到共同目標(biāo)，通過責(zé)權(quán)分配和層次結(jié)構(gòu)所構(gòu)成的一個(gè)完整的有機(jī)體。它由三個(gè)成分組成：分別是目標(biāo)、勞動分配和權(quán)力層次。組織設(shè)計(jì)就是設(shè)計(jì)清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計(jì)組織中各部門的職責(zé)和職權(quán)，確定組織中各種職權(quán)的活動范圍并編制職務(wù)說明書。所有的組織都處在一個(gè)變化的環(huán)境之中，而且它們本身也在不斷地變化。組織文化是指處于一定經(jīng)濟(jì)、社會、文化背景下的組織，在長期的發(fā)展過程中逐步形成和發(fā)展起來的共同的價(jià)值觀，以及由此而形成的行為規(guī)范、道德準(zhǔn)則、群體意識、風(fēng)俗習(xí)慣等。本章小結(jié)組織就是人們?yōu)榱诉_(dá)到共同目標(biāo)，通過責(zé)權(quán)分配和層次結(jié)構(gòu)下節(jié)課見《管理心理學(xué)》孫喜林主編人民郵電出版社出版下節(jié)課見《管理心理學(xué)》孫喜林主編第七章組織心理《管理心理學(xué)》孫喜林主編人民郵電出版社出版第七章組織心理《管理心理學(xué)》孫喜林主編學(xué)習(xí)目標(biāo)知識目標(biāo)：理解組織的含義，能劃清正式組織和非正式組織的界限；明確組織設(shè)計(jì)的目的和程序。了解組織為什么要變革，怎樣才能克服阻礙變革的那些因素。技能目標(biāo)：熟練地掌握常見的組織結(jié)構(gòu)形式及各自的優(yōu)缺點(diǎn)。能力目標(biāo)：知道在不同的情況下應(yīng)該采用哪種類型的組織結(jié)構(gòu)。學(xué)習(xí)目標(biāo)知識目標(biāo)：理解組織的含義，能劃清正式組織和非正式組織引導(dǎo)案例模糊的權(quán)責(zé)界限某研究所員工人數(shù)為400左右。組織機(jī)構(gòu)設(shè)置有10個(gè)部門，有辦公室、人力資源部、財(cái)務(wù)部、科研管理部、后勤管理部5個(gè)職能部門，以及第一研究部到第五研究部5個(gè)研究部門，每個(gè)部門分別設(shè)主任和副主任。上面有分管研究的副總經(jīng)理，分管行政的副總經(jīng)理，主管后勤并協(xié)管人力資源的副總經(jīng)理，分管財(cái)務(wù)的總會計(jì)師，最上面是總經(jīng)理。組織機(jī)構(gòu)設(shè)置看上去是合理的，各級負(fù)責(zé)人的權(quán)責(zé)劃分也很清晰明確，但后面發(fā)生的兩件事又使得權(quán)責(zé)邊界模糊起來。引導(dǎo)案例模糊的權(quán)責(zé)界限引導(dǎo)案例模糊的權(quán)責(zé)界限某年，第三研究部開展了與一家汽車生產(chǎn)企業(yè)某型號新款汽車電子多媒體使用說明書制作項(xiàng)目的洽談，項(xiàng)目總額約15萬元。業(yè)務(wù)談判中，對方提出要對汽車內(nèi)部各個(gè)部位進(jìn)行重點(diǎn)拍攝。但由于是未上市的新車，不能將車開出廠，只能在廠內(nèi)倉庫搭建臨時(shí)攝影棚。經(jīng)初步預(yù)算，搭建攝影棚需第三研究部墊付資金1.8萬元。而部門主任的資金審批權(quán)限僅有0.5萬元，主管副總經(jīng)理資金審批權(quán)限為0.5萬至1萬元，超過1萬元的資金支出要由業(yè)務(wù)部門報(bào)主管副總經(jīng)理審批項(xiàng)目支出，再由財(cái)務(wù)處報(bào)總會計(jì)師及總經(jīng)理兩人批示同意后方能支付該款項(xiàng)。當(dāng)時(shí)總會計(jì)師與總經(jīng)理分別在兩地開會，而對方給出的等待答復(fù)的時(shí)間只有兩天，最后，主管副總經(jīng)理與總經(jīng)理經(jīng)通話協(xié)商，決定將該資金支出分成兩筆支出，該項(xiàng)目才洽談成功。引導(dǎo)案例模糊的權(quán)責(zé)界限引導(dǎo)案例模糊的權(quán)責(zé)界限另一件事發(fā)生在同年年底，研究所決定給各職能部門的外部關(guān)系單位郵寄賀卡。此項(xiàng)工作由辦公室負(fù)責(zé)，辦公室人員在眾多的賀卡設(shè)計(jì)方案中選擇了三種交給辦公室主任，辦公室主任沒有定稿，而是選擇了兩種交給主管行政的副總經(jīng)理審核，副總經(jīng)理又將兩種方案交給了總經(jīng)理審核，而總經(jīng)理看過后還沒有審定就出差了，等回來的時(shí)候已經(jīng)過了元旦，錯(cuò)過了最好的發(fā)送時(shí)間。其實(shí)，這只是一件小事情，辦公室主任完全可以定下來采用何種設(shè)計(jì)方案，他也不是沒這個(gè)權(quán)利，這只是日常工作的慣性思維使然。引導(dǎo)案例模糊的權(quán)責(zé)界限引導(dǎo)案例模糊的權(quán)責(zé)界限啟發(fā)思考：（1）分析兩件事的情境結(jié)構(gòu)有何異同？（2）為什么權(quán)責(zé)邊界會模糊？（3）組織的慣性思維是怎樣形成的？引導(dǎo)案例模糊的權(quán)責(zé)界限組織概述組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)組織變革010302目錄CONTENTS組織文化建設(shè)與維系04組織概述組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)組織變革010302目錄CONTENT01組織概述01組織概述第一節(jié)組織概述一、組織的含義組織（organization），來源于器官的英文organ一詞，因?yàn)槠鞴偈菢?gòu)成系統(tǒng)的具有特定功能的細(xì)胞結(jié)構(gòu)。在我國古代，“組織”一詞指的是將絲麻編結(jié)起來而制成的布帛，也含有“編織”之意。隨著生產(chǎn)活動的復(fù)雜化和語言文化的進(jìn)步，組織一詞便被人們借用來說明社會現(xiàn)象。第一節(jié)組織概述一、組織的含義組織（organizatio1．組織的概念人是組織的主體組織是有目標(biāo)的組織要有不同的權(quán)力層次和責(zé)任制度組織是一個(gè)有生命力的有機(jī)體第一節(jié)組織概述1．組織的概念人是組織的主體組織是有目標(biāo)的組織要有不同的權(quán)力2．組織的有效性產(chǎn)量效率滿意度可變性發(fā)展第一節(jié)組織概述2．組織的有效性產(chǎn)量效率滿意度可變性發(fā)展第一節(jié)問與答問：在任何的正式組織中都可能存在著非正式組織，那么，非正式組織是否在任何情況下對正式組織都起著妨礙和破壞作用呢？答：不是。非正式組織對正式組織的影響是雙重的，當(dāng)非正式組織的目標(biāo)與正式組織的目標(biāo)相同的時(shí)候，其對正式組織就起著補(bǔ)充和促進(jìn)的作用。問與答問：在任何的正式組織中都可能存在著非正式組織，那么，非第一節(jié)組織概述二、正式組織與非正式組織1．正式組織正式組織是為了完成組織所規(guī)定的特定目的與特定工作而產(chǎn)生的正式的官方組織結(jié)構(gòu)。這種正式結(jié)構(gòu)一般都是經(jīng)過明確的決策產(chǎn)生的，而且具有法規(guī)的性質(zhì)。正式的組織并不意味著一成不變，相反，它的結(jié)構(gòu)應(yīng)該具有靈活性，才能保證每一個(gè)人在工作中都十分有效地為組織目標(biāo)做出貢獻(xiàn)。第一節(jié)組織概述二、正式組織與非正式組織1．正式組織正式組第一節(jié)組織概述2．非正式組織非正式組織是指那些既沒有正式結(jié)構(gòu)，也不是由組織確定的聯(lián)盟，它是為了滿足人們交往和其他需要而在工作環(huán)境中自然形成的。非正式組織具有以下特點(diǎn)：以感情為紐帶，具有明顯的情感色彩；有較強(qiáng)的凝聚力和行為一致性；自發(fā)產(chǎn)生的領(lǐng)袖人物對其他成員擁有精神上的支配權(quán)力；有一套見效快的不成文的獎(jiǎng)懲制度與手段；成員間有比較靈活的信息傳遞渠道；有較強(qiáng)的自衛(wèi)性和排外性等。第一節(jié)組織概述2．非正式組織非正式組織是指那些既沒有正式02組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)02組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)一、組織設(shè)計(jì)的程序（一）工作劃分與工作專門化組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的第一步是將實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)必須進(jìn)行的活動劃分成內(nèi)在的有機(jī)聯(lián)系的部分，以形成相應(yīng)的工作崗位。劃分活動的基本要點(diǎn)是工作的專門化。工作專門化是指組織中把工作任務(wù)劃分成若干步驟來完成的細(xì)化程度，即組織先把工作分成若干步驟，每一步驟安排一些人去完成。因此，每個(gè)人只完成所從事的工作的一部分，而不是全部。第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)一、組織設(shè)計(jì)的程序（一）工作劃分與工（二）工作歸類與部門化職能部門化產(chǎn)品部門化顧客部門化地區(qū)部門化第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)（二）工作歸類與部門化職能部門化產(chǎn)品部門化顧客部門化地區(qū)部門第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)（三）確定組織層次確定組織層次就是要確定組織中每一個(gè)部門的職位等級數(shù)。組織層次的多少與某一特定的管理人員可直接管轄的下屬人員數(shù)量即管理幅度的大小有直接關(guān)系。在一個(gè)部門中的員工人數(shù)一定的情況下，一個(gè)管理人員能直接管理的下屬人數(shù)越多，那么該部門內(nèi)的組織層次就越少，所需要的管理人員也越少；反之，一個(gè)管理人員能直接管轄的員工人數(shù)越少，所需的管理人員就越多，相應(yīng)的組織層次也越多。管理層次與管理幅度的這種互動關(guān)系決定了兩種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：一種是扁平式組織結(jié)構(gòu)；另一種是錐型組織結(jié)構(gòu)。第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)（三）確定組織層次確定組織層次就是要第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)圖7-1組織幅度與組織層次比較圖第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)圖7-1組織幅度與組織層次比較圖知識點(diǎn)滴影響管理幅度的因素

洛克希德公司曾通過研究若干決定管理幅度的重要變量來解決實(shí)際中的應(yīng)用問題。雖然此項(xiàng)研究只應(yīng)用于中層管理部門，但卻是一種定量分析的嘗試。該公司認(rèn)為，影響管理幅度的因素主要包括職能相似性、地區(qū)鄰近性、職能復(fù)雜性、指導(dǎo)與控制、協(xié)調(diào)、計(jì)劃、管理者助理。知識點(diǎn)滴影響管理幅度的因素第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)（四）實(shí)行授權(quán)，建立職權(quán)關(guān)系授權(quán)是指組織內(nèi)部授予的指導(dǎo)下屬活動及其行為的決定權(quán)，這些決定一旦下達(dá)，下屬必須服從。授權(quán)是組織設(shè)計(jì)的重要內(nèi)容，它與組織結(jié)構(gòu)內(nèi)的職位密切相關(guān)，而與個(gè)人特質(zhì)無關(guān)。組織內(nèi)的職權(quán)分為三種形式：直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)。第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)（四）實(shí)行授權(quán)，建立職權(quán)關(guān)系授權(quán)是指第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)二、常見的組織結(jié)構(gòu)形式（一）直線型組織結(jié)構(gòu)直線型組織結(jié)構(gòu)又稱垂直式或軍隊(duì)式結(jié)構(gòu)，它是最早產(chǎn)生和最簡單的一種組織結(jié)構(gòu)形式。它的特點(diǎn)是：組織中各種職務(wù)按照垂直系統(tǒng)直線排列，各級主管人員對所屬單位的一切負(fù)責(zé)，組織中每一個(gè)人只能向一個(gè)直接上級報(bào)告。其優(yōu)點(diǎn)是結(jié)構(gòu)簡單，職權(quán)明確，權(quán)力集中，決策迅速，組織穩(wěn)定。但它缺少彈性，組織內(nèi)部缺乏民主和合作精神，而且往往由于個(gè)人的知識能力有限而使主管人員感到負(fù)擔(dān)太重甚至難以應(yīng)付。第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)二、常見的組織結(jié)構(gòu)形式（一）直線型組第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)圖7-2直線型組織結(jié)構(gòu)第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)圖7-2直線型組織結(jié)構(gòu)第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)（二）職能型組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)又稱多線型組織結(jié)構(gòu)，與直線型組織結(jié)構(gòu)不同，它的特點(diǎn)是采用按職能分工實(shí)行專業(yè)化的管理辦法來代替直線型的全能管理者，即在上層主管下面設(shè)立職能機(jī)構(gòu)和人員，把相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)力交給這些機(jī)構(gòu)和人員，各職能機(jī)構(gòu)和人員在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)可以向下級下達(dá)命令和指示，直接指揮下屬。第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)（二）職能型組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)又第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)（三）直線職能型組織結(jié)構(gòu)直線職能型組織結(jié)構(gòu)是各類組織中最常采用的一種組織結(jié)構(gòu)形式。這種組織結(jié)構(gòu)形式是建立在直線型組織結(jié)構(gòu)和職能型組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上的。其特點(diǎn)是：以直線型組織結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，在各級主管之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門從事專業(yè)管理。第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)（三）直線職能型組織結(jié)構(gòu)直線職能型組第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)圖7-4直線職能型組織結(jié)構(gòu)圖7-3職能型組織結(jié)構(gòu)第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)圖7-4直線職能型組織結(jié)構(gòu)圖7-3第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)（四）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)首創(chuàng)于20世紀(jì)20年代的美國通用汽車公司。它在總公司領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立多個(gè)事業(yè)部，各事業(yè)部有各自獨(dú)立的產(chǎn)品和市場，實(shí)行獨(dú)立核算。圖7-5事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)（四）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織結(jié)知識點(diǎn)滴在哈佛從事企業(yè)管理研究工作的勞倫斯和洛斯曾經(jīng)研究了兩家工業(yè)企業(yè)，其中一家采用事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，另一家則采用職能型組織結(jié)構(gòu)。這兩家企業(yè)的其他條件如生產(chǎn)項(xiàng)目、銷售市場、生產(chǎn)技術(shù)、原材料等都是相似的。經(jīng)過研究，他們認(rèn)為，采用職能型組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)，在穩(wěn)定的市場關(guān)系占主導(dǎo)地位和在較長時(shí)間內(nèi)具有相對不變的生產(chǎn)技術(shù)和工藝的條件下，往往會取得較好的成果。相反，事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)具有更大的靈活性，特別是當(dāng)企業(yè)未來的任務(wù)極難預(yù)測和需要解決革新問題的時(shí)候采用事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)則更為適宜。知識點(diǎn)滴在哈佛從事企業(yè)管理研究工作的勞倫斯和洛斯曾經(jīng)研究了兩第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)（五）矩陣型組織結(jié)構(gòu)矩陣型組織結(jié)構(gòu)是由縱橫兩套系統(tǒng)組成的矩形組織結(jié)構(gòu)，一套是縱向的職能管理系統(tǒng)，另一套是為完成某項(xiàng)任務(wù)而組成的橫向項(xiàng)目系統(tǒng)，橫向和縱向的職權(quán)具有平衡對等性。矩陣型組織結(jié)構(gòu)打破了傳統(tǒng)的“一位成員只有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)”的原則，使一位職工同時(shí)屬于兩個(gè)或兩個(gè)以上的部門。矩陣型組織結(jié)構(gòu)形式的優(yōu)點(diǎn)是：加強(qiáng)了各職能部門的橫向聯(lián)系，具有較大的適應(yīng)性和機(jī)動性；第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)（五）矩陣型組織結(jié)構(gòu)矩陣型組織結(jié)構(gòu)是第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)圖7-6矩陣型組織結(jié)構(gòu)第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)圖7-6矩陣型組織結(jié)構(gòu)第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)（六）委員會式組織結(jié)構(gòu)委員會式組織結(jié)構(gòu)是由一些具有豐富經(jīng)驗(yàn)和知識背景的專家跨部門組成的一種組織結(jié)構(gòu)。委員會中各個(gè)委員的權(quán)力是平等的，并依據(jù)少數(shù)服從多數(shù)的原則決定問題。它的特點(diǎn)是集體決策、集體行動。委員會式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：可以充分發(fā)揮集體的智慧，避免個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)者的判斷失誤，并可防止個(gè)人濫用權(quán)力；委員會各成員地位平等，有利于反映各方面人員的利益，并有利于溝通和協(xié)調(diào)；委員會使下級人員有可能參與決策的制定，這有助于調(diào)動人們的積極性。委員會式組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是：做出決策往往需要較長時(shí)間；集體負(fù)責(zé)有可能造成個(gè)人責(zé)任不清；當(dāng)意見不一致時(shí)，有可能出現(xiàn)委曲求全、折中調(diào)和的現(xiàn)象；為謀求一致或接近一致的結(jié)論或決定，委員們可能不得不維持少數(shù)人的專斷，使得一個(gè)人或少數(shù)人占支配地位，而這又與設(shè)置委員會的初衷相矛盾。第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)（六）委員會式組織結(jié)構(gòu)委員會式組織結(jié)問與答問：組織在規(guī)模比較大且業(yè)務(wù)范圍廣或市場區(qū)域大時(shí)，采用哪種組織結(jié)構(gòu)形式比較適宜？在創(chuàng)新任務(wù)比較多、生產(chǎn)經(jīng)營復(fù)雜多變的條件下，采用哪種組織結(jié)構(gòu)形式比較適宜？答：分別是事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)和矩陣型組織結(jié)構(gòu)。問與答問：組織在規(guī)模比較大且業(yè)務(wù)范圍廣或市場區(qū)域大時(shí)，采用哪第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)（七）網(wǎng)絡(luò)組織所謂網(wǎng)絡(luò)組織，就是一種以項(xiàng)目為中心，通過與其他組織建立研發(fā)、生產(chǎn)制造、營銷等業(yè)務(wù)合同網(wǎng)，有效發(fā)揮核心業(yè)務(wù)專長的協(xié)作型組織結(jié)構(gòu)形式。這種組織模式使傳統(tǒng)的企業(yè)間的供求關(guān)系得到了擴(kuò)展，打破了企業(yè)與其外部關(guān)聯(lián)者的障礙，使得雙方互惠地贏得市場，共享技術(shù)、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)（七）網(wǎng)絡(luò)組織所謂網(wǎng)絡(luò)組織，就是一種1．網(wǎng)絡(luò)組織存在的條件123特殊的能力責(zé)任確立目標(biāo)567信息技術(shù)組織文化平衡的觀念4溝通第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)1．網(wǎng)絡(luò)組織存在的條件123特殊的能力責(zé)任確立目標(biāo)567信息第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)2．網(wǎng)絡(luò)組織的基本形式網(wǎng)絡(luò)組織有三種基本形式——內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)、穩(wěn)定的網(wǎng)絡(luò)和動態(tài)網(wǎng)絡(luò)。圖7-7網(wǎng)絡(luò)組織的基本形式第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)2．網(wǎng)絡(luò)組織的基本形式網(wǎng)絡(luò)組織有三種第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)組織的優(yōu)點(diǎn)是：這種組織具有更大的柔性和靈活性，可以更好地結(jié)合市場需求來整合各項(xiàng)資源，而且容易操作；這種組織結(jié)構(gòu)簡單，由于組織中的大多數(shù)活動都實(shí)行了外包，這些活動更多的是靠電子商務(wù)來協(xié)調(diào)處理，因而組織結(jié)構(gòu)可以進(jìn)一步扁平化，效率也會更高。網(wǎng)絡(luò)組織的缺點(diǎn)是：這種組織結(jié)構(gòu)的可控性太差。首先，網(wǎng)絡(luò)組織的有效動作是靠與獨(dú)立的供應(yīng)商廣泛而密切的合作來實(shí)現(xiàn)的，一旦組織所依存的外部資源出現(xiàn)問題，組織將處于很被動的境地。其次，由于項(xiàng)目是臨時(shí)的，員工隨時(shí)都有被解雇的可能。因此，員工對組織的忠誠度也比較低。第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)組織的優(yōu)點(diǎn)是：這種組織具有更大的3．與傳統(tǒng)組織模型的對比第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)123網(wǎng)絡(luò)性扁平性靈活性45多樣性全球化（國際化）3．與傳統(tǒng)組織模型的對比第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)123網(wǎng)絡(luò)性第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)表7-1傳統(tǒng)組織模型與網(wǎng)絡(luò)組織模型的比較傳統(tǒng)組織模型網(wǎng)絡(luò)組織模型個(gè)人的職位/工作是組織的基本單位團(tuán)隊(duì)是基本單位與環(huán)境的關(guān)系由專門的“越界者”處理與環(huán)境結(jié)成緊密的網(wǎng)絡(luò)信息縱向流動信息橫向和縱向流動決策向下傳遞，信息向上流動決策在信息所在地做出高聳（管理層次多）扁平（管理層次少）強(qiáng)調(diào)結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)過程強(qiáng)調(diào)規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)程序強(qiáng)調(diào)結(jié)果和產(chǎn)出固定工時(shí)和長工時(shí)靈活的工作日，兼職很常見標(biāo)準(zhǔn)化的評價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)適宜的評價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)專門化和被聚焦的個(gè)體專門化和被聚焦的組織按照所在地的國家來定義環(huán)境環(huán)境被看作是全球性的第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)表7-1傳統(tǒng)組織模型與網(wǎng)絡(luò)組織模三、影響組織結(jié)構(gòu)的因素環(huán)境戰(zhàn)略技術(shù)組織規(guī)模人的行為第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)三、影響組織結(jié)構(gòu)的因素環(huán)境戰(zhàn)略技術(shù)組織規(guī)模人的行為問與答問：隨著管理幅度的增加，所需的管理人員的數(shù)量相應(yīng)減少，進(jìn)而導(dǎo)致管理的費(fèi)用也會減少。那么對于任何一個(gè)組織來說，是不是管理幅度越大越好呢？答：不是。組織內(nèi)管理人員管理幅度的大小應(yīng)根據(jù)具體的情境而變化，管理幅度應(yīng)是多種情境因素的函數(shù)。問與答問：隨著管理幅度的增加，所需的管理人員的數(shù)量相應(yīng)減少，03組織變革03組織變革第三節(jié)組織變革一、組織變革的意義及動因（一）組織變革的意義變革是組織實(shí)現(xiàn)動態(tài)平衡的發(fā)展階段。組織原有的穩(wěn)定和平衡不能適應(yīng)形勢變化的要求時(shí)，就要通過變革來打破它們，但其目的不是打破原有的穩(wěn)定和平衡本身不是目的，而是建立適應(yīng)新形勢的新的穩(wěn)定和平衡，應(yīng)當(dāng)把組織的變動性和穩(wěn)定性有機(jī)地結(jié)合起來。組織變革的目標(biāo)，主要在于實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的完善、組織功能的優(yōu)化以及組織成員滿意度的提高。第三節(jié)組織變革一、組織變革的意義及動因（一）組織變革的意社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化科學(xué)技術(shù)的發(fā)展管理理論與實(shí)踐的發(fā)展第三節(jié)組織變革（二）組織變革的動因1．外部原因社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化科學(xué)技術(shù)的發(fā)展管理理論與實(shí)踐的發(fā)展第三節(jié)2．內(nèi)部原因組織目標(biāo)的選擇與修正組織員工的變化組織結(jié)構(gòu)與職能的調(diào)整和改變顧客需求的不斷變化1324第三節(jié)組織變革2．內(nèi)部原因組織目標(biāo)的選擇與修正組織員工的變化組織結(jié)構(gòu)與職能123調(diào)整組織結(jié)構(gòu)加強(qiáng)組織建設(shè)技術(shù)創(chuàng)新45業(yè)務(wù)流程再造加強(qiáng)教育和培訓(xùn)第三節(jié)組織變革二、組織變革的方法與程序（一）組織變革的方法123調(diào)整組織結(jié)構(gòu)加強(qiáng)組織建設(shè)技術(shù)創(chuàng)新45業(yè)務(wù)流程再造加強(qiáng)教延伸閱讀“土虱”與組織變革

喜歡釣魚的人都知道：如果把魚釣上來超過一個(gè)小時(shí)，魚簍里的魚就會奄奄一息。擅長釣魚的人經(jīng)常會在魚簍里放一尾土虱，由于土虱生性喜歡攻擊身邊的魚，魚群必須不停地跳、躲、閃以避免其攻擊，因此即使經(jīng)過數(shù)個(gè)小時(shí)，釣上來的魚還是活得很好。組織里一片和諧也不見得是一件好事，若有人能適當(dāng)扮演“土虱”，刺激組織成員的活力，也未嘗不是一件好事，只不過魚與土虱的比例一定要控制好，否則反而會弄巧成拙。為了增加組織的戰(zhàn)斗活力，延續(xù)組織的生命力，領(lǐng)導(dǎo)者不妨在組織中安排一些“土虱”。請思考：你怎么看待在組織中安排“土虱”的做法？延伸閱讀“土虱”與組織變革（二）組織變革的基本程序分析確定問題組織診斷制訂組織變革方案實(shí)施變革變革效果評估及反饋第三節(jié)組織變革（二）組織變革的基本程序分析確定問題組織診斷制訂組123人的慣性與惰性對既得利益的維護(hù)對變革的恐懼與懷疑45組織文化與群體規(guī)范的制約組織資源的限制第三節(jié)組織變革三、組織變革的阻力（一）組織變革的內(nèi)部阻力123人的慣性與惰性對既得利益的維護(hù)對變革的恐懼與懷疑45組（二）克服組織變革阻力的對策123溝通與教育鼓勵(lì)參與變革促進(jìn)與支持456通過談判換取支持操縱與收買強(qiáng)制推行第三節(jié)組織變革（二）克服組織變革阻力的對策123溝通與教育鼓勵(lì)參與變革促進(jìn)04組織文化建設(shè)與維系04組織文化建設(shè)與維系一、組織文化的概念組織文化是指處于一定經(jīng)濟(jì)、社會、文化背景下的組織，在長期的發(fā)展過程中逐步形成和發(fā)展起來的共同的價(jià)值觀，以及由此而形成的行為規(guī)范、道德準(zhǔn)則、群體意識、風(fēng)俗習(xí)慣等。組織文化實(shí)際上是指組織成員的共同觀念系統(tǒng)。在每一個(gè)組織中，都有各種不斷發(fā)展的價(jià)值觀、儀式、規(guī)章、習(xí)慣等，這些觀念一旦為全體員工所接受，就變成了組織的共同觀念，即成為組織文化的一部分。第四節(jié)組織文化建設(shè)與維系一、組織文化的概念組織文化是指處于一定經(jīng)濟(jì)、社會、文化背景下下面七個(gè)方面的特征是組織文化的