洛陽銅加工集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略3

洛陽銅加工集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略1、2002-2004年，優(yōu)化現(xiàn)有產(chǎn)品；2、2005-2006年，逐步擴(kuò)張，成立兩家專業(yè)分廠，分離部分產(chǎn)品；3、2007-2010年，總部成為控股型集團(tuán)公司，形成10家左右專業(yè)化分廠。洛銅人力資源戰(zhàn)略SWOT分析機(jī)會O:加入WTO面臨的與同行業(yè)國外企業(yè)的合作機(jī)會，使洛銅人有機(jī)會學(xué)習(xí)國外先進(jìn)管理技術(shù)威脅T:競爭對手紛紛采取人才競爭和人才儲備的人力資源戰(zhàn)略，洛銅的一部分技術(shù)人員已經(jīng)被競爭對手挖走優(yōu)勢S:員工對企業(yè)忠誠度很高；擁有掌握高技術(shù)的職工隊(duì)伍，員工有吃苦耐勞的優(yōu)良傳統(tǒng)，比較強(qiáng)的敬業(yè)精神、奉獻(xiàn)精神和全局意識；領(lǐng)導(dǎo)者有強(qiáng)烈的進(jìn)取心和戰(zhàn)略眼光，管理經(jīng)驗(yàn)豐富；技術(shù)人員技術(shù)研究實(shí)力較強(qiáng)；中層管理人員主要是內(nèi)部培養(yǎng)，大多數(shù)是專家型管理人才；分配制度向銷售人員傾斜，并開始向技術(shù)人員和管理人員傾斜劣勢W:冗員多，勞動生產(chǎn)率低；員工變革觀念、市場觀念、創(chuàng)新觀念不足，員工素質(zhì)亟待提高；員工能力開發(fā)不足；技術(shù)人員流失嚴(yán)重；銷售人員素質(zhì)不高，市場開拓能力差；高層管理人員年齡偏大，中層管理人員考核激勵機(jī)制不健全，人才潛力沒有發(fā)揮；洛銅對優(yōu)秀人才支付的薪酬在行業(yè)沒有競爭力總經(jīng)理是人力資源管理改革的發(fā)起者直線經(jīng)理負(fù)責(zé)人員業(yè)績的管理人力資源部負(fù)責(zé)組織實(shí)施并提出改進(jìn)建議成功的人力資源戰(zhàn)略需要公司領(lǐng)導(dǎo)者的高度重視和全員的積極參與一個(gè)企業(yè)如果連包括目標(biāo)—計(jì)劃—激勵—輔導(dǎo)—考核—薪酬在內(nèi)的基本的日常管理的運(yùn)作體系尚不完善，如何保障它去實(shí)現(xiàn)更大范圍的管理變革?

公司發(fā)展戰(zhàn)略及總體人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃三個(gè)階段：1、2002-2004年，優(yōu)化現(xiàn)有產(chǎn)品；2、2005-2006年，逐步擴(kuò)張，成立兩家專業(yè)分廠，分離部分產(chǎn)品；3、2007-2010年，總部成為控股型集團(tuán)公司，形成10家左右專業(yè)化分廠。人力資源戰(zhàn)略：剝離非生產(chǎn)性人員，壓縮主業(yè)人員，提高人均勞動生產(chǎn)率；制定完善的人力資源體系，吸引、保留和發(fā)展優(yōu)秀人才；重點(diǎn)培養(yǎng)專業(yè)化人才、管理人才和國際化人才。任何戰(zhàn)略方案的實(shí)施必須通過優(yōu)化人力資源系統(tǒng)來完成，換言之，沒有人力資源的合理配置方案再好也沒有辦法實(shí)施！機(jī)電公司、運(yùn)輸公司剝離，公司經(jīng)理和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由集團(tuán)公司委派，工資自籌，則減少公司支付薪酬人員840人中學(xué)、小學(xué)、職工醫(yī)院全部剝離，所有人員工資自籌非主業(yè)人員剝離計(jì)劃現(xiàn)有人員總額：11285減非生產(chǎn)性人員：2721實(shí)業(yè)公司：470工程公司：385經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)公司：215+53=268生活服務(wù)公司；559物業(yè)公司：4+214=218招待所：29電訊站；36中學(xué)：22+157=179小學(xué)：11+145=156職工醫(yī)院：255其他工資自籌人員；15內(nèi)退托管人員；151主業(yè)在崗人員合計(jì)：8564減機(jī)電公司人員：561減運(yùn)輸公司人員：279主業(yè)在崗人員剩余：7724藍(lán)色表示目前洛銅發(fā)放工資人數(shù)實(shí)業(yè)公司、工程公司、經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)公司、生活服務(wù)公司、物業(yè)公司、招待所、電訊站全部剝離，所有人員工資自籌剝離步驟資料來源：人事部02年5月份在冊人數(shù)減少工資保險(xiǎn)支付約300萬元/年減少工資保險(xiǎn)支付約660萬元/年減少工資保險(xiǎn)支付約1200萬元/年主業(yè)人員削減計(jì)劃-內(nèi)退：執(zhí)行當(dāng)年可減員251人，6年可減員828人內(nèi)退計(jì)劃:方法：距退休年齡5年以內(nèi)（包括5年）所有人員一律全部內(nèi)退，重要崗位優(yōu)秀人員重新返聘（占總?cè)藬?shù)20%）；退休年齡規(guī)定：男60歲退休；女干部55歲退休，女工人50歲退休。假設(shè)：內(nèi)退前平均工資1.1萬元/年；內(nèi)退拿在崗工資的75%，返聘人員拿在崗工資100%。單位：萬元注：主業(yè)人員包括機(jī)電公司和運(yùn)輸公司，共8564人主業(yè)人員削減計(jì)劃—待崗培訓(xùn)和解除勞動合同待崗培訓(xùn)解除勞動合同定員：集團(tuán)公司從上至下定崗、定編、定員，定員總額為現(xiàn)有主業(yè)人數(shù)的90%，各二級單位“增人不增資，減人不減資”淘汰：根據(jù)考核的結(jié)果進(jìn)行末位10%淘汰，淘汰比例根據(jù)部門和二級單位的不同有所調(diào)整效果：使在崗人數(shù)減少800人左右，提高效率，并每年節(jié)約工資支出480萬元左右（假設(shè)：培訓(xùn)工資每人300元/月，若其在崗工資每人800元/月效果：當(dāng)合同到期時(shí)考核結(jié)果最差的5%人員解除勞動合同將5年將減員90人，若是10%減員，則為178人（假設(shè)每人工資800元/月，保險(xiǎn)支出為工資的40%）單位：萬元注：主業(yè)人員包括機(jī)電公司和運(yùn)輸公司，共8564人關(guān)鍵人員培養(yǎng)方式：提升關(guān)鍵人員工資水平，嚴(yán)格根據(jù)考核結(jié)果來進(jìn)行晉升和淘汰和發(fā)放工資；建立上級對下級導(dǎo)師制度，加大對有潛力人員的培養(yǎng)；對中高級管理人員實(shí)行職務(wù)輪換政策。沒有周邊工作經(jīng)驗(yàn)的人，不能擔(dān)任部門主管。培養(yǎng)熟悉生產(chǎn)、運(yùn)作和營銷的全面人材；加大培訓(xùn)力度，進(jìn)行在崗培訓(xùn)和脫產(chǎn)培訓(xùn)，注重在崗管理和專業(yè)能力的培養(yǎng)，并為其提供學(xué)習(xí)深造的機(jī)會。從關(guān)鍵人員開始，制定完善的人力資源體系：包括制定職位說明書，確定考核體系，薪酬方案，晉升體系，培訓(xùn)計(jì)劃和職業(yè)生涯計(jì)劃關(guān)鍵管理人才、專業(yè)人才的內(nèi)部培養(yǎng)計(jì)劃—從關(guān)鍵人才開始人力資源改革洛銅副處級以上干部平均年齡是45.4歲，而聯(lián)想只有31.5歲，海爾中層干部平均年齡是29歲！讓年輕人有機(jī)會脫穎而出!確定關(guān)鍵管理崗位：包括高層管理崗位和生產(chǎn)管理、銷售管理、技術(shù)管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理等中層管理崗位確定關(guān)鍵專業(yè)崗位：包括工人技師崗位，生產(chǎn)計(jì)劃崗位，技術(shù)崗位,研發(fā)崗位,市場分析崗位，銷售崗位，財(cái)務(wù)管理崗位，質(zhì)量管理崗位，采購崗位外部稀缺人才引進(jìn)和激勵計(jì)劃外部稀缺人才指支持洛銅戰(zhàn)略發(fā)展，洛銅急切需要，但是在短期內(nèi)不能內(nèi)部養(yǎng)的人才，主要包括：高級技術(shù)人才、高級管理人才、高級市場專家、資本運(yùn)營專家、國際化人才等等1、招聘：為了吸引和留住外部稀缺人才，洛銅建立人才特區(qū)，對其采取特殊的招聘制度；招聘時(shí)考慮特殊的外部渠道，如獵頭公司、國內(nèi)研究機(jī)構(gòu)和院校挖掘、同行業(yè)競爭對手處挖掘等渠道。面試由總經(jīng)理和資深專業(yè)人士進(jìn)行面試。公司可以建立人才發(fā)展基金，用于挖掘公司急需的優(yōu)秀人才；2、考核和薪酬：在招聘時(shí)可以采取特殊的薪酬政策，采取談判工資制，并可以專門制訂靈活的雇傭合同，合同一年一簽。合同期滿前2個(gè)月，對被聘用者組織考評。業(yè)績出眾者，且本人愿意續(xù)簽合同，繼續(xù)聘用。導(dǎo)讀讀：：人人力力資資源源戰(zhàn)戰(zhàn)略略實(shí)實(shí)施施方方案案－－5年年實(shí)實(shí)施施計(jì)計(jì)劃劃人力力資資源源戰(zhàn)戰(zhàn)略略實(shí)實(shí)施施方方案案人力力資資源源戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃人力力資資源源宗宗旨旨、、職職責(zé)責(zé)和和目目標(biāo)標(biāo)5年年實(shí)實(shí)施施計(jì)計(jì)劃劃考核核薪酬酬人員員配配置置培訓(xùn)訓(xùn)招聘聘職務(wù)務(wù)評評審審工作作分分析析職業(yè)業(yè)生生涯涯管管理理洛銅銅如如何何通通過過人人力力資資源源工工作作，，引引導(dǎo)導(dǎo)員員工工目目標(biāo)標(biāo)和和企企業(yè)業(yè)目目標(biāo)標(biāo)的的一一致致個(gè)人人努努力力個(gè)人人績績效效組織織獎獎賞賞個(gè)人人目目標(biāo)標(biāo)目標(biāo)標(biāo)引引導(dǎo)行行為為管理理期期望望理理論論ABCABC目標(biāo)標(biāo)明明確確：：可可行行、、明明確確的的目目標(biāo)標(biāo)，，是是企企業(yè)業(yè)目目標(biāo)標(biāo)的的分分解解，，體體現(xiàn)現(xiàn)在在關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標(biāo)標(biāo)上上；；個(gè)人人要要具具備備企企業(yè)業(yè)要要求求的的能能力力：：通通過過甄甄選選和和培培訓(xùn)訓(xùn)來來選選擇擇和和培培養(yǎng)養(yǎng)薪酬酬方方案案和和晉晉升升淘淘汰汰制制度度和和業(yè)業(yè)績績、、能能力力掛掛鉤鉤內(nèi)在在報(bào)報(bào)酬酬與與外外在在報(bào)報(bào)酬酬職業(yè)業(yè)生生涯涯管管理理DD企業(yè)業(yè)目目標(biāo)標(biāo)貫貫穿穿始始終終保持持制制度度的的嚴(yán)嚴(yán)肅肅性性和和一一貫貫性性，，強(qiáng)強(qiáng)化化組組織織獎獎賞賞和和目目標(biāo)標(biāo)個(gè)個(gè)人人的的聯(lián)聯(lián)系系創(chuàng)造造優(yōu)優(yōu)秀秀人人才才發(fā)發(fā)展展的的良良好好環(huán)環(huán)境境明確確約約束束條條件件，，在在限限制制范范圍圍內(nèi)內(nèi)制制定定洛洛銅銅人人力力資資源源戰(zhàn)戰(zhàn)略略－－漸漸進(jìn)進(jìn)式式的的改改革革方方案案政府府限限制制：：維維持持社社會會穩(wěn)穩(wěn)定定－－不不能能裁裁員員文化化限限制制：：““不不患患寡寡而而患患不不均均””－－收收入入差差距距不不能能拉拉開開過過大大歷史史限限制制：：收收入入剛剛性性，，長長期期非非競競爭爭環(huán)環(huán)境境造造成成員員工工行行為為的的慣慣性性－－浮浮動動工工資資和和獎獎金金的的比比例例要要逐逐步步拉拉大大制度度限限制制：：國國有有企企業(yè)業(yè)不不可可能能采采取取完完全全支支持持利利潤潤最最大大化化的的人人力力資資源源模模式式－－保保持持員員工工隊(duì)隊(duì)伍伍穩(wěn)穩(wěn)定定的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)上上，，優(yōu)優(yōu)化化現(xiàn)現(xiàn)有有人人力力資資源源配配置置在戰(zhàn)戰(zhàn)略略高高度度，，明明確確輕輕重重緩緩急急，，采采取取漸漸進(jìn)進(jìn)式式的的人人力力資資源源改改革革方方案案，，在在體體制制內(nèi)內(nèi)通通過過一一系系列列的的人人力力資資源源職職能能最最大大限限度度的的發(fā)發(fā)掘掘現(xiàn)現(xiàn)有有人人力力資資源源潛潛力力洛銅銅人人力力資資源源重重要要性性－－緊緊迫迫性性矩矩陣陣分分析析：：考考核核、、薪薪酬酬和和人人員員配配置置是是最最緊緊迫迫和和最最重重要要的的問問題題54321EDCBA個(gè)人人考考核核/薪薪酬酬工作作分分析析/職職務(wù)務(wù)說說明明書書職業(yè)業(yè)生生涯涯指指導(dǎo)導(dǎo)部門門考考核核培訓(xùn)訓(xùn)職務(wù)務(wù)評評審審人員員配配置置內(nèi)部部招招聘聘和和甄甄選選外部部招招聘聘最差差最好好最重重要要最不不重重要要重要要性性緊迫迫性性人力力資資源源戰(zhàn)戰(zhàn)略略5年年工工作作推推進(jìn)進(jìn)計(jì)計(jì)劃劃2002年年2003年年2004年年2005年年2006年年考核核部門門關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標(biāo)標(biāo)確確立立，，關(guān)關(guān)鍵鍵員員工工考考核核體體系系確確立立所有有部部門門和和員員工工的的考考核核加大大考考核核力力度度，，進(jìn)進(jìn)一一步步完完善善完善善完善善薪酬酬關(guān)鍵鍵部部門門薪薪酬酬改改革革所有有部部門門薪薪酬酬改改革革加大大浮浮動動工工資資比比例例，，完完善善完善善完善善定崗崗定定編編,削削減減人人員員.制制定定晉晉升升淘淘汰汰方方案案，，從從中中層層管管理理干干部部開開始始實(shí)實(shí)施施所有有方方案案實(shí)實(shí)施施加大大淘淘汰汰比比例例，，完完善善完善善完善善人員員配配置置崗位位培培訓(xùn)訓(xùn)管理理人人員員培培訓(xùn)訓(xùn)完善善完善善完善善培訓(xùn)訓(xùn)人力力資資源源戰(zhàn)戰(zhàn)略略5年年工工作作推推進(jìn)進(jìn)計(jì)計(jì)劃劃（（續(xù)續(xù)））2002年年2003年年2004年年2005年年2006年年職務(wù)務(wù)評評審審職務(wù)務(wù)評評審審方方案案的的制制定定和薪薪酬酬方方案案結(jié)結(jié)合合完善善完善善完善善工作作分分析析關(guān)鍵鍵崗崗位位工工作作分分析析和和職職務(wù)務(wù)說說明明書書的的制制定定完善善完善善所有有崗崗位位完善善建立立導(dǎo)導(dǎo)師師制制度度三條條晉晉升升通通道道關(guān)鍵鍵員員工工職職業(yè)業(yè)生生涯涯管管理理職業(yè)業(yè)生生涯涯內(nèi)部部招招聘聘流流程程和和甄甄選選方方法法完善善外部部招招聘聘流流程程和和甄甄選選完善善完善善招聘聘導(dǎo)讀讀：：人人力力資資源源戰(zhàn)戰(zhàn)略略實(shí)實(shí)施施方方案案－－考考核核人力力資資源源戰(zhàn)戰(zhàn)略略實(shí)實(shí)施施方方案案人力力資資源源戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃人力力資資源源宗宗旨旨、、職職責(zé)責(zé)和和目目標(biāo)標(biāo)5年年實(shí)實(shí)施施計(jì)計(jì)劃劃考核核薪酬酬人員員配配置置培訓(xùn)訓(xùn)招聘聘職務(wù)務(wù)評評審審工作作分分析析職業(yè)業(yè)生生涯涯管管理理考核核方方案案的的改改革革是是人人力力資資源源戰(zhàn)戰(zhàn)略略實(shí)實(shí)施施的的重重中中之之重重，，目目前前考考核核最最重重要要的的問問題題是是沒沒有有個(gè)個(gè)人人考考核核現(xiàn)有有考考核核方方案案是是部部門門實(shí)實(shí)行行月月度度經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)責(zé)責(zé)任任制制考考核核，，大大部部分分二二級級單單位位個(gè)個(gè)人人沒沒有有考考核核：：優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)：：解決決二二級級單單位位單單位位之之間間的的激激勵勵和和公公平平性性問問題題；；讓二二級級單單位位和和個(gè)個(gè)人人承承擔(dān)擔(dān)企企業(yè)業(yè)損損益益的的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)；；減少少現(xiàn)現(xiàn)金金支支出出壓壓力力；；作為為沒沒有有個(gè)個(gè)人人考考核核方方案案的的權(quán)權(quán)宜宜之之計(jì)計(jì)。。缺點(diǎn)點(diǎn)：：最致致命命的的缺缺陷陷是是個(gè)個(gè)人人沒沒有有考考核核，，導(dǎo)導(dǎo)致致二二級級單單位位內(nèi)內(nèi)部部大大鍋鍋飯飯，，薪薪酬酬和和晉晉升升、、淘淘汰汰沒沒有有依依據(jù)據(jù)，，個(gè)個(gè)人人其其實(shí)實(shí)沒沒有有激激勵勵；；部門門考考核核指指標(biāo)標(biāo)本本身身尚尚待待改改進(jìn)進(jìn)；；每個(gè)個(gè)部部門門都都進(jìn)進(jìn)行行月月度度考考核核不不必必要要而而且且時(shí)時(shí)間間成成本本太太高高；；考核核指指標(biāo)標(biāo)導(dǎo)導(dǎo)向向不不明明確確，，員員工工不不了了解解考考核核指指標(biāo)標(biāo)。。除了了分分廠廠工工人人，，其其他他二二級級單單位位個(gè)個(gè)人人基基本本上上沒沒有有什什么么考考核核??！考核核方方案案改改革革建建議議引進(jìn)進(jìn)個(gè)個(gè)人人考考核核，，改改進(jìn)進(jìn)經(jīng)經(jīng)營營責(zé)責(zé)任任制制考考核核指指標(biāo)標(biāo)：：優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)：：解決決個(gè)個(gè)人人激激勵勵問問題題，，為為浮浮動動工工資資、、獎獎金金發(fā)發(fā)放放，，晉晉升升和和淘淘汰汰提提供供科科學(xué)學(xué)依依據(jù)據(jù)，，激激發(fā)發(fā)洛洛銅銅人人力力資資源源活活力力，，解解決決洛洛銅銅人人力力資資源源的的根根本本問問題題；；改進(jìn)進(jìn)經(jīng)經(jīng)營營責(zé)責(zé)任任制制，，通通過過制制度度使使各各單單位位的的行行為為支支持持公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略；；可以以通通過過季季度度獎獎金金和和年年度度獎獎金金使使公公司司利利潤潤和和個(gè)個(gè)人人收收入入一一致致。。缺點(diǎn)點(diǎn)：：科學(xué)學(xué)的的個(gè)個(gè)人人考考核核方方案案制制定定工工程程浩浩大大；；開始始實(shí)實(shí)施施階階段段會會有有阻阻力力。。機(jī)關(guān)關(guān)部部室室業(yè)業(yè)績績短短期期無無法法體體現(xiàn)現(xiàn)，，建建議議采采取取季季度度考考核核。。部門門關(guān)關(guān)鍵鍵績績效效指指標(biāo)標(biāo)最最大大的的改改革革是是從從現(xiàn)現(xiàn)在在的的產(chǎn)產(chǎn)量量導(dǎo)導(dǎo)向向轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變變?yōu)闉橄蛳蛴営唵螁螌?dǎo)導(dǎo)向向目前前的的經(jīng)經(jīng)營營責(zé)責(zé)任任制制是是產(chǎn)產(chǎn)量量導(dǎo)導(dǎo)向：：原因因：：工廠廠產(chǎn)產(chǎn)量量占占浮浮動動工工資資的的30%，，內(nèi)內(nèi)部部利利潤潤占占浮浮動動工工資資的的20－－25％％，，由由于于內(nèi)內(nèi)部部利利潤潤＝＝產(chǎn)產(chǎn)量量××內(nèi)內(nèi)部部轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移移價(jià)價(jià)格格－－成成本本，，產(chǎn)產(chǎn)量量對對于于收收入入影影響響作作用用最最大大；；弊端：1、即使沒沒有訂單也也會生產(chǎn)，，以產(chǎn)定銷銷，造成庫庫存積壓；；2、對客戶戶最重要的的東西關(guān)注注遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠夠：交貨期期、質(zhì)量訂單導(dǎo)向的的經(jīng)營責(zé)任任制考核：：改革方向：：1、嚴(yán)格劃劃分成本、、利潤、收收入、費(fèi)用用中心；2、工廠考考核成本、、訂單履約約率和質(zhì)量量，規(guī)模的的實(shí)現(xiàn)通過過訂單來實(shí)實(shí)現(xiàn)，真正正做到以產(chǎn)產(chǎn)定銷，又又可以解決決交貨期和和庫存資金金占用問題題；前提：流暢的訂單單系統(tǒng)、有有效的生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)劃和市市場預(yù)測；實(shí)施方案：：1、取消產(chǎn)產(chǎn)量考核指指標(biāo)，增加加訂單履約約率指標(biāo)；；2、改變現(xiàn)現(xiàn)在員工知知之甚少的的現(xiàn)狀，讓讓每一個(gè)部部門的每一一位員工都都知道部門門考核指標(biāo)標(biāo)是什么和和如何計(jì)算算！3、部門將將關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)層層層分解直到到崗位。根據(jù)洛銅未未來的發(fā)展展戰(zhàn)略，將將從產(chǎn)量導(dǎo)導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)闉槭袌龊涂涂蛻魧?dǎo)向，，提高對客客戶需求的的反應(yīng)速度度，轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵鍵和開始是是部門和個(gè)個(gè)人考核指指標(biāo)的轉(zhuǎn)變變?？己斯ぷ鞯牡慕M織保證證領(lǐng)導(dǎo)小組策劃部、人人事部、財(cái)財(cái)務(wù)部進(jìn)出口公司司銷售公司技術(shù)中心機(jī)電公司管棒廠…人事部…審批考核流流程、內(nèi)容容、指標(biāo)及及審查考核核結(jié)果審批薪金、、獎金、職職位改動建立部門關(guān)關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)建議部門關(guān)關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)的制定定及分解追蹤部門關(guān)關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)執(zhí)行效效果，并及及時(shí)修正不不當(dāng)之處收集各種考考核指標(biāo)資資料來源計(jì)算部門考考核結(jié)果處理部門和和個(gè)人考核核申訴組織制定并并審核各部部門內(nèi)部考考核方案根據(jù)考核結(jié)結(jié)果計(jì)算工工資職能部門直線部門直接上級被考核人根據(jù)部門關(guān)關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)分解制制定下一級級單位考核核方案和工工資方案，，計(jì)算出工工資分解本單位位考核指標(biāo)標(biāo)到個(gè)人，，與下級確確定目標(biāo)，，并保持持持續(xù)溝通考核結(jié)果的的反饋和業(yè)業(yè)績改進(jìn)的的建議與上級討論論確定階段段目標(biāo)溝通業(yè)績情情況間接上級審核監(jiān)督直直接上級對對被考核人人的考核情情況洛銅部門關(guān)關(guān)鍵業(yè)績（（KPI））指標(biāo)制定定生命指標(biāo)：：決定部門收收入的主體體，和部門門的本職和和組織目標(biāo)標(biāo)密切相關(guān)關(guān)，考核的的目標(biāo)是確確?；救稳蝿?wù)的完成成健康指標(biāo)：：向上浮動，，在達(dá)到或或超出目標(biāo)標(biāo)時(shí)給予額額外獎勵，，鼓勵部門門不斷進(jìn)步步異常指標(biāo)：：向下浮動，，未達(dá)標(biāo)時(shí)時(shí)扣除，鼓鼓勵部門在在安全和穩(wěn)穩(wěn)定的范圍圍內(nèi)進(jìn)行運(yùn)運(yùn)作生命指標(biāo)得得分健康指標(biāo)得得分異常指標(biāo)得得分綜合指標(biāo)得得分＋－＝采購環(huán)節(jié)關(guān)關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)—成本本中心考核指標(biāo)指標(biāo)類型頻率權(quán)重(建議值)考核單位采購成本差異率生命指標(biāo)月度60％財(cái)務(wù)部采購及時(shí)率生命指標(biāo)月度20％生產(chǎn)部采購合格率生命指標(biāo)月度20％技術(shù)質(zhì)量部供應(yīng)商管理健康指標(biāo)季度10％領(lǐng)導(dǎo)小組資金綜合利用率異常指標(biāo)月度25%財(cái)務(wù)部管理費(fèi)用異常指標(biāo)季度15％財(cái)務(wù)部注：以下所所有表格權(quán)權(quán)重根據(jù)任任務(wù)的重要要程度可以以進(jìn)行調(diào)整整銷售部門關(guān)關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)—收入入中心考核指標(biāo)指標(biāo)類型頻率權(quán)重(建議值)考核單位銷售額生命指標(biāo)月度50％財(cái)務(wù)部回款率生命指標(biāo)月度50％財(cái)務(wù)部新市場開發(fā)健康指標(biāo)季度20％領(lǐng)導(dǎo)小組市場調(diào)研與預(yù)測健康指標(biāo)季度20％領(lǐng)導(dǎo)小組重點(diǎn)產(chǎn)品銷售健康指標(biāo)月度20％策劃部銷售費(fèi)用異常指標(biāo)月度25%財(cái)務(wù)部產(chǎn)成品庫存異常指標(biāo)月度15％財(cái)務(wù)部收入中心考考核的要點(diǎn)在于于：在既定銷貨貨成本及相相關(guān)費(fèi)用之之下，使銷銷售業(yè)績能能產(chǎn)生最高高的貨幣產(chǎn)產(chǎn)出值，以以爭取最大大的收益沒有銷售權(quán)權(quán)和采購權(quán)權(quán)的分廠關(guān)關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)－成本本中心考核指標(biāo)指標(biāo)類型頻率權(quán)重(建議值)考核單位噸加工成本生命指標(biāo)月度40％財(cái)務(wù)部訂單履約率生命指標(biāo)月度30％財(cái)務(wù)部質(zhì)量：成品率，退換貨率（非最終工序分廠考核內(nèi)部退換貨率）生命指標(biāo)月度30％策劃部重點(diǎn)產(chǎn)品生產(chǎn)健康指標(biāo)月度20％策劃部金屬虧損異常指標(biāo)月度20%財(cái)務(wù)部成本中心考考核的特征征在于：只參與材料料、人工與與制造關(guān)系系等資源及及生產(chǎn)產(chǎn)品品標(biāo)準(zhǔn)決策策，以達(dá)成成以最低成成本生產(chǎn)符符合銷售要要求品質(zhì)產(chǎn)產(chǎn)品，但無無權(quán)決定產(chǎn)產(chǎn)品售價(jià)及及生產(chǎn)量之之多寡有銷售權(quán)和和采購權(quán)的的分廠（鋁鋁鎂、冶煉煉）關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo)－－利潤中心心考核指標(biāo)指標(biāo)類型頻率權(quán)重(建議值)考核單位利潤生命指標(biāo)月度100％財(cái)務(wù)部技術(shù)進(jìn)步項(xiàng)目健康指標(biāo)月度技術(shù)質(zhì)量務(wù)部貨款回收率異常指標(biāo)月度20%財(cái)務(wù)部利潤中心考考核的特征征在于：如果利潤中中心無法使使資金應(yīng)用用達(dá)到預(yù)期期效率，如如果有過多多多應(yīng)收帳帳款，影響響企業(yè)財(cái)務(wù)務(wù)營運(yùn)時(shí)，，必須有利利息負(fù)擔(dān)技術(shù)中心考考核應(yīng)從以以生產(chǎn)為重重點(diǎn)轉(zhuǎn)向以以研發(fā)為重重點(diǎn)，－費(fèi)費(fèi)用中心考核指標(biāo)計(jì)算方法頻率權(quán)重(建議值)考核單位開發(fā)任務(wù)完成情況生命指標(biāo)季度40％技術(shù)質(zhì)量部新產(chǎn)品銷售收入生命指標(biāo)季度60％財(cái)務(wù)部技術(shù)文檔整理的有效性健康指標(biāo)季度20%領(lǐng)導(dǎo)小組重要任務(wù)完成情況健康指標(biāo)季度20％領(lǐng)導(dǎo)小組預(yù)算費(fèi)用執(zhí)行準(zhǔn)確率異常指標(biāo)季度20%財(cái)務(wù)部費(fèi)用中心考考核的特征征在于：要求部門能能有效使用用各項(xiàng)費(fèi)用用以達(dá)到費(fèi)費(fèi)用最有效效利用，以以合理的成成本完成預(yù)預(yù)期的各項(xiàng)項(xiàng)任務(wù)。由于研發(fā)工工作短期無無法見效，，建議一年年考核一次次職能部門考考核－費(fèi)用用中心考核指標(biāo)計(jì)算方法頻率權(quán)重(建議值)考核單位本職履行情況生命指標(biāo)季度70％財(cái)務(wù)部服務(wù)質(zhì)量生命指標(biāo)，通過各部門滿意度調(diào)查得到季度30％人力資源部重要任務(wù)完成情況健康指標(biāo)季度30%領(lǐng)導(dǎo)小組預(yù)算費(fèi)用執(zhí)行準(zhǔn)確率異常指標(biāo)季度30%財(cái)務(wù)部注：權(quán)重根根據(jù)任務(wù)重重要程度可可以進(jìn)行調(diào)調(diào)整分廠內(nèi)部考考核初探——基于工序序的新型考考核方案生產(chǎn)車間輔助車間職能科室機(jī)組一機(jī)組二…舉例:管棒棒廠一車間間配置：從生產(chǎn)車間間抽取操操作工人人，輔助車車間抽取電電工和工具具工，從職職能車間抽抽取相應(yīng)人人員如計(jì)劃劃、技術(shù)人人員等考核：每月考核該該機(jī)組的計(jì)計(jì)劃執(zhí)行率率、工序廢廢品率和噸噸加工成本本進(jìn)行考核核分配：根據(jù)考核結(jié)結(jié)果進(jìn)行對對整個(gè)機(jī)組組進(jìn)行獎懲懲，根據(jù)崗崗位重要性性進(jìn)行分配配，比如機(jī)機(jī)長為整個(gè)個(gè)機(jī)組平均均工資的1.5倍定員：根據(jù)產(chǎn)量對對機(jī)組定員員，富余人人員進(jìn)行培培訓(xùn)，作為為后備人員員，關(guān)鍵崗崗位包括機(jī)機(jī)長，主操操作手進(jìn)行行競聘優(yōu)點(diǎn)打破科室車車間之間的的條塊分割割，讓所有有人都對結(jié)結(jié)果負(fù)責(zé)每個(gè)人的業(yè)業(yè)績可以在在工序和最最終結(jié)果中中直接體現(xiàn)現(xiàn)，考核科科學(xué)，有激激勵性而且且成本低鼓勵團(tuán)隊(duì)精精神缺點(diǎn)既要對機(jī)長長負(fù)責(zé)，又又要對本部部門領(lǐng)導(dǎo)負(fù)負(fù)責(zé)，容易易造成多頭頭領(lǐng)導(dǎo)只適用于分分廠，不適適用于其他他二級單位位部門關(guān)鍵績績效指標(biāo)有有效性的關(guān)關(guān)鍵在于通通過目標(biāo)管管理將指標(biāo)標(biāo)層層分解解到個(gè)人，，確定崗位位關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)讓每一個(gè)員員工都清楚楚自己的考考核指標(biāo)和和計(jì)算方法法！目標(biāo)管理的的具體步驟驟：制定組織的的整體目標(biāo)標(biāo)和戰(zhàn)略在部門之間間分配主要要的目標(biāo)各單位管理理者和其上上級一起設(shè)設(shè)定本部門門的目標(biāo)部門所有成成員參與設(shè)設(shè)定自己的的目標(biāo)管理者和下下級共同協(xié)協(xié)商如何實(shí)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的的行動計(jì)劃劃實(shí)施行動計(jì)計(jì)劃定期檢查目目標(biāo)的進(jìn)展展情況，并并向有關(guān)單單位和個(gè)人人反饋基于績效的的獎勵，促促進(jìn)目標(biāo)的的實(shí)現(xiàn)321職能人員技術(shù)人員、、采購人員員、工人中高層管理理人員、銷銷售人員、、其他關(guān)鍵鍵崗位人員員個(gè)人考核是是激發(fā)洛銅銅人力資源源活力的關(guān)關(guān)鍵，是賽賽馬的比賽賽規(guī)則。通通過重要性性－緊迫性性分析，得得出個(gè)人考考核方案推推進(jìn)計(jì)劃的的順序考核應(yīng)該從從上至下進(jìn)進(jìn)行，將壓壓力層層傳傳遞，才能能保證公司司年度目標(biāo)標(biāo)的實(shí)現(xiàn)相對差相對好相對重要相對不重要要個(gè)人考核體體系設(shè)計(jì)的的原則客觀性原則則全面性原則則相關(guān)性原則則效率性原則則針對性原則則能夠定量的的指標(biāo)盡量量量化，不不能定量的的指標(biāo)通過過詳細(xì)、全全面的描述述定性的分分析，使主主觀性盡可可能降低通過不同的的考核人員員（上級、、同級、下下級、自身身），不同同的考核維維度（態(tài)度度、能力、、業(yè)績），，全面反映映考核對象象的情況每類考核人人員只針對對熟悉并有有密切關(guān)系系的部分對對考核對象象進(jìn)行考核核，例如同同級部門管管理者考核核周邊績效效，同事考考核合作精精神，下級級考核管理理能力等在較少的時(shí)時(shí)間、人力力投入的條條件下，取取得較為客客觀的考核核結(jié)果對于不同職職位、不同同部門的考考核對象，，各考核主主體（上級級、同級、、下級、自自身）評價(jià)價(jià)結(jié)果權(quán)重重不同，各各考核維度度（態(tài)度、、能力、業(yè)業(yè)績）所占占比例不同同總經(jīng)理、中中層及以上上管理人員員和一般人人員三類考考評維度中層及以上上管理人員員績效能力任務(wù)績效周邊績效管理績效一般員工績效能力態(tài)度總經(jīng)理績效能力任務(wù)績效管理績效考核頻率包包括月度、、季度和年年度，不同同人員考核核頻率不同同考核維度人員類型頻率原因用途業(yè)績和態(tài)度管理人員季度這三類人員工作不易量化，結(jié)果不能在短期內(nèi)體現(xiàn)出來作為計(jì)算每月的績效工資的依據(jù)職能人員季度技術(shù)工程人員季度銷售人員月度這兩類工作可以量化，結(jié)果可以在短期內(nèi)體現(xiàn)生產(chǎn)人員月度能力所有人員年度工作能力預(yù)示著員工的發(fā)展?jié)摿?，在較長時(shí)間內(nèi)才能體現(xiàn)出來作為晉升、淘汰、評聘以及計(jì)算年終獎勵、培訓(xùn)的依據(jù)人員類型的定義管理人員具有監(jiān)督、指揮和指導(dǎo)下屬職責(zé)的人員職能人員對組織的利潤目標(biāo)的完成起間接促進(jìn)作用，但沒有直接聯(lián)系，同時(shí)不具有監(jiān)督其他人工作的職責(zé)的人員技術(shù)研發(fā)人員直接從事技術(shù)工程和研發(fā)工作，完成技術(shù)研發(fā)任務(wù)，不具有監(jiān)督其他人工作的職責(zé)的人員銷售人員直接從事銷售工作，完成銷售任務(wù)，不具有監(jiān)督其他人工作的職責(zé)的人員生產(chǎn)人員直接從事生產(chǎn)工作，完成生產(chǎn)任務(wù)，不具有監(jiān)督其他人工作的職責(zé)的人員總經(jīng)理由董董事會和下下級考核總經(jīng)理副總經(jīng)理董事會考評考評業(yè)務(wù)指導(dǎo)主要維度：：績效主要維度：：能力考評結(jié)果應(yīng)應(yīng)用：決定獎金的的的發(fā)放考評頻率：：年底一次總經(jīng)理的考考核指標(biāo)考核指標(biāo)頻率權(quán)重(建議值)考核單位業(yè)績指標(biāo)90%任務(wù)績效80%利潤年度40％董事會銷售收入年度20％董事會回款率年度20%董事會管理績效20%市場占有率年度10％董事會人均勞動生產(chǎn)率年度5%董事會預(yù)算執(zhí)行情況年度5％董事會能力指標(biāo)10%計(jì)劃能力年度25%直接下級組織能力年度25%直接下級領(lǐng)導(dǎo)能力年度25%直接下級控制能力年度25%直接下級對中高層管管理者（總總經(jīng)理除外外）的評價(jià)價(jià)采取360度的考考評方法，，考評主體體的考評維維度及權(quán)重重各有不同同相關(guān)部門副總/部門門經(jīng)理相關(guān)部門下級人員上級業(yè)務(wù)配合業(yè)務(wù)配合考評考評考評考評業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)指導(dǎo)主要維度：：績效（任任務(wù)績效、、周邊績效效、管理績績效），能能力（能力力素質(zhì)、專專業(yè)知識技技能）主要維度：：績效（周周邊績效））主要維度：：能力素質(zhì)質(zhì)考評結(jié)果應(yīng)應(yīng)用：中層季度績績效考評與與每月績效效工資掛鉤鉤，年底整整體考評與與獎金、晉晉升/晉級級和培訓(xùn)發(fā)發(fā)展掛鉤考評頻率：：中層每季一一次，高層層年底一次次高層管理人人員考核舉舉例：生產(chǎn)產(chǎn)副總考核核指標(biāo)考核指標(biāo)頻率權(quán)重(建議值)考核單位業(yè)績指標(biāo)80%任務(wù)績效噸加工成本年度40％總經(jīng)理質(zhì)量（成品率、退換貨率、工序不合格率）年度20％總經(jīng)理交貨及時(shí)率年度20％總經(jīng)理管理績效預(yù)算執(zhí)行情況年度5%總經(jīng)理有無重大安全事故年度5%總經(jīng)理周邊績效其他相關(guān)部門對其所轄部門的滿意度年度10%其他相關(guān)副總能力指標(biāo)20%計(jì)劃能力年度25%總經(jīng)理、直接下級組織能力年度25%總經(jīng)理、直接下級領(lǐng)導(dǎo)能力年度25%總經(jīng)理、直接下級控制能力年度25%總經(jīng)理、直接下級一般員工考考核包括業(yè)業(yè)績、態(tài)度度和能力（（不同人員員考核指標(biāo)標(biāo)和權(quán)重應(yīng)應(yīng)有不同））考核項(xiàng)目考核要素考核要點(diǎn)評定等級ABCD考核指標(biāo)60%根據(jù)崗位特征和考核期間的工作計(jì)劃制定態(tài)度考核指標(biāo)20%積極性是否積極地學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)、工作上所需要的知識對自己的工作是否有抵觸情緒、嚴(yán)重程度如何是否主動承擔(dān)一些額外任務(wù)是否經(jīng)常提出新的思路和合理化建議2016128協(xié)作性是否主動協(xié)助上級、同時(shí)做好工作是否能保持與同事良好的合作關(guān)系2016128責(zé)任性對工作的失誤是否往往逃避責(zé)任或辯解對上司是否有敷衍的現(xiàn)象2016128紀(jì)律性是否能遵守工作規(guī)則，標(biāo)準(zhǔn)，以及其他規(guī)定是否能夠保守公司的秘密與技術(shù)成果2016128續(xù)表考核項(xiàng)目考核要素考核要點(diǎn)評定等級ABCD能力考核指標(biāo)20%知識學(xué)習(xí)力是否具備本職工作所必需的管理理論和知識。能否快速吸收并掌握新的理論和方法。2016128理解判斷力能否準(zhǔn)確理解上級的意圖和指示，并在職權(quán)范圍內(nèi)作出行動，制定出相應(yīng)的工作計(jì)劃。能否對工作中出現(xiàn)的問題，迅速把握其實(shí)質(zhì)，隨機(jī)應(yīng)變，作出正確的判斷與決定，進(jìn)而適宜地予以處理。2016128開拓創(chuàng)新力是否勤于思考，善于捕捉各種信息，不斷提出新的工作方法。能否創(chuàng)造性地解決工作中的問題。2016128協(xié)調(diào)交涉力能否清晰、正確的表達(dá)自己的意圖，說服對方，有效地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。能否在上下級之間進(jìn)行有效的口頭或書面溝通在交涉過程中能否存異求同，避免沖突，減少摩擦。2016128工作能力工作業(yè)績銷售額回款率銷售費(fèi)用重點(diǎn)產(chǎn)品銷銷售業(yè)務(wù)開拓正確作出市市場銷售預(yù)預(yù)測市場銷銷售建議的的有效性市場分析報(bào)報(bào)告質(zhì)量/上交及時(shí)時(shí)性庫存＋人際交往能能力影響力溝通判斷和決策策計(jì)劃和執(zhí)行行客戶服務(wù)一般員工考考核方案設(shè)設(shè)計(jì)舉例：：對銷售人人員考核工作態(tài)度＋工作積極性性工作協(xié)作性性工作責(zé)任性性工作紀(jì)律性性由直接上級級考核、評評價(jià)銷售人人員每季月對銷銷售人員進(jìn)進(jìn)行工作業(yè)業(yè)績、職責(zé)責(zé)、能力和和態(tài)度考核核并給予反反饋，并根根據(jù)評估結(jié)結(jié)果采取相相應(yīng)的指導(dǎo)導(dǎo)、培訓(xùn)和和激勵措施施每年對銷售售人員進(jìn)行行綜合評價(jià)價(jià)，決定淘淘汰、晉升升及年終獎獎分配考評結(jié)果的的應(yīng)用之一一：引入績績效工資和和獎金，使使個(gè)人考核核結(jié)果和收收入緊密相相關(guān)上級考核分分?jǐn)?shù)=考核分?jǐn)?shù)+×權(quán)重同級考核分分?jǐn)?shù)+×權(quán)重下級考核分分?jǐn)?shù)×權(quán)重能力指標(biāo)+×權(quán)重態(tài)度指標(biāo)+×權(quán)重業(yè)績指標(biāo)×權(quán)重考核結(jié)果實(shí)實(shí)行強(qiáng)制分分布，從而而避免考核核失效的現(xiàn)現(xiàn)象考核等次優(yōu)秀90-100良80－89中70－79基本合格60－69差60以下績效工資系數(shù)1.210.90.80.6獎金系數(shù)1.310.80.50績效工資＝＝績效工資資基數(shù)×考考核系數(shù)考評結(jié)果的的應(yīng)用之二二：考評結(jié)結(jié)果作為人人事變動的的主要依據(jù)據(jù)可明確地包包括諸如領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)能力、、智力等特有品品質(zhì)高表現(xiàn)尚可者者考慮發(fā)展中低業(yè)績不佳者給予警告，，提供有針針對性的發(fā)展展支持失敗者淘汰出局表現(xiàn)一般者者保留原位低中高中堅(jiān)力量:進(jìn)入下一個(gè)個(gè)發(fā)展機(jī)會會中堅(jiān)力量:計(jì)劃提拔，，并特殊指指導(dǎo)超級明星:多方向快速速提升業(yè)績能力潛力導(dǎo)讀：人力力資源戰(zhàn)略略實(shí)施方案案－薪酬人力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施方方案人力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源宗宗旨、職責(zé)責(zé)和目標(biāo)5年實(shí)施計(jì)計(jì)劃考核薪酬人員配置培訓(xùn)招聘職務(wù)評審工作分析職業(yè)生涯管管理薪酬結(jié)構(gòu)的的改革：逐逐步采取與與崗位價(jià)值值和個(gè)人業(yè)業(yè)績緊密相相關(guān)的工資資制度月收入=收入崗位固定工工資+學(xué)歷/工齡齡津貼+特殊貢獻(xiàn)獎獎崗位浮動工工資++年底獎金根據(jù)年度公公司經(jīng)營狀狀況、部門門和個(gè)人考考核結(jié)果獲獲得崗位固定工工資固定發(fā)發(fā)放，崗位位浮動工資資根據(jù)考核核結(jié)果發(fā)放放，二者共共同構(gòu)成了了崗位工資對于只有季季度考核的的人員，上上季度考核核的結(jié)果/3即本季季度每月崗崗位浮動工工資國有企業(yè)最最大的弊端端在于讓一一個(gè)人承擔(dān)擔(dān)努力的成成本，讓所所有人分享享努力的收收益管理有效性性的關(guān)鍵在在于權(quán)責(zé)利利對稱，考考核和薪酬酬有效的掛掛鉤，所有有改革就成成功了一半半年底獎金發(fā)發(fā)放需要考考慮公司效效益、部門門績效和個(gè)個(gè)人表現(xiàn)確定公司獎獎金總額核定各部門門的年終獎獎金總額各部門完成成工作目標(biāo)標(biāo)的情況年年度考核根據(jù)公司整整體效益確確定年度個(gè)人績績效考核各部門獎金金總額個(gè)人獎金個(gè)人獎金個(gè)人獎金核定個(gè)人獎獎金∑個(gè)人工資總總額×個(gè)人考核結(jié)結(jié)果個(gè)人工資總總額×個(gè)人考核結(jié)結(jié)果部門獎金總總額×=公司獎金總額×部門考核結(jié)果部門工資總額×部門考核結(jié)果部門工資總額×∑=崗位工資的的確定：通通過崗位評評價(jià)，平衡衡內(nèi)部縱向向公平所謂崗位評評價(jià)，就是是由熟悉公公司情況的的專家小組組，運(yùn)用一一套完整科科學(xué)的指標(biāo)標(biāo)體系，對對公司所有有崗位進(jìn)行行評價(jià)，以以確定各個(gè)個(gè)崗位之間間的相對價(jià)價(jià)值什么是崗位位評價(jià)？洛銅以前根根據(jù)勞動強(qiáng)強(qiáng)度、勞動動責(zé)任、技技術(shù)難度和和勞動環(huán)境境、安全保保障程度確確定了工人人的崗位工工資，而其其他人員尤尤其是的崗崗位工資確確定沒有根根據(jù)。洛銅需要一一套可以真真實(shí)反映崗崗位重要性性的手段，，平衡洛銅銅內(nèi)部縱向向公平，留留住對洛銅銅有價(jià)值的的人才洛銅為什么么要再進(jìn)行行崗位評價(jià)價(jià)？崗位評價(jià)的的三大特點(diǎn)點(diǎn)決定了它它的可行性性合法性合理性客觀性崗位評價(jià)需需要群體決決策，增加加打分結(jié)果果的可接受受程度。崗崗位評價(jià)前前要從公司司高層、中中層和基層層人員中選選取代表性性人員，進(jìn)進(jìn)行培訓(xùn)。。評價(jià)時(shí)根根據(jù)職務(wù)說說明書和崗崗位評價(jià)表表進(jìn)行打分分，決定崗崗位價(jià)值。。實(shí)踐結(jié)果果表明：與與沒有員工工參加的薪薪酬制度相相比，讓員員工參與薪薪酬制度的的設(shè)計(jì)與管管理常令人人滿意且能能長期有效效28因素崗崗位評價(jià)方方法在國際際上通用，，權(quán)重可以以根據(jù)企業(yè)業(yè)的價(jià)值導(dǎo)導(dǎo)向進(jìn)行調(diào)調(diào)整，將崗崗位價(jià)值分分解成責(zé)任任、知識技技能、努力力程度和工工作環(huán)境四四部分，共共28個(gè)因因素，全面面而深刻每個(gè)指標(biāo)分分成5個(gè)級級別進(jìn)行打打分，描述述細(xì)致，從從而打分結(jié)結(jié)果更加客客觀；一般由咨詢詢公司的咨咨詢顧問主主持，由于于不涉及個(gè)個(gè)人利益，，打分結(jié)果果更加可信信崗位評價(jià)指指標(biāo)體系責(zé)任因素知識技能因因素努力程度因因素工作環(huán)境因因素風(fēng)險(xiǎn)控制的的責(zé)任成本控制的的責(zé)任指導(dǎo)監(jiān)督的的責(zé)任內(nèi)部協(xié)調(diào)責(zé)責(zé)任外部協(xié)調(diào)的的責(zé)任工作結(jié)果的的責(zé)任組織人事的的責(zé)任法律上的責(zé)責(zé)任決策的層次次最低學(xué)歷要要求知識多樣性性熟練期工作復(fù)雜性性工作經(jīng)驗(yàn)工作的靈活活性語文知識數(shù)學(xué)知識綜合能力工作壓力精力集中程程度體力要求創(chuàng)新與開拓拓工作緊張程程度工作均衡性性職業(yè)病工作時(shí)間特特征環(huán)境舒適性性危險(xiǎn)性崗位評價(jià)的的工作流程程專家對照職職位說明書書進(jìn)行評價(jià)價(jià)宣讀職位說說明書收集專家的的評價(jià)結(jié)果果去掉一個(gè)最最高分，一一個(gè)最低分分對同一組數(shù)數(shù)據(jù)在兩臺臺電腦上進(jìn)進(jìn)行錄入統(tǒng)統(tǒng)計(jì)對所有的崗崗位在完成成評價(jià)后進(jìn)進(jìn)行排序討討論確定各個(gè)崗崗位崗位評評價(jià)結(jié)果如果結(jié)果一一致認(rèn)為不不合理，則則重新打分分對其余的數(shù)數(shù)據(jù)求平均均值和標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)差專家組成員員對該崗位位的評價(jià)結(jié)結(jié)果進(jìn)行討討論管理人員的的職稱不再再決定管理理人員的崗崗位工資，，改變現(xiàn)在在收入和責(zé)責(zé)任不對稱稱的現(xiàn)狀現(xiàn)狀：管理人員的的崗位工資資由管理職職務(wù)和職稱稱孰者為高高決定，出出現(xiàn)承擔(dān)較較高管理責(zé)責(zé)任的管理理者收入還還沒有其下下級高的情情況；管理系列技技術(shù)職稱泛泛濫，職稱稱評定論資資排輩，并并不能反映映其對于企企業(yè)的貢獻(xiàn)獻(xiàn)。建議：技術(shù)工程人人員和銷售售人員職稱稱評定仍然然和崗位工工資掛鉤，，評審要更更加嚴(yán)格，，并打破年年齡限制；；管理人員職職稱評定不不再和崗位位工資掛鉤鉤，改變目目前責(zé)任和和收入不對對稱的現(xiàn)狀狀，為了鼓鼓勵管理系系列員工參參加國家技技能考試，，可以用津津貼加以補(bǔ)補(bǔ)償。高層管理人人員實(shí)行年年薪制月收入=年薪崗位工資學(xué)歷/工齡齡津貼+利潤獎金++年終浮動收收入*12年薪總額：：由董事會會確定，建建議總經(jīng)理理年薪20萬元，其其他高層管管理人員根根據(jù)崗位評評價(jià)在12萬左右浮浮動；總經(jīng)理60%年薪浮浮動，副總總經(jīng)理50%年薪浮浮動月收入=年年薪*固定定比例/12+學(xué)歷歷、工齡等等津貼年終浮動收收入=年薪薪*浮動比比例*考核核系數(shù)利潤獎金=利潤增長長額*分配配系數(shù)（由由董事會決決定）年終浮動工工資和利潤潤獎金發(fā)放放形式為現(xiàn)現(xiàn)金和股權(quán)權(quán)，現(xiàn)金比比例至少在在50%以以上過渡期通過過內(nèi)在報(bào)酬酬彌補(bǔ)外在在報(bào)酬與競競爭對手的的差距，使使員工知覺覺企業(yè)對于于優(yōu)秀員工工的高度重重視激勵內(nèi)在報(bào)酬外在報(bào)酬公開表揚(yáng)更大的責(zé)任任和自主權(quán)權(quán)利榮譽(yù)和獎品品晉升和學(xué)習(xí)習(xí)機(jī)會直接間接基本工資部部分津貼績效工資股權(quán)項(xiàng)目獎勵福利排憂解難保險(xiǎn)宿舍根據(jù)年度考考核結(jié)果調(diào)調(diào)整，適用用全體人員員針對不同的的職務(wù)或崗崗位確定，，體現(xiàn)一定定的差異性性周期性業(yè)績績考核結(jié)果果，適用全全體人員長期考查結(jié)結(jié)果，適用用于資深員員工、中高高層管理人人員、能力力突出的銷銷售人員、、技術(shù)人員員針對研發(fā)和和工程技術(shù)術(shù)人員主管的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)藝術(shù)和一一定的制度度保障，具具體的形式式可采取與與總經(jīng)理/相關(guān)上級級共進(jìn)晚餐餐，樹立學(xué)學(xué)習(xí)標(biāo)兵，，培訓(xùn)機(jī)會會，以優(yōu)秀秀人員的名名字命名產(chǎn)產(chǎn)品等一定費(fèi)用內(nèi)內(nèi)盡量提高高滿意度銷售提成針對銷售人人員年底獎金多倍月薪的的方式或年年薪剩余補(bǔ)補(bǔ)足導(dǎo)讀：人力力資源戰(zhàn)略略實(shí)施方案案－人員配配置人力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施方方案人力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源宗宗旨、職責(zé)責(zé)和目標(biāo)5年實(shí)施計(jì)計(jì)劃考核薪酬人員配置培訓(xùn)招聘職務(wù)評審工作分析職業(yè)生涯管管理洛銅富余人人員問題的的漸進(jìn)式解解決方案：：嚴(yán)進(jìn)、寬寬出，加強(qiáng)強(qiáng)內(nèi)部競爭爭，建立內(nèi)內(nèi)部勞動力力市場嚴(yán)進(jìn)寬出競爭通過競爭、、自立的企企業(yè)文化宣宣傳，打破破“鐵飯碗碗”觀念，，增強(qiáng)適應(yīng)應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)濟(jì)的自覺性性，鼓勵自自謀職業(yè)。。招聘：5年內(nèi)除公公司內(nèi)部沒沒有并且不不能培養(yǎng)的的極需的中中高級人才才通過外部部招聘之外外，其他人人員一律嚴(yán)嚴(yán)格限制進(jìn)進(jìn)入，從而而實(shí)現(xiàn)公司司規(guī)模擴(kuò)大大，人員不不增反減定編：進(jìn)一步開展展“三定””工作，明明確部門編編制，崗位位定員，人人員編制應(yīng)應(yīng)該是現(xiàn)有有人員的90％左右右，不同部部門和二級級單位比例例可以有所所調(diào)整。競聘：清崗之后，，崗位進(jìn)行行競聘，被被淘汰人員員逐級向下下競聘，最最后有10％人員被被淘汰，參參加培訓(xùn)。。淘汰：完善考核制制度，每年年將業(yè)績最最差的10％員工淘淘汰，進(jìn)行行培訓(xùn)，流流出空缺崗崗位。競爭上崗：：通過競爭，，50％的的待崗培訓(xùn)訓(xùn)人員重新新上崗，連連續(xù)三次不不能上崗人人員被辭退退?？梢赃x擇的的方法有：：內(nèi)退：距法定退休休年齡5年年人員全部部內(nèi)退，關(guān)關(guān)鍵崗位的的優(yōu)秀人員員重新反聘聘（占20%左右））。解除勞動合合同：當(dāng)合同到期期時(shí)考核結(jié)結(jié)果最差的的5-10%人員解解除勞動合合同。限制流出的的人員包括括：考核優(yōu)良的的人員，關(guān)關(guān)鍵崗位的的人員，流流入競爭對對手的人員員通過人力資資源活力曲曲線，建立立企業(yè)績效效文化優(yōu)良不合格A類員工：：最好的20%B類員工：：中間的70%C類員工：：最差的的的10%A類員工：：考核中最好好的20％％，在本專專業(yè)領(lǐng)域業(yè)業(yè)績突出或或能夠激勵勵別人實(shí)現(xiàn)現(xiàn)共同的目目標(biāo)，能夠夠堅(jiān)持不懈懈地實(shí)施并并實(shí)現(xiàn)自身身的承諾；；是晉升的的首選對象象。B類員工：：考核中中間間的70％％，是培訓(xùn)訓(xùn)和扶持的的主要對象象，目的是是幫助員工工明確自身身水平提高高的方向，，如何成為為最優(yōu)秀的的20％。。C類員工：：考核中最差差的10%，不能勝勝任自己的的工作，需需要被淘汰汰和進(jìn)一步步安置。合格人員配置方方案：建立立公平、公公開、公正正的干部培培養(yǎng)、提升升、淘汰系系統(tǒng)。在升升降職時(shí)以以考核結(jié)果果作為主要要考慮因素素，實(shí)行““競爭、激激勵、淘汰汰”機(jī)制改革目標(biāo)建立公平、、公開、公公正的干部部培養(yǎng)、提提升淘汰系系統(tǒng)。在升升降職時(shí)以以考核結(jié)果果作為主要要考慮因素素，實(shí)行““競爭、激激勵、淘汰汰”機(jī)制現(xiàn)有狀況提升體系不不健全提升的計(jì)劃劃性及整體體統(tǒng)籌性不不強(qiáng)。沒有考核，，所以和能能力業(yè)績不不相關(guān)論資排輩，，能干的人人不能被更更快提升沒有真正建建立淘汰機(jī)機(jī)制沒有建立淘淘汰體系難以打破情情面關(guān)、關(guān)關(guān)系關(guān)管理人員只只升不降未能有效運(yùn)運(yùn)用淘汰方方法未建立系統(tǒng)統(tǒng)的干部培培養(yǎng)體系對干部有計(jì)計(jì)劃的培養(yǎng)養(yǎng)不夠沒有建立崗崗位后備制制度重新設(shè)計(jì)特特點(diǎn)以委員會方方式?jīng)Q定升升降職和輪輪換，使決決定更為客客觀以考核結(jié)果果為基礎(chǔ)，，建立淘汰汰制度建立崗位后后備制度增增加干部力力量，同時(shí)時(shí)進(jìn)一步向向干部提供供發(fā)展機(jī)會會人員配置的的目標(biāo)經(jīng)營決策層執(zhí)行層操作層具有戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃能力，，正確適度度授權(quán)，推推動組織學(xué)學(xué)習(xí)和發(fā)展展精明強(qiáng)干干的領(lǐng)導(dǎo)班班子。具備全局觀觀念、較強(qiáng)強(qiáng)專業(yè)管理理能力和綜綜合分析能能力，創(chuàng)造造性執(zhí)行命命令和并能能調(diào)動下屬屬積極性有業(yè)務(wù)專長長、敬業(yè)、、服從指揮揮，對局部部工作有獨(dú)獨(dú)創(chuàng)見解的的具體工作作人員目標(biāo)：吸引最優(yōu)優(yōu)秀的人才才到最合適適的位置上上體現(xiàn)：淘汰不合合格的員工工和干部，，為優(yōu)秀人人才提供空空位將最有潛力力的優(yōu)秀員員工提升到到重要位置置上去，讓讓每個(gè)級別別每個(gè)職位位都有最優(yōu)優(yōu)秀的人才才改變科級以以上管理人人員晉升流流程

部門推薦有潛力員工部門準(zhǔn)備推薦材料并交人力資源部備案人力資源部部和用人部部門對現(xiàn)有有空缺進(jìn)行行討論并決決定是否提提升干部用人部門擬擬定詳細(xì)職職位要求人力資源部部發(fā)掘人選選并要求相相關(guān)部門提提供推薦文文件平時(shí)的考核核結(jié)果占主主要權(quán)重

根據(jù)公司發(fā)展計(jì)劃和現(xiàn)有空缺情況決定是否需要提拔干部擬定職位經(jīng)歷、能力和其他要求，放寬年齡限制建立臨時(shí)干部提升委員會人力資源部根據(jù)推薦資料篩調(diào)不符合條件人員干部提升委員會討論審核決定2-3名候選人候選人甄選3－6個(gè)月試用期對試用期表現(xiàn)作考核并決定是否轉(zhuǎn)為正式干部干部提升委員會決定最后人選，總經(jīng)理審批根據(jù)甄選情情況進(jìn)行審審批當(dāng)選干部在在新職位上上掛職3－－6個(gè)月，，工資待遇遇與以前相相同人力資源部部、用人部部門對試用用期作評估估決定是否否提升部門根據(jù)考考核結(jié)果在在在職員工工中推薦有有潛力的人人選從管理人員員開始，創(chuàng)創(chuàng)造“能者者上，庸者者下，無功功便是過””的績效文文化分析具體情情況改變員工淘淘汰流程發(fā)現(xiàn)不合格格員工/干干部無需進(jìn)一步步行動觀察后再考考核建立明確目目標(biāo)轉(zhuǎn)入觀察期期調(diào)換部門降級/職待崗培訓(xùn)立即離開淘汰情況審審查強(qiáng)制分布法法，根據(jù)比比例找出排排名最低的的12％左左右的員工工和管理人人員將明顯不需需要淘汰的的員工排除除根據(jù)績效、、態(tài)度和能能力進(jìn)行行分析部門優(yōu)秀，，員工不需需要淘汰有高能力或或原因不清清，再給一一次機(jī)會能力和潛力力不適合現(xiàn)現(xiàn)有部門能力不足，，業(yè)績差，，存在適合合的崗位能力不足，，業(yè)績差，，沒有合適適的崗位能力低下，，業(yè)績差，，品德不好好，留下對對洛銅有負(fù)負(fù)面影響人力資源部部嚴(yán)格控制制在10％％左右按總數(shù)10％控制制不合格人人數(shù)導(dǎo)讀：人力力資源戰(zhàn)略略實(shí)施方案案－培訓(xùn)人力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施方方案人力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源宗宗旨、職責(zé)責(zé)和目標(biāo)5年實(shí)施計(jì)計(jì)劃考核薪酬人員配置培訓(xùn)招聘職務(wù)評審工作分析職業(yè)生涯管管理培訓(xùn)主要分分為待崗培培訓(xùn)和在崗崗培訓(xùn)，人人力資源部部要擔(dān)負(fù)起起在崗培訓(xùn)訓(xùn)的組織職職責(zé)在崗培訓(xùn)政治思想培培訓(xùn)在崗培訓(xùn)態(tài)度培訓(xùn)管理培訓(xùn)專項(xiàng)培訓(xùn)崗位技能培培訓(xùn)企業(yè)文化培培訓(xùn)行為規(guī)范培培訓(xùn)公司戰(zhàn)略培培訓(xùn)職業(yè)道德培培訓(xùn)管理知識培培訓(xùn)管理理念培培訓(xùn)管理技能培培訓(xùn)產(chǎn)品知識培培訓(xùn)行業(yè)發(fā)展培培訓(xùn)銷售技能培培訓(xùn)技術(shù)知識培培訓(xùn)操作技能培培訓(xùn)上級對下級級培訓(xùn)同級之間培培訓(xùn)專家培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)發(fā)展培培訓(xùn)待崗培訓(xùn)崗位技能差距距性培訓(xùn)；學(xué)歷培訓(xùn)（學(xué)學(xué)歷證書只在在洛銅內(nèi)部得得到承認(rèn)）人力資源部：：根據(jù)考核結(jié)果果提供待崗人人員名單，培培訓(xùn)結(jié)果的考考核，頒發(fā)上上崗證培訓(xùn)中心：待崗培訓(xùn)計(jì)劃劃的制定和組組織實(shí)施人力資源部：：在崗培訓(xùn)的需需求調(diào)查，培培訓(xùn)計(jì)劃制定定、組織實(shí)施施和效果調(diào)查查類別：組織：內(nèi)容：由人事部統(tǒng)一一組織管理培培訓(xùn)，改變?nèi)巳耸虏繉Χ壖墕挝蛔约航M組織的培訓(xùn)一一無所知的現(xiàn)現(xiàn)狀鼓勵洛銅內(nèi)部部優(yōu)秀人員傳傳授崗位技能能，擔(dān)任培訓(xùn)訓(xùn)講師，同時(shí)時(shí)借助外部培培訓(xùn)力量在內(nèi)部，建立立內(nèi)部培訓(xùn)教教師師資網(wǎng)絡(luò)絡(luò)。首先對所所有可以授課課的人員進(jìn)行行教師資格認(rèn)認(rèn)定，持證上上崗，授予很很高榮譽(yù)；提提高講課收入入，一半講課課收入講課前前支付，另一一半講課收入入根據(jù)學(xué)員打打分情況支付付，一堂效果果顯著的授課課收入應(yīng)當(dāng)對對授課人來說說很有吸引力力。從企業(yè)成成長起來的培培訓(xùn)師，有著著從外面聘請請的培訓(xùn)師無無可比擬的優(yōu)優(yōu)勢在外部，與相相關(guān)大學(xué)、培培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、咨咨詢公司建立立起外部培訓(xùn)訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)注重上級對下下級的培訓(xùn)：：一個(gè)好的企業(yè)業(yè)管理者同時(shí)時(shí)也應(yīng)該是一一個(gè)好的培訓(xùn)訓(xùn)師,他懂得得并知道如何何將好的技能能教給員工經(jīng)常鼓勵職工工積極參加學(xué)學(xué)習(xí)和培訓(xùn)預(yù)先制定培訓(xùn)訓(xùn)后希望達(dá)到到的標(biāo)準(zhǔn)積極指導(dǎo)員工工的培訓(xùn)和學(xué)學(xué)習(xí)培訓(xùn)和學(xué)習(xí)應(yīng)應(yīng)該是主動的的而不是被動動的參加培訓(xùn)的人人要能從培訓(xùn)訓(xùn)中有收獲、、有滿足感采用適當(dāng)?shù)呐嗯嘤?xùn)方式和方方法培訓(xùn)方式要多多樣化對不同層次、、不同類別的的培訓(xùn)對象要要采用不同的的培訓(xùn)方法員工培訓(xùn)必須須遵循幾項(xiàng)基基本原則制定培訓(xùn)計(jì)劃劃和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程選定培訓(xùn)方法準(zhǔn)備培訓(xùn)條件制定培訓(xùn)人員實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃劃分析評估效果果評價(jià)培訓(xùn)的有有效性評價(jià)培訓(xùn)的效效益性培訓(xùn)工作程序序培訓(xùn)需求分析析在崗培訓(xùn)的組組織組織實(shí)施人力資源部負(fù)責(zé)員工培訓(xùn)訓(xùn)的組織，每每年年初根據(jù)據(jù)洛銅培訓(xùn)需需求制定培訓(xùn)訓(xùn)工作計(jì)劃及及其相應(yīng)的經(jīng)經(jīng)費(fèi)預(yù)算，報(bào)報(bào)總經(jīng)理辦公公會審議批準(zhǔn)準(zhǔn)后組織實(shí)施施。凡接受過過洛銅培訓(xùn)的的員工，其培培訓(xùn)情況（成成績）將記入入該員工人事事檔案，作為為其工作調(diào)整整、晉級、調(diào)調(diào)薪的參考協(xié)助各部門的管理理者是員工培訓(xùn)活活動的決策者者和監(jiān)督者，，應(yīng)于年初根根據(jù)部門工作作需要制訂本本部門員工的的年度培訓(xùn)計(jì)計(jì)劃，報(bào)人力力資源部統(tǒng)一一安排，并積積極參與對下下屬的培訓(xùn)中高層管理人人員的培訓(xùn)上崗培訓(xùn)應(yīng)知：經(jīng)營管管理知識、現(xiàn)現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)學(xué)知識、相關(guān)關(guān)法律、法規(guī)規(guī)應(yīng)會：制定計(jì)計(jì)劃方法、會會議組織方法法、領(lǐng)導(dǎo)能力力提高方法、、對下屬指導(dǎo)導(dǎo)方法等、英英語應(yīng)用技能能、計(jì)算機(jī)技技能定期培訓(xùn)企業(yè)管理知識識技能培訓(xùn)戰(zhàn)略規(guī)劃能力力提高培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)能力、管管理能力、協(xié)協(xié)調(diào)能力、溝溝通能力訓(xùn)練練專項(xiàng)培訓(xùn)新管理理論培培訓(xùn)新業(yè)務(wù)技能培培訓(xùn)質(zhì)量管理培訓(xùn)訓(xùn)洛銅內(nèi)部典型型案例分析學(xué)學(xué)習(xí)等銷售人員的培培訓(xùn)上崗培訓(xùn)應(yīng)知：公司產(chǎn)產(chǎn)品知識、公公司文化、公公司政策、崗崗位責(zé)任、業(yè)業(yè)務(wù)流程應(yīng)會：外貿(mào)英英語、基本銷銷售技能、應(yīng)應(yīng)用文寫作、、計(jì)算機(jī)應(yīng)用用，基本財(cái)財(cái)務(wù)知識定期培訓(xùn)業(yè)務(wù)政策、銷銷售技能提高高、營銷知識識、職業(yè)道德德專項(xiàng)培訓(xùn)行業(yè)前景、公公司優(yōu)勢培訓(xùn)訓(xùn)市場推廣、談?wù)勁屑寄芘嘤?xùn)訓(xùn)英語應(yīng)用培訓(xùn)訓(xùn)統(tǒng)計(jì)分析、會會計(jì)知識培訓(xùn)訓(xùn)洛銅內(nèi)部典型型案例分析學(xué)學(xué)習(xí)等采購人員的培培訓(xùn)上崗培訓(xùn)應(yīng)知：公司產(chǎn)產(chǎn)品知識、公公司文化、公公司政策、崗崗位責(zé)任、業(yè)業(yè)務(wù)流程應(yīng)會：談判技技能、應(yīng)用文文寫作、計(jì)算算機(jī)應(yīng)用定期培訓(xùn)業(yè)務(wù)政策、談?wù)勁屑寄芴岣吒?、采購知識識、職業(yè)道德德專項(xiàng)培訓(xùn)新業(yè)務(wù)技能、、新采購理論論培訓(xùn)庫存管理培訓(xùn)訓(xùn)統(tǒng)計(jì)分析培訓(xùn)訓(xùn)洛銅內(nèi)部典型型案例分析學(xué)學(xué)習(xí)等技術(shù)人員的培培訓(xùn)上崗培訓(xùn)應(yīng)知：公司產(chǎn)產(chǎn)品知識、公公司文化、公公司政策、崗崗位責(zé)任、業(yè)業(yè)務(wù)流程應(yīng)會：相關(guān)技技術(shù)原理、計(jì)計(jì)算機(jī)技能定期培訓(xùn)公司政策、先先進(jìn)產(chǎn)品/技技術(shù)培訓(xùn)，質(zhì)質(zhì)量管理培訓(xùn)訓(xùn)專項(xiàng)培訓(xùn)行業(yè)新技術(shù)、、新設(shè)備、新新理論適應(yīng)性性培訓(xùn)項(xiàng)目管理技能能培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)合作技能能培訓(xùn)洛銅內(nèi)部典型型案例分析學(xué)學(xué)習(xí)等職能人員的培培訓(xùn)上崗培訓(xùn)應(yīng)知：專業(yè)領(lǐng)領(lǐng)域基礎(chǔ)知識識、公司產(chǎn)品品知識、公司司文化、公司司政策、崗位位責(zé)任、業(yè)務(wù)務(wù)流程、相關(guān)關(guān)法律、法規(guī)規(guī)應(yīng)會：制定計(jì)計(jì)劃方法、英英語應(yīng)用技能能、計(jì)算機(jī)技技能、相關(guān)崗崗位技能定期培訓(xùn)企業(yè)管理知識識技能培訓(xùn)企業(yè)價(jià)值觀、、企業(yè)戰(zhàn)略方方針、職業(yè)道道德培訓(xùn)專業(yè)技能提高高專項(xiàng)培訓(xùn)新業(yè)務(wù)技能、、新管理理論論適應(yīng)性培訓(xùn)訓(xùn)綜合素質(zhì)提高高培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)合作技能能培訓(xùn)洛銅內(nèi)部典型型案例分析學(xué)學(xué)習(xí)等公司培訓(xùn)戰(zhàn)略及規(guī)劃在職培訓(xùn)、脫脫產(chǎn)培訓(xùn)直接傳授式培培訓(xùn)參與式培訓(xùn)職工上崗前培培訓(xùn)職工再培訓(xùn)其它方法個(gè)別指導(dǎo)開辦講座會議小組培訓(xùn)案例研究角色扮演模擬訓(xùn)練頭腦風(fēng)暴參觀訪問工作輪換事務(wù)處理訓(xùn)練練影視法公司概況基本知識精神態(tài)度讀書活動函授進(jìn)修征文建議員工培訓(xùn)的方方法有很多外派培訓(xùn)申請程序各部門推薦有有關(guān)人員到外外學(xué)習(xí)培訓(xùn)，，均須填寫個(gè)個(gè)人進(jìn)修申請請表并附相應(yīng)應(yīng)文件，送人人力資源部審審議并上報(bào)公公司總經(jīng)理批批準(zhǔn)后，費(fèi)用用納入洛銅教教育培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)費(fèi)。培訓(xùn)費(fèi)用用超過XX元元以上者與公公司簽訂培訓(xùn)訓(xùn)合同，培訓(xùn)訓(xùn)結(jié)束后應(yīng)在在公司工作兩兩年以上，否否則向公司支支付相當(dāng)于培培訓(xùn)費(fèi)用的違違約金成績呈報(bào)參加進(jìn)修人員員，須在教育育培訓(xùn)課程結(jié)結(jié)束返回后填填寫個(gè)人進(jìn)修修報(bào)告書交直直接領(lǐng)導(dǎo)及人人力資源部。。將考試成績績、結(jié)業(yè)證書書送人力資源源部存檔記錄錄。外派受訓(xùn)訓(xùn)人員返回后后，應(yīng)在一定定時(shí)期內(nèi)將受受訓(xùn)所學(xué)的知知識整理成冊冊，作為講習(xí)習(xí)材料，自任任講師，由人人力資源部組組織向有關(guān)人人員授課，授授課記錄由人人力資源部負(fù)負(fù)責(zé)登記于個(gè)個(gè)人教學(xué)記錄錄表中培訓(xùn)評價(jià)培訓(xùn)層次培訓(xùn)內(nèi)容反應(yīng)層學(xué)習(xí)層行為層受訓(xùn)人員喜歡歡該項(xiàng)目嗎？？對培訓(xùn)人員和和設(shè)施有什么么意見？課程有用嗎？？他們有些什么么建議？受訓(xùn)人員在培培訓(xùn)前后，知知識以及技能能的掌握方面面有多大程度度的提高培訓(xùn)后，受訓(xùn)訓(xùn)人員的行為為有無不同？？他們在工作中中是否使用了了在培訓(xùn)中學(xué)學(xué)到的知識結(jié)果層組織是否因?yàn)闉榕嘤?xùn)經(jīng)營的的更好了評價(jià)方式問卷筆試由上級、同事事、客戶和下下屬進(jìn)行評價(jià)價(jià)差錯(cuò)率銷售額質(zhì)量等導(dǎo)讀：人力資資源戰(zhàn)略實(shí)施施方案－招聘聘人力資源戰(zhàn)略略實(shí)施方案人力資源戰(zhàn)略略規(guī)劃人力資源宗旨旨、職責(zé)和目目標(biāo)5年實(shí)施計(jì)劃劃考核薪酬人員配置培訓(xùn)招聘和甄選職務(wù)評審工作分析職業(yè)生涯管理理招聘：內(nèi)部招招聘和外部招招聘招聘條件：招聘嚴(yán)格根據(jù)據(jù)人力資源規(guī)規(guī)劃和崗位要