市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略教材課件

第六章市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略第六章市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略學(xué)習(xí)目標(biāo)1．解釋分析競(jìng)爭(zhēng)者的步驟和方法；2．闡述兩種企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的特點(diǎn)3．闡述企業(yè)選擇競(jìng)爭(zhēng)策略需考慮的因素；4．舉例說(shuō)明的市場(chǎng)領(lǐng)先者、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者、市場(chǎng)跟隨者、市場(chǎng)補(bǔ)缺者的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。學(xué)習(xí)目標(biāo)1．解釋分析競(jìng)爭(zhēng)者的步驟和方法；誰(shuí)是競(jìng)爭(zhēng)者？他們的目標(biāo)是什么？他們的優(yōu)弱勢(shì)是什么？他們的策略是什么？其競(jìng)爭(zhēng)反應(yīng)模式如何？一、分析競(jìng)爭(zhēng)者誰(shuí)是競(jìng)爭(zhēng)者？他們的目標(biāo)是什么？他們的優(yōu)弱勢(shì)是什么？他們的策略競(jìng)爭(zhēng)層次圖示本公司品牌競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品形式競(jìng)爭(zhēng)者一般競(jìng)爭(zhēng)者愿望競(jìng)爭(zhēng)者研究重點(diǎn)一研究重點(diǎn)二競(jìng)爭(zhēng)層次圖示本公司品牌競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品形式競(jìng)爭(zhēng)者一般競(jìng)爭(zhēng)者愿望競(jìng)爭(zhēng)1.辨認(rèn)競(jìng)爭(zhēng)者（1）行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)觀念

行業(yè)結(jié)構(gòu)類型完全競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)壟斷競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)寡頭壟斷行業(yè)完全壟斷行業(yè)完全競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)壟斷競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)寡頭壟斷行業(yè)完全壟斷行業(yè)邁克爾?波特的五大競(jìng)爭(zhēng)力量模型潛在進(jìn)入者替代品行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（現(xiàn)有企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)）供應(yīng)者購(gòu)買者新進(jìn)入者威脅侃價(jià)實(shí)力侃價(jià)實(shí)力替代品威脅（2）市場(chǎng)角度邁克爾?波特的五大競(jìng)爭(zhēng)力量模型潛在進(jìn)入者替代品行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手供營(yíng)銷戰(zhàn)略與目標(biāo)分析點(diǎn)：營(yíng)銷中期、遠(yuǎn)期目標(biāo)生產(chǎn)基地的定點(diǎn)與分布市場(chǎng)發(fā)展思路定位目標(biāo)市場(chǎng)及市場(chǎng)范圍產(chǎn)品戰(zhàn)略（如檔次、性能、技術(shù)、組合配置等）價(jià)格與渠道模式推廣戰(zhàn)略路線市場(chǎng)組織模式2.判定競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略和目標(biāo)營(yíng)銷戰(zhàn)略與目標(biāo)分析點(diǎn)：2.判定競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略和目標(biāo)3.評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)者的實(shí)力競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)劣勢(shì)分析思路：收集競(jìng)爭(zhēng)者信息（銷售、份額、顧客認(rèn)可度、利潤(rùn)、回報(bào)率、現(xiàn)金流、其他資源、戰(zhàn)略點(diǎn)、策略點(diǎn)……）分析評(píng)價(jià)信息確定優(yōu)勢(shì)基準(zhǔn)明確優(yōu)勢(shì)點(diǎn)進(jìn)行歸納總結(jié)3.評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)者的實(shí)力競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)劣勢(shì)分析思路：（1）遲鈍型競(jìng)爭(zhēng)者（2）選擇型競(jìng)爭(zhēng)者（3）強(qiáng)烈反應(yīng)型競(jìng)爭(zhēng)者（4）不規(guī)律型競(jìng)爭(zhēng)者4.估計(jì)評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)模式（1）遲鈍型競(jìng)爭(zhēng)者4.估計(jì)評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)模式1.價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)——成本優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略

二、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)同種商品的企業(yè)為獲取超額利潤(rùn)而進(jìn)行的競(jìng)爭(zhēng)。1.價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)——成本優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略二、企2.非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)----多種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是通過(guò)產(chǎn)品差異化進(jìn)行的競(jìng)爭(zhēng)2.非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)----多種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)----多種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

的原則

創(chuàng)新原則優(yōu)質(zhì)制勝原則低成本原則技術(shù)制勝原則服務(wù)制勝原則速度與節(jié)奏制勝原則策劃與推廣制勝原則戰(zhàn)略思路制勝原則非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)----多種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的原則三、市場(chǎng)領(lǐng)先者的競(jìng)爭(zhēng)策略市場(chǎng)領(lǐng)先者指在行業(yè)中同類產(chǎn)品的市場(chǎng)上占有最大市場(chǎng)份額的企業(yè)，并在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)價(jià)格調(diào)整、分銷渠道的寬度及促銷力度等方面均處于主導(dǎo)地位。三、市場(chǎng)領(lǐng)先者的競(jìng)爭(zhēng)策略市場(chǎng)領(lǐng)先者指在行業(yè)中同類產(chǎn)品的市場(chǎng)上市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略教材亞太區(qū)個(gè)人計(jì)算機(jī)：聯(lián)想公司攝像膠片行業(yè)：柯達(dá)公司碳酸飲料行業(yè)：可口可樂(lè)公司手機(jī)行業(yè)：諾基亞公司中國(guó)食用油市場(chǎng)：嘉里糧油——金龍魚(yú)芯片市場(chǎng)：英特爾各行業(yè)的市場(chǎng)領(lǐng)先者亞太區(qū)個(gè)人計(jì)算機(jī)：聯(lián)想公司各行業(yè)的市場(chǎng)領(lǐng)先者1.擴(kuò)大需求總量策略處于統(tǒng)治地位的公司通常在總市場(chǎng)擴(kuò)大時(shí)得益最多，如果美國(guó)人1000萬(wàn)輛汽車而不是800萬(wàn)輛汽車，通用汽車公司收獲最大，因?yàn)樗鼈兩a(chǎn)了美國(guó)市場(chǎng)中銷售的本國(guó)汽車的一半以上。1.擴(kuò)大需求總量策略（1）發(fā)現(xiàn)新的購(gòu)買者和使用者市場(chǎng)滲透——讓不使用香水的婦女使用香水產(chǎn)品開(kāi)發(fā)——生產(chǎn)男性香水市場(chǎng)開(kāi)發(fā)——把香水銷售到其他國(guó)家案例：強(qiáng)生公司的嬰兒洗發(fā)香波——成人洗發(fā)香波；腦白金從最初治療失眠——禮品象征。（1）發(fā)現(xiàn)新的購(gòu)買者和使用者（2）開(kāi)辟產(chǎn)品的新用途案例：杜邦公司尼龍從——降落傘——衣服面料——輪胎、化纖地毯。凡士林從機(jī)器潤(rùn)滑劑——潤(rùn)膚脂——發(fā)膠原料。（2）開(kāi)辟產(chǎn)品的新用途（3）增加產(chǎn)品的使用量促使使用者在更多場(chǎng)合使用該產(chǎn)品。如口香糖廣告。增加使用該產(chǎn)品的頻率。如口香糖廣告。清新口氣和清潔口腔使消費(fèi)者每日消費(fèi)數(shù)量急劇上升。案例：法國(guó)米其林輪胎公司，寶潔海飛絲。（3）增加產(chǎn)品的使用量（1）陣地防御案例：頂新集團(tuán)（康師傅）在方便面市場(chǎng)通過(guò)廣告、渠道、新產(chǎn)品等方面加強(qiáng)防御?？煽诳蓸?lè)利用廣告、公共關(guān)系、品牌等方面加強(qiáng)防御。2.保護(hù)市場(chǎng)占有率策略（1）陣地防御2.保護(hù)市場(chǎng)占有率策略（2）側(cè)翼防御案例：英特爾公司與AMD在PC、筆記本、服務(wù)器上的競(jìng)爭(zhēng)。（3）先發(fā)防御案例：中國(guó)電信對(duì)聯(lián)通的反擊；伊利對(duì)蒙牛的失誤。（2）側(cè)翼防御（4）反攻防御案例：柯達(dá)反擊富士；格蘭仕反擊美的。（5）運(yùn)動(dòng)防御案例：養(yǎng)生堂推出果汁型飲料，盛大起點(diǎn)推出電子書(shū)和有聲小說(shuō)。（4）反攻防御（6）收縮防御案例：IBM出售PC部；帥康電器生產(chǎn)吸油煙機(jī)、熱水器、灶具、空調(diào)、燈具、家具，決定退出空調(diào)市場(chǎng)。（6）收縮防御3.提高市場(chǎng)占有率（1）產(chǎn)品創(chuàng)新案例：康師傅生產(chǎn)的牛肉味方便面從紅燒——香辣——麻辣——椒香——泡椒——酸菜。

3.提高市場(chǎng)占有率（1）產(chǎn)品創(chuàng)新（2）質(zhì)量策略案例：LG電子不斷推出質(zhì)量好且性價(jià)比高的產(chǎn)品，其中CD-ROM占領(lǐng)中國(guó)市場(chǎng)第二位，背投電視第一位，微波爐第二位，顯示器第三位，CDMA終端第三位，洗衣機(jī)第五位，空調(diào)第五位。（2）質(zhì)量策略（3）多品牌策略案例：寶潔公司在中國(guó)洗發(fā)水市場(chǎng)推出海飛絲、飄柔、潘婷后，再次推出高品質(zhì)的沙宣，濃郁香味的伊卡璐，潤(rùn)發(fā)的潤(rùn)妍。（4）大量廣告策略案例：高露潔的牙膏廣告，燃?xì)庠钍袌?chǎng)華帝和萬(wàn)家樂(lè)的廣告宣傳。（3）多品牌策略四、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者策略市場(chǎng)挑戰(zhàn)者是指市場(chǎng)占有率低于市場(chǎng)領(lǐng)先者，且爭(zhēng)取達(dá)到市場(chǎng)領(lǐng)先地位，向市場(chǎng)領(lǐng)先者挑戰(zhàn)的企業(yè)。四、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者策略市場(chǎng)挑戰(zhàn)者是指市場(chǎng)占有率低于市場(chǎng)領(lǐng)先者，且亞太區(qū)個(gè)人計(jì)算機(jī)：HP公司、戴爾攝像膠片行業(yè)：富士公司碳酸飲料行業(yè)：百事可樂(lè)公司手機(jī)行業(yè)：摩托羅拉公司中國(guó)食用油市場(chǎng)：中糧集團(tuán)——福臨門芯片市場(chǎng)：AMD各行業(yè)市場(chǎng)挑戰(zhàn)者亞太區(qū)個(gè)人計(jì)算機(jī)：HP公司、戴爾各行業(yè)市場(chǎng)挑戰(zhàn)者1.確定策略目標(biāo)和挑戰(zhàn)對(duì)象（1）攻擊市場(chǎng)領(lǐng)先者案例：愛(ài)普生針式打印機(jī)被HP噴墨打印機(jī)攻擊，百事攻擊可口可樂(lè)。1.確定策略目標(biāo)和挑戰(zhàn)對(duì)象（1）攻擊市場(chǎng)領(lǐng)先者（2）攻擊市場(chǎng)挑戰(zhàn)者或追隨者案例：蒙牛對(duì)福建市場(chǎng)的攻擊使長(zhǎng)富乳業(yè)成為蒙牛和伊利的代加工企業(yè)。（3）攻擊地區(qū)性小企業(yè)案例：在集中度較低的啤酒行業(yè)，青島、燕京啤酒通過(guò)兼并各地區(qū)的小型啤酒廠逐步壯大，哈爾濱啤酒廠也開(kāi)始收編東北市場(chǎng)。（2）攻擊市場(chǎng)挑戰(zhàn)者或追隨者2.選擇進(jìn)攻策略（1）正面進(jìn)攻案例：百事在產(chǎn)品、廣告、渠道上向可口可樂(lè)發(fā)起挑戰(zhàn)。（2）側(cè)翼進(jìn)攻案例：非?？蓸?lè)利用可口、百事對(duì)農(nóng)村市場(chǎng)的忽略，在渠道和價(jià)格上發(fā)起進(jìn)攻。日本豐田以經(jīng)濟(jì)型轎車進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)。2.選擇進(jìn)攻策略（1）正面進(jìn)攻（3）圍堵進(jìn)攻案例：精工表根據(jù)各階層顧客的不同需要，從低級(jí)到高級(jí)，包括機(jī)械式、模擬式、數(shù)字式、帶擺式等，向市場(chǎng)提供幾百種不同款式的石英表。

（3）圍堵進(jìn)攻（4）迂回進(jìn)攻案例：美國(guó)高露潔公司面對(duì)寶潔公司競(jìng)爭(zhēng)壓力時(shí)，加強(qiáng)公司在海外的領(lǐng)先地位，在國(guó)內(nèi)實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)，向?qū)殱崨](méi)有占領(lǐng)的市場(chǎng)發(fā)展，迂回包抄寶潔公司。該公司不斷收購(gòu)了紡織品、醫(yī)藥產(chǎn)品、化妝品及運(yùn)動(dòng)器材和食品公司，結(jié)果獲得了極大成功。（5）游擊進(jìn)攻中小型企業(yè)在細(xì)分市場(chǎng)上常常采用這種策略。（4）迂回進(jìn)攻五、市場(chǎng)跟隨者策略緊密跟隨距離跟隨選擇跟隨不進(jìn)行創(chuàng)新緊隨模仿做寄生者較少創(chuàng)新差異化模仿不觸怒強(qiáng)勢(shì)企業(yè)有時(shí)跟隨有自主創(chuàng)新積蓄實(shí)力緩慢挑戰(zhàn)五、市場(chǎng)跟隨者策略緊密跟隨距離跟隨選擇跟隨不進(jìn)行創(chuàng)新較少創(chuàng)新六、市場(chǎng)補(bǔ)缺者策略最終用戶專業(yè)化垂直專業(yè)化顧客規(guī)模專業(yè)化特殊顧客專業(yè)化地理市場(chǎng)專業(yè)化產(chǎn)品或產(chǎn)品線專業(yè)化產(chǎn)品特色專業(yè)化客戶訂單專業(yè)化質(zhì)量?jī)r(jià)格專業(yè)化服務(wù)專業(yè)化銷售渠道專業(yè)化六、市場(chǎng)補(bǔ)缺者策略最終用戶專業(yè)化垂直專業(yè)化顧客規(guī)模專業(yè)化特殊案例：百事可樂(lè)公司是如何從市場(chǎng)領(lǐng)先者手里掙得市場(chǎng)份額的

在第二次世界大戰(zhàn)之前，可口可樂(lè)統(tǒng)治著美國(guó)的軟飲料行業(yè)。那時(shí)的確沒(méi)有值得一提的第二位的公司。“在可口可樂(lè)的意識(shí)下，百事很難有一點(diǎn)被認(rèn)知的火花?！卑偈驴蓸?lè)是一種新飲料，制造成本比較低，與可樂(lè)相比口味較差一些。百事主要的銷售宣傳要點(diǎn)是用同樣的價(jià)格可以得到更多的飲料。百事在它的廣告中強(qiáng)調(diào)“五分錢可買雙倍的飲料”。百事的瓶子不美觀，瓶上貼著紙制標(biāo)簽，搬運(yùn)中經(jīng)常被污損，從而造成一種印象，認(rèn)為百事可樂(lè)事第二流的軟飲料。案例：百事可樂(lè)公司是如何從市場(chǎng)領(lǐng)先者手里掙得市場(chǎng)份額的

第二次世界大戰(zhàn)間，百事和可口都隨著美國(guó)國(guó)旗飄揚(yáng)在世界各地而同時(shí)增加了銷售量。戰(zhàn)后，百事的銷售與可口可樂(lè)相比開(kāi)始下降。百事可樂(lè)的問(wèn)題是有很多因素造成的，包括它的不良形象、較差的口味、馬虎的包裝和差勁的質(zhì)量管理。而且，由于成本增加，百事不得不提高售價(jià)，這使它的成交條件不如從前。在40年代末期，百事的士氣相當(dāng)?shù)吐?。第二次世界大?zhàn)間，百事和可口都隨著美國(guó)國(guó)旗飄揚(yáng)

在這關(guān)頭上，商界素享盛譽(yù)的艾爾弗雷德·N·斯蒂爾出任百事可樂(lè)的總經(jīng)理。他和他的同僚認(rèn)為，他們的主要希望是在于把百事可樂(lè)從可口可樂(lè)的廉價(jià)仿制品轉(zhuǎn)變?yōu)榈谝涣鞯能涳嬃稀Ｋ麄円渤姓J(rèn)這個(gè)轉(zhuǎn)變需要若干年的時(shí)間。他們?cè)O(shè)想了一個(gè)向可口可樂(lè)發(fā)動(dòng)的大攻勢(shì)，這個(gè)攻勢(shì)分兩個(gè)階段進(jìn)行。在這關(guān)頭上，商界素享盛譽(yù)的艾爾弗雷德·N·斯

第一個(gè)階段，從1950年到1955年，采取下列步驟：1.改進(jìn)百事的口味。2.重新設(shè)計(jì)和統(tǒng)一百事的瓶子和商標(biāo)。3.重新設(shè)計(jì)廣告活動(dòng)以提高百事的形象。4.斯蒂爾決定集中進(jìn)攻可口可樂(lè)所忽視的購(gòu)回家市場(chǎng)。5.斯蒂爾選定25個(gè)城市進(jìn)行特別的推銷以爭(zhēng)取市場(chǎng)份額。第一個(gè)階段，從1950年到1955年，采取下列步驟：

到1955年，百事可樂(lè)所有的主要缺點(diǎn)都被克服，銷售大量上升，于是斯蒂爾準(zhǔn)備了第二階段的進(jìn)攻計(jì)劃。第二階段計(jì)劃包括向可口可樂(lè)的“堂飲”市場(chǎng)發(fā)動(dòng)直接進(jìn)攻，特別是對(duì)迅速成長(zhǎng)的自動(dòng)售貨機(jī)和冷瓶細(xì)分市場(chǎng)的進(jìn)攻。另一個(gè)決策是引入新規(guī)格的瓶子，使購(gòu)回家市場(chǎng)和冷瓶市場(chǎng)的顧客更感方便。最后，百事可樂(lè)對(duì)想要購(gòu)買和安裝百事可樂(lè)自動(dòng)售貨機(jī)的裝瓶商提供財(cái)務(wù)幫助。從1955年到1960年，百事的這些行動(dòng)大幅度地增加了銷售量。十年之中，百事的銷售已增長(zhǎng)了四倍。到1955年，百事可樂(lè)所有的主要缺點(diǎn)都被克服，銷售大第六章市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略第六章市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略學(xué)習(xí)目標(biāo)1．解釋分析競(jìng)爭(zhēng)者的步驟和方法；2．闡述兩種企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的特點(diǎn)3．闡述企業(yè)選擇競(jìng)爭(zhēng)策略需考慮的因素；4．舉例說(shuō)明的市場(chǎng)領(lǐng)先者、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者、市場(chǎng)跟隨者、市場(chǎng)補(bǔ)缺者的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。學(xué)習(xí)目標(biāo)1．解釋分析競(jìng)爭(zhēng)者的步驟和方法；誰(shuí)是競(jìng)爭(zhēng)者？他們的目標(biāo)是什么？他們的優(yōu)弱勢(shì)是什么？他們的策略是什么？其競(jìng)爭(zhēng)反應(yīng)模式如何？一、分析競(jìng)爭(zhēng)者誰(shuí)是競(jìng)爭(zhēng)者？他們的目標(biāo)是什么？他們的優(yōu)弱勢(shì)是什么？他們的策略競(jìng)爭(zhēng)層次圖示本公司品牌競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品形式競(jìng)爭(zhēng)者一般競(jìng)爭(zhēng)者愿望競(jìng)爭(zhēng)者研究重點(diǎn)一研究重點(diǎn)二競(jìng)爭(zhēng)層次圖示本公司品牌競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品形式競(jìng)爭(zhēng)者一般競(jìng)爭(zhēng)者愿望競(jìng)爭(zhēng)1.辨認(rèn)競(jìng)爭(zhēng)者（1）行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)觀念

行業(yè)結(jié)構(gòu)類型完全競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)壟斷競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)寡頭壟斷行業(yè)完全壟斷行業(yè)完全競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)壟斷競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)寡頭壟斷行業(yè)完全壟斷行業(yè)邁克爾?波特的五大競(jìng)爭(zhēng)力量模型潛在進(jìn)入者替代品行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（現(xiàn)有企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)）供應(yīng)者購(gòu)買者新進(jìn)入者威脅侃價(jià)實(shí)力侃價(jià)實(shí)力替代品威脅（2）市場(chǎng)角度邁克爾?波特的五大競(jìng)爭(zhēng)力量模型潛在進(jìn)入者替代品行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手供營(yíng)銷戰(zhàn)略與目標(biāo)分析點(diǎn)：營(yíng)銷中期、遠(yuǎn)期目標(biāo)生產(chǎn)基地的定點(diǎn)與分布市場(chǎng)發(fā)展思路定位目標(biāo)市場(chǎng)及市場(chǎng)范圍產(chǎn)品戰(zhàn)略（如檔次、性能、技術(shù)、組合配置等）價(jià)格與渠道模式推廣戰(zhàn)略路線市場(chǎng)組織模式2.判定競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略和目標(biāo)營(yíng)銷戰(zhàn)略與目標(biāo)分析點(diǎn)：2.判定競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略和目標(biāo)3.評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)者的實(shí)力競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)劣勢(shì)分析思路：收集競(jìng)爭(zhēng)者信息（銷售、份額、顧客認(rèn)可度、利潤(rùn)、回報(bào)率、現(xiàn)金流、其他資源、戰(zhàn)略點(diǎn)、策略點(diǎn)……）分析評(píng)價(jià)信息確定優(yōu)勢(shì)基準(zhǔn)明確優(yōu)勢(shì)點(diǎn)進(jìn)行歸納總結(jié)3.評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)者的實(shí)力競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)劣勢(shì)分析思路：（1）遲鈍型競(jìng)爭(zhēng)者（2）選擇型競(jìng)爭(zhēng)者（3）強(qiáng)烈反應(yīng)型競(jìng)爭(zhēng)者（4）不規(guī)律型競(jìng)爭(zhēng)者4.估計(jì)評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)模式（1）遲鈍型競(jìng)爭(zhēng)者4.估計(jì)評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)模式1.價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)——成本優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略

二、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)同種商品的企業(yè)為獲取超額利潤(rùn)而進(jìn)行的競(jìng)爭(zhēng)。1.價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)——成本優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略二、企2.非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)----多種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是通過(guò)產(chǎn)品差異化進(jìn)行的競(jìng)爭(zhēng)2.非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)----多種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)----多種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

的原則

創(chuàng)新原則優(yōu)質(zhì)制勝原則低成本原則技術(shù)制勝原則服務(wù)制勝原則速度與節(jié)奏制勝原則策劃與推廣制勝原則戰(zhàn)略思路制勝原則非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)----多種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的原則三、市場(chǎng)領(lǐng)先者的競(jìng)爭(zhēng)策略市場(chǎng)領(lǐng)先者指在行業(yè)中同類產(chǎn)品的市場(chǎng)上占有最大市場(chǎng)份額的企業(yè)，并在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)價(jià)格調(diào)整、分銷渠道的寬度及促銷力度等方面均處于主導(dǎo)地位。三、市場(chǎng)領(lǐng)先者的競(jìng)爭(zhēng)策略市場(chǎng)領(lǐng)先者指在行業(yè)中同類產(chǎn)品的市場(chǎng)上市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略教材亞太區(qū)個(gè)人計(jì)算機(jī)：聯(lián)想公司攝像膠片行業(yè)：柯達(dá)公司碳酸飲料行業(yè)：可口可樂(lè)公司手機(jī)行業(yè)：諾基亞公司中國(guó)食用油市場(chǎng)：嘉里糧油——金龍魚(yú)芯片市場(chǎng)：英特爾各行業(yè)的市場(chǎng)領(lǐng)先者亞太區(qū)個(gè)人計(jì)算機(jī)：聯(lián)想公司各行業(yè)的市場(chǎng)領(lǐng)先者1.擴(kuò)大需求總量策略處于統(tǒng)治地位的公司通常在總市場(chǎng)擴(kuò)大時(shí)得益最多，如果美國(guó)人1000萬(wàn)輛汽車而不是800萬(wàn)輛汽車，通用汽車公司收獲最大，因?yàn)樗鼈兩a(chǎn)了美國(guó)市場(chǎng)中銷售的本國(guó)汽車的一半以上。1.擴(kuò)大需求總量策略（1）發(fā)現(xiàn)新的購(gòu)買者和使用者市場(chǎng)滲透——讓不使用香水的婦女使用香水產(chǎn)品開(kāi)發(fā)——生產(chǎn)男性香水市場(chǎng)開(kāi)發(fā)——把香水銷售到其他國(guó)家案例：強(qiáng)生公司的嬰兒洗發(fā)香波——成人洗發(fā)香波；腦白金從最初治療失眠——禮品象征。（1）發(fā)現(xiàn)新的購(gòu)買者和使用者（2）開(kāi)辟產(chǎn)品的新用途案例：杜邦公司尼龍從——降落傘——衣服面料——輪胎、化纖地毯。凡士林從機(jī)器潤(rùn)滑劑——潤(rùn)膚脂——發(fā)膠原料。（2）開(kāi)辟產(chǎn)品的新用途（3）增加產(chǎn)品的使用量促使使用者在更多場(chǎng)合使用該產(chǎn)品。如口香糖廣告。增加使用該產(chǎn)品的頻率。如口香糖廣告。清新口氣和清潔口腔使消費(fèi)者每日消費(fèi)數(shù)量急劇上升。案例：法國(guó)米其林輪胎公司，寶潔海飛絲。（3）增加產(chǎn)品的使用量（1）陣地防御案例：頂新集團(tuán)（康師傅）在方便面市場(chǎng)通過(guò)廣告、渠道、新產(chǎn)品等方面加強(qiáng)防御?？煽诳蓸?lè)利用廣告、公共關(guān)系、品牌等方面加強(qiáng)防御。2.保護(hù)市場(chǎng)占有率策略（1）陣地防御2.保護(hù)市場(chǎng)占有率策略（2）側(cè)翼防御案例：英特爾公司與AMD在PC、筆記本、服務(wù)器上的競(jìng)爭(zhēng)。（3）先發(fā)防御案例：中國(guó)電信對(duì)聯(lián)通的反擊；伊利對(duì)蒙牛的失誤。（2）側(cè)翼防御（4）反攻防御案例：柯達(dá)反擊富士；格蘭仕反擊美的。（5）運(yùn)動(dòng)防御案例：養(yǎng)生堂推出果汁型飲料，盛大起點(diǎn)推出電子書(shū)和有聲小說(shuō)。（4）反攻防御（6）收縮防御案例：IBM出售PC部；帥康電器生產(chǎn)吸油煙機(jī)、熱水器、灶具、空調(diào)、燈具、家具，決定退出空調(diào)市場(chǎng)。（6）收縮防御3.提高市場(chǎng)占有率（1）產(chǎn)品創(chuàng)新案例：康師傅生產(chǎn)的牛肉味方便面從紅燒——香辣——麻辣——椒香——泡椒——酸菜。

3.提高市場(chǎng)占有率（1）產(chǎn)品創(chuàng)新（2）質(zhì)量策略案例：LG電子不斷推出質(zhì)量好且性價(jià)比高的產(chǎn)品，其中CD-ROM占領(lǐng)中國(guó)市場(chǎng)第二位，背投電視第一位，微波爐第二位，顯示器第三位，CDMA終端第三位，洗衣機(jī)第五位，空調(diào)第五位。（2）質(zhì)量策略（3）多品牌策略案例：寶潔公司在中國(guó)洗發(fā)水市場(chǎng)推出海飛絲、飄柔、潘婷后，再次推出高品質(zhì)的沙宣，濃郁香味的伊卡璐，潤(rùn)發(fā)的潤(rùn)妍。（4）大量廣告策略案例：高露潔的牙膏廣告，燃?xì)庠钍袌?chǎng)華帝和萬(wàn)家樂(lè)的廣告宣傳。（3）多品牌策略四、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者策略市場(chǎng)挑戰(zhàn)者是指市場(chǎng)占有率低于市場(chǎng)領(lǐng)先者，且爭(zhēng)取達(dá)到市場(chǎng)領(lǐng)先地位，向市場(chǎng)領(lǐng)先者挑戰(zhàn)的企業(yè)。四、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者策略市場(chǎng)挑戰(zhàn)者是指市場(chǎng)占有率低于市場(chǎng)領(lǐng)先者，且亞太區(qū)個(gè)人計(jì)算機(jī)：HP公司、戴爾攝像膠片行業(yè)：富士公司碳酸飲料行業(yè)：百事可樂(lè)公司手機(jī)行業(yè)：摩托羅拉公司中國(guó)食用油市場(chǎng)：中糧集團(tuán)——福臨門芯片市場(chǎng)：AMD各行業(yè)市場(chǎng)挑戰(zhàn)者亞太區(qū)個(gè)人計(jì)算機(jī)：HP公司、戴爾各行業(yè)市場(chǎng)挑戰(zhàn)者1.確定策略目標(biāo)和挑戰(zhàn)對(duì)象（1）攻擊市場(chǎng)領(lǐng)先者案例：愛(ài)普生針式打印機(jī)被HP噴墨打印機(jī)攻擊，百事攻擊可口可樂(lè)。1.確定策略目標(biāo)和挑戰(zhàn)對(duì)象（1）攻擊市場(chǎng)領(lǐng)先者（2）攻擊市場(chǎng)挑戰(zhàn)者或追隨者案例：蒙牛對(duì)福建市場(chǎng)的攻擊使長(zhǎng)富乳業(yè)成為蒙牛和伊利的代加工企業(yè)。（3）攻擊地區(qū)性小企業(yè)案例：在集中度較低的啤酒行業(yè)，青島、燕京啤酒通過(guò)兼并各地區(qū)的小型啤酒廠逐步壯大，哈爾濱啤酒廠也開(kāi)始收編東北市場(chǎng)。（2）攻擊市場(chǎng)挑戰(zhàn)者或追隨者2.選擇進(jìn)攻策略（1）正面進(jìn)攻案例：百事在產(chǎn)品、廣告、渠道上向可口可樂(lè)發(fā)起挑戰(zhàn)。（2）側(cè)翼進(jìn)攻案例：非?？蓸?lè)利用可口、百事對(duì)農(nóng)村市場(chǎng)的忽略，在渠道和價(jià)格上發(fā)起進(jìn)攻。日本豐田以經(jīng)濟(jì)型轎車進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)。2.選擇進(jìn)攻策略（1）正面進(jìn)攻（3）圍堵進(jìn)攻案例：精工表根據(jù)各階層顧客的不同需要，從低級(jí)到高級(jí)，包括機(jī)械式、模擬式、數(shù)字式、帶擺式等，向市場(chǎng)提供幾百種不同款式的石英表。

（3）圍堵進(jìn)攻（4）迂回進(jìn)攻案例：美國(guó)高露潔公司面對(duì)寶潔公司競(jìng)爭(zhēng)壓力時(shí)，加強(qiáng)公司在海外的領(lǐng)先地位，在國(guó)內(nèi)實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)，向?qū)殱崨](méi)有占領(lǐng)的市場(chǎng)發(fā)展，迂回包抄寶潔公司。該公司不斷收購(gòu)了紡織品、醫(yī)藥產(chǎn)品、化妝品及運(yùn)動(dòng)器材和食品公司，結(jié)果獲得了極大成功。（5）游擊進(jìn)攻中小型企業(yè)在細(xì)分市場(chǎng)上常常采用這種策略。（4）迂回進(jìn)攻五、市場(chǎng)跟隨者策略緊密跟隨距離跟隨選擇跟隨不進(jìn)行創(chuàng)新緊隨模仿做寄生者較少創(chuàng)新差異化模仿不觸怒強(qiáng)勢(shì)企業(yè)有時(shí)跟隨有自主創(chuàng)新積蓄實(shí)力緩慢挑戰(zhàn)五、市場(chǎng)跟隨者策略緊密跟隨距離跟隨選擇跟隨不進(jìn)行創(chuàng)新較少創(chuàng)新六、市場(chǎng)補(bǔ)缺者策略最終用戶專業(yè)化垂直專業(yè)化顧客規(guī)模專業(yè)化特殊顧客專業(yè)化地理市場(chǎng)專業(yè)化產(chǎn)品或產(chǎn)品線專業(yè)化產(chǎn)品特色專業(yè)化客戶訂單專業(yè)化質(zhì)量?jī)r(jià)格專業(yè)化服務(wù)專業(yè)化銷售渠道專業(yè)化六、市場(chǎng)補(bǔ)缺者策略最終用戶專業(yè)化垂直專業(yè)化顧客規(guī)模專業(yè)化特殊案例：百事可樂(lè)公司是如何從市場(chǎng)領(lǐng)先者手里掙得市場(chǎng)份額的

在第二次世界大戰(zhàn)之前，可口可樂(lè)統(tǒng)治著美國(guó)的軟飲料行業(yè)。那時(shí)的確沒(méi)有值得一提的第二位的公司。“在可口可樂(lè)的意識(shí)下，百事很難有一點(diǎn)被認(rèn)知的火花?！卑偈驴蓸?lè)是一種新飲料，制造成本比較低，與可樂(lè)相比口味較差一些。百事主要的銷售宣傳要點(diǎn)是用同樣的價(jià)格可以得到更多的飲料。