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文檔簡介

東南大學遠程教育管理學主講教師:胡漢輝第09講huhh@東南大學遠程教育管理學主講教師:胡漢1第2篇管理的基本職能3計劃4組織5領導6控制第2篇管理的基本職能3計劃2

關于管理定義的復習:

在特定的環(huán)境下,對組織所擁有的資源進行有效的計劃、組織、領導和控制,以便達到既定的組織目標的過程。這個定義包含四層含義:1.管理是為了實現(xiàn)組織目標服務的,是一個有意識、有目的地進行的過程。(定位)2.管理工作要通過綜合運用組織中的各種資源來實現(xiàn)組織的目標。(手段)3.管理工作的過程是由一系列相互關聯(lián)、連續(xù)進行的活動所構成的。(系統(tǒng)性)4.管理工作是在一定環(huán)境條件下進行的,有效管理必須充分考慮組織內(nèi)外的特定條件。(環(huán)境)

關于管理定義的復習:

33

計劃本章主要內(nèi)容:計劃工作的實質、意義、類型和程序,目標的分析和制定,計劃方案的制定。制定計劃的技術方法,包括環(huán)境掃描、預測技術、作業(yè)計劃方法(甘特圖法、線性規(guī)劃法)和排隊論方法等。31計劃工作的實質和意義32計劃工作的類型33計劃工作的程序34目標的分析與制定35計劃方案的制定36制定計劃的技術方法3計劃本章主要內(nèi)容:31計劃工作的實質和意義324引例:蘇潤公司面臨的問題。

這些問題的解決涉及到一種叫做“計劃”的管理職能。他們希望通過對這些問題的思考,把企業(yè)的計劃工作做得更好。那么,他們在做計劃時應該注意什么?

問題:蘇潤公司原來是一家什么性質的企業(yè)組織?在變化的環(huán)境下應該成為一家什么樣的公司?如果他們原來所做的和擅長的事情并不是環(huán)境和市場最迫切要他們做的事情,那么他們是否應該進行調(diào)整?怎樣完成這種調(diào)整?

引例:蘇潤公司面臨的問題。這些問題的解決涉及5計劃的定義計劃是管理的首要職能。它是在預見未來的基礎上對組織活動的目標和實現(xiàn)目標的途徑作出籌劃和安排,以保證組織活動有條不紊地進行。我們講述管理者的計劃工作,就是把計劃作為一種特定的管理行為,其內(nèi)容包括規(guī)定組織在未來一段時間內(nèi)所要實現(xiàn)的目標,以及實現(xiàn)這些目標的途徑(即計劃方案)。計劃的定義計劃是管理的首要職能。它是在預見未來的基礎上對組織6311計劃的含義

計劃是關于組織未來的藍圖,是對組織在未來一段時間內(nèi)的目標和實現(xiàn)目標的途徑的策劃與安排。1、從名詞意義上說,計劃用文字和指標等形式所表述的,組織、以及組織內(nèi)不同部門和不同成員在未來一定時期內(nèi)關于行動方向、內(nèi)容和方式安排的管理文件。計劃既是決策所確定的組織在未來一定時期內(nèi)的行動目標和方式在時間和空間的進一步展開,又是組織、領導、控制和創(chuàng)新等管理活動的基礎。2、從動詞意義上說,計劃有不同的意義。31計劃工作的實質和意義計劃的含義,計劃工作的意義,需要澄清的幾種誤解311計劃的含義計劃是關于7

計劃工作是對決策所確定的任務和目標提供一種合理的實現(xiàn)方法。計劃內(nèi)容包括“5W1H”,即計劃必須清楚地確定和描述下述內(nèi)容:What——做什么?目標與內(nèi)容。Why——為什么做?原因。Who——誰去做?人員。Where——在何地做?地點。When——何時做?時間。How——怎樣做?方式、手段。計劃工作是對決策所確定的任務和目標提供一種合理8312計劃工作的意義

1、計劃明確了組織成員行動的方向和方式,從而成為協(xié)調(diào)組織各方面行動的有力工具。2、計劃工作的開展迫使各級主管人員花時間和精力去思考未來的各種情況,從而促發(fā)了各種溝通、思考、預測等行為。3、計劃工作能促使人們改善組織運行的效率。4、計劃工作還為組織內(nèi)部各層次管理人員的日常考核和控制工作提供最基本的依據(jù)。312計劃工作的意義1、計劃明確了組織成員行動的方向和方式9313計劃和績效

制定計劃的管理者和組織,其績效一定比不制定計劃的更好嗎?許多研究試圖檢驗計劃與績效的關系,這些研究使得我們得出下述結論。1、一般地說,正式計劃通常與更高的利潤、更高的資產(chǎn)報酬率及其他積極的財務成果相聯(lián)系。2、高質量的計劃過程和適當?shù)膶嵤┻^程比泛泛的計劃更可以導致較高的績效。3、在這些研究中,凡是正式計劃未能導致高績效的情況,一般都是因為環(huán)境的原因。當政府法規(guī)、工會權力和類似的環(huán)境力量限制了管理者的選擇范圍時,正式計劃對組織績效的影響較小。當然,在這種不確定的環(huán)境下,將沒有理由指望作計劃者一定能勝過不作計劃者。313計劃和績效制定計劃的管理者和組織,其10314關于計劃的誤解

計劃關系到組織的發(fā)展大計,和中層及基層的管理者無關。計劃涉及到目標的制訂,但這里的目標不僅包括組織的整體目標,也包括各部門、各崗位上的目標。前者由高層主管來負責,后者則涉及到組織的各層管理者。沒有一個彼此銜接、相互支持的目標體系,組織是不可能發(fā)展的。既然目標要求各層管理人員參與制定,那么實現(xiàn)這些目標的途徑也要有全體管理者乃至全體員工的共同參與。所以,計劃工作是全體管理人員的應盡職責。高層中層基層314關于計劃的誤解計劃關系到組織的發(fā)展大計,和中層及基層11關于計劃的誤解(續(xù))

2.計劃是計劃部門的事,和其他管理人員無關3.當環(huán)境不斷變化時,計劃也要不斷調(diào)整,因此計劃的意義不大。4、計劃可以消除變化5、計劃降低靈活性關于計劃的誤解(續(xù))2.計劃是計劃部門的事,和其他管理人員12東南大學遠程教育管理學主講教師:胡漢輝第10講huhh@東南大學遠程教育管理學主講教師:胡漢1332計劃工作的類型對計劃工作類型的劃分,有利于我們更深入地理解計劃工作的實質,也有利于具體地分析和掌握有關計劃工作的規(guī)律和方法。劃分的依據(jù)計劃工作的類型表現(xiàn)形式正式計劃非正式計劃內(nèi)容差異指向性計劃具體性計劃時間長短長期計劃短期計劃作用性質戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)術計劃表3-1計劃工作的類型32計劃工作的類型對計劃工作類型的劃分,有利于我們14321正式計劃與非正式計劃1、正式計劃2、非正式計劃正式計劃與非正式計劃的區(qū)別非正式計劃的確定往往是欠周密,也很不正規(guī)的,通常是對某一問題作出了決定就算有了計劃,非正式計劃僅限于決策階段對組織的目標和實現(xiàn)目標的途徑作總括性的策劃。正式計劃的制定則是一個包括了環(huán)境分析、目標確定、方案選擇以及計劃文件編制這一系列工作步驟的完整的過程。該過程的結果往往會形成組織的一套計劃書。計劃書要詳細、明確并明確地規(guī)定組織的目標是什么,實現(xiàn)這些目標需要什么樣的全局戰(zhàn)略,并開發(fā)出一個全面的、分階段和分層次的計劃體系,以綜合和協(xié)調(diào)不同時期和不同部門的活動。計劃與決策321正式計劃與非正式計劃1、正式計劃2、非正式計劃正式計15322指向性計劃與具體性計劃

組織使命是指一個組織存在于社會(或某一更小的環(huán)境)中的理由。這種理由是客觀存在的,但不一定是顯現(xiàn)的。事實上,組織使命是需要組織高層決策者努力挖掘才能正確識別的。1、具體性計劃具體性計劃規(guī)定有明確的目標和實現(xiàn)目標的方案,不存在摸棱兩可和容易引起誤解之處。2、指向性計劃指向性計劃規(guī)定一些一般性的方向,它指出行動的重點但并不限定在具體的目標上,也不規(guī)定特定的行動方案。在指向性計劃的制定中,主要是規(guī)定組織發(fā)展的方向。可以說,指向性計劃最具代表性的就是對組織使命的闡述和傳達。識別組織使命通常需要深入思考的問題有322指向性計劃與具體性計劃組織使命是指一16根據(jù)計劃對企業(yè)經(jīng)營影響范圍和影響程度的不同,將有:1、戰(zhàn)略計劃企業(yè)整體層次的戰(zhàn)略,通常稱為總戰(zhàn)略或發(fā)展戰(zhàn)略,而事業(yè)部層次的戰(zhàn)略則稱為經(jīng)營戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略。323戰(zhàn)略計劃與戰(zhàn)術計劃

所謂戰(zhàn)略,就是企業(yè)為實現(xiàn)其宗旨和目標而確定的組織行動方向和資源配置綱要。合理的戰(zhàn)略應能夠使組織獲得最有利的競爭優(yōu)勢,并使這種優(yōu)勢能夠長期地保持下去。戰(zhàn)略分析是企業(yè)管理的重要內(nèi)容。

波特著名的競爭三步曲是《競爭戰(zhàn)略》、《競爭優(yōu)勢》和《國家競爭優(yōu)勢》根據(jù)計劃對企業(yè)經(jīng)營影響范圍和影響程度的不同,將有17戰(zhàn)略分析五要素圖上游賣家下游買家潛在進入替代產(chǎn)品行業(yè)內(nèi)競爭戰(zhàn)略分析五要素圖上游賣家下游買家潛在進入替代產(chǎn)品行業(yè)內(nèi)競爭18波特的競爭戰(zhàn)略分析企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略擴張戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略維持戰(zhàn)略組合戰(zhàn)略事業(yè)部層經(jīng)營戰(zhàn)略目標集聚成本領先標歧立異波特的競爭戰(zhàn)略分析企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略19戰(zhàn)略計劃的基本特點:①計劃所包含的時間跨度長,涉及范圍寬廣;②計劃內(nèi)容抽象、概括,不要求直接的可操作性;③不具有既定的目標框架作為計劃的著眼點和依據(jù),因而設立目標本身成為計劃工作的一項主要任務;④計劃方案往往是一次性的,很少能在將來得到再次或重復的使用;⑤計劃的前提條件多是不確定的,計劃執(zhí)行結果也往往帶有高程度的不確定性。因此,戰(zhàn)略計劃的制定者必須有較高的風險意識,能在不確定中選定企業(yè)未來的經(jīng)營方向和行動目標。戰(zhàn)略計劃的基本特點:①計劃所包含的時間跨度長,202戰(zhàn)術計劃

戰(zhàn)術計劃是有關組織活動具體如何運作的計劃,它詳細規(guī)定組織實現(xiàn)目標的具體實施方案和細節(jié)。

戰(zhàn)術計劃的主要特點是:①計劃所涉及的時間跨度比較短,覆蓋的范圍也較窄;②計劃內(nèi)容具體、明確,井通常要求具有可操作性;③計劃的任務主要是規(guī)定如何在已知條件下實現(xiàn)根據(jù)企業(yè)總體目標分解而提出的具體行動目標,這樣計劃制定的依據(jù)就比較明確;④另外,戰(zhàn)術計劃的風險程度也遠較戰(zhàn)略計劃低。2戰(zhàn)術計劃戰(zhàn)術計劃是有關組織活動具體如何運21東南大學遠程教育管理學主講教師:胡漢輝第11講huhh@東南大學遠程教育管理學主講教師:胡漢223戰(zhàn)略計劃與戰(zhàn)術計劃的區(qū)別與聯(lián)系

戰(zhàn)略計劃側重于確定企業(yè)要做什么事(what)以及“為什么”要(why)做這事。戰(zhàn)術計劃是規(guī)定需由“何人”(who)在“何時”(when)、“何地”(where),通過“何種辦法”(how),以及使用“多少資源”(howmuch)來做這事。簡單地說,戰(zhàn)略計劃的目的是確保企業(yè)“做正確的事”,而戰(zhàn)術計劃則旨在追求“正確地做事”。3戰(zhàn)略計劃與戰(zhàn)術計劃的區(qū)別與聯(lián)系戰(zhàn)略計劃233戰(zhàn)略計劃與戰(zhàn)術計劃的區(qū)別與聯(lián)系(續(xù))從戰(zhàn)略計劃的內(nèi)容和制定的過程、方法看,戰(zhàn)略計劃要解決的是確定組織的發(fā)展方向、總體發(fā)展思路、資源配置策略,以使組織達到或維持在其環(huán)境中的某種地位。戰(zhàn)略計劃工作要求組織對環(huán)境有較為系統(tǒng)的認識和分析技能,要求組織的有關決策者具備創(chuàng)新意識和創(chuàng)新能力。此外,一個好的戰(zhàn)略計劃還要求對組織的現(xiàn)狀如主業(yè)流程特征、組織結構特征、群體行為特征等有一個較全面的認識。

戰(zhàn)術計劃則是在明確的戰(zhàn)略目標指引下的具體的活動安排以及有關資源安排策略。它通常是短期的作業(yè)計劃,要求精確性和效率。3戰(zhàn)略計劃與戰(zhàn)術計劃的區(qū)別與聯(lián)系(續(xù))從戰(zhàn)24

財務分析人員習慣于將投資回收期分為長期、中期和短期。長期通常指5年以上,短期一般指1年以內(nèi),中期則介于兩者之間。管理人員也采用長期、中期和短期來描述計劃。324短期計劃和長期計劃財務分析人員習慣于將投資回收期分為長期、251、長期計劃

隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的日益不確定,長期計劃已傾向于從強調(diào)量化指標轉變?yōu)楦蛹杏诤诵膽?zhàn)略問題。從計劃制訂和執(zhí)行的整個過程看,長期計劃要經(jīng)過編制預算和項目計劃來實施,將已成型的計劃方案進一步落實到資源分配方面。但這并不等于制訂長期計劃就是要編制各種類別的預算。324短期計劃和長期計劃長期計劃描述了組織在較長時期(通常為5年以上)的發(fā)展方向和方針,規(guī)定了組織的各個部門在較長時期內(nèi)從事某種活動應達到的目標和要求,繪制了組織長期發(fā)展的藍圖。2、短期計劃短期計劃具體規(guī)定了組織的各個部門在各個較短的時期,特別是最近的時段中應該從事的活動以及達到的要求,為組織成員在近期內(nèi)的行動提供依據(jù)。1、長期計劃隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的日益不確定,2633計劃工作的程序收集資料確定目標分解目標綜合平衡編制計劃計劃工作的過程大致包括以下五個階段:下達執(zhí)行33計劃工作的程序收集資料確定目標分解目標綜合平衡編制計劃計27331收集資料,確定計劃的基本前提條件1、計劃前提條件的類型和性質(1)外部和內(nèi)部的前提條件(2)定量和定性的前提條件。(3)可控、部分可控和不可控的前提條件

331收集資料,確定計劃的基本前提條件1、計劃前提條件的類型28331收集資料,確定計劃的基本前提條件(2)2、有效地確定計劃工作的前提條件,需要注意(1)合理選擇關鍵性的前提條件(2)提供多套備選的計劃前提條件(3)保證計劃前提條件的協(xié)調(diào)一致

331收集資料,確定計劃的基本前提條件(2)2、有效地確定計29332確定組織目標

這一階段計劃工作的實質就是決策。它大致包括如下的工作步驟:確定目標是制訂計劃的基礎,目標為組織整體、各部門和各成員指明了方向,描繪了組織未來的狀況,并且作為標準可用來衡量實際的績效。(1)根據(jù)對計劃基本前提條件的認識,估量組織發(fā)展的機會,確定組織的目標。(2)進一步調(diào)查研究,明確計劃的具體前提條件。(3)提出多種可供選擇的方案,經(jīng)過比較分析,確定最優(yōu)或最滿意方案。332確定組織目標這一階段計劃工作的實質30333分解目標,形成合理的目標結構

對企業(yè)來說,制定分部門及分階段的目標具有多方面的作用。例如:組織目標的分解可以沿空間和時間兩個方向進行,也就是將決策確定的組織總體目標分解落實到各個部門、各個活動環(huán)節(jié)乃至各個人,同時也將長期目標分解為各個階段的分目標。(1)促使組織通過目標的分解而把活動任務分配到各個責任點上,以保證組織內(nèi)部各方面行動和目標的一致性。(2)為動員組織的各種資源和分配資源提供依據(jù)。(3)在組織中形成一種互通的思想狀態(tài)或組織氣氛,促成一種井井有條的工作秩序。(4)為那些能與組織目標保持一致或基本一致的人指明工作方向,同時也為那些尚不能與組織目標保持一致的人提供認識目標差異和采取可能行動調(diào)整個人目標的機會與動力。333分解目標,形成合理的目標結構對企業(yè)來31目標分解的結果1、目標的空間結構2、目標的時間結構3、在目標分解過程中,常常需要進行目標結構的合理性分析目標結構的合理性分析應當著眼于研究較低層次或較短時期的目標對較高層或較長時期的目標的保證能否落實。目標分解的結果1、目標的空間結構2、目標的時間結構3、32

334綜合平衡1、任務之間的平衡任務的時間平衡和空間平衡。2、還要研究組織活動的進行與資源供應的關系,分析組織能否在適當?shù)臅r間籌集到適當品種、數(shù)量和質量的資源。3、還要分析不同環(huán)節(jié)在不同時間的任務與能力之間是否平衡,即研究組織的各個部分是否能夠保證在任何時間都有足夠的能力去完成規(guī)定的任務。334綜合平衡1、任務之間的平衡任務的時間平衡和空間33將要實際執(zhí)行的戰(zhàn)術計劃可區(qū)分為單一用途計劃和常用計劃兩大類,具體形式我們將在后面353中做進一步介紹。

在綜合平衡的基礎上,組織就可為各個部門(如生產(chǎn)、銷售、人事、財務)編制各個時段(長期、年度、季度、月份等)的行動計劃,并下達執(zhí)行。335編制具體行動計劃并下達執(zhí)行將要實際執(zhí)行的戰(zhàn)術計劃可區(qū)分為單一用途計劃和3434組織目標的分析與制定組織目標可以從兩個方面加以分析:—是從實證的角度揭示組織管理者們實際上是如何處理和對待目標的;二是從規(guī)范的意義上分析和總結管理者們應當如何去制定好目標,以正確地發(fā)揮目標的作用。

目標就是關于組織未來的理想狀態(tài)。目標指明了組織中期望未來要達到的一種理想狀態(tài),是個人、部門或組織整體付出了所選擇的努力之后想得到的成果。因此,目標既可用于校驗人們的業(yè)績水平,更是制訂各種行動方案的前提和依據(jù)。對組織目標的分析主要有實證分析和規(guī)范分析34組織目標的分析與制定組織目標35341對組織目標的實證分析:

在組織的層次體系中,不同層次的主管人員參與不同類型目標的建立。董事會和最高層主管人員主要參與確定企業(yè)的使命和任務目標。中層主管人員如副總經(jīng)理、營銷經(jīng)理或生產(chǎn)經(jīng)理,主要是建立關鍵成果領域的目標、分公司的和部門的目標.基層主管人員主要關心的是部門和單位的目標。對于組織中任何層次的人員來說,都應該有個人目標,包括業(yè)績和個人發(fā)展目標,也就是“職業(yè)生涯設計”。目的:通過分析弄清楚目標的一些重要性質組織目標形成一個有層次的體系。這個體系的頂層是組織的遠景和使命陳述。第二層次是組織的戰(zhàn)略。在基層有分公司的目標、部門和單位的目標、個人目標等。341對組織目標的實證分析:36關于目標實施規(guī)劃的整體協(xié)調(diào)問題主要有三個注意點

1.正常運行的組織中存在著一個目標網(wǎng)絡(樹)使命戰(zhàn)略目標戰(zhàn)術目標1戰(zhàn)術目標2戰(zhàn)術目標3支持目標1支持目標2支持目標3執(zhí)行目標1執(zhí)行目標2執(zhí)行目標3關于目標實施規(guī)劃的整體協(xié)調(diào)問題主要有三個注意點1.正常運行372、目標的多樣性及可考核性多樣性企業(yè)的主要目標通常是多種多樣的。同樣,在目標層次體系中的每個層次的具體目標,也可能是多種多樣的。可考核性

要想目標可以考核,一個途徑是將目標量化。目標定量化往往會損失組織運行的一些效率,但是對組織活動的控制、成員的獎懲會帶來很多方便。目標可考核表達的是這樣一個意思:人們必須能夠回答“在期束,我如何知道目標已經(jīng)完成了?”2、目標的多樣性及可考核性多樣性企業(yè)的主要目標383、兩種目標扭曲現(xiàn)象

(2)不真實的目標。(1)脫離實際的目標。組織對外宣稱的目標與它實際追求的目標不一致,是另一類常見的目標扭曲的表現(xiàn)。在許多場合,組織宣稱的目標被當成了改善和提升自身形象的手段。企業(yè)為了迎合投資人、顧客、協(xié)作者、一般公眾以及政府的偏好,會宣布一些經(jīng)過選擇和修飾的目標,而企業(yè)真正追求的目標可能是另一些東西。由于對組織現(xiàn)實狀況的反思有時不免令人沮喪,這使得許多管理人員在考慮目標問題時會有意無意地回避這一點,從而導致了許多目標的扭曲,這進一步又給組織的資源配置和相應的工作安排造成了許多問題。3、兩種目標扭曲現(xiàn)象(2)不真實的目標。(1)脫離實際的39342

對目標的規(guī)范性分析1、傳統(tǒng)的設定目標方法

目標通常是由組織的最高管理者設定,然后分解成子目標落實到組織的各個層次上。在這個過程中,目標的執(zhí)行者不過是被動的目標接受者。向下下達目標的人通常又不必親自去實現(xiàn)這些目標。

存在的問題:容易導致下屬對目標不夠負責、應付上級等方面的問題。此外,還存在一些潛在問題,其中最重要的是易造成目標模糊和扭曲。通過分析弄清楚制定目標的合理方法342對目標的規(guī)范性分析1、傳統(tǒng)的設定目標方法402、目標管理法(德魯克于1954年提出)⑴目標管理(MBO)基本思想(五點)

①企業(yè)的任務必須轉化為目標,企業(yè)管理人員必須通過這些目標對下級進行領導并以此來保證企業(yè)總目標的實現(xiàn)。②目標管理是一種程序,使一個組織中的各級管理人員共同來制定共同的目標,確定彼此的成果責任,并以此項責任作為指導業(yè)務和衡量各自貢獻的準則。③每個管理人員或員工的分目標就是企業(yè)總目標對他的要求,同時也是這個企業(yè)管理人員或員工對企業(yè)總目標的貢獻。只有每個人的分目標都完成了,企業(yè)的總目標才有完成的希望。④管理人員和員工靠目標來管理,以所要達到的目標為依據(jù)進行指揮和自我控制,而不是由他的上級來指揮和控制。⑤企業(yè)管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據(jù)這些分目標2、目標管理法(德魯克于1954年提出)⑴目標管理(MBO)41⑵目標管理的過程孔茨認為,目標管理是一個全面的管理系統(tǒng),它用系統(tǒng)的方法,使許多關鍵管理活動結合起來,并且有意識地瞄準、有效地和高效率地實現(xiàn)組織目標和個人目標。在理想的情況下,這個過程開始于組織的最高層。當然,它也可以從分公司一級、甚至更低層開始。例如目標管理可以首先開始在一個分公司建立,隨后逐級建立到管理的最低層而形成一個互相聯(lián)系、互相支持的目標網(wǎng)絡。在分公司經(jīng)理的領導和指導下,無論在增加利潤、成本降低、改善經(jīng)營等方面都取得了成功。不久,其他一些分公司經(jīng)理和企業(yè)總經(jīng)理也產(chǎn)生了興趣并力圖實行類似的目標管理計劃。⑵目標管理的過程孔茨認為,目標管理是一個全面的42制定組織目標明確組織作用執(zhí)行目標評價成果實行獎懲制定新目標

制定組織目標明確組織作用執(zhí)行目標評價成果實行43①制定目標

它包括確定組織的總體目標和各部門的分目標、期限、衡量目標完成的標準。在制定目標系列時,主管人員和下級應該一起行動,而不應該不適當?shù)貜娭葡录壷贫ǜ鞣N目標。

②明確組織的作用理想的情況是,每個目標和子目標都應有某一個人的明確責任。①制定目標它包括確定組織的總體目標和各部門44③執(zhí)行目標

④評價成果

成果評價既是實行獎懲的依據(jù),也是上下左右溝通的機會,同時還是自我控制和自我激勵的手段。成果評價既包括上級對下級的評價,也包括下級對上級、同級關系部門相互之間的評價,以及各層次的自我評價,即360度評價。上、下級之間的相互評價,有利于信息、意見的溝通,從而有利于組織活動的控制;橫向的關系部門相互之間的評價,有利于保證不同環(huán)節(jié)的活動協(xié)調(diào)進行;而各層次組織成員的自我評價,則有利于促進自我激勵、自我控制以及自我完善。③執(zhí)行目標④評價成果成果評價既是實行獎懲45⑤實行獎懲

⑥制定新目標并開始新的目標管理循環(huán)

組織對不同成員的獎懲,是以上述各種評價的綜合結果為依據(jù)的。獎懲可以是物質的,也可以是精神的。公平合理的獎懲有利于維持和調(diào)動組織成員的工作熱情和積極性,獎懲有失公正,則會影響成員行為的改善。成果評價與成員行為獎懲,既是對某一階段組織活動效果以及組織成員貢獻的總結,也為下一階段的工作提供參考和借鑒.在此基礎上,為組織成員及其各個層次、部門的活動制定新的目標并組織實施,便展開了目標管理的新一輪循環(huán)。⑤實行獎懲⑥制定新目標并開始新的目標管理循環(huán)46

目標管理法提出了一種新的目標設定邏輯,使組織內(nèi)目標制定過程從單純的自下而上轉變?yōu)樯舷陆Y合,并形成了一個通過協(xié)商的目標層級結構。

在此結構中,某一層的目標與下一層的目標連接在一起,而且對每一位員工都提供了具體的個人績效目標。這樣,目標管理法就不僅保證了各層管理人員的“承諾意識”,而且也使得目標設定真正成為提高工作績效的動力。因此,MBO法被認為是一種科學合理的現(xiàn)代管理方法,而不單單是計劃或目標的設定方法。

目標管理法提出了一種新的目標設定邏輯,使組織內(nèi)目標制定過47

實踐已經(jīng)表明,當目標是在協(xié)商一致的基礎上得以明確時,組織成員就具備了合作和協(xié)調(diào)的重要基礎。如不然,組織中的各個部門甚至每一個人都只按照自己的想法采取行動,不僅形不成合力,而且必然會產(chǎn)生許多矛盾和摩擦。目標管理法的價值已被實踐所證明。不過,目標管理法的成功實施要求企業(yè)有相應的組織文化的支持,同時企業(yè)面臨的環(huán)境必須相對穩(wěn)定和變化不大。否則,上下左右密切配合的漫長目標商定過程將降低企業(yè)對變化環(huán)境的反應速度。

實踐已經(jīng)表明,當目標是在協(xié)商一致的基礎上得以48案例:2000萬銷售額為何完不成?

先鋒通訊信息公司是一個以開發(fā)和生產(chǎn)通訊交換機輔助設備為主的高科技公司,它的前身是一個郵電器材制造企業(yè),現(xiàn)在由一批信息學院郵電系的教師承包。這批科技人員承包之始帶去了一些科技成果,其中的一個已較成熟,生產(chǎn)后投放市場銷路很好,第一年即扭虧為盈。案例:2000萬銷售額為何完不成?先鋒通訊信息公司是一個以49總經(jīng)理意識到只有不斷的保持產(chǎn)品開發(fā)的領先性,才能使得企業(yè)持續(xù)發(fā)展。因此,他在年初的企業(yè)年度計劃會上,按照目標管理(MBO)的方法,將當年的經(jīng)營指標——100萬元利潤做了分解:銷售部完成2000萬銷售額(按銷售利潤率5%計算),制造部完成500套設備的制造任務,開發(fā)部負責開發(fā)三個新產(chǎn)品,財務部要求資金利潤率提高2個百分點,成本下降2%,人事部對所有員工進行一次培訓,培訓費用掌握在20萬元以內(nèi)??偨?jīng)理意識到只有不斷的保持產(chǎn)品開發(fā)的領先性,才能使得企業(yè)持續(xù)50在年度計劃會上,銷售部經(jīng)理首先發(fā)難,認為比去年增加50%的2000萬銷售額無法完成??偨?jīng)理在解釋了他所采用的目標管理新方法后,棉里藏針的說:如果你覺得實在完不成任務可以辭職。在總經(jīng)理講出這樣的話以后,年度目標計劃在沒有反對意見的情況下得以通過。在年度計劃會上,銷售部經(jīng)理首先發(fā)難,認為比去年增加50%的251開過年度計劃會,總經(jīng)理一頭扎到中試車間帶領一批人從事新產(chǎn)品開發(fā)。到年底,中試車間捷報頻傳,但總經(jīng)理卻吃驚的發(fā)現(xiàn),公司的銷售和利潤指標都未能完成??偨?jīng)理大惑不解,甚至懷疑當初和他一起下海的伙伴們是否有了異心。到底哪兒出了問題:?開過年度計劃會,總經(jīng)理一頭扎到中試車間帶領一批人從事新產(chǎn)品開5235

計劃方案的制定

在完成了對目標的確認以后還要對實現(xiàn)各種目標的活動及其所采取的方式和所使用的資源等作出安排。不同類型的行動方案安排形成了不同種類的計劃。

以企業(yè)為例,各種戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)術計劃的構成、關系及其制定的邏輯可以用圖表表示為。

35計劃方案的制定在完成了對目標的確認53

351各計劃方案間的關系

組織宗旨遠景目標戰(zhàn)略方案具體目標戰(zhàn)術方案創(chuàng)辦者、董事會或者高層管理者高層或中層管理者中層或基層管理者戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)術計劃戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)術計劃的關系

351各計劃方案間的關系組織宗旨遠景目標戰(zhàn)略方案具體目54對于旨在為社會提供有經(jīng)濟價值的產(chǎn)品或服務而開展經(jīng)營恬動的企業(yè)組織來說,有關宗旨的決策包括兩方面內(nèi)容:

(1)經(jīng)營理念,亦稱經(jīng)營哲學,它為企業(yè)將要經(jīng)營其業(yè)務的方式規(guī)定出價值觀、信念和指導原則。企業(yè)經(jīng)營哲學的確定,一方面取決于企業(yè)創(chuàng)辦者的意圖,另一方面也與整個社會的商業(yè)倫理有關。(2)使命或經(jīng)營范圍,規(guī)定這家企業(yè)究竟從事什么事業(yè),經(jīng)營業(yè)務的邊界范圍多大?確定企業(yè)的使命或經(jīng)營范圍,并不是簡單地說明這家企業(yè)是干什么的,而是應當明確而仔細地規(guī)定出這一企業(yè)應該干什么和不應該干什么。應該做和不應該做的事,都需要盡可能在使命說明書中得到明確闡述。1組織的宗旨對于旨在為社會提供有經(jīng)濟價值的產(chǎn)品或服務而開55

2.組織的遠景目標(和戰(zhàn)略方案)

好的遠景目標能至少經(jīng)受住兩種檢驗:一是適用性檢驗,二是可行性檢驗。任何一個企業(yè)所擁有的資源及利用資源的能力都是有限度的,“有所不為”才能夠“有所為”。因此,企業(yè)的使命或經(jīng)營范圍需要綜合考慮各產(chǎn)業(yè)領域的潛力與前景、這些領域經(jīng)營成功所需的條件,以及企業(yè)自身擁有的資源和能力狀況等來確定。

遠景目標指明企業(yè)的經(jīng)營方向,是企業(yè)活動要實現(xiàn)或達到的目的地。遠景目標應該描述一個企業(yè)及其經(jīng)營活動的主要方面在未來一段較長期間(通常為五年或更長時間)內(nèi)所要達到的狀態(tài)。2.組織的遠景目標(和戰(zhàn)略方案)好的遠景56戰(zhàn)略方案的制定通常包括豐富的內(nèi)容:例如前述擴張戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略、組合戰(zhàn)略等。戰(zhàn)略決策是對所有可能影響到組織總體和長期發(fā)展方向的有關事項的決策。它需要用—系列有益于決策者進行綜合分析和歸納提煉的方法來制定。

戰(zhàn)略是指企業(yè)為實現(xiàn)其宗旨和目標而確定的組織行動方向和資源配置綱要。合理的戰(zhàn)略應能夠使組織獲得最有利的競爭優(yōu)勢,并使這種優(yōu)勢能夠長期地保持下去。戰(zhàn)略方案的制定通常包括豐富的內(nèi)容:例如前述擴573.組織的具體目標(和戰(zhàn)術方案)

戰(zhàn)術與戰(zhàn)略的關系

具體目標是對組織目標的更精確的甚至量化的描述。支持具體目標實現(xiàn)的行動方案,就是通常所說的“戰(zhàn)術”。戰(zhàn)術往往是局部、短期的安排。企業(yè)必須在戰(zhàn)略指導下圍繞所要實現(xiàn)目標制定出指導各方面行動的切實可行的、具體明確的戰(zhàn)術計劃,否則,一切的戰(zhàn)略都只會落空。例如,企業(yè)的新產(chǎn)品戰(zhàn)略需要通過產(chǎn)品研發(fā)或改進的計劃以及市場導入計劃來實現(xiàn);改進產(chǎn)品質量的戰(zhàn)略可以轉化為技術改造、員工培訓等行動計劃;一個要發(fā)展特殊領域技能的戰(zhàn)略可能涉及到企業(yè)兼并、合并或聯(lián)合,以及重金聘請所需人才等多方面行動方案的策劃。3.組織的具體目標(和戰(zhàn)術方案)戰(zhàn)術與戰(zhàn)略58352戰(zhàn)略計劃的構成

1.公司層戰(zhàn)略

在規(guī)模較大的組織中,由于存在著不同的管理層次,所以戰(zhàn)略又分為公司層戰(zhàn)略、事業(yè)層戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略三類。

如果一個組織擁有一種以上的事業(yè),那么它將需要制定公司層的總體戰(zhàn)略,以作為指導公司中長期整體發(fā)展的主要依據(jù)。公司層戰(zhàn)略尋求回答這樣的問題:①我們應當擁有什么樣的公司層事業(yè)結構,尤其是主業(yè)結構?②每一種主業(yè)在公司發(fā)展中的地位如何?③事業(yè)或主業(yè)結構調(diào)整的依據(jù)是什么?352戰(zhàn)略計劃的構成1.公司層戰(zhàn)略在規(guī)59

2.事業(yè)層戰(zhàn)略

3.職能層戰(zhàn)略

事業(yè)層戰(zhàn)略規(guī)定從事某一事業(yè)的經(jīng)營單位提供的產(chǎn)品或服務類型以及目標市場在哪里等等。當一個企業(yè)組織從事多種不同的事業(yè)時,建立戰(zhàn)略事業(yè)單位更便于計劃和控制。職能層戰(zhàn)略要解決這樣的問題:職能部門如研究與開發(fā)、制造、市場營銷、人力資源和財務部門等的工作目標和行動策略,應當與事業(yè)層戰(zhàn)略保持一致。2.事業(yè)層戰(zhàn)略3.職能層戰(zhàn)略事業(yè)層戰(zhàn)略60353戰(zhàn)術計劃的主要表現(xiàn)形式

戰(zhàn)術計劃可以區(qū)分為單一用途計劃與常用計劃兩大類組織宗旨戰(zhàn)略計劃單一用途計劃規(guī)劃項目預算常用計劃程序政策規(guī)則圖3-3戰(zhàn)術計劃的主要表現(xiàn)形式353戰(zhàn)術計劃的主要表現(xiàn)形式戰(zhàn)術計劃可以區(qū)611.常用計劃

(1)政策。政策是對組織成員作出決策或處理問題所應遵循的行動方針的一般規(guī)定。政策與戰(zhàn)略的區(qū)別政策要規(guī)定范圍或界限,但制定政策本身的目的不是要約束有關人員的行為,而是鼓勵有關人員在規(guī)定范圍內(nèi)自由地處置問題。作為明文規(guī)定的政策,通常被列入計劃之中,成為人們思考和行動的指南。政策具有穩(wěn)定性,一經(jīng)制定,就要持續(xù)到新的政策出臺為止。政策本質上也是一種計劃

由于政策規(guī)定了統(tǒng)一的決策與行動框架,因此一旦形成了政策,上級主管人員便可以下放權力,而與此同時仍然可以對他們的下屬工作人員所做的事情保持控制。所以,在通常情況下,將政策明確表述出來就非常有必要。1.常用計劃(1)政策。政策是對組織成員作出決策62東南大學遠程教育管理學主講教師:胡漢輝第13講huhh@東南大學遠程教育管理學主講教師:胡漢63常用計劃(2)程序

組織中每個部門都有程序,并且在基層.程序更加具體化、數(shù)量更多。

程序是處理未來活動的一種必需的標準操作方法。它規(guī)定了一個具體問題應該按照怎樣的步驟和順序來進行處理。與政策的區(qū)別借助于程序,企業(yè)就可以對那些重復發(fā)生的常規(guī)或例行性問題規(guī)定出標準操作方法,以此規(guī)范有關人員的行為。通過制訂程序,可以減輕各級主管人員的決策負擔,明確組織中各個崗位在各個時期的工作職責和相互關系。由于程序通常是一種經(jīng)過事先設計論證和事實檢驗修正的優(yōu)化了的工作安排說明,這樣,程序的制定和使用會對組織中大量的日常工作起到規(guī)范化的作用。補充:BPR常用計劃(2)程序組織中每個部門都有程64(3)規(guī)則

政策、程序、規(guī)則制定出來后,要責令有關人員遵照執(zhí)行,以保持其應有的嚴肅性。但另一方面,現(xiàn)實情況又是不斷變化的,任何規(guī)定在執(zhí)行中都有可能出現(xiàn)過時或不適應新情況的問題,所以,適時的修正又是必須的。因此,組織在制定常用計劃時,必須規(guī)定這些計劃所適用的范圍及需要提出修正的具體條件,以妥善處理計劃的靈活性和穩(wěn)定性的關系。

規(guī)則是對具體場合和具體情況下,允許或不允許采取某種特定行動的規(guī)定?!皬S內(nèi)禁止吸煙”,就是一條規(guī)則。

規(guī)則不同于程序

規(guī)則也不同于政策

注意

(3)規(guī)則政策、程序、規(guī)則制定出來后,要責652.單一用途計劃

(1)規(guī)劃(亦稱為規(guī)劃方案或工作計劃)

指那些只能用來指導未來的某一次行動的具體性計劃。它是針對某一特定行動而制定的綜合性計劃,指明了組織如何用一定資源通過一定的工作活動來實現(xiàn)特定的目標。規(guī)劃通常是包括了目標、政策、程序、規(guī)則、任務分配、要采取的步驟、要使用的資源以及為貫徹既定行動方針所需的其他因素等這些內(nèi)容在內(nèi)的一種綜合性的工作計劃。在很多時候,規(guī)劃需要有預算的匹配和支持。另外,一個大的規(guī)劃可能需要很多支持它的次一級或多級的規(guī)劃。每個支持性計劃都會給總規(guī)劃造成一定的影響,由此,一個好的規(guī)劃需要特別注意其內(nèi)部各支持計劃的彼此銜接。2.單一用途計劃(1)規(guī)劃(亦稱為規(guī)劃方案或工作計劃)66(2)項目(亦稱項目計劃)

針對組織特定課題而制定的一種專用性更強的計劃。項目計劃通常是規(guī)劃方案中的一個組成部分。

(3)預算。預算作為一種計劃,是一種用數(shù)字表示預期結果的報告書。預算是一種特殊的計劃形式,通俗地稱呼,可謂之為“數(shù)字化的計劃”。預算的作用借助于預算,可以對工作計劃或項目計劃的內(nèi)容加以數(shù)量化、精確化的規(guī)定,從而幫助企業(yè)(或其他類型組織)的各級管理人員精確、全面、細致地了解企業(yè)經(jīng)營活動的規(guī)模、資源條件、開支項目、工作重點和各個階段的預期成果。預算也為匯總有關數(shù)字提供了便利的手段,同時它還可以直接作為控制工作的依據(jù)。預算的編制受到了許多企業(yè)的普遍重視。(2)項目(亦稱項目計劃)針對組織特定課題而制定的67注意:⑴編制和執(zhí)行預算本身并不是目的,而應該將之作為手段來對待。⑵預算不是孤立存在的,而是落實計劃的需要。不能為了執(zhí)行預算而置其所服務的計劃于不顧,也不能在編制預算時一味地考慮過去預算中的數(shù)字而忽視當前預算所服務的特定對象。⑶無論預算的制定還是考核,都必須緊密結合其所要落實的具體任務的要求及其上層次的計劃和目標。這樣才能避免預算編制和執(zhí)行過程中目標與手段的置換。

注意:⑴編制和執(zhí)行預算本身并不是目的,而應該6836

制定計劃的幾種技術方法

361環(huán)境掃描是一種系統(tǒng)地確定計劃前提條件的方法,它通過瀏覽大量的信息以識別環(huán)境中正在出現(xiàn)的趨勢。環(huán)境掃描的重要性最初是由人壽保險行業(yè)的企業(yè)在70年代末首先認識到的。他們發(fā)現(xiàn)。由于美國家庭結構的變化,社會對其產(chǎn)品的需求正在下降,但是它們收到的所有關鍵的環(huán)境信號,都對人壽保險的銷售非常有利:經(jīng)濟和人口在持續(xù)增長,生育高峰年代出生的嬰兒已經(jīng)加入到勞動大軍中。似乎人壽保險市場會進一步擴展。實際上,代表著新保險的主要購買群體的年輕家庭,趨向于夫婦雙方就業(yè)和越來越多的家庭不要孩子。這類家庭對人壽保險的需求,遠遠小于那些家中只有一人就業(yè),配偶在家照料孩子的家庭。一個有著幾十億美元營業(yè)額的產(chǎn)業(yè).也會忽視如此基本的社會變化,更說明了開發(fā)監(jiān)視環(huán)境重大變化的技術的重要性。

36制定計劃的幾種技術方法361環(huán)境掃描69競爭方面的準確情報,使得管理者能夠預見競爭對手的行動而不僅僅是對其作出反應。目前在環(huán)境掃描方面運用較多的是競爭者分析(它尋求競爭者的基本信息:如誰是競爭者?他們正在做什么?他們正在做的事情對我們有什么影響等?)一位競爭情報專家強調(diào),一個組織制定關鍵戰(zhàn)略所需的95%的有關競爭者的信息,都可以從公開出版物中得到。也就是說,競爭者情報不是組織的諜報。廣告、推銷材料、印刷品、向政府機構提交的報告、年度報告、征詢廣告、新聞報道,已及產(chǎn)業(yè)研究都是很容易獲得的信息來源。競爭方面的準確情報,使得管理者能夠預見競爭對70362預測技術

預測技術可以劃分為定量預測技術和定性預測技術兩種類型。

1、定量預測是運用數(shù)學模型(如時間列序分析模型、回歸模型、系統(tǒng)動力學模型等)來預測某些重要變量的未來狀況,如市場需求量、價格水平等。在某些領域,當有足夠數(shù)量的準確數(shù)據(jù)支持預測模型時,定量預測技術可得到相當令人滿意的結果。

2、定性預測則是以個人的知識和經(jīng)驗為基礎進行推理和判斷,由此得出一些趨勢性的結論。如某地在某期間的旅游業(yè)是趨于興旺還是萎縮?在某種政策刺激下居民投資意愿是增強還是減弱?等等。定性預測技術一般用于缺乏或難以獲得精確數(shù)據(jù)的場合,或者缺乏可靠的數(shù)據(jù)來處理定量模型的場合。常常依據(jù)專家組的意見、銷售人員的估計、顧客評價等。362預測技術預測技術可以劃分為定量預測技71中國互聯(lián)網(wǎng)用戶每半年發(fā)展情況圖中國互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展狀況中國互聯(lián)網(wǎng)用戶每半年發(fā)展情況圖中國互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展狀況72363作業(yè)計劃方法

1、甘特圖法

甘特圖是一種線條圖,橫軸表示時間,縱軸表示要安排的活動及其進度。二十世紀初由亨利·甘特開發(fā)的。甘特圖可直觀地表明任務計劃定在什么時候進行和完成,并可對實際進展與計劃要求作對比檢查。這種方法雖然簡單但卻是一種重要的作業(yè)計劃與管理工具。它能使管理者很容易搞清一項任務或項目還剩下哪些工作要做,并評估出某項工作是提前了還是拖后了或者按計劃進行著。363作業(yè)計劃方法1、甘特圖法73甘特圖的例子考研復習計劃管理原理數(shù)學外語1230甘特圖的例子考研復習計劃管理原理數(shù)學外語1230742、線性規(guī)劃法

線性規(guī)劃方法所解決的問題是,如何在有限的資源條件下,對實現(xiàn)目標的多種可行方案進行選擇,以使某項既定的目標達到最優(yōu)化。這種計劃方法要求有關變量間必須具有線性的關系,否則,在非線性關系的情況之下,就需要借助非線性規(guī)劃來解決相應問題。

2、線性規(guī)劃法線性規(guī)劃方法所解75一個線性規(guī)劃的例子

某廠主要生產(chǎn)紙杯和紙飯盒兩種產(chǎn)品,其售價分別為每只2元和每個3元。生產(chǎn)一只紙杯或一個紙飯盒各需要1單位硬板紙,現(xiàn)已購得4000單位硬板紙,根據(jù)調(diào)查市場上最多需要2000只紙杯。企業(yè)應如何安排生產(chǎn)。[解],設生產(chǎn)紙杯X1個,X2個,則有目標:Z=2X1+3X2最大企業(yè)受到的約束是:X1+X2

4000X1

2000X1,X20一個線性規(guī)劃的例子某廠主要生產(chǎn)紙杯和紙飯盒兩種產(chǎn)品,其76線性規(guī)劃的圖解法

0200040004000X1X2X1+X2

4000X1

2000X20X10線性規(guī)劃的圖解法0200040004000X1X2X1+773

排隊論方法

“排隊”是現(xiàn)實中的一種常見現(xiàn)象。比如,作為某一個生產(chǎn)空調(diào)的大型企業(yè)的市場服務部總經(jīng)理,有可能需要考慮這樣的問題:應配置多少名維修人員才可以既不引起顧客排隊等候修理空調(diào)的時間過長,又不會有太多的維修人雖閑著沒事干?善于做計劃的人,肯定都希望盡量減少維修人員以使資源耗費最低,但同時誰也都不希望讓顧客由于等待服務而產(chǎn)生不滿。類似的排隊問題還有酒店停車場面積的設計、城市消防隊員數(shù)量的確定等等。排隊論可以有效的解決這些問題。3排隊論方法“排隊”是現(xiàn)實中的一種常見現(xiàn)78第3章小結與思考題第3章小結與思考題79[重點概念]計劃:對組織在未來一段時間內(nèi)的目標和實現(xiàn)目標的途徑的策劃與安排。正式計劃:正式訴之于筆墨的、以書面文件形式明文和明確規(guī)定下來的計劃。非正式計劃:蘊涵在當事人腦海中的、不以書面文件形式予以表述的計劃。指向性計劃:僅對行動提供較寬松的指導和一般性方向的計劃。具體性計劃:規(guī)定有明確的目標和實現(xiàn)目標的方案的計劃戰(zhàn)略計劃:關于企業(yè)活動總體目標和戰(zhàn)略方案的計劃。戰(zhàn)術計劃:有關組織活動如何運作的計劃,它詳細規(guī)定組織實現(xiàn)目標的具體實施方案和細節(jié)。[重點概念]計劃:對組織在未來一段時間內(nèi)的目標和實現(xiàn)目標的途80單一用途計劃:只能用來指導未來的某一次行動的計劃。其主要表現(xiàn)形式包括規(guī)劃、項目和預算等。常用計劃:可以在多次行動中得到重復使用的計劃。它由政策、程序、規(guī)則等構成。[重點概念]使命:說明組織存在于社會或某一更小的環(huán)境中的理由。使命是組織宗旨的核心內(nèi)涵。

目標:規(guī)定組織在未來要達到的理想狀態(tài)。戰(zhàn)略:為實現(xiàn)組織宗旨和目標所確定的組織行動方向和資源配置綱要。政策:對組織成員作出決策或處理問題所應遵循的行動方針的一般規(guī)定。

單一用途計劃:只能用來指導未來的某一次行動的計劃。其主要表現(xiàn)81程序:規(guī)定一個具體問惠應該按照怎樣的步驟和順序來進行處理的標準操作方法。規(guī)則:執(zhí)行程序中所規(guī)定的每一步驟工作時應當遵循的原則和規(guī)章。規(guī)劃:針對某一特定行動而制定的包括目標、政策、程序、規(guī)則、任務分配、要采取的步驟和使用的資源及其他內(nèi)容在內(nèi)的一種綜合性的工作計劃。項目:針對組織特定課題而制定的一種專用性很強的計劃。預算:用數(shù)字來表示預期結果的報告書,或者數(shù)字化的計劃。目標管理:由上級和下級共同參與目標的選擇井對如何實現(xiàn)目標達成一致意見的目標設定方法。目標管理:由上級和下級共同參與目標的選擇井對如何實現(xiàn)目標達成82環(huán)境掃描:通過瀏覽大量的信息以識別環(huán)境中正在出現(xiàn)的趨勢的一種系統(tǒng)地確定計劃前提條件的方法。定量預測:運用數(shù)學模型來預測某些重要變量的未來狀況的各種預測技術的總稱。定性預測:對運用個人知識和經(jīng)驗進行推理判斷以得到一些趨勢性結論的這類預測技術的總稱。甘特圖法:以線條圖來表示對有關活動及其進度的安排和檢查的一種簡單直觀的作業(yè)計劃技術。線性規(guī)劃法:在有限資源條件下對實現(xiàn)目標的多種可行方案進行選優(yōu)的一項計劃技術。環(huán)境掃描:通過瀏覽大量的信息以識別環(huán)境中正在出現(xiàn)的趨勢的一種83[小結]1.“計劃”一詞通常有兩種含義:一方面它指一種特定的行為,這種行為的內(nèi)容包括對組織目標的事先確認以及制定實現(xiàn)這些目標的各種可行方案;另一方面,計劃是上述行為的結果2.計劃是一項重要的不可或缺的管理職能。計劃工作的主要意義在于,它促發(fā)了各種溝通、思考、預測等行為,使人們就組織的目標、當前的現(xiàn)狀以及由現(xiàn)實過渡到目標狀態(tài)的途徑作出事先的安排。計劃有助于提高組織的應變能力,由此降低有關風險。3.關于計劃存在許多誤解,這些誤解主要是由于不理解計劃的本質及計劃工作的完整含義而引起的。4.計劃工作具有多種類型。通過對計劃工作的劃分有利于人們更深入、更具體地理解和掌握有關計劃工作的規(guī)律和方法。計劃工作類型的劃分取決于所依據(jù)的標準。[小結]1.“計劃”一詞通常有兩種含義:一方面它指一845.目標設定是計劃工作的一項主要內(nèi)容。目標是指計劃者對未來的“期望狀態(tài)”的描述,目標有時是不合理的或錯誤的。錯誤的目標有兩類:一是計劃有意識地宣稱一些并不是人們真實追求的“目標”,另一是由于對組織內(nèi)外現(xiàn)實條件掌握不夠而錯誤確定的目標。6.組織目標的設定傳統(tǒng)地是采用自上而下的單向方式來進行的,但這種做法容易引起目標模糊、扭曲、不一致和下級承諾意識低等問題。目標管理法的提出促使組織內(nèi)的目標設定成為一個上下有機結合的過程,強調(diào)了員工的參與和協(xié)商一致,因而被認為是一種更合理的目標制定方法。5.目標設定是計劃工作的一項主要內(nèi)容。目標是指計劃者對未來的859.管理人員有必要了解和掌握一些重要的計劃制定技術,這些技術包括環(huán)境描述、定性和定量預測、作業(yè)計劃編制方法以及排隊論方法等等。7.計劃方案有多種的表現(xiàn)形式,包括宗旨或使命、目標、戰(zhàn)略、政策、程序、規(guī)則、規(guī)劃、項目和預算等。8.計劃制定過程通常要經(jīng)過這樣的步驟:(1)收集資料,確定計劃的基本前提條件;(2)確定組織目標和實現(xiàn)目標的總體行動計劃;(3)分解目標,形成合理的目標結構;(4)進行任務之間以及任務與能力間的綜合平衡;(5)編制具體行動計劃并下達執(zhí)行。9.管理人員有必要了解和掌握一些重要的計劃制定技術,這些技術86[思考題]1.(孫子兵法)中說:“多算勝,少算不勝”。從企業(yè)管理者角度看,這里的“算”主要應包括哪些內(nèi)客?2.如果說制定政策也是一種計劃行為的話,你是否認為政策亦像戰(zhàn)略一樣,可以區(qū)分為公司層、事業(yè)層和職能層這幾個不同的層次?你能舉出它們的幾種主要形式嗎?3.有人說,組織的使命是“外在”于組織的,你是否同意這句話?你如果同意,能否提出一個如何識別其具體的“外在”內(nèi)容的方法?4.你認為使命與戰(zhàn)略目標之間具有什么區(qū)別和聯(lián)系?[思考題]1.(孫子兵法)中說:“多算勝,少算不勝”。從87[案例分析]案例[1]業(yè)務擴展中的化妝品公司案例[2]施溫自行車公司的衰敗案例[3]萬廈房地產(chǎn)公司該如何發(fā)展[案例分析]案例[1]業(yè)務擴展中的化妝品公司88東南大學遠程教育管理學主講教師:胡漢輝第09講huhh@東南大學遠程教育管理學主講教師:胡漢89第2篇管理的基本職能3計劃4組織5領導6控制第2篇管理的基本職能3計劃90

關于管理定義的復習:

在特定的環(huán)境下,對組織所擁有的資源進行有效的計劃、組織、領導和控制,以便達到既定的組織目標的過程。這個定義包含四層含義:1.管理是為了實現(xiàn)組織目標服務的,是一個有意識、有目的地進行的過程。(定位)2.管理工作要通過綜合運用組織中的各種資源來實現(xiàn)組織的目標。(手段)3.管理工作的過程是由一系列相互關聯(lián)、連續(xù)進行的活動所構成的。(系統(tǒng)性)4.管理工作是在一定環(huán)境條件下進行的,有效管理必須充分考慮組織內(nèi)外的特定條件。(環(huán)境)

關于管理定義的復習:

913

計劃本章主要內(nèi)容:計劃工作的實質、意義、類型和程序,目標的分析和制定,計劃方案的制定。制定計劃的技術方法,包括環(huán)境掃描、預測技術、作業(yè)計劃方法(甘特圖法、線性規(guī)劃法)和排隊論方法等。31計劃工作的實質和意義32計劃工作的類型33計劃工作的程序34目標的分析與制定35計劃方案的制定36制定計劃的技術方法3計劃本章主要內(nèi)容:31計劃工作的實質和意義3292引例:蘇潤公司面臨的問題。

這些問題的解決涉及到一種叫做“計劃”的管理職能。他們希望通過對這些問題的思考,把企業(yè)的計劃工作做得更好。那么,他們在做計劃時應該注意什么?

問題:蘇潤公司原來是一家什么性質的企業(yè)組織?在變化的環(huán)境下應該成為一家什么樣的公司?如果他們原來所做的和擅長的事情并不是環(huán)境和市場最迫切要他們做的事情,那么他們是否應該進行調(diào)整?怎樣完成這種調(diào)整?

引例:蘇潤公司面臨的問題。這些問題的解決涉及93計劃的定義計劃是管理的首要職能。它是在預見未來的基礎上對組織活動的目標和實現(xiàn)目標的途徑作出籌劃和安排,以保證組織活動有條不紊地進行。我們講述管理者的計劃工作,就是把計劃作為一種特定的管理行為,其內(nèi)容包括規(guī)定組織在未來一段時間內(nèi)所要實現(xiàn)的目標,以及實現(xiàn)這些目標的途徑(即計劃方案)。計劃的定義計劃是管理的首要職能。它是在預見未來的基礎上對組織94311計劃的含義

計劃是關于組織未來的藍圖,是對組織在未來一段時間內(nèi)的目標和實現(xiàn)目標的途徑的策劃與安排。1、從名詞意義上說,計劃用文字和指標等形式所表述的,組織、以及組織內(nèi)不同部門和不同成員在未來一定時期內(nèi)關于行動方向、內(nèi)容和方式安排的管理文件。計劃既是決策所確定的組織在未來一定時期內(nèi)的行動目標和方式在時間和空間的進一步展開,又是組織、領導、控制和創(chuàng)新等管理活動的基礎。2、從動詞意義上說,計劃有不同的意義。31計劃工作的實質和意義計劃的含義,計劃工作的意義,需要澄清的幾種誤解311計劃的含義計劃是關于95

計劃工作是對決策所確定的任務和目標提供一種合理的實現(xiàn)方法。計劃內(nèi)容包括“5W1H”,即計劃必須清楚地確定和描述下述內(nèi)容:What——做什么?目標與內(nèi)容。Why——為什么做?原因。Who——誰去做?人員。Where——在何地做?地點。When——何時做?時間。How——怎樣做?方式、手段。計劃工作是對決策所確定的任務和目標提供一種合理96312計劃工作的意義

1、計劃明確了組織成員行動的方向和方式,從而成為協(xié)調(diào)組織各方面行動的有力工具。2、計劃工作的開展迫使各級主管人員花時間和精力去思考未來的各種情況,從而促發(fā)了各種溝通、思考、預測等行為。3、計劃工作能促使人們改善組織運行的效率。4、計劃工作還為組織內(nèi)部各層次管理人員的日??己撕涂刂乒ぷ魈峁┳罨镜囊罁?jù)。312計劃工作的意義1、計劃明確了組織成員行動的方向和方式97313計劃和績效

制定計劃的管理者和組織,其績效一定比不制定計劃的更好嗎?許多研究試圖檢驗計劃與績效的關系,這些研究使得我們得出下述結論。1、一般地說,正式計劃通常與更高的利潤、更高的資產(chǎn)報酬率及其他積極的財務成果相聯(lián)系。2、高質量的計劃過程和適當?shù)膶嵤┻^程比泛泛的計劃更可以導致較高的績效。3、在這些研究中,凡是正式計劃未能導致高績效的情況,一般都是因為環(huán)境的原因。當政府法規(guī)、工會權力和類似的環(huán)境力量限制了管理者的選擇范圍時,正式計劃對組織績效的影響較小。當然,在這種不確定的環(huán)境下,將沒有理由指望作計劃者一定能勝過不作計劃者。313計劃和績效制定計劃的管理者和組織,其98314關于計劃的誤解

計劃關系到組織的發(fā)展大計,和中層及基層的管理者無關。計劃涉及到目標的制訂,但這里的目標不僅包括組織的整體目標,也包括各部門、各崗位上的目標。前者由高層主管來負責,后者則涉及到組織的各層管理者。沒有一個彼此銜接、相互支持的目標體系,組織是不可能發(fā)展的。既然目標要求各層管理人員參與制定,那么實現(xiàn)這些目標的途徑也要有全體管理者乃至全體員工的共同參與。所以,計劃工作是全體管理人員的應盡職責。高層中層基層314關于計劃的誤解計劃關系到組織的發(fā)展大計,和中層及基層99關于計劃的誤解(續(xù))

2.計劃是計劃部門的事,和其他管理人員無關3.當環(huán)境不斷變化時,計劃也要不斷調(diào)整,因此計劃的意義不大。4、計劃可以消除變化5、計劃降低靈活性關于計劃的誤解(續(xù))2.計劃是計劃部門的事,和其他管理人員100東南大學遠程教育管理學主講教師:胡漢輝第10講huhh@東南大學遠程教育管理學主講教師:胡漢10132計劃工作的類型對計劃工作類型的劃分,有利于我們更深入地理解計劃工作的實質,也有利于具體地分析和掌握有關計劃工作的規(guī)律和方法。劃分的依據(jù)計劃工作的類型表現(xiàn)形式正式計劃非正式計劃內(nèi)容差異指向性計劃具體性計劃時間長短長期計劃短期計劃作用性質戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)術計劃表3-1計劃工作的類型32計劃工作的類型對計劃工作類型的劃分,有利于我們102321正式計劃與非正式計劃1、正式計劃2、非正式計劃正式計劃與非正式計劃的區(qū)別非正式計劃的確定往往是欠周密,也很不正規(guī)的,通常是對某一問題作出了決定就算有了計劃,非正式計劃僅限于決策階段對組織的目標和實現(xiàn)目標的途徑作總括性的策劃。正式計劃的制定則是一個包括了環(huán)境分析、目標確定、方案選擇以及計劃文件編制這一系列工作步驟的完整的過程。該過程的結果往往會形成組織的一套計劃書。計劃書要詳細、明確并明確地規(guī)定組織的目標是什么,實現(xiàn)這些目標需要什么樣的全局戰(zhàn)略,并開發(fā)出一個全面的、分階段和分層次的計劃體系,以綜合和協(xié)調(diào)不同時期和不同部門的活動。計劃與決策321正式計劃與非正式計劃1、正式計劃2、非正式計劃正式計103322指向性計劃與具體性計劃

組織使命是指一個組織存在于社會(或某一更小的環(huán)境)中的理由。這種理由是客觀存在的,但不一定是顯現(xiàn)的。事實上,組織使命是需要組織高層決策者努力挖掘才能正確識別的。1、具體性計劃具體性計劃規(guī)定有明確的目標和實現(xiàn)目標的方案,不存在摸棱兩可和容易引起誤解之處。2、指向性計劃指向性計劃規(guī)定一些一般性的方向,它指出行動的重點但并不限定在具體的目標上,也不規(guī)定特定的行動方案。在指向性計劃的制定中,主要是規(guī)定組織發(fā)展的方向??梢哉f,指向性計劃最具代表性的就是對組織使命的闡述和傳達。識別組織使命通常需要深入思考的問題有322指向性計劃與具體性計劃組織使命是指一104根據(jù)計劃對企業(yè)經(jīng)營影響范圍和影響程度的不同,將有:1、戰(zhàn)略計劃企業(yè)整體層次的戰(zhàn)略,通常稱為總戰(zhàn)略或發(fā)展戰(zhàn)略,而事業(yè)部層次的戰(zhàn)略則稱為經(jīng)營戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略。323戰(zhàn)略計劃與戰(zhàn)術計劃

所謂戰(zhàn)略,就是企業(yè)為實現(xiàn)其宗旨和目標而確定的組織行動方向和資源配置綱要。合理的戰(zhàn)略應能夠使組織獲得最有利的競爭優(yōu)勢,并使這種優(yōu)勢能夠長期地保持下去。戰(zhàn)略分析是企業(yè)管理的重要內(nèi)容。

波特著名的競爭三步曲是《競爭戰(zhàn)略》、《競爭優(yōu)勢》和《國家競爭優(yōu)勢》根據(jù)計劃對企業(yè)經(jīng)營影響范圍和影響程度的不同,將有105戰(zhàn)略分析五要素圖上游賣家下游買家潛在進入替代產(chǎn)品行業(yè)內(nèi)競爭戰(zhàn)略分析五要素圖上游賣家下游買家潛在進入替代產(chǎn)品行業(yè)內(nèi)競爭106波特的競爭戰(zhàn)略分析企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略擴張戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略維持戰(zhàn)略組合戰(zhàn)略事業(yè)部層經(jīng)營戰(zhàn)略目標集聚成本領先標歧立異波特的競爭戰(zhàn)略分析企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略107戰(zhàn)略計劃的基本特點:①計劃所包含的時間跨度長,涉及范圍寬廣;②計劃內(nèi)容抽象、概括,不要求直接的可操作性;③不具有既定的目標框架作為計劃的著眼點和依據(jù),因而設立目標本身成為計劃工作的一項主要任務;④計劃方案往往是一次性的,很少能在將來得到再次或重復的使用;⑤計劃的前提條件多是不確定的,計劃執(zhí)行結果也往往帶有高程度的不確定性。因此,戰(zhàn)略計劃的制定者必須有較高的風險意識,能在不確定中選定企業(yè)未來的經(jīng)營方向和行動目標。戰(zhàn)略計劃的基本特點:①計劃所包含的時間跨度長,1082戰(zhàn)術計劃

戰(zhàn)術計劃是有關組織活動具體如何運作的計劃,它詳細規(guī)定組織實現(xiàn)目標的具體實施方案和細節(jié)。

戰(zhàn)術計劃的主要特點是:①計劃所涉及的時間跨度比較短,覆蓋的范圍也較窄;②計劃內(nèi)容具體、明確,井通常要求具有可操作性;③計劃的任務主要是規(guī)定如何在已知條件下實現(xiàn)根據(jù)企業(yè)總體目標分解而提出的具體行動目標,這樣計劃制定的依據(jù)就比較明確;④另外,戰(zhàn)術計劃的風險程度也遠較戰(zhàn)略計劃低。2戰(zhàn)術計劃戰(zhàn)術計劃是有關組織活動具體如何運109東南大學遠程教育管理學主講教師:胡漢輝第11講huhh@東南大學遠程教育管理學主講教師:胡漢1103戰(zhàn)略計劃與戰(zhàn)術計劃的區(qū)別與聯(lián)系

戰(zhàn)略計劃側重于確定企業(yè)要做什么事(what)以及“為什么”要(why)做這事。戰(zhàn)術計劃是規(guī)定需由“何人”(who)在“何時”(when)、“何地”(where),通過“何種辦法”(how),以及使用“多少資源”(howmuch)來做這事。簡單地說,戰(zhàn)略計劃的目的是確保企業(yè)“做正確的事”,而戰(zhàn)術計劃則旨在追求“正確地做事”。3戰(zhàn)略計劃與戰(zhàn)術計劃的區(qū)別與聯(lián)系戰(zhàn)略計劃1113戰(zhàn)略計劃與戰(zhàn)術計劃的區(qū)別與聯(lián)系(續(xù))從戰(zhàn)略計劃的內(nèi)容和制定的過程、方法看,戰(zhàn)略計劃要解決的是確定組織的發(fā)展方向、總體發(fā)展思路、資源配置策略,以使組織達到或維持在其環(huán)境中的某種地位。戰(zhàn)略計劃工作要求組織對環(huán)境有較為系統(tǒng)的認識和分析技能,要求組織的有關決策者具備創(chuàng)新意識和創(chuàng)新能力。此外,一個好的戰(zhàn)略計劃還要求對組織的現(xiàn)狀如主業(yè)流程特征、組織結構特征、群體行為特征等有一個較全面的認識。

戰(zhàn)術計劃則是在明確的戰(zhàn)略目標指引下的具體的活動安排以及有關資源安排策略。它通常是短期的作業(yè)計劃,要求精確性和效率。3戰(zhàn)略計劃與戰(zhàn)術計劃的區(qū)別與聯(lián)系(續(xù))從戰(zhàn)112

財務分析人員習慣于將投資回收期分為長期、中期和短期。長期通常指5年以上,短期一般指1年以內(nèi),中期則介于兩者之間。管理人員也采用長期、中期和短期來描述計劃。324短期計劃和長期計劃財務分析人員習慣于將投資回收期分為長期、1131、長期計劃

隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的日益不確定,長期計劃已傾向于從強調(diào)量化指標轉變?yōu)楦蛹杏诤诵膽?zhàn)略問題。從計劃制訂和執(zhí)行的整個過程看,長期計劃要經(jīng)過編制預算和項目計劃來實施,將已成型的計劃方案進一步落實到資源分配方面。但這并不等于制訂長期計劃就是要編制各種類別的預算。324短期計劃和長期計劃長期計劃描述了組織在較長時期(通常為5年以上)的發(fā)展方向和方針,規(guī)定了組織的各個部門在較長時期內(nèi)從事某種活動應達到的目標和要求,繪制了組織長期發(fā)展的藍圖。2、短期計劃短期計劃具體規(guī)定了組織的各個部門在各個較短的時期,特別是最近的時段中應該從事的活動以及達到的要求,為組織成員在近期內(nèi)的行動提供依據(jù)。1、長期計劃隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的日益不確定,11433計劃工作的程序收集資料確定目標分解目標綜合平衡編制計劃計劃工作的過程大致包括以下五個階段:下達執(zhí)行33計劃工作的程序收集資料確定目標分解目標綜合平衡編制計劃計115331收集資料,確定計劃的基本前提條件1、計劃前提條件的類型和性質(1)外部和內(nèi)部的前提條件(2)定量和定性的前提條件。(3)可控、部分可控和不可控的前提條件

331收集資料,確定計劃的基本前提條件1、計劃前提條件的類型116331收集資料,確定計劃的基本前提條件(2)2、有效地確定計劃工作的前提條件,需要注意(1)合理選擇關鍵性的前提條件(2)提供多套備選的計劃前提條件(3)保證計劃前提條件的協(xié)調(diào)一致

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