沃爾瑪集團(tuán)采購(gòu)管理實(shí)務(wù)

采購(gòu)管理實(shí)務(wù)目錄1、采購(gòu)的含義與范圍2、采購(gòu)部門的建立3、采購(gòu)部門的職責(zé)及人員選用4、采購(gòu)制度與作業(yè)流程及表單5、采購(gòu)計(jì)劃與預(yù)算6、采購(gòu)規(guī)格說明7、供應(yīng)商管理8、采購(gòu)價(jià)格與談判技巧9、交貨管理10、品質(zhì)管理11、采購(gòu)策略的類別與運(yùn)作12、國(guó)際采購(gòu)管理13、采購(gòu)資訊管理14、策略性供應(yīng)管理15、采購(gòu)績(jī)效評(píng)估與稽核1.采購(gòu)的含義與范圍采購(gòu)的含義(1)狹義的采購(gòu)買方將“銀錢”轉(zhuǎn)讓給“賣方”，而賣方將“貨品”轉(zhuǎn)移給“買方”，在買賣雙方的交易過程中，一定會(huì)發(fā)生“所有權(quán)”（ownership）的轉(zhuǎn)移及占有。買方一定要先具備支付能力。(2)廣義的采購(gòu)租賃借貸交換征收1.2采購(gòu)管理的內(nèi)涵就企業(yè)功能而言的內(nèi)涵管理是企業(yè)為了達(dá)成生產(chǎn)或銷售計(jì)劃，從適當(dāng)?shù)墓?yīng)廠商，在確保適當(dāng)品質(zhì)下，于適當(dāng)?shù)臅r(shí)期，以適當(dāng)?shù)膬r(jià)格，購(gòu)入必需數(shù)量的物品或勞務(wù)所采取的一切管理活動(dòng)。即“5R”就管理功能而言的內(nèi)涵

采購(gòu)管理系研究在取得物品與勞務(wù)的過程中，統(tǒng)籌兼顧事前的規(guī)劃、事中的執(zhí)行以及事后的控制，以達(dá)到維持正常的產(chǎn)銷活動(dòng)，降低產(chǎn)銷成本的目的。就采購(gòu)的規(guī)劃而言，應(yīng)包括設(shè)定目標(biāo)、建立制度與組織、劃分職責(zé)與權(quán)限、人員的選用、設(shè)計(jì)作業(yè)流程與表單，以及擬訂計(jì)劃與預(yù)算。1.3采購(gòu)的范圍有形的物品原料副料機(jī)具及設(shè)備事務(wù)用品無(wú)形的物品技術(shù)服務(wù)工程發(fā)包實(shí)例1-2某電腦公司總務(wù)主辦采購(gòu)項(xiàng)目表一、雜項(xiàng)用品茶杯、壺、臺(tái)燈、配鎖、衣架、茶葉、咖啡、奶精、糖、紙巾、桌巾、刻印、沖洗照片、識(shí)別證制作二、影印及電訊有關(guān)耗材1.影印機(jī)、傳真機(jī)、電報(bào)機(jī)等所用耗材2.電話機(jī)、電話線路申請(qǐng)等三、文具用品（制式及非制式）四、辦公設(shè)備購(gòu)買及維修五、廣告（議比價(jià)）發(fā)包人事、法務(wù)廣告、公司形象廣告、產(chǎn)品廣告、牌樓制作（國(guó)內(nèi)）六、贈(zèng)品品采購(gòu)年終紀(jì)念念品、展展示會(huì)或或業(yè)務(wù)推推廣贈(zèng)品品、公開開贈(zèng)品七、印刷刷品依公布之之印刷作作業(yè)QVL規(guī)定辦理理八、交際際禮品采采購(gòu)交際送禮禮、員工工婚喪喜喜幛、挽挽聯(lián)訂制制九、會(huì)議議籌備會(huì)場(chǎng)洽租租、布置置、餐飲飲點(diǎn)心安安排十、各種種場(chǎng)廳租租賃辦公室、、倉(cāng)庫(kù)、、廠房洽洽租等十一、福福利活動(dòng)動(dòng)全公司性性福利活活動(dòng)：旅旅行、健健行、休休閑性、、體育性性、文藝性活活動(dòng)、日日用品采采購(gòu)、交交通車安安排、代代訂返鄉(xiāng)鄉(xiāng)團(tuán)體票等十二、展展覽會(huì)場(chǎng)場(chǎng)工程發(fā)發(fā)包十三、交交通設(shè)備備購(gòu)買及及維修十四、貨貨品托運(yùn)運(yùn)十五、廠廠房設(shè)備備及工程程發(fā)包維維修注：該公公司另設(shè)設(shè)有采購(gòu)購(gòu)部，負(fù)負(fù)責(zé)生產(chǎn)產(chǎn)性物料料之采購(gòu)購(gòu)。2.采購(gòu)部門門的建立立2.1組組織織方式2.1.1分分權(quán)式式的采購(gòu)購(gòu)組織-----即將將采購(gòu)相相關(guān)的職職責(zé)與工工作，分分別授予予不同和和部門來(lái)來(lái)執(zhí)行。?！镂镂锪匣蛏躺唐酚芍浦圃觳块T門或銷售售部門來(lái)來(lái)擬訂★采購(gòu)工工作則可可能由采采購(gòu)部門門或商品品部門掌掌管★庫(kù)存之之責(zé)任則則可能將將成（商商）品歸歸屬銷售售部門分權(quán)式的的組織方方式，采采購(gòu)部門門只承擔(dān)擔(dān)整個(gè)物物料管理理中的一一部分功功能與責(zé)責(zé)任，也也就是將將有關(guān)物物料或商商品需求求計(jì)劃、、采購(gòu)及及庫(kù)存的的主管部部門，分分屬不同同的指揮揮系統(tǒng)，，譬如采采購(gòu)部門門隸屬行行政部或或管理部部、物料料或商品品需求計(jì)計(jì)劃部門門隸屬制制造部或或銷售部部，倉(cāng)儲(chǔ)儲(chǔ)部門隸隸屬資材材部或廠廠務(wù)部，，會(huì)產(chǎn)生生以下缺缺點(diǎn)：●權(quán)責(zé)責(zé)不清●目標(biāo)標(biāo)沖突●浪費(fèi)費(fèi)資源2.1.2集集權(quán)式式的采購(gòu)購(gòu)組織------即即將采購(gòu)購(gòu)相關(guān)的的職責(zé)或或工作，，集中授授予一個(gè)個(gè)部門來(lái)來(lái)執(zhí)行。。1、從整整體觀點(diǎn)點(diǎn)處理各各項(xiàng)作業(yè)業(yè)，大幅幅降低物物料總成本。。2、統(tǒng)籌籌供需，，增強(qiáng)采采購(gòu)能力力，提升升存量管管制績(jī)效。3、指揮揮系統(tǒng)單單一化，，各物料料部門間間的溝通通與合作獲得得改善。。4、物料料作業(yè)系系統(tǒng)制度度化與合合理化，，減低了了管理費(fèi)用。。可獲得利利益：集權(quán)式的的采購(gòu)組組織，正正受到與與日俱增增的歡迎迎，但在在實(shí)施之之前若能能依照下下列的步步驟來(lái)進(jìn)進(jìn)行，必必可克服服障礙，，奏效立立功：1、有計(jì)計(jì)劃地推推展集權(quán)權(quán)式采購(gòu)購(gòu)組織；；2、把生生產(chǎn)計(jì)劃劃的功能能從制造造部門脫脫離出來(lái)來(lái)；3、配合合各行業(yè)業(yè)的特性性；4、建立立利潤(rùn)中中心式的的物料組組織，著著重以行行銷為出出發(fā)點(diǎn)來(lái)來(lái)加以檢檢討，依依據(jù)銷售售預(yù)測(cè)來(lái)來(lái)進(jìn)行產(chǎn)產(chǎn)品、物物料、生生產(chǎn)等計(jì)計(jì)劃；并并將采購(gòu)購(gòu)、外包包、制造造、加工工、倉(cāng)儲(chǔ)儲(chǔ)、輸送送等，當(dāng)當(dāng)作一個(gè)個(gè)體系來(lái)來(lái)運(yùn)作；；5、借重重電腦化化使效益益擴(kuò)增。。2.2隸隸屬屬關(guān)系總經(jīng)理行政副總經(jīng)理理業(yè)務(wù)副總經(jīng)理理生產(chǎn)副總經(jīng)理理倉(cāng)儲(chǔ)生管管制制采購(gòu)制造品管隸屬于于生生產(chǎn)部部總經(jīng)理行政副總經(jīng)理理業(yè)務(wù)副總經(jīng)理理生產(chǎn)副總經(jīng)理理人事采購(gòu)財(cái)務(wù)計(jì)算機(jī)中心生產(chǎn)管制倉(cāng)儲(chǔ)制造品管隸屬于于行行政部部總經(jīng)理人事副總經(jīng)理理業(yè)務(wù)副總經(jīng)理理財(cái)務(wù)副總經(jīng)理理生產(chǎn)副總經(jīng)理理采購(gòu)副總經(jīng)理理生產(chǎn)管制倉(cāng)儲(chǔ)制造品管隸屬于于高高階管管理理階層層總經(jīng)理資財(cái)部副總經(jīng)理理生產(chǎn)部副總經(jīng)理理其他部門門副總經(jīng)理理采購(gòu)跟催文書處理儲(chǔ)運(yùn)生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)管制制生產(chǎn)日?qǐng)?bào)物料管制倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸收發(fā)料儲(chǔ)運(yùn)隸屬于于資資材部部采購(gòu)部經(jīng)理采購(gòu)課課長(zhǎng)稽催課課長(zhǎng)管理課課長(zhǎng)研究課課長(zhǎng)原料組組長(zhǎng)燃料組組長(zhǎng)設(shè)備組組長(zhǎng)辦公用品品組長(zhǎng)維修組組長(zhǎng)鉛采購(gòu)員鉛采購(gòu)員化學(xué)品采購(gòu)員電器采購(gòu)員機(jī)械采購(gòu)員某金屬制制造公司司組織表表2.3采采購(gòu)購(gòu)部門的的建立方方式◆按物品品類別采購(gòu)部采購(gòu)三課采購(gòu)二課采購(gòu)一課電子零件件(包括集集成電路路、開關(guān)關(guān)、電阻阻、連接接器、變變壓器、、電熱調(diào)調(diào)節(jié)器、、制動(dòng)器器、機(jī)黽黽器等））機(jī)械制品品(包含塑塑料膠品品、機(jī)器器設(shè)備、、模具等等）工程發(fā)包包事務(wù)用品品維護(hù)機(jī)械械維護(hù)水電電某電子子公司司采購(gòu)購(gòu)部組組織表表◆按采采購(gòu)地地區(qū)采購(gòu)部部外購(gòu)課內(nèi)購(gòu)課某水泥泥公司司采購(gòu)購(gòu)處組組織表表◆按采采購(gòu)價(jià)價(jià)值或或重要要性E部制造工程部制造部品管部生管二部生管一部倉(cāng)儲(chǔ)部?jī)?nèi)購(gòu)部廠務(wù)部電腦工程部機(jī)械工程部視訊工程部安規(guī)部軟件工程部電源工程部計(jì)劃管制部業(yè)一部業(yè)二部外購(gòu)部資訊部財(cái)會(huì)部進(jìn)出品部會(huì)計(jì)部工業(yè)關(guān)系部工廠廠長(zhǎng)室研究開發(fā)處ID中心X-TERMINAL業(yè)務(wù)處產(chǎn)品中心財(cái)務(wù)處總經(jīng)理室(內(nèi)部稽核核組)總經(jīng)理某電腦公司司組織表◆按采購(gòu)過過程供應(yīng)處內(nèi)購(gòu)課外購(gòu)課接轄課資訊課結(jié)報(bào)組議價(jià)組訪價(jià)組綜合組履約組訂約組報(bào)關(guān)組驗(yàn)收組提貨組資訊組稽催組物料管理組組某國(guó)防科技技單位采購(gòu)購(gòu)組織表◆混合式編編組采購(gòu)處內(nèi)購(gòu)課原料課內(nèi)購(gòu)課五多及其他他機(jī)器零件儀儀表塑膠制品包裝材料工工程主要原料助劑染料機(jī)器零件某人造纖維維制造公司司采購(gòu)組織織表2.4采采購(gòu)部門門組織方式式之優(yōu)劣比比較一貫作業(yè)的的組織方式式，有下列列優(yōu)點(diǎn)：1、一位采采購(gòu)人員可可綜理全部部采購(gòu)過程程，權(quán)責(zé)相相當(dāng)分明。。2、符合規(guī)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的的原則。3、對(duì)供應(yīng)應(yīng)商的關(guān)系系良好。4、由于對(duì)對(duì)供應(yīng)商有有取舍的權(quán)權(quán)力，故可可增強(qiáng)及時(shí)時(shí)交貨及改改善品質(zhì)的的管理效能能。一貫作業(yè)的的組織方式式，也有如如下缺點(diǎn)：：1、一位采采購(gòu)人員負(fù)負(fù)責(zé)全部過過程的各項(xiàng)項(xiàng)作業(yè)，工工作相當(dāng)繁繁復(fù)，且無(wú)無(wú)法專精。。2、采購(gòu)案案從頭至尾尾，全由一一人包辦所所有過程，，使采購(gòu)人人員掌握生生殺大權(quán)，，難免滋生生弊端。3、采購(gòu)人人員常因某某一采購(gòu)案案件之羈絆絆，而無(wú)法法進(jìn)行其他他的案件，，致采購(gòu)?fù)晖瓿尚势汀７侄巫鳂I(yè)的的組織方式式，有下列列優(yōu)點(diǎn)：1、每位采采購(gòu)員只負(fù)負(fù)責(zé)采購(gòu)過過程中的一一部分，熟熟能生巧，，減少錯(cuò)誤誤的機(jī)會(huì)，，并提高辦辦事效率。。2、一方面面是分工合合作，另方方面則內(nèi)部部牽制，除除非全體人人員沆瀣一一氣，否則則勾串不易易。3、采購(gòu)過過程每一階階段均由專專業(yè)人員負(fù)負(fù)責(zé)，應(yīng)可可提升采購(gòu)購(gòu)作業(yè)的品品質(zhì)。分段作業(yè)的的組織方式式，會(huì)有如如下缺點(diǎn)：：1、采購(gòu)過過程由不同同人員分段段處理，發(fā)發(fā)收轉(zhuǎn)接手手續(xù)較多，，延誤時(shí)效效。2、各自為為政，無(wú)人人負(fù)責(zé)；且且購(gòu)用之間間，接手人人員太多，，徒增聯(lián)系系上的困難難。3、采購(gòu)人人員的工作作滿足感比比較低，因因其對(duì)任何何采購(gòu)案件件均無(wú)完整整之決定權(quán)權(quán)。3.采采購(gòu)部門門的職責(zé)及及人員選用用3.1采購(gòu)購(gòu)部的職責(zé)責(zé)3.1.1以整體公公司而言●請(qǐng)購(gòu)單位：：1、非存量量管制物料料之申請(qǐng)；；2、擬訂請(qǐng)請(qǐng)購(gòu)物料之之規(guī)格及其其他需求條條件，包括括數(shù)量、用用途及交貨貨日期等；；3、采購(gòu)物物料規(guī)格之之確認(rèn)與驗(yàn)驗(yàn)收；4、重大請(qǐng)請(qǐng)購(gòu)物料預(yù)預(yù)算之編訂訂或估價(jià)。。●物料管制單單位：1、根據(jù)生生產(chǎn)計(jì)劃擬擬訂物料需需求計(jì)劃；；2、制定公公司主要物物料存量管管制水準(zhǔn)；；3、物料交交貨進(jìn)度之之管制；4、缺料之之稽核?！駛}(cāng)儲(chǔ)單位：1、請(qǐng)購(gòu)單單位之處理理（收件、、登記、轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)送等）。。2、物料之之驗(yàn)收、存存儲(chǔ)與發(fā)主主。3、呆料、、廢料之處處理。4、存量管管制物料之之申請(qǐng)?！癫少?gòu)單位：1、審查請(qǐng)請(qǐng)購(gòu)單之內(nèi)內(nèi)容，包括括是否有采采購(gòu)之必要要以及請(qǐng)購(gòu)購(gòu)單之規(guī)格格與數(shù)量等等是否恰當(dāng)當(dāng)；2、與技術(shù)術(shù)、品質(zhì)管管制等部門門人員，共共同參與合合格廠部之之甄選；3、執(zhí)行采采購(gòu)功能，，包括詢價(jià)價(jià)、比價(jià)、、議價(jià)及訂訂購(gòu)；4、交貨之之稽催與協(xié)協(xié)調(diào)；5、物料之之退貨與索索賠；●采購(gòu)單位：6、物料來(lái)來(lái)源之開發(fā)發(fā)與價(jià)格調(diào)調(diào)查；7、采購(gòu)計(jì)計(jì)劃與預(yù)算算之編訂；；8、國(guó)外采采購(gòu)之進(jìn)口口許可申請(qǐng)請(qǐng)、結(jié)匯、、公證、保保險(xiǎn)、運(yùn)輸輸及報(bào)關(guān)等等事務(wù)之處處理；9、供應(yīng)商商之管理；；10、采購(gòu)購(gòu)制度、流流程、表單單等之設(shè)計(jì)計(jì)與改善。?！褙?cái)務(wù)單位：1、物料采采購(gòu)預(yù)算之之審核；2、各處物物料與勞務(wù)務(wù)付款方式式的規(guī)定；；3、物料付付款憑證之之審查與支支付；4、供應(yīng)商商違約賠償償、扣款等等之執(zhí)行。。3.1.2以采采購(gòu)部門內(nèi)內(nèi)部而言□作業(yè)層面1.品質(zhì)質(zhì)：(1)能能夠明確確說明規(guī)格格；(2)提提供客觀觀的驗(yàn)收標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)給供應(yīng)應(yīng)商；(3)參參與品質(zhì)質(zhì)問題的解解決；(4)協(xié)協(xié)助供應(yīng)應(yīng)商建立品品管制度；；(5)尊尊重供應(yīng)應(yīng)商的專業(yè)業(yè)技術(shù)。2.交貨貨：(1)給給供應(yīng)商商正確而能能達(dá)到的交交貨期；(2)提提供長(zhǎng)期期的需求計(jì)計(jì)劃給供應(yīng)應(yīng)商；(3)使使供應(yīng)商同同意饈及運(yùn)運(yùn)輸方式；；(4)協(xié)協(xié)助供應(yīng)商商處理交貨貨問題。3.價(jià)格格：(1)給給供應(yīng)商商公平的價(jià)價(jià)格；(2)讓讓供應(yīng)商商分享共同同推行價(jià)值值分析的成成果；(3)盡盡速付款。。4.其他他：(1)對(duì)對(duì)供應(yīng)商商的問題及及報(bào)怨盡快快回應(yīng)；(2)提提供技術(shù)或或檢測(cè)儀器器，使供應(yīng)應(yīng)商生產(chǎn)更更佳產(chǎn)品；；(3)使使供應(yīng)商盡盡早參與產(chǎn)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)計(jì)?！豕芾黼A層1.采采購(gòu)經(jīng)理：：（1）擬訂訂采購(gòu)部門門工作方針針與目標(biāo)；；（2）負(fù)責(zé)責(zé)主要原料料或物料之之采購(gòu)；（3）編制制年度采購(gòu)購(gòu)計(jì)劃與預(yù)預(yù)算；（4）簽核核訂購(gòu)單與與合約；（5）采購(gòu)購(gòu)制度之建建立與改善善；（6）撰寫寫部門周報(bào)報(bào)或月報(bào)；；（7）主持持采購(gòu)人員員教育訓(xùn)練練；（8）建立立與供應(yīng)商商的良好關(guān)關(guān)系；（9）督導(dǎo)導(dǎo)采購(gòu)部門門全盤業(yè)務(wù)務(wù)及人員考考核；（10）主主持或參與與采購(gòu)相關(guān)關(guān)業(yè)務(wù)的會(huì)會(huì)議，并做做好部門間間的協(xié)調(diào)工工作。2.采采購(gòu)課長(zhǎng)：：（1）分派派采購(gòu)人員員及助理的的日常工作作；（2）負(fù)責(zé)責(zé)次要原料料或物料之之采購(gòu)；（3）協(xié)助助采購(gòu)人員員與供應(yīng)商商談判價(jià)格格、付款方方式、交貨貨日期等；；（4）采購(gòu)購(gòu)進(jìn)度之追追蹤；（5）保險(xiǎn)險(xiǎn)、公證、、索賠之督督導(dǎo)；（6）審核核一般物料料采購(gòu)案；；（7）市市場(chǎng)調(diào)查查；（8）供供應(yīng)商之之考核。。3.采采購(gòu)員員：（1）經(jīng)經(jīng)辦一般般性物料料采購(gòu)；；（2）查查訪廠商商；（3）與與供應(yīng)商商談判價(jià)價(jià)格、付付款方式式、交貨貨日期等等；（4）要要求供應(yīng)應(yīng)商執(zhí)行行價(jià)值工工程的工工作；（5）確確認(rèn)交貨貨日期等等；（6）一一般索賠賠案件之之處理；；（7）處處理退貨貨；（8）收收集價(jià)格格情報(bào)及及替代品品資料。。4.助助理：：（1）請(qǐng)請(qǐng)購(gòu)單、、驗(yàn)收單單之登記記；（2）訂訂購(gòu)單與與合約之之繕打；；（3）交交貨記錄錄及稽催催；（4）訪訪客之安安排與接接待；（5）采采購(gòu)費(fèi)用用之申請(qǐng)請(qǐng)與報(bào)支支；（6）進(jìn)進(jìn)出口文文件及手手續(xù)之申申請(qǐng)；（7）電電腦作業(yè)業(yè)與檔案案管理；；（8）承承辦保險(xiǎn)險(xiǎn)、公證證事宜。。3.2采采購(gòu)購(gòu)人員的的選用3.2.1才才能方方面價(jià)值分析析能力預(yù)測(cè)能力力表達(dá)能力力專業(yè)知識(shí)識(shí)3.2.2品品德方方面臨財(cái)不茍茍得敬業(yè)精神神虛心與耐耐心采購(gòu)人員員的能力力與訓(xùn)練練3.3采采購(gòu)購(gòu)授權(quán)為了圓滿滿執(zhí)行工工作并達(dá)達(dá)成目標(biāo)標(biāo)，一個(gè)個(gè)企業(yè)或或機(jī)構(gòu)會(huì)會(huì)授與采采購(gòu)部門門下列四四種決策策權(quán)。1、供應(yīng)應(yīng)商之選選擇；2、交易易價(jià)格及及條件之之決定；；3、采購(gòu)購(gòu)規(guī)范之之確認(rèn)；；4、與潛潛在供應(yīng)應(yīng)商之接接觸聯(lián)系系。某衛(wèi)浴器器材公司司采購(gòu)職職務(wù)權(quán)限限表授權(quán)金額額大小，，通常取取決于：：1、企業(yè)業(yè)規(guī)模愈愈大，授授權(quán)金額額愈高；；2、對(duì)采采購(gòu)主管管信任程程度愈高高，授權(quán)權(quán)金額愈愈高；3、經(jīng)營(yíng)營(yíng)者心態(tài)態(tài)愈開放放，授權(quán)權(quán)金額愈愈高；4、企業(yè)業(yè)內(nèi)部控控制制度度愈完備備，授權(quán)權(quán)金額愈愈高。3.4采采購(gòu)購(gòu)人員之之管理3.4.1人人員招招募內(nèi)部招募募外部招募募面談及選選用3.4.2人人員輪輪調(diào)輪調(diào)之優(yōu)優(yōu)點(diǎn)1、擴(kuò)大大員工知知識(shí)領(lǐng)域域2、促進(jìn)進(jìn)部門關(guān)關(guān)系3、提升升決策能能力4、防止止日久生生弊5、降低低離職率率輪調(diào)之缺缺點(diǎn)1、人才才養(yǎng)成不不易2、工作作投入不不夠?qū)Ｐ男?.采采購(gòu)購(gòu)制度與與作業(yè)流流程及表表單4.1作作業(yè)業(yè)流流程程4.1.1一一般般采采購(gòu)購(gòu)作作業(yè)業(yè)的的流流程程設(shè)設(shè)計(jì)計(jì):1、、注注意意先先后后順順序序及及時(shí)時(shí)控控制制2、、注注意意關(guān)關(guān)鍵鍵點(diǎn)點(diǎn)之之設(shè)設(shè)置置，，為為便便于于控控制制，，國(guó)國(guó)外外采采購(gòu)購(gòu)，，從從詢?cè)儍r(jià)、、報(bào)報(bào)價(jià)價(jià)、、申申請(qǐng)請(qǐng)輸輸入入許許可可證證、、開開信信用用狀狀、、裝裝船船、、報(bào)報(bào)關(guān)、、提提貨貨等等均均有有管管制制要要領(lǐng)領(lǐng)或或辦辦理理時(shí)時(shí)限限。。3、、注注意意劃劃分分權(quán)權(quán)責(zé)責(zé)或或任任務(wù)務(wù)，，譬譬如如請(qǐng)請(qǐng)購(gòu)購(gòu)、、采采購(gòu)購(gòu)、、驗(yàn)驗(yàn)收收、、付付款等等權(quán)權(quán)責(zé)責(zé)均均應(yīng)應(yīng)予予區(qū)區(qū)分分，，并并指指定定主主辦辦單單位位。。4、、避避免免作作業(yè)業(yè)過過程程中中發(fā)發(fā)生生摩摩擦擦、、重重復(fù)復(fù)與與混混亂亂。。5、、程程序序繁繁簡(jiǎn)簡(jiǎn)或或被被重重視視的的程程度度，，應(yīng)應(yīng)與與所所處處理理業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)或或采采購(gòu)購(gòu)項(xiàng)目目的的重重要要性性或或價(jià)價(jià)值值的的大大小小相相適適應(yīng)應(yīng)。。6、、處處理理程程序序應(yīng)應(yīng)合合時(shí)時(shí)宜宜。。7、、配配合合作作業(yè)業(yè)方方式式的的改改善善。。4.1.2美美國(guó)國(guó)采采購(gòu)購(gòu)學(xué)學(xué)者者威威斯斯汀汀(J.H.Westing)等等，，主主張張之之采采購(gòu)購(gòu)作作業(yè)業(yè)基基本本步步驟驟：：1、、確確認(rèn)認(rèn)需需求求2、、需需求求說說明明3、、選選擇擇可可能能的的供供應(yīng)應(yīng)來(lái)來(lái)源源4、、合合宜宜價(jià)價(jià)格格的的決決定定5、、訂訂單單安安排排6、、訂訂單單追追蹤蹤與與稽稽核核7、、核核對(duì)對(duì)發(fā)發(fā)票票8、、不不符符與與退退貨貨處處理理9、、結(jié)結(jié)案案10、、紀(jì)紀(jì)錄錄與與檔檔案案維維護(hù)護(hù)4.2采采購(gòu)購(gòu)表表單單4.2.1請(qǐng)請(qǐng)購(gòu)購(gòu)單單編號(hào)號(hào)：：訂購(gòu)購(gòu)日日期期：：預(yù)定定交交貨貨日日：：交易易條條件件（（分分批批交交貨貨））交貨貨方方法法：：付款款條條件件：：4.3訂訂購(gòu)購(gòu)單單某石石油油公公司司訂訂購(gòu)購(gòu)單單交貨貨地地點(diǎn)點(diǎn)：：某塑塑膠膠公公司司詢?cè)儍r(jià)價(jià)單單()…………字字第第…………號(hào)號(hào)請(qǐng)購(gòu)購(gòu)單單編編號(hào)號(hào)：：請(qǐng)購(gòu)購(gòu)日日期期：：需要要日日期期：：填單單日日期期：：某塑塑膠膠公公司司采采購(gòu)購(gòu)聯(lián)聯(lián)絡(luò)絡(luò)單單某電電腦腦公公司司比比價(jià)價(jià)議議價(jià)價(jià)記記錄錄表表單號(hào)號(hào)：：AG日期期：：年年月月日日第二二聯(lián)聯(lián)承承辦辦單單位位請(qǐng)購(gòu)購(gòu)號(hào)號(hào)：：PR第頁(yè)頁(yè)共共頁(yè)頁(yè)采購(gòu)購(gòu)計(jì)計(jì)劃劃與與預(yù)預(yù)算算公司司長(zhǎng)長(zhǎng)期期計(jì)計(jì)劃劃與與目目標(biāo)標(biāo)公司司年年度度計(jì)計(jì)劃劃與與目目標(biāo)標(biāo)整體體收收入入與與利利潤(rùn)潤(rùn)目目標(biāo)標(biāo)行銷銷計(jì)計(jì)劃劃(銷銷貨貨收入入預(yù)預(yù)算算)其他他收收入入(利利息息收收入及及其其他他)預(yù)預(yù)算算整體體成成本本及及費(fèi)費(fèi)用用預(yù)預(yù)算算生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)計(jì)劃劃(生生產(chǎn)產(chǎn)單單位位數(shù)數(shù))采購(gòu)購(gòu)預(yù)預(yù)算算(直直接接原原料料成成本本)直接接人人工工預(yù)預(yù)算算制造造費(fèi)費(fèi)用用預(yù)預(yù)算算推銷銷費(fèi)費(fèi)用用預(yù)預(yù)算算(按按地地區(qū)區(qū)及及時(shí)時(shí)期期)管理理費(fèi)費(fèi)用用預(yù)預(yù)算算(按按部部門門及及時(shí)時(shí)期期)其他他費(fèi)費(fèi)用用預(yù)預(yù)算算(利利息息費(fèi)費(fèi)用用及及其其他他)年度度企企業(yè)業(yè)預(yù)預(yù)算算預(yù)計(jì)計(jì)損損益益表表(收收入入、、成成本本、、利利潤(rùn)潤(rùn)））預(yù)計(jì)計(jì)資資產(chǎn)產(chǎn)負(fù)負(fù)債債表表（資資產(chǎn)產(chǎn)、、負(fù)負(fù)債債、、業(yè)主主權(quán)權(quán)益益補(bǔ)助助預(yù)預(yù)算算：：現(xiàn)金金預(yù)預(yù)算算存貨貨預(yù)預(yù)逄逄資本本支支出出預(yù)預(yù)算算其他他制造造成成本本預(yù)預(yù)算算采購(gòu)購(gòu)預(yù)預(yù)算算編編訂訂流流程程5.1采采購(gòu)購(gòu)計(jì)計(jì)劃劃5.1.1編編訂訂采采購(gòu)購(gòu)數(shù)數(shù)量量計(jì)計(jì)劃劃的的目目的的1、、預(yù)預(yù)估估材材料料需需用用數(shù)數(shù)量量與與時(shí)時(shí)間間，，防防止止供供應(yīng)應(yīng)中中斷斷，，影影響響產(chǎn)產(chǎn)銷銷活活動(dòng)動(dòng)。。2、、避避免免材材料料儲(chǔ)儲(chǔ)存存過過多多，，積積壓壓資資金金，，及及占占用用堆堆積積的的空空間間。。3、、配配合合公公司司生生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)計(jì)劃劃與與資資金金調(diào)調(diào)度度。。4、、使使采采購(gòu)購(gòu)部部門門事事先先準(zhǔn)準(zhǔn)備備，，選選擇擇有有利利時(shí)時(shí)機(jī)機(jī)購(gòu)購(gòu)入入材材料料。。5、、確確立立材材料料耗耗用用標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，，以以便便管管制制材材料料購(gòu)購(gòu)用用數(shù)數(shù)量量及及成成本本。。5.1.2決決定定采采購(gòu)購(gòu)數(shù)數(shù)量量之之資資料料基基礎(chǔ)礎(chǔ)生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)計(jì)劃劃用料料清清表表存量量管管制制卡卡5.1.3采采購(gòu)購(gòu)數(shù)數(shù)量量之之計(jì)計(jì)算算與與訂訂購(gòu)購(gòu)方方法法定期期訂訂購(gòu)購(gòu)法法：：進(jìn)口口的的物物料料以以及及少少數(shù)數(shù)價(jià)價(jià)值值很很高高的的國(guó)國(guó)內(nèi)內(nèi)采采購(gòu)購(gòu)物物料料，，可可以以選選擇擇每每季季、、每每月月或或每每周周訂訂購(gòu)購(gòu)一一次次，，此此稱稱為為定定期期訂訂購(gòu)購(gòu)法法。。此此法法在在使使用用上上必必須須對(duì)對(duì)物物料料未未來(lái)來(lái)的的需需求求數(shù)數(shù)量量能能做做正正確確的的預(yù)預(yù)估估，，以以避避免免存存貨貨過過多多，，造造成成資資金金積積壓壓。。定量量訂訂購(gòu)購(gòu)法法：：對(duì)于于價(jià)價(jià)格格低低廉廉、、臨臨時(shí)時(shí)性性需需求求及及非非直直接接生生產(chǎn)產(chǎn)用用途途的的物物料料，，比比較較適適合合采采用用定定量量訂訂購(gòu)購(gòu)法法，，亦亦即即按按照照訂訂購(gòu)購(gòu)點(diǎn)點(diǎn)來(lái)來(lái)決決定定采采購(gòu)購(gòu)時(shí)時(shí)點(diǎn)點(diǎn)。。5.1.4決決定定最最適適當(dāng)當(dāng)?shù)牡牟刹少?gòu)購(gòu)數(shù)數(shù)量量EOQ=(經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)訂訂購(gòu)購(gòu)數(shù)數(shù)量量））IC2DS其中中：：D為為某某段段期期間間需需求求量量S為為每每次次訂訂購(gòu)購(gòu)成成本本及及費(fèi)費(fèi)用用I為為單單位位儲(chǔ)儲(chǔ)存存成成本本占占商商品品成成本本的的百百分分比比C為為商商品品（（原原物物料料））之之單單位位成成本本例：：假假設(shè)設(shè)某某公公司司之之年年物物料料需需求求為為110單單位位，，每每次次訂訂購(gòu)購(gòu)費(fèi)費(fèi)用用為為＄＄45，，每每月月每每單單位位之之儲(chǔ)儲(chǔ)存存成成本本為為15%，，物物料料的的單單位位成成本本為為＄＄10。。由由于于儲(chǔ)儲(chǔ)存存成成本本以以月月計(jì)計(jì)算算，，故故每每月月平平均均需需求求量量為為9個(gè)個(gè)單單位位（（110÷÷12）），，因因此此：：EOQ==23.2410××15%2×9××45所以以，，此此公公司司的的全全年年需需求求計(jì)計(jì)劃劃及及訂訂購(gòu)購(gòu)量量如如下下表表：：5.2采采購(gòu)購(gòu)預(yù)預(yù)算算預(yù)算算系系將將計(jì)計(jì)劃劃或或活活動(dòng)動(dòng)以以金金額額來(lái)來(lái)表表示示之之，，傳傳統(tǒng)統(tǒng)上上對(duì)對(duì)采采購(gòu)購(gòu)預(yù)預(yù)算算之之編編制制，，系系將將““本本期期應(yīng)應(yīng)購(gòu)購(gòu)數(shù)數(shù)量量””（（訂訂購(gòu)購(gòu)數(shù)數(shù)量量））乘乘以以各各該該物物料料的的購(gòu)購(gòu)入入單單價(jià)價(jià)，，或或按按照照物物料料需需求求計(jì)計(jì)劃劃（MRP））的請(qǐng)請(qǐng)購(gòu)購(gòu)數(shù)數(shù)量量乘乘以以標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)成成本本，，即即可可獲獲得得采采購(gòu)購(gòu)金金額額（（預(yù)預(yù)算算））。。5.3采采購(gòu)購(gòu)計(jì)計(jì)劃劃與與預(yù)預(yù)算算之之影影響響因因素素年度度行行銷銷計(jì)計(jì)劃劃年度度生生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)計(jì)劃劃用料料清清表表存量量管管制制卡卡物料料標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)成成本本之之設(shè)設(shè)定定生產(chǎn)產(chǎn)效效率率價(jià)格格預(yù)預(yù)期期6.采采購(gòu)購(gòu)規(guī)規(guī)格格說說明明規(guī)格格的的種種類類商業(yè)業(yè)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)設(shè)計(jì)計(jì)規(guī)規(guī)格格工程程設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)圖圖原料料及及制制造造方方法法的的規(guī)規(guī)格格6.1采采購(gòu)購(gòu)規(guī)規(guī)格格6.2其其他他采采購(gòu)購(gòu)說說明明功能能及及適適當(dāng)當(dāng)規(guī)規(guī)格格品牌牌或或商商標(biāo)標(biāo)樣品品市場(chǎng)場(chǎng)等等級(jí)級(jí)經(jīng)認(rèn)認(rèn)證證的的產(chǎn)產(chǎn)品品7.供供應(yīng)應(yīng)商商管管理理7.1供供應(yīng)應(yīng)商商之之主主要要資資訊訊來(lái)來(lái)源源如如下下:1、、采采購(gòu)購(gòu)指指南南2、、產(chǎn)產(chǎn)品品發(fā)發(fā)表表會(huì)會(huì)3、、新新聞聞傳傳播播媒媒體體4、、產(chǎn)產(chǎn)品品展展售售會(huì)會(huì)5、、產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)公公會(huì)會(huì)————會(huì)會(huì)員員名名錄錄、、產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)公公報(bào)報(bào)6、、衛(wèi)衛(wèi)星星工工廠廠體體系系7、、企企業(yè)業(yè)協(xié)協(xié)力力會(huì)會(huì)8、、廠廠商商聯(lián)聯(lián)誼誼會(huì)會(huì)或或同同業(yè)業(yè)公公會(huì)會(huì)9、、統(tǒng)統(tǒng)計(jì)計(jì)調(diào)調(diào)查查報(bào)報(bào)告告或或刊刊物物10、、廠廠商商名名錄錄供應(yīng)應(yīng)商商調(diào)調(diào)查查問問卷卷（（1））供應(yīng)應(yīng)商商調(diào)調(diào)查查問問卷卷（（2））7.2供供應(yīng)應(yīng)商商的的評(píng)評(píng)選選成立立評(píng)評(píng)選選小小組組決定定評(píng)評(píng)審審的的項(xiàng)項(xiàng)目目※一一般般經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)狀狀況況1.公公司司成成立立的的歷歷史史2.負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)人人的的資資歷歷3.登登記記資資本本額額4.員員工工人人數(shù)數(shù)5.完完工工紀(jì)紀(jì)錄錄及及實(shí)實(shí)績(jī)績(jī)6.主主要要客客戶戶7.財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)狀狀況況※制制造造能能力力1.生生產(chǎn)產(chǎn)設(shè)設(shè)備備是是否否新新穎穎2.生生產(chǎn)產(chǎn)能能量量是是否否已已充充分分利利用用3.廠廠房房空空間間是是否否夠夠4.廠廠房房距距離離的的遠(yuǎn)遠(yuǎn)近近5.作作業(yè)業(yè)員員的的人人力力是是否否充充足足※技技術(shù)術(shù)能能力力1.技技術(shù)術(shù)是是自自行行開開發(fā)發(fā)或或抑抑賴賴外外界界2.有有無(wú)無(wú)與與國(guó)國(guó)際際知知名名機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)技技術(shù)術(shù)合合作作3.現(xiàn)現(xiàn)有有產(chǎn)產(chǎn)品品或或試試制制樣樣品品之之技技術(shù)術(shù)評(píng)評(píng)估估4.技技術(shù)術(shù)人人員員人人數(shù)數(shù)及及受受教教育育程程度度※管管理理制制度度之之績(jī)績(jī)效效1.生產(chǎn)產(chǎn)管管制制流流程程是是否否順順暢暢合合理理，，產(chǎn)產(chǎn)出出效效率率如如何何？？2.物料料管管制制流流程程是是否否已已電電腦腦化化，，生生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)計(jì)劃劃是是否否經(jīng)經(jīng)常常改變變。。3.采購(gòu)購(gòu)作作業(yè)業(yè)流流程程是是否否能能確確實(shí)實(shí)掌掌握握材材料料來(lái)來(lái)源源及及進(jìn)進(jìn)度度。。4.會(huì)計(jì)制度是否否對(duì)成本計(jì)算算提供良好的的基礎(chǔ)。※品質(zhì)能能力1.品質(zhì)質(zhì)管制制度之之推行是否落落實(shí)，是否可可靠？2.有無(wú)無(wú)品質(zhì)管制手手冊(cè)3.是否否訂有品質(zhì)保保證的作業(yè)方方案4.有無(wú)無(wú)政府機(jī)構(gòu)的的評(píng)鑒等級(jí)評(píng)定評(píng)審項(xiàng)目目之權(quán)數(shù)合格廠商之分分類分級(jí)7.3制制作底價(jià)或預(yù)預(yù)算底價(jià)的效益1、控制預(yù)算算2、防止圍標(biāo)標(biāo)搶標(biāo)3、提高采購(gòu)購(gòu)作業(yè)效率底價(jià)的制作方方式1、搜集價(jià)格格資料，自行行制定：報(bào)載行情市場(chǎng)調(diào)查資料料各著名工廠廠廠價(jià)同業(yè)公會(huì)牌價(jià)價(jià)過去采購(gòu)紀(jì)錄錄臨時(shí)向有關(guān)廠廠部詢價(jià)自其他機(jī)構(gòu)調(diào)調(diào)查采購(gòu)價(jià)格格2、延延聘專專業(yè)人人員估估計(jì)：：成本分分析師師、技技術(shù)顧顧問、、會(huì)計(jì)計(jì)師外外，可包括括技師師、建建筑師師底價(jià)訂訂得太太低會(huì)造成成廠商商報(bào)價(jià)價(jià)偏高高而廢廢標(biāo)底價(jià)訂訂得太太高則浪費(fèi)費(fèi)錢財(cái)財(cái)7.4成成本本分析析成本分分析是是采購(gòu)購(gòu)人員員追求求合理理的價(jià)價(jià)格的的手段段之一一，通通常是是由采采購(gòu)部部門或或其支支援單單位負(fù)負(fù)責(zé)辦辦理。。7.4.1成成本本分析析之工工作內(nèi)內(nèi)容1.工工程或或制造造的方方法2.所所需的的特殊殊工具具、設(shè)設(shè)備3.直直接及及間接接材料料成本本4.直直接及及間接接人工工成本本5.制制造費(fèi)費(fèi)用或或外包包費(fèi)用用6.管管銷費(fèi)費(fèi)用及及稅捐捐、利利潤(rùn)7.4.2成成本分分析之之運(yùn)用用底價(jià)制制作困困難無(wú)法確確定供供應(yīng)商商的報(bào)報(bào)價(jià)是是否合合理采購(gòu)金金額巨巨大，，成本本分析析有助助于將將來(lái)的的議價(jià)價(jià)工作作運(yùn)用制制式的的成本本分析析表，，可以以提供供議價(jià)價(jià)的效效率7.4.3成成本分分析表表的提提供方方式7.5價(jià)價(jià)格格分析析底價(jià)與與成本本分析析表只只是提提供了了將來(lái)來(lái)議價(jià)價(jià)的參參考價(jià)價(jià)值，，也就就是獲獲得一一個(gè)合合理的的價(jià)格格之依依據(jù)，，解決決“量量”的的問題題?！啊百|(zhì)””的問問題，，也就就是各各供應(yīng)應(yīng)商報(bào)報(bào)價(jià)單單，采采購(gòu)人人員必必須先先加以以審查查、比比較，，才能能達(dá)到到公平平競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)的基基礎(chǔ)。。7.5.1價(jià)價(jià)格格分析析效益益1、事事先發(fā)發(fā)現(xiàn)報(bào)報(bào)價(jià)內(nèi)內(nèi)容有有無(wú)錯(cuò)錯(cuò)誤，，避免免造成成將來(lái)來(lái)交貨貨的紛紛爭(zhēng)。。確保保供應(yīng)應(yīng)商所所附帶帶的任任何條條件，，均為為買方方可以以接受受者。。2、將將不同同的報(bào)報(bào)價(jià)基基礎(chǔ)加加以統(tǒng)統(tǒng)一，，以利利將來(lái)來(lái)的議議價(jià)、、比價(jià)價(jià)工作作，也也不會(huì)會(huì)發(fā)生生“拿拿蘋果果和橘橘子比比”的的謬誤誤。3、培培養(yǎng)采采購(gòu)人人員成成本分分析能能力，，也避避免按按照““總價(jià)價(jià)”來(lái)來(lái)談判判價(jià)格格的缺缺失。。7.5.2審審查查、比比較報(bào)報(bào)價(jià)的的方式式工程發(fā)發(fā)包案案1、先先把各各項(xiàng)直直接材材料耗耗用數(shù)數(shù)量，，直接接人工工時(shí)數(shù)數(shù)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化2、再再按所所有報(bào)報(bào)價(jià)廠廠商各各材料料的單單價(jià)、、工資資率計(jì)計(jì)算3、求求出各各廠商商的制制造成成本（（變動(dòng)動(dòng)部分分）4、、加加上上各各廠廠商商的的固固定定費(fèi)費(fèi)用用，，包包括括管管理理費(fèi)費(fèi)、、稅稅捐捐、、利利潤(rùn)潤(rùn)5、、求求出出總總額額最最低低的的報(bào)報(bào)價(jià)價(jià)廠廠商商7.6供供應(yīng)應(yīng)商商的的評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)供應(yīng)應(yīng)商商評(píng)評(píng)審審項(xiàng)項(xiàng)目目分分級(jí)級(jí)表表品質(zhì)質(zhì)得得分分=（（1－－））××35%不良良件件數(shù)數(shù)總交交貨貨件件數(shù)數(shù)品質(zhì)質(zhì)得得分分=（（1－－））××35%××95%不良良件件數(shù)數(shù)總交交貨貨件件數(shù)數(shù)交期期得得分分=（（1－－））××35%延期期交交貨貨次次數(shù)數(shù)總交交貨貨件件數(shù)數(shù)相關(guān)關(guān)公公式式協(xié)力力精精神神（1））采采購(gòu)購(gòu)單單位位客客觀觀評(píng)評(píng)分分：：滿100分分者者給給予予15分分90分分以以上上者者給給予予12分分80分分以以上上者者給給予予11分分70分分以以上上者者給給予予9分分60分分以以上上者者給給予予7分分（2））評(píng)評(píng)分分基基準(zhǔn)準(zhǔn)：：a.報(bào)價(jià)價(jià)、、交交貨貨是是否否確確實(shí)實(shí)而而迅迅速速b.不良良品品之之處處理理是是否否迅迅速速而而徹徹底底c.售后后服服務(wù)務(wù)是是否否周周到到d.于制制程程中中才才發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)不不良良品品或或品品質(zhì)質(zhì)變變異異之之售售后后處處理理意意愿愿及及配配合合之之態(tài)態(tài)度度是是否否誠(chéng)誠(chéng)懇懇而而迅迅速速。。價(jià)格格：：由采采購(gòu)購(gòu)單單位位評(píng)評(píng)分分以以（（））計(jì)計(jì)算算之之例：：?jiǎn)螁蝺r(jià)價(jià)不不變變則則給給予予12分分漲價(jià)價(jià)10%時(shí)時(shí)則則=10.9分分跌價(jià)價(jià)20%時(shí)時(shí)則則=15分分12±單單價(jià)價(jià)變變動(dòng)動(dòng)率率121+0.1121-0.28.采采購(gòu)購(gòu)價(jià)價(jià)格格與與談?wù)勁信屑技记汕伞鶅r(jià)價(jià)格格的的基基本本原原則則是是：：公公平平、、合合理理※價(jià)價(jià)格格決決定定的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)：：☆成成本本加加成成法法☆市市價(jià)價(jià)法法☆投投資資報(bào)報(bào)酬酬率率法法※價(jià)價(jià)格格的的種種類類：：☆到到廠廠價(jià)價(jià)☆現(xiàn)現(xiàn)金金價(jià)價(jià)與與期期價(jià)價(jià)☆凈凈價(jià)價(jià)與與手手價(jià)價(jià)☆現(xiàn)現(xiàn)貨貨價(jià)價(jià)☆訂訂價(jià)價(jià)與與實(shí)實(shí)價(jià)價(jià)采購(gòu)購(gòu)談?wù)勁信屑技记汕刹少?gòu)購(gòu)談?wù)勁信屑技记汕傻牡摹啊耙?guī)規(guī)劃劃””由由四四個(gè)個(gè)部部分分構(gòu)構(gòu)成成：：預(yù)測(cè)測(cè)學(xué)習(xí)習(xí)分析析談判判Preditct(預(yù)測(cè)測(cè)））1、、對(duì)對(duì)價(jià)價(jià)格格的的變變化化要要未未雨雨綢綢繆繆：：充充分分的的準(zhǔn)準(zhǔn)備備時(shí)時(shí)間間讓讓你你在在談?wù)勁信袝r(shí)時(shí)有有較較佳佳的的選選擇擇，，容容易易采采媽媽因因應(yīng)應(yīng)對(duì)對(duì)策策。。2、、““四四個(gè)個(gè)伙伙伴伴””理理論論：：談?wù)勁信凶雷郎仙嫌杏兴乃膫€(gè)個(gè)伙伙伴伴與與你你同同在在————過過去去、、現(xiàn)現(xiàn)在在、、最最近近、、未未來(lái)來(lái)。。必必須須權(quán)權(quán)衡衡得得使使損損失失降降至至最最低低。。3、、盡盡早早由由供供應(yīng)應(yīng)商商得得到到協(xié)協(xié)助助4、、使使用用量量預(yù)預(yù)測(cè)測(cè)5、、掌掌握握特特殊殊重重大大事事件件：：（（如如罷罷工工、、天天災(zāi)災(zāi)等等））6、、注注意意價(jià)價(jià)格格趨趨勢(shì)勢(shì)。。Learn(學(xué)習(xí)習(xí)））1、、容容易易得得到到的的資資訊訊（1））談?wù)勁信心ＤＪ绞郊凹皟r(jià)價(jià)格格的的歷歷史史資資料料。。（2））產(chǎn)產(chǎn)品品與與服服務(wù)務(wù)的的歷歷史史資資料料（3））稽稽核核效效果果（4））公公司司政政策策、、政政府府法法令令（5））供供應(yīng)應(yīng)商商的的營(yíng)營(yíng)運(yùn)運(yùn)狀狀況況（6））誰(shuí)誰(shuí)有有權(quán)權(quán)決決定定價(jià)價(jià)格格（7））掌掌握握關(guān)關(guān)鍵鍵原原料料（8）利利用供應(yīng)應(yīng)商的情情報(bào)網(wǎng)路路Learn(學(xué)習(xí)）1、不易易得到的的資訊（1）尋尋求更多多的供應(yīng)應(yīng)來(lái)源（（包括海海外）（2）有有用的成成本、價(jià)價(jià)格資料料與分析析（3）供供應(yīng)商的的采價(jià)系系統(tǒng)（4）限限制供應(yīng)應(yīng)商談判判能力（5）了了解供應(yīng)應(yīng)商的利利潤(rùn)目標(biāo)標(biāo)及價(jià)格格底線Analyze(分析）1、如何何還價(jià)2、如何何比價(jià)3、找出出決定價(jià)價(jià)格的重重要因素素4、價(jià)格格上漲如如何影響響供應(yīng)商商的邊際際利潤(rùn)5、實(shí)際際與合理理的價(jià)格格是多少少6、對(duì)付付價(jià)格上上漲的最最好對(duì)策策Negotiate(談判））采購(gòu)優(yōu)優(yōu)劣勢(shì)勢(shì)分析析買方的的力量量1、采采購(gòu)數(shù)數(shù)量很很大2、主主要原原料3、標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化化或沒沒有差差異性性的產(chǎn)產(chǎn)品4、轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換成成本很很低5、利利潤(rùn)很很低6、向向上整整合的的潛力力7、充充分掌掌握商商情賣方的的力量量1、獨(dú)獨(dú)家供供應(yīng)或或寡占占市場(chǎng)場(chǎng)2、對(duì)對(duì)顧客客很重重要的的產(chǎn)品品3、轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換成成本很很高4、向向下整整合的的潛力力5、復(fù)復(fù)雜或或差異異性很很大的的產(chǎn)品品替代品品1、轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換成成本2、轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換意意愿3、產(chǎn)產(chǎn)品差差異性性競(jìng)爭(zhēng)者者1、產(chǎn)產(chǎn)業(yè)成成長(zhǎng)情情形2、競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)者者多寡寡3、資資本密密集新供應(yīng)應(yīng)商障障礙1、資資金需需求2、技技術(shù)或或?qū)＠?、政政府政政策4、產(chǎn)產(chǎn)品差差異性性5、原原料的的取得得6、經(jīng)經(jīng)銷通通路之之建立立議價(jià)技技巧-----買方方占優(yōu)優(yōu)勢(shì)◆借借刀殺殺人

過過關(guān)斬?cái)貙ⅰ艋麨闉榱?/p>

壓壓迫降降價(jià)議價(jià)技技巧-----買方方處于于劣勢(shì)勢(shì)◆迂迂回戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)

直直搗黃黃龍◆預(yù)預(yù)算不不足

釜釜底抽抽薪9.交交貨管管理9.1交交貨貨期管管理的的重要要性供應(yīng)商商為何何不能能如期期交貨貨:—超超過過產(chǎn)能能或制制造能能力不不足—轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)包包不善善—缺缺乏乏責(zé)任任感—制制造造過程程或品品質(zhì)不不良—材材料料欠缺缺—報(bào)報(bào)價(jià)價(jià)錯(cuò)誤誤買方造造成供供應(yīng)商商延遲遲交貨貨之原原因—購(gòu)購(gòu)運(yùn)運(yùn)時(shí)間間不足足—規(guī)規(guī)格格臨時(shí)時(shí)變更更—生生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)劃劃不正正確—緊緊急急訂購(gòu)購(gòu)—選選錯(cuò)錯(cuò)訂購(gòu)購(gòu)對(duì)象象—催催貨貨不積積極—未未能能及時(shí)時(shí)供應(yīng)應(yīng)材料料或模模具—技技術(shù)術(shù)指導(dǎo)導(dǎo)不周周—低低價(jià)價(jià)訂購(gòu)購(gòu)其他因因素—供供需需單位位缺乏乏協(xié)調(diào)調(diào)配合合—采采購(gòu)購(gòu)方法法運(yùn)用用欠妥妥—偶偶發(fā)發(fā)因素素1、戰(zhàn)戰(zhàn)爭(zhēng)2、罷罷工或或停工工3、自自然災(zāi)災(zāi)害4、經(jīng)經(jīng)濟(jì)因因素5、政政治或或法律律因素素9.2交交期管理理的執(zhí)行與與考核訂購(gòu)資訊之之處理訂購(gòu)資訊的的范圍應(yīng)包包含訂單內(nèi)內(nèi)容、替代代品、供應(yīng)應(yīng)商評(píng)鑒等等級(jí)及制程程能力等相相關(guān)資料；；基本上，，資料的分分類可以依依交易對(duì)象象、能力、、產(chǎn)品等加加以區(qū)分，，其目的皆皆是為了要要正確的資資訊。因此此，訂購(gòu)資資訊處理恰恰當(dāng)與否，，將影響整整個(gè)交期管管理之績(jī)效效。收貨提早交貨之之抑制驗(yàn)收之速度度交貨件數(shù)之之平衡現(xiàn)品之驗(yàn)收收管理績(jī)效指標(biāo)1、交貨遲遲延率（%）=××100每月遲延總總批數(shù)每月交貨總總批數(shù)2、遲延件件數(shù)率（%）=××100每月交期遲遲延件數(shù)每月訂單件件數(shù)1、交貨遲遲延率（%）=××1003、遲延日日數(shù)率（%）=××100自訂單日起起至實(shí)際交交貨日止的的日數(shù)自訂購(gòu)日起起至契約交交期止的日日數(shù)以汽車制造造業(yè)為例，，日本為79次，美美國(guó)為16次，歐洲洲為07次次。顯然日日本汽車業(yè)業(yè)供應(yīng)商之之績(jī)效優(yōu)于于美、歐國(guó)國(guó)家。9.3JIT交貨管理組織的變革革首先，高階階主管要表表示支持與與決心，并并實(shí)際領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)、訓(xùn)練員員工為建立立JIT制度努力。。再者，企企業(yè)必須依依生產(chǎn)作業(yè)業(yè)的規(guī)劃決決定采購(gòu)時(shí)時(shí)機(jī)、數(shù)量量與人員、、作業(yè)方式式等，決定定長(zhǎng)期合作作供應(yīng)商的的數(shù)目。同同時(shí)，將組組織改變成成較有彈性性的結(jié)構(gòu)，，建立最有有效率的驗(yàn)驗(yàn)收流程與與縮短在制制品流程；；同時(shí)要重重新審視品品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)與與可容忍的的品質(zhì)誤差差、重新建建立運(yùn)輸系系統(tǒng)，才能能將所有的的流程（包包括供應(yīng)之之排程）精精確實(shí)施，，毫無(wú)誤差差。供應(yīng)商關(guān)系系強(qiáng)化供應(yīng)商商關(guān)系，由由過去“而而虞我詐，，趕盡殺絕絕”的對(duì)立立關(guān)系，改改變?yōu)椤巴酃矟?jì)，，唇亡齒寒寒”的合作作關(guān)系。JIT強(qiáng)調(diào)原料或或貨物到廠廠的時(shí)機(jī)與與數(shù)量；原原料只需在在生產(chǎn)前送送達(dá)，而且且只需依當(dāng)當(dāng)日之生產(chǎn)產(chǎn)量運(yùn)交適適量的原料料，過多或或太少都不不符合JIT的要求。因因此，買方方除了要精精確計(jì)算生生產(chǎn)排程、、采購(gòu)作業(yè)業(yè)時(shí)間、運(yùn)運(yùn)輸時(shí)程外外，就是要要能確實(shí)掌掌握供應(yīng)商商的生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃；為了了要達(dá)到此此一目標(biāo)，，惟賴買方方與供應(yīng)商商建立密切切的長(zhǎng)期合合作關(guān)系、、彼此信任任，介入買買方排程。。運(yùn)輸系統(tǒng)之之評(píng)估—符合合JIT需求的運(yùn)輸輸系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)：：首先改變本本身企業(yè)之之組織結(jié)構(gòu)構(gòu)以符合運(yùn)運(yùn)輸系統(tǒng)之之作業(yè)流程程，達(dá)到JIT之需求決定運(yùn)輸業(yè)業(yè)者數(shù)目：：將運(yùn)輸業(yè)者者的數(shù)目減減至四個(gè)或或更少，使使其各負(fù)責(zé)責(zé)單一區(qū)域域簽訂合同：：所有的運(yùn)輸輸服務(wù)，都都必須簽訂訂合約，以以此為長(zhǎng)期期合作的基基礎(chǔ)建立電腦系系統(tǒng)：與已簽訂合合約的運(yùn)輸輸業(yè)者建立立電腦溝通通的介面與與系統(tǒng)運(yùn)輸流程基基于需求排排程：運(yùn)輸流程從從取貨到交交貨都必須須依據(jù)排程程來(lái)進(jìn)行有效率的包包裝作業(yè)：：大量使用自自動(dòng)化封裝裝系統(tǒng)，并并達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化包裝，，以利搬運(yùn)運(yùn)10.品品質(zhì)管理理10.1品品質(zhì)管管理的重要要性優(yōu)良的品質(zhì)質(zhì)應(yīng)該包括括下列十個(gè)個(gè)特征1、符合設(shè)設(shè)計(jì)品的特特性2、品質(zhì)安安定性3、性能可可靠性4、修護(hù)性性5、服務(wù)性性6、安全性性7、制品責(zé)責(zé)任性8、節(jié)省性性9、環(huán)境非非破壞性10、經(jīng)濟(jì)濟(jì)性影響公司采采購(gòu)原料的的長(zhǎng)期品質(zhì)質(zhì)水準(zhǔn)四個(gè)個(gè)因素：1、建立完完整和適當(dāng)當(dāng)?shù)钠焚|(zhì)要要求的制度度2、選擇擁?yè)碛兄圃爝m適當(dāng)品質(zhì)與與成本之技技術(shù)和產(chǎn)能能的供應(yīng)商3、發(fā)展一一套對(duì)供應(yīng)應(yīng)商品質(zhì)要要求的規(guī)定定，并創(chuàng)造造鼓勵(lì)供應(yīng)商追追求高品質(zhì)質(zhì)的動(dòng)機(jī)4、衡量供供應(yīng)商的品品質(zhì)/成本本績(jī)效，并并實(shí)行適當(dāng)當(dāng)?shù)目刂?0.2品品質(zhì)管管理的規(guī)劃劃10.3品品質(zhì)管管理的執(zhí)行行與考核在進(jìn)貨檢驗(yàn)驗(yàn)中，有以以下幾項(xiàng)重重點(diǎn)：1、制定抽抽樣檢驗(yàn)的的標(biāo)準(zhǔn)與程程序，作為為雙方配合合的依據(jù)2、根據(jù)檢檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)、、規(guī)格、圖圖面，針對(duì)對(duì)供應(yīng)商交交貨的物品進(jìn)行檢驗(yàn)驗(yàn)、比對(duì)，，以決定合合格、退回回修改或退退回。3、在檢驗(yàn)驗(yàn)時(shí)，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有不合格格的地方，，應(yīng)要求供供應(yīng)商迅速調(diào)查原因因，并報(bào)告告處理對(duì)策策。十項(xiàng)品質(zhì)管管理原則是是買賣雙方方在制定品品質(zhì)保證協(xié)協(xié)定應(yīng)該遵遵守的重要要準(zhǔn)繩：1、品質(zhì)管管理體制2、雙方對(duì)對(duì)等、相互互尊重3、買方有有責(zé)任提供供給賣方有有關(guān)產(chǎn)品的的充分資訊訊4、對(duì)于有有關(guān)質(zhì)、量量、價(jià)格、、交貨期、、付款條件件等事項(xiàng)，，須訂定合理理的契約。。5、責(zé)任保保證產(chǎn)品是是買方使用用上可滿足足的品質(zhì)6、雙方可可接受的評(píng)評(píng)價(jià)方法7、爭(zhēng)議解解決方法及及程序8、雙方實(shí)實(shí)施品質(zhì)管管理所必要要的資訊9、對(duì)于訂訂購(gòu)作業(yè)、、生產(chǎn)管制制、存貨計(jì)計(jì)劃等，應(yīng)應(yīng)經(jīng)常作妥妥善之管理10、充分分考慮最終終消費(fèi)者的的利益。每次進(jìn)貨的的檢驗(yàn)結(jié)果果應(yīng)該于月月底編制““品質(zhì)月報(bào)報(bào)表”并提提供品質(zhì)異異常報(bào)告，，作為供應(yīng)應(yīng)商獎(jiǎng)懲的的依據(jù)。品質(zhì)考核的的目的在透透過對(duì)供應(yīng)應(yīng)商的獎(jiǎng)懲懲，期望品品質(zhì)能日益益精良，對(duì)對(duì)于績(jī)優(yōu)的的廠商給予予榮譽(yù)獎(jiǎng)牌牌，提前付付款、訂購(gòu)購(gòu)量提高以以及當(dāng)有新新產(chǎn)品開發(fā)發(fā)時(shí)，列入入優(yōu)先考慮慮的合作對(duì)對(duì)象。10.4國(guó)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)組織的采采購(gòu)品質(zhì)方方案在國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)組織ISO9004的規(guī)范中，，認(rèn)為采購(gòu)購(gòu)品質(zhì)方案案至少應(yīng)包包含下列七七項(xiàng)要素。?！?guī)格、圖樣樣與采購(gòu)訂訂單的要求求——合合格供應(yīng)商商的選擇——品品質(zhì)保證的的協(xié)定——驗(yàn)驗(yàn)證方法的的協(xié)定——解解決品質(zhì)糾糾紛的條款款——接接收檢驗(yàn)計(jì)計(jì)劃與管制制——接接收品質(zhì)紀(jì)紀(jì)錄11.策策略性供供應(yīng)管理供應(yīng)鏈管理理的內(nèi)涵：：供應(yīng)鏈管理理系指從供供應(yīng)商到最最終使用者者間之產(chǎn)品品、資訊及及資金的雙雙向流動(dòng)，，以達(dá)成尋尋求貨品或或物料、驗(yàn)驗(yàn)收、制造造、配銷及及收付款等等之成本降降低與周期期時(shí)間減少少。追求下下列的目的的：1、減少浪浪費(fèi)與無(wú)附附加價(jià)值之之活動(dòng)（1）減少少處理（交交易）次數(shù)數(shù)（2）減少少過多庫(kù)存存2、增加對(duì)對(duì)客戶之服服務(wù)與反應(yīng)應(yīng)速度3、改善供供應(yīng)鏈之溝溝通（1）加強(qiáng)強(qiáng)資訊之輿輿速度以及及時(shí)效（2）加強(qiáng)強(qiáng)資訊之正正確性（3）加強(qiáng)強(qiáng)資歷訊之之分享4、減少周周期時(shí)間（1）新產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)時(shí)時(shí)間（2）訂單單交期（3）補(bǔ)充充物料或貨貨品的時(shí)間間5、改善協(xié)協(xié)調(diào)之努力力，持續(xù)改改進(jìn)與對(duì)共共同目標(biāo)之之了解原料供應(yīng)商商制造商經(jīng)銷商零售商物流資訊流供應(yīng)鏈成本本：計(jì)劃生產(chǎn)成成本庫(kù)存成本缺貨的機(jī)會(huì)會(huì)成本物流配送成成本資料處理成成本資料交換成成本供應(yīng)商供應(yīng)商早期期介入制程能力供應(yīng)商開發(fā)發(fā)總體成本上市時(shí)間縮短購(gòu)運(yùn)時(shí)時(shí)間降低成本品質(zhì)改善減少存貨本公司顧客消費(fèi)者彈性降價(jià)零缺點(diǎn)品類、花色色更多價(jià)格更便宜宜品質(zhì)更好供應(yīng)基礎(chǔ)管理供應(yīng)基礎(chǔ)管管理——供供應(yīng)商、本本公司、顧顧客及消費(fèi)費(fèi)者企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力力與供應(yīng)策策略競(jìng)爭(zhēng)力與價(jià)價(jià)值成正比比，與成本本成反比競(jìng)爭(zhēng)力=f（價(jià)值/成本本）競(jìng)爭(zhēng)力，首首重價(jià)值的的提升與成成本的降低低。1、創(chuàng)造價(jià)價(jià)值需考量量的因素：：（1）價(jià)值值是否為目目標(biāo)客戶所所需？（2）以客客戶的觀點(diǎn)點(diǎn)來(lái)計(jì)算真真正的價(jià)值值。（3）市場(chǎng)場(chǎng)上是否有有其他未補(bǔ)補(bǔ)滿足的價(jià)價(jià)值需求？？（4）若要要?jiǎng)?chuàng)造此一一未被滿足足的價(jià)值時(shí)時(shí)，需付出出多少代價(jià)價(jià)？（5）價(jià)值值非恒久不不變，價(jià)值值會(huì)隨著需需求改變而而改變。2、投入成成本前需考考量的因素素：（1）投入入的成本是是否值得？？（2）隱藏藏成本與間間接成本（（如環(huán)境、、社會(huì)與未未來(lái)成本））必須同時(shí)時(shí)考慮（3）有限限資源（如如資金、人人力、土地地）的機(jī)會(huì)會(huì)成本是否否已完全考考慮（4）資源源成本（如如人員薪資資）的提高高，是企業(yè)業(yè)成功的代代價(jià)（5）以管管理、科技技與經(jīng)濟(jì)規(guī)規(guī)模來(lái)降低低成本（而而非降低人人員薪資。。策略性供應(yīng)應(yīng)商之選擇擇○負(fù)責(zé)供應(yīng)應(yīng)商評(píng)選之之單位1、采購(gòu)2、成立跨跨功能小組組○供應(yīng)商評(píng)評(píng)先之短期期要項(xiàng)1、品質(zhì)———SPC、Process、Capability、ISO2、成本（1）取得得成本a.開發(fā)成本b.采購(gòu)成本c.運(yùn)輸成本d.檢驗(yàn)成本e.試車成本（2）作業(yè)業(yè)成本a.倉(cāng)儲(chǔ)成本b.操作成本c.維修成本（3）處置置成本○影響供應(yīng)應(yīng)商交期的的因素：（1）生產(chǎn)產(chǎn)周期（2）生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)劃的規(guī)規(guī)劃與彈性性（3）供應(yīng)應(yīng)商的庫(kù)存存準(zhǔn)備（4）此一一零件在生生產(chǎn)過程中中所牽涉的的供應(yīng)商數(shù)數(shù)目與階層層（上、下下游）（5）運(yùn)輸輸條件及能能力（6）其他他任何在過過程中不可可預(yù)知的意意外○整體服務(wù)務(wù)水準(zhǔn)（1）處理理訂單的速速度正確性性（2）采購(gòu)購(gòu)流程、生生產(chǎn)流程、、會(huì)計(jì)流程程、后勤支支援系統(tǒng)（3）公司司內(nèi)部所有有人員愿提提供滿意服服務(wù)之企圖圖心○履行合約約的承諾與與能力（1）要先先確認(rèn)供應(yīng)應(yīng)商對(duì)采購(gòu)購(gòu)的項(xiàng)目、、訂單金額額及數(shù)量是是否感興趣（2）觀察察供應(yīng)商處處理訂單的的時(shí)間是否否太長(zhǎng)（3）欲采采購(gòu)之項(xiàng)目目是否符合合供應(yīng)商之之核心能力力（4）供應(yīng)應(yīng)商是滯有有能力自行行研發(fā)產(chǎn)品品（5）檢視視供應(yīng)商對(duì)對(duì)暴增訂單單之回應(yīng)能能力，可從從中判斷其其未來(lái)之配合合度（6）檢視視供應(yīng)商目目前閑置設(shè)設(shè)備之狀況況，以了解解其目前之之接單情形及及生產(chǎn)設(shè)備備利用率。。○供應(yīng)商評(píng)評(píng)選之長(zhǎng)期期要項(xiàng)1、觀察供供應(yīng)商之財(cái)財(cái)務(wù)狀況2、觀察供供應(yīng)商內(nèi)部部組織與管管理是否良良好3、觀察其其目前勞工工的狀況是是否穩(wěn)定○供應(yīng)商之之管理▲開發(fā)1、目錄收收集與分類類2、采購(gòu)手手冊(cè)3、廠商調(diào)調(diào)查表4、新廠商商評(píng)估委員員會(huì)△日常管管理1、物料請(qǐng)請(qǐng)購(gòu)單2、工程變變更指示3、規(guī)格說說明書4、特別采采用書5、交貨前前置時(shí)間6、批量與與最小訂單單7、訂單管管理8、價(jià)格標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化9、零件樣樣本承認(rèn)10、模具具管理△評(píng)選1、詢價(jià)2、議價(jià)3、評(píng)估調(diào)調(diào)查4、問卷調(diào)調(diào)查（廠產(chǎn)產(chǎn)資料）△考核1、準(zhǔn)時(shí)交交貨率2、品質(zhì)接接受率3、不良改改善措施報(bào)報(bào)告4、廠商審審查5、采購(gòu)金金額VS廠商對(duì)象△教育1、協(xié)力廠廠商聯(lián)誼會(huì)會(huì)2、內(nèi)部訓(xùn)訓(xùn)練△獎(jiǎng)懲1、優(yōu)良廠廠商表?yè)P(yáng)2、不良廠廠商淘汰與與懲戒3、JIT廠商評(píng)鑒4、直接入入庫(kù)△供應(yīng)商之之整合—多家供供應(yīng)的假象象—減少供供應(yīng)商家數(shù)數(shù)的必要性性△整合的目目的1、降低訂訂單處理的的人力成本本及作業(yè)費(fèi)費(fèi)用2、集中中數(shù)量向向少數(shù)供供應(yīng)商訂訂購(gòu)可提提升談判判籌碼，，或協(xié)助供應(yīng)商商達(dá)到經(jīng)經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)產(chǎn)規(guī)模3、促進(jìn)進(jìn)買賣雙雙方的合合作關(guān)系系，有助助于品質(zhì)質(zhì)改善與與新產(chǎn)品之開發(fā)發(fā)。12、采采購(gòu)績(jī)效效評(píng)估與與稽核采購(gòu)績(jī)效效評(píng)估的的目的：：☆確保采購(gòu)購(gòu)目標(biāo)之之實(shí)現(xiàn)☆提供改進(jìn)進(jìn)績(jī)效之之依據(jù)☆作為個(gè)人人或部門門獎(jiǎng)懲之之參考☆協(xié)助人員員甄選與與訓(xùn)練☆促進(jìn)部門門關(guān)系☆提高人員員的士氣氣采購(gòu)績(jī)效效評(píng)估的的指標(biāo)

品質(zhì)績(jī)績(jī)效1、進(jìn)料料驗(yàn)收指指標(biāo)=合合格（或或拒收））數(shù)量/檢驗(yàn)數(shù)數(shù)量2、在制制品驗(yàn)收收指標(biāo)=可用（（或拒收收）數(shù)量量/使用用數(shù)量

數(shù)量績(jī)績(jī)效1、儲(chǔ)存存費(fèi)用指指標(biāo)2、呆料料、廢料料處理?yè)p損失指標(biāo)標(biāo)

時(shí)間績(jī)績(jī)效1、緊急急采購(gòu)費(fèi)費(fèi)用指標(biāo)標(biāo)2、停工工斷料損損失指標(biāo)標(biāo)

價(jià)格績(jī)績(jī)效

采購(gòu)效效率（活活動(dòng)）指指標(biāo)1、采購(gòu)購(gòu)金額2、采購(gòu)購(gòu)金額占占銷貨收收入和百百分比3、訂購(gòu)購(gòu)單的件件數(shù)4、采購(gòu)購(gòu)人員的的人數(shù)5、采購(gòu)購(gòu)部門的的費(fèi)用6、新廠廠商開發(fā)發(fā)個(gè)數(shù)7、采購(gòu)購(gòu)?fù)瓿陕事?、錯(cuò)誤誤采購(gòu)次次數(shù)9、訂單單處理的的時(shí)間績(jī)效評(píng)估估的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)〖〗以往績(jī)效效〖〗預(yù)算或標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效效〖〗同業(yè)平均均績(jī)效〖〗目標(biāo)績(jī)效效績(jī)效計(jì)估估的人員員與方式式【】評(píng)估人員員1、采購(gòu)購(gòu)部門主主管2、會(huì)計(jì)計(jì)部門或或財(cái)務(wù)部部門3、工程程部門或或生產(chǎn)管管制部門門4、供應(yīng)應(yīng)商5、外界界的專家家或管理理顧問【】評(píng)估方