組織結(jié)構(gòu)及矩陣式管理課件

組織結(jié)構(gòu)及矩陣式管理模式2022年12月24日組織結(jié)構(gòu)及矩陣式管理模式2022年12月18日議程一、組織結(jié)構(gòu)的概念二、常見(jiàn)組織結(jié)構(gòu)形式簡(jiǎn)介三、保險(xiǎn)公司的組織結(jié)構(gòu)議程一、組織結(jié)構(gòu)的概念一、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)概述1、定義（1）對(duì)于工作任務(wù)如何進(jìn)行分工、分組和協(xié)調(diào)合作；（2）組織的全體成員為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，在管理工作中進(jìn)行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)利等方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。2、組織結(jié)構(gòu)包含三個(gè)方面的內(nèi)容（1）單位、部門和崗位的設(shè)置（2）各個(gè)單位、部門和崗位的職責(zé)、權(quán)力的界定（3）單位、部門和崗位角色相互之間關(guān)系的界定一、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)概述1、定義44一、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)概述3、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的六個(gè)要素（1）工作專業(yè)化（2）部門化（3）命令鏈（4）控制跨度（5）集權(quán)與分權(quán)（6）正規(guī)化（標(biāo)準(zhǔn)化）一、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)概述3、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的六個(gè)要素二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)主要形式1、直線型組織結(jié)構(gòu)(1)組織中每一位主管人員對(duì)其直接下屬擁有直接職權(quán)。(2)組織中的每一個(gè)人只對(duì)他的直接上級(jí)負(fù)責(zé)或報(bào)告工作。(3)主管人員在其管轄范圍內(nèi)，擁有絕對(duì)的職權(quán)或完全職權(quán)。即，主管人員對(duì)所管轄的部門的所有業(yè)務(wù)活動(dòng)行使決策權(quán)、指揮權(quán)和監(jiān)督權(quán)。將采購(gòu)、銷售、財(cái)務(wù)、人事等經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的決策權(quán)、指揮權(quán)和監(jiān)督權(quán)集中在自己手中，并行使對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的監(jiān)督權(quán)二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)主要形式1、直線型組織結(jié)構(gòu)將采購(gòu)、銷售、財(cái)直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)和適用性優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，權(quán)力集中，職權(quán)和職責(zé)分明、命令統(tǒng)一，信息溝通簡(jiǎn)捷方便，便于統(tǒng)一指揮，集中管理。缺點(diǎn)：各級(jí)行政首腦必須熟悉與本部門業(yè)務(wù)相關(guān)的各種活動(dòng)（尤其是最高行政首腦，必須是全能管理者）；缺乏橫向的協(xié)調(diào)關(guān)系，沒(méi)有職能機(jī)構(gòu)作為行政首腦的助手，容易使行政首腦產(chǎn)生忙亂現(xiàn)象。所以，一旦企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，管理工作復(fù)雜化，行政首腦可能由于經(jīng)驗(yàn)、精力不及而顧此失彼，難以進(jìn)行有效的管理。適用性：這種組織結(jié)構(gòu)適用于企業(yè)規(guī)模較小，職工人數(shù)不多，生產(chǎn)和管理工作都比較簡(jiǎn)單的情況或現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)管理，對(duì)生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營(yíng)管理比較復(fù)雜的企業(yè)并不適宜。直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)和適用性優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，權(quán)力集中2、職能型組織結(jié)構(gòu)職能制組織結(jié)構(gòu)是各級(jí)行政單位除主管負(fù)責(zé)人外，還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機(jī)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)：能適應(yīng)現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)比較復(fù)雜，管理工作比較精細(xì)的特點(diǎn)；能充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用，減輕直線領(lǐng)導(dǎo)人員的工作負(fù)擔(dān)。缺點(diǎn)：它妨礙了必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領(lǐng)導(dǎo)；不利于建立和健全各級(jí)行政負(fù)責(zé)人和職能科室的責(zé)任制等?，F(xiàn)代企業(yè)一般都不采用職能制。在廠長(zhǎng)下面設(shè)立職能機(jī)構(gòu)和人員，協(xié)助廠長(zhǎng)從事職能管理工作。2、職能型組織結(jié)構(gòu)職能制組織結(jié)構(gòu)是各級(jí)行政單位除主管負(fù)責(zé)人外3、直線職能型組織結(jié)構(gòu)直線職能制，也叫生產(chǎn)區(qū)域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎(chǔ)上，取長(zhǎng)補(bǔ)短，吸取這兩種形式的優(yōu)點(diǎn)而建立起來(lái)的。目前，我們絕大多數(shù)企業(yè)都采用這種組織結(jié)構(gòu)形式。這種組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原則對(duì)各級(jí)組織行使指揮權(quán)；另一類是職能機(jī)構(gòu)和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項(xiàng)職能管理工作。3、直線職能型組織結(jié)構(gòu)直線職能制，也叫生產(chǎn)區(qū)域制，或直線參謀3、直線職能型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級(jí)行政負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機(jī)構(gòu)的作用。缺點(diǎn)：職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告請(qǐng)示才能處理，這一方面加重了上層領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)；另一方面也造成辦事效率低。解決辦法：可以設(shè)立各種綜合委員會(huì)，或建立各種會(huì)議制度，以協(xié)調(diào)各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領(lǐng)導(dǎo)出謀劃策。3、直線職能型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，提高會(huì)議效率的建議高效會(huì)議的特征特征簡(jiǎn)述明確開(kāi)會(huì)的原因、目的，形成會(huì)議層級(jí)明確開(kāi)會(huì)對(duì)象與組織者的選擇強(qiáng)調(diào)充分的會(huì)前準(zhǔn)備，明細(xì)會(huì)議資料、會(huì)務(wù)準(zhǔn)備的部門合理確定開(kāi)會(huì)的頻率規(guī)范會(huì)議本身，與規(guī)范會(huì)議的流程組織者與參會(huì)者明確各自的角色記錄所有的決定、建議及其負(fù)責(zé)人作出會(huì)議評(píng)論與歸納，跟蹤會(huì)議落實(shí)情況根據(jù)組織規(guī)模，會(huì)議體系分層設(shè)置；不同層級(jí)會(huì)議根據(jù)會(huì)議的內(nèi)容，又可分為不同性質(zhì)的會(huì)議每一種會(huì)議都有其合理的頻率，會(huì)議設(shè)置需要掌握其規(guī)律，達(dá)到會(huì)議的目的完善與鞏固會(huì)議的流程，從開(kāi)始明確會(huì)議制度、目的，到會(huì)議議程，最后是會(huì)議總結(jié)及跟蹤；同時(shí)規(guī)劃會(huì)議本身的管理，包括會(huì)議管理制度及相應(yīng)會(huì)議模板會(huì)議召開(kāi)應(yīng)本著民主是為了更好的集中，每位參會(huì)人員應(yīng)以認(rèn)真、負(fù)責(zé)的態(tài)度對(duì)所討論的議題逐項(xiàng)明確表示意見(jiàn)；會(huì)議組織者對(duì)決議能否達(dá)成負(fù)直接責(zé)任會(huì)議組織者要在24小時(shí)內(nèi)形成會(huì)議紀(jì)要，會(huì)議紀(jì)要要求言簡(jiǎn)意賅、討論主題不漏項(xiàng)，并提煉出其中會(huì)議決議項(xiàng)目會(huì)議必須形成會(huì)議評(píng)論與歸納，對(duì)會(huì)議形成大的決議實(shí)現(xiàn)會(huì)議催辦，各會(huì)議決議項(xiàng)責(zé)任人應(yīng)嚴(yán)格按會(huì)議要求、時(shí)間進(jìn)度完成會(huì)議決議做足會(huì)前準(zhǔn)備工作，分工明確到位，同時(shí)附有考核標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)不同層級(jí)與性質(zhì)的會(huì)議，確定與會(huì)人員，明晰會(huì)議組織者提高會(huì)議效率的建議高效會(huì)議的特征特征簡(jiǎn)述明確開(kāi)會(huì)的原因、目的4、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

事業(yè)部制最早是由美國(guó)通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”，是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制。它適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)，是國(guó)外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國(guó)一些大型企業(yè)集團(tuán)或公司也引進(jìn)了這種組織結(jié)構(gòu)形式。4、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制最早是由美國(guó)通用汽車公司總裁斯事業(yè)部制的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：總公司領(lǐng)導(dǎo)可以擺脫日常事務(wù)，集中精力考慮全局問(wèn)題；事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算，更能發(fā)揮經(jīng)營(yíng)管理的積極性，更利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和實(shí)現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部協(xié)作；各事業(yè)部之間有比較，有競(jìng)爭(zhēng)，這種比較和競(jìng)爭(zhēng)有利于企業(yè)的發(fā)展；事業(yè)部?jī)?nèi)部的各職能環(huán)節(jié)容易協(xié)調(diào)，不像在直線職能制下需要高層管理部門過(guò)問(wèn)；事業(yè)部經(jīng)理要從事業(yè)部整體來(lái)考慮問(wèn)題，這有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練管理人才缺點(diǎn)：公司與事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重疊，構(gòu)成管理人員浪費(fèi)；事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算，各事業(yè)部只考慮自身的利益，影響事業(yè)部之間的協(xié)作，一些業(yè)務(wù)聯(lián)系與溝通往往也被經(jīng)濟(jì)關(guān)系所替代。甚至連總部的職能機(jī)構(gòu)為事業(yè)部提供決策咨詢服務(wù)時(shí)，也要事業(yè)部支付咨詢服務(wù)費(fèi)事業(yè)部制的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：應(yīng)用舉例和演變1—產(chǎn)品事業(yè)部制產(chǎn)品事業(yè)部（又稱產(chǎn)品部門化）

產(chǎn)品部門化主要是以企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品為基礎(chǔ)，將生產(chǎn)某一產(chǎn)品有關(guān)的活動(dòng)，完全置于同一產(chǎn)品部門內(nèi)，再在產(chǎn)品部門內(nèi)細(xì)分職能部門，進(jìn)行生產(chǎn)該產(chǎn)品的工作。應(yīng)用舉例和演變1—產(chǎn)品事業(yè)部制產(chǎn)品事業(yè)部（又稱產(chǎn)品部門化）應(yīng)用舉例和演變2—區(qū)域事業(yè)部制又稱區(qū)域部門化對(duì)于在地理上分散的企業(yè)來(lái)說(shuō)，按地區(qū)劃分部門是一種比較普遍的方法。其原則是把某個(gè)地區(qū)或區(qū)域內(nèi)的業(yè)務(wù)工作集中起來(lái)，委派一位經(jīng)理來(lái)主管其事。按地區(qū)劃分部門，特別適用于規(guī)模大的公司，尤其是跨國(guó)公司。應(yīng)用舉例和演變2—區(qū)域事業(yè)部制又稱區(qū)域部門化5、模擬分權(quán)制組織結(jié)構(gòu)

這是一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結(jié)構(gòu)形式。所謂模擬，就是要模擬事業(yè)部制的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，單獨(dú)核算，而不是真正的事業(yè)部，實(shí)際上是一個(gè)個(gè)“生產(chǎn)單位”。這些生產(chǎn)單位有自己的職能機(jī)構(gòu)，享有盡可能大的自主權(quán)，負(fù)有“模擬性”的盈虧責(zé)任，目的是要調(diào)動(dòng)他們的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)積極性，達(dá)到改善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的目的。許多大型企業(yè)，如連續(xù)生產(chǎn)的鋼鐵、化工企業(yè)由于產(chǎn)品品種或生產(chǎn)工藝過(guò)程所限，難以分解成幾個(gè)獨(dú)立的事業(yè)部。又由于企業(yè)的規(guī)模龐大，以致高層管理者感到采用其他組織形態(tài)都不容易管理，這時(shí)就出現(xiàn)了模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)形式。5、模擬分權(quán)制組織結(jié)構(gòu)這是一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間模擬分權(quán)制的優(yōu)缺點(diǎn)需要指出的是，各生產(chǎn)單位由于生產(chǎn)上的連續(xù)性，很難將它們截然分開(kāi)，就以連續(xù)生產(chǎn)的石油化工為例，甲單位生產(chǎn)出來(lái)的"產(chǎn)品"直接就成為乙生產(chǎn)單位的原料，這當(dāng)中無(wú)需停頓和中轉(zhuǎn)。因此，它們之間的經(jīng)濟(jì)核算，只能依據(jù)企業(yè)內(nèi)部的價(jià)格，而不是市場(chǎng)價(jià)格，也就是說(shuō)這些生產(chǎn)單位沒(méi)有自己獨(dú)立的外部市場(chǎng)，這也是與事業(yè)部的差別所在。

優(yōu)點(diǎn)：除了調(diào)動(dòng)各生產(chǎn)單位的積極性外，就是解決企業(yè)規(guī)模過(guò)大不易管理的問(wèn)題。高層管理人員將部分權(quán)力分給生產(chǎn)單位，減少了自己的行政事務(wù)，從而把精力集中到戰(zhàn)略問(wèn)題上來(lái)。

缺點(diǎn)：不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務(wù)，造成考核上的困難；各生產(chǎn)單位領(lǐng)導(dǎo)人不易了解企業(yè)的全貌，在信息溝通和決策權(quán)力方面也存在著明顯的缺陷。模擬分權(quán)制的優(yōu)缺點(diǎn)需要指出的是，各生產(chǎn)單位由于生產(chǎn)上的連續(xù)性186、矩陣制組織結(jié)構(gòu)在組織結(jié)構(gòu)上，把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品（項(xiàng)目）劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu)，稱為矩陣組織結(jié)構(gòu)。矩陣結(jié)構(gòu)適用于一些重大攻關(guān)項(xiàng)目，特別適用于以開(kāi)發(fā)與實(shí)驗(yàn)為主的單位。矩陣制組織是為了改進(jìn)直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點(diǎn)而形成的一種組織形式。186、矩陣制組織結(jié)構(gòu)在組織結(jié)構(gòu)上，把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)19矩陣制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：機(jī)動(dòng)、靈活，可隨項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)與結(jié)束進(jìn)行組織或解散；由于這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)項(xiàng)目組織的，任務(wù)清楚，目的明確，各方面有專長(zhǎng)的人都是有備而來(lái)。缺點(diǎn)：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力，因?yàn)閰⒓禹?xiàng)目的人員都來(lái)自不同部門，所以項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對(duì)他們管理困難，沒(méi)有足夠的激勵(lì)手段與懲治手段等。19矩陣制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：20小結(jié)：6種常見(jiàn)組織結(jié)構(gòu)模式對(duì)比分析20小結(jié)：6種常見(jiàn)組織結(jié)構(gòu)模式對(duì)比分析三、保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu)1、組織結(jié)構(gòu)考慮的設(shè)計(jì)要素公司戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略高的權(quán)力集中度差異化戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)相對(duì)靈活，權(quán)力集中度較低，部門間橫向協(xié)調(diào)能力較強(qiáng)，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)注重提高市場(chǎng)反應(yīng)能力和創(chuàng)新能力業(yè)內(nèi)主流的組織結(jié)構(gòu)形式企業(yè)自身規(guī)模企業(yè)管理經(jīng)營(yíng)狀況：自身發(fā)展?fàn)顩r、歷史沿革外部監(jiān)管機(jī)構(gòu)：符合法律、法規(guī)、行業(yè)監(jiān)管政策的規(guī)定和要求信息技術(shù)三、保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu)1、組織結(jié)構(gòu)考慮的設(shè)計(jì)要素三、保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu)2、組織結(jié)構(gòu)演變趨勢(shì)管理方式發(fā)生了深刻的變化中臺(tái)部門：集中管理的方式前臺(tái)部門：授權(quán)管理的方式組織結(jié)構(gòu)發(fā)生深刻的變化：變?yōu)榛诳蛻纛愋偷慕M織結(jié)構(gòu)銷售渠道更加趨于多元化：IT技術(shù)應(yīng)用，電銷等經(jīng)營(yíng)方式更趨靈活三、保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu)2、組織結(jié)構(gòu)演變趨勢(shì)23謝謝！23謝謝！組織結(jié)構(gòu)及矩陣式管理模式2022年12月24日組織結(jié)構(gòu)及矩陣式管理模式2022年12月18日議程一、組織結(jié)構(gòu)的概念二、常見(jiàn)組織結(jié)構(gòu)形式簡(jiǎn)介三、保險(xiǎn)公司的組織結(jié)構(gòu)議程一、組織結(jié)構(gòu)的概念一、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)概述1、定義（1）對(duì)于工作任務(wù)如何進(jìn)行分工、分組和協(xié)調(diào)合作；（2）組織的全體成員為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，在管理工作中進(jìn)行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)利等方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。2、組織結(jié)構(gòu)包含三個(gè)方面的內(nèi)容（1）單位、部門和崗位的設(shè)置（2）各個(gè)單位、部門和崗位的職責(zé)、權(quán)力的界定（3）單位、部門和崗位角色相互之間關(guān)系的界定一、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)概述1、定義274一、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)概述3、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的六個(gè)要素（1）工作專業(yè)化（2）部門化（3）命令鏈（4）控制跨度（5）集權(quán)與分權(quán)（6）正規(guī)化（標(biāo)準(zhǔn)化）一、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)概述3、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的六個(gè)要素二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)主要形式1、直線型組織結(jié)構(gòu)(1)組織中每一位主管人員對(duì)其直接下屬擁有直接職權(quán)。(2)組織中的每一個(gè)人只對(duì)他的直接上級(jí)負(fù)責(zé)或報(bào)告工作。(3)主管人員在其管轄范圍內(nèi)，擁有絕對(duì)的職權(quán)或完全職權(quán)。即，主管人員對(duì)所管轄的部門的所有業(yè)務(wù)活動(dòng)行使決策權(quán)、指揮權(quán)和監(jiān)督權(quán)。將采購(gòu)、銷售、財(cái)務(wù)、人事等經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的決策權(quán)、指揮權(quán)和監(jiān)督權(quán)集中在自己手中，并行使對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的監(jiān)督權(quán)二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)主要形式1、直線型組織結(jié)構(gòu)將采購(gòu)、銷售、財(cái)直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)和適用性優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，權(quán)力集中，職權(quán)和職責(zé)分明、命令統(tǒng)一，信息溝通簡(jiǎn)捷方便，便于統(tǒng)一指揮，集中管理。缺點(diǎn)：各級(jí)行政首腦必須熟悉與本部門業(yè)務(wù)相關(guān)的各種活動(dòng)（尤其是最高行政首腦，必須是全能管理者）；缺乏橫向的協(xié)調(diào)關(guān)系，沒(méi)有職能機(jī)構(gòu)作為行政首腦的助手，容易使行政首腦產(chǎn)生忙亂現(xiàn)象。所以，一旦企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，管理工作復(fù)雜化，行政首腦可能由于經(jīng)驗(yàn)、精力不及而顧此失彼，難以進(jìn)行有效的管理。適用性：這種組織結(jié)構(gòu)適用于企業(yè)規(guī)模較小，職工人數(shù)不多，生產(chǎn)和管理工作都比較簡(jiǎn)單的情況或現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)管理，對(duì)生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營(yíng)管理比較復(fù)雜的企業(yè)并不適宜。直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)和適用性優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，權(quán)力集中2、職能型組織結(jié)構(gòu)職能制組織結(jié)構(gòu)是各級(jí)行政單位除主管負(fù)責(zé)人外，還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機(jī)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)：能適應(yīng)現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)比較復(fù)雜，管理工作比較精細(xì)的特點(diǎn)；能充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用，減輕直線領(lǐng)導(dǎo)人員的工作負(fù)擔(dān)。缺點(diǎn)：它妨礙了必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領(lǐng)導(dǎo)；不利于建立和健全各級(jí)行政負(fù)責(zé)人和職能科室的責(zé)任制等。現(xiàn)代企業(yè)一般都不采用職能制。在廠長(zhǎng)下面設(shè)立職能機(jī)構(gòu)和人員，協(xié)助廠長(zhǎng)從事職能管理工作。2、職能型組織結(jié)構(gòu)職能制組織結(jié)構(gòu)是各級(jí)行政單位除主管負(fù)責(zé)人外3、直線職能型組織結(jié)構(gòu)直線職能制，也叫生產(chǎn)區(qū)域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎(chǔ)上，取長(zhǎng)補(bǔ)短，吸取這兩種形式的優(yōu)點(diǎn)而建立起來(lái)的。目前，我們絕大多數(shù)企業(yè)都采用這種組織結(jié)構(gòu)形式。這種組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原則對(duì)各級(jí)組織行使指揮權(quán)；另一類是職能機(jī)構(gòu)和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項(xiàng)職能管理工作。3、直線職能型組織結(jié)構(gòu)直線職能制，也叫生產(chǎn)區(qū)域制，或直線參謀3、直線職能型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級(jí)行政負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機(jī)構(gòu)的作用。缺點(diǎn)：職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告請(qǐng)示才能處理，這一方面加重了上層領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)；另一方面也造成辦事效率低。解決辦法：可以設(shè)立各種綜合委員會(huì)，或建立各種會(huì)議制度，以協(xié)調(diào)各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領(lǐng)導(dǎo)出謀劃策。3、直線職能型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，提高會(huì)議效率的建議高效會(huì)議的特征特征簡(jiǎn)述明確開(kāi)會(huì)的原因、目的，形成會(huì)議層級(jí)明確開(kāi)會(huì)對(duì)象與組織者的選擇強(qiáng)調(diào)充分的會(huì)前準(zhǔn)備，明細(xì)會(huì)議資料、會(huì)務(wù)準(zhǔn)備的部門合理確定開(kāi)會(huì)的頻率規(guī)范會(huì)議本身，與規(guī)范會(huì)議的流程組織者與參會(huì)者明確各自的角色記錄所有的決定、建議及其負(fù)責(zé)人作出會(huì)議評(píng)論與歸納，跟蹤會(huì)議落實(shí)情況根據(jù)組織規(guī)模，會(huì)議體系分層設(shè)置；不同層級(jí)會(huì)議根據(jù)會(huì)議的內(nèi)容，又可分為不同性質(zhì)的會(huì)議每一種會(huì)議都有其合理的頻率，會(huì)議設(shè)置需要掌握其規(guī)律，達(dá)到會(huì)議的目的完善與鞏固會(huì)議的流程，從開(kāi)始明確會(huì)議制度、目的，到會(huì)議議程，最后是會(huì)議總結(jié)及跟蹤；同時(shí)規(guī)劃會(huì)議本身的管理，包括會(huì)議管理制度及相應(yīng)會(huì)議模板會(huì)議召開(kāi)應(yīng)本著民主是為了更好的集中，每位參會(huì)人員應(yīng)以認(rèn)真、負(fù)責(zé)的態(tài)度對(duì)所討論的議題逐項(xiàng)明確表示意見(jiàn)；會(huì)議組織者對(duì)決議能否達(dá)成負(fù)直接責(zé)任會(huì)議組織者要在24小時(shí)內(nèi)形成會(huì)議紀(jì)要，會(huì)議紀(jì)要要求言簡(jiǎn)意賅、討論主題不漏項(xiàng)，并提煉出其中會(huì)議決議項(xiàng)目會(huì)議必須形成會(huì)議評(píng)論與歸納，對(duì)會(huì)議形成大的決議實(shí)現(xiàn)會(huì)議催辦，各會(huì)議決議項(xiàng)責(zé)任人應(yīng)嚴(yán)格按會(huì)議要求、時(shí)間進(jìn)度完成會(huì)議決議做足會(huì)前準(zhǔn)備工作，分工明確到位，同時(shí)附有考核標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)不同層級(jí)與性質(zhì)的會(huì)議，確定與會(huì)人員，明晰會(huì)議組織者提高會(huì)議效率的建議高效會(huì)議的特征特征簡(jiǎn)述明確開(kāi)會(huì)的原因、目的4、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

事業(yè)部制最早是由美國(guó)通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”，是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制。它適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)，是國(guó)外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國(guó)一些大型企業(yè)集團(tuán)或公司也引進(jìn)了這種組織結(jié)構(gòu)形式。4、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制最早是由美國(guó)通用汽車公司總裁斯事業(yè)部制的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：總公司領(lǐng)導(dǎo)可以擺脫日常事務(wù)，集中精力考慮全局問(wèn)題；事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算，更能發(fā)揮經(jīng)營(yíng)管理的積極性，更利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和實(shí)現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部協(xié)作；各事業(yè)部之間有比較，有競(jìng)爭(zhēng)，這種比較和競(jìng)爭(zhēng)有利于企業(yè)的發(fā)展；事業(yè)部?jī)?nèi)部的各職能環(huán)節(jié)容易協(xié)調(diào)，不像在直線職能制下需要高層管理部門過(guò)問(wèn)；事業(yè)部經(jīng)理要從事業(yè)部整體來(lái)考慮問(wèn)題，這有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練管理人才缺點(diǎn)：公司與事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重疊，構(gòu)成管理人員浪費(fèi)；事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算，各事業(yè)部只考慮自身的利益，影響事業(yè)部之間的協(xié)作，一些業(yè)務(wù)聯(lián)系與溝通往往也被經(jīng)濟(jì)關(guān)系所替代。甚至連總部的職能機(jī)構(gòu)為事業(yè)部提供決策咨詢服務(wù)時(shí)，也要事業(yè)部支付咨詢服務(wù)費(fèi)事業(yè)部制的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：應(yīng)用舉例和演變1—產(chǎn)品事業(yè)部制產(chǎn)品事業(yè)部（又稱產(chǎn)品部門化）

產(chǎn)品部門化主要是以企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品為基礎(chǔ)，將生產(chǎn)某一產(chǎn)品有關(guān)的活動(dòng)，完全置于同一產(chǎn)品部門內(nèi)，再在產(chǎn)品部門內(nèi)細(xì)分職能部門，進(jìn)行生產(chǎn)該產(chǎn)品的工作。應(yīng)用舉例和演變1—產(chǎn)品事業(yè)部制產(chǎn)品事業(yè)部（又稱產(chǎn)品部門化）應(yīng)用舉例和演變2—區(qū)域事業(yè)部制又稱區(qū)域部門化對(duì)于在地理上分散的企業(yè)來(lái)說(shuō)，按地區(qū)劃分部門是一種比較普遍的方法。其原則是把某個(gè)地區(qū)或區(qū)域內(nèi)的業(yè)務(wù)工作集中起來(lái)，委派一位經(jīng)理來(lái)主管其事。按地區(qū)劃分部門，特別適用于規(guī)模大的公司，尤其是跨國(guó)公司。應(yīng)用舉例和演變2—區(qū)域事業(yè)部制又稱區(qū)域部門化5、模擬分權(quán)制組織結(jié)構(gòu)

這是一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結(jié)構(gòu)形式。所謂模擬，就是要模擬事業(yè)部制的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，單獨(dú)核算，而不是真正的事業(yè)部，實(shí)際上是一個(gè)個(gè)“生產(chǎn)單位”。這些生產(chǎn)單位有自己的職能機(jī)構(gòu)，享有盡可能大的自主權(quán)，負(fù)有“模擬性”的盈虧責(zé)任，目的是要調(diào)動(dòng)他們的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)積極性，達(dá)到改善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的目的。許多大型企業(yè)，如連續(xù)生產(chǎn)的鋼鐵、化工企業(yè)由于產(chǎn)品品種或生產(chǎn)工藝過(guò)程所限，難以分解成幾個(gè)獨(dú)立的事業(yè)部。又由于企業(yè)的規(guī)模龐大，以致高層管理者感到采用其他組織形態(tài)都不容易管理，這時(shí)就出現(xiàn)了模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)形式。5、模擬分權(quán)制組織結(jié)構(gòu)這是一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間模擬分權(quán)制的優(yōu)缺點(diǎn)需要指出的是，各生產(chǎn)單位由于生產(chǎn)上的連續(xù)性，很難將它們截然分開(kāi)，就以連續(xù)生產(chǎn)的石油化工為例，甲單位生產(chǎn)出來(lái)的"產(chǎn)品"直接就成為乙生產(chǎn)單位的原料，這當(dāng)中無(wú)需停頓和中轉(zhuǎn)。因此，它們之間的經(jīng)濟(jì)核算，只能依據(jù)企業(yè)內(nèi)部的價(jià)格，而不是市場(chǎng)價(jià)格，也就是說(shuō)這些生產(chǎn)單位沒(méi)有自己獨(dú)立的外部市場(chǎng)，這也是與事業(yè)部的差別所在。

優(yōu)點(diǎn)：除了調(diào)動(dòng)各生產(chǎn)單位的積極性外，就是解決企業(yè)規(guī)模過(guò)大不易管理的問(wèn)題。高層管理人員將部分權(quán)力分給生產(chǎn)單