組織變革與組織文化概述課件

第十二章組織變革與組織文化1組織在完成了結(jié)構(gòu)設(shè)計、人員配備之后，管理任務(wù)并沒有結(jié)束。因為，內(nèi)外環(huán)境隨時都在變化，組織必須適時進行變革才能應(yīng)對未來的挑戰(zhàn)。第十二章組織變革與組織文化1組織在完成了結(jié)構(gòu)設(shè)計、人員配備之2自然界里最后能生存下來的物種，并不是那些最強壯的物種，也不是那些最聰明的物種，而是那些最能適應(yīng)環(huán)境變化的物種?！_爾文2自然界里最后能生存下來的物種，并不是那些最強壯的物種，也不3引入故事：溫水煮青蛙“溫水煮青蛙”來源于19世紀末美國康奈爾大學(xué)科學(xué)家做過的著名“青蛙實驗”。科學(xué)家將青蛙投入已經(jīng)煮沸的開水中時，青蛙因受不了突而其來的的高溫刺激立即奮力從開水中跳出來得以成功逃生。同樣是水煮青蛙實驗。當科研人員把青蛙先放入裝著冷水的容器中，然后再加熱。結(jié)果就不一樣了。青蛙反倒因為開始時水溫的舒適而水中中悠然自得。直至發(fā)現(xiàn)無法忍高溫時，已經(jīng)心有余而力不足了。被活生生的在熱水中熱死。3引入故事：溫水煮青蛙“溫水煮青蛙”來源于19世紀末美國康4引入故事：溫水煮青蛙“溫水煮蛙”道出了從量變到質(zhì)變的原理，說明的是由于對漸變的適應(yīng)性和習(xí)慣性，失去戒備而招災(zāi)的道理。突而其來的大敵當前往往讓人做出意想不到的防御效果，然而面對安逸滿意的環(huán)境往往會產(chǎn)生不拘小節(jié)的松懈，也是最致命的松懈，到死都還不知何故。4引入故事：溫水煮青蛙“溫水煮蛙”道出了從量變到質(zhì)變的原理，5引入故事：溫水煮青蛙組織環(huán)境的改變大多是漸熱式的，如果管理者與員工對環(huán)境之變化沒有疼痛的感覺，組織最后就會像這只青蛙一樣，被煮熟、淘汰了仍不知道。管理者應(yīng)有一根敏感的神經(jīng)，應(yīng)對外部環(huán)境的變化非常敏感，能較早地發(fā)現(xiàn)變革的導(dǎo)火線并采取相應(yīng)的行動。5引入故事：溫水煮青蛙組織環(huán)境的改變大多是漸熱式的，如果管理6每一個組織，不論是具有百年歷史的跨國企業(yè)，還是各種政府機構(gòu)，都需要不斷地進行變革，才能保持旺盛的生命力，不斷地取得進步。—

—【英】伯納德·伯恩斯6每一個組織，不論是具有百年歷史的跨國企業(yè)，還是各種政府機構(gòu)7第十二章組織變革與組織文化7第十二章組織變革與組織文化8本章主要內(nèi)容組織變革的一般規(guī)律管理組織變革組織文化及其發(fā)展8本章主要內(nèi)容組織變革的一般規(guī)律9組織變革是指組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時對組織中的要素及其關(guān)系進行調(diào)整，以適應(yīng)組織未來發(fā)展的要求。第一節(jié)組織變革的一般規(guī)律9組織變革第一節(jié)組織變革的一般規(guī)律10一、組織變革的動因（一）組織變革的現(xiàn)實意義哈默和錢皮《公司再造》提出——三“C”力量——顧客（customers）、競爭（competition）、變革（change）是影響市場競爭最重要的三種力量，其中尤以變革最為重要“變革不僅無所不在，而且還持續(xù)不斷，這已成了常態(tài)”。任何一個組織，無論過去如何成功，都必須隨著環(huán)境的變化而不斷地調(diào)整自我并與之相適應(yīng)。10一、組織變革的動因（一）組織變革的現(xiàn)實意義11（二）組織變革的動因1.外部環(huán)境因素（1）宏觀社會經(jīng)濟環(huán)境的影響（2）科技進步的影響（4）激烈競爭觀念的改變（3）環(huán)境資源的影響11（二）組織變革的動因1.外部環(huán)境因素（1）宏觀社會經(jīng)濟環(huán)政治：八項規(guī)定內(nèi)容是這樣的：“改進調(diào)查研究”、“切實改進會風(fēng)”、“切實改進文風(fēng)”、“規(guī)范出訪活動”、“改進警衛(wèi)工作”、“改進新聞報道”、“嚴格文稿發(fā)表”、“厲行勤儉節(jié)約”。政治：八項規(guī)定內(nèi)容是這樣的：“改進調(diào)查研究”、“切實改進會風(fēng)132、內(nèi)部環(huán)境因素組織目標、人員素質(zhì)、技術(shù)水平、個人價值觀、權(quán)力結(jié)構(gòu)系統(tǒng)、管理水平、管理方法、人際關(guān)系、產(chǎn)品方向、企業(yè)的生產(chǎn)與銷售現(xiàn)狀、員工的精神面貌等因素的變化，都會促使組織進行變革。（二）組織變革的動因132、內(nèi)部環(huán)境因素（二）組織變革的動因142、內(nèi)部環(huán)境因素（二）組織變革的動因（1）組織機構(gòu)適時調(diào)整的要求（2）保障信息暢通的要求（4）快速決策的要求（3）克服組織低效率的要求（5）提高組織整體管理水平的要求142、內(nèi)部環(huán)境因素（二）組織變革的動因（1）組織機構(gòu)適時調(diào)15二、組織變革的類型和目標（一）組織變革的類型

按照組織變革的不同側(cè)重，分為以下四種：戰(zhàn)略性變革：指組織對其長期發(fā)展戰(zhàn)略或使命所做的變革。結(jié)構(gòu)性變革：組織需要根據(jù)環(huán)境的變化適時對組織的結(jié)構(gòu)進行變革，并重新在組織中進行權(quán)力和責(zé)任的分配，使組織變得更為柔性靈活、易于合作。15二、組織變革的類型和目標（一）組織變革的類型16（一）組織變革的類型流程主導(dǎo)性變革：指組織緊密圍繞其關(guān)鍵目標和核心能力，充分應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)對業(yè)務(wù)流程進行重新構(gòu)造。小故事：不拉馬的士兵以人為中心的變革：是指組織必須通過對員工的培訓(xùn)、教育等引導(dǎo)，使他們能夠在觀念、態(tài)度和行為方面與組織保持一致。16（一）組織變革的類型17不拉馬的士兵

一位年輕有為的炮兵軍官上任伊始，到下屬部隊視察訓(xùn)練情況。他在幾個部隊發(fā)現(xiàn)相同的情況：在一個單位訓(xùn)練中，總有一名士兵自始至終站在大炮的炮管下面，紋絲不動。軍官不解，詢問原因，得到的答案是：訓(xùn)練條例就是這樣要求的。軍官回去后反復(fù)查閱軍事文獻，終于發(fā)現(xiàn)，長期以來，炮兵的訓(xùn)練條例仍因循非機械化時代的規(guī)則。在過去，大炮是由馬車運載到前線的，站在炮管下的士兵的任務(wù)是負責(zé)拉住馬的韁繩，以便在大炮發(fā)射后調(diào)整由于后坐力產(chǎn)生的距離偏差，減少再次瞄準所需的時間?，F(xiàn)在大炮的自動化和機械化程度很高，已經(jīng)不再需要這樣一個角色了，而馬車拉炮也早就不存在了，但訓(xùn)練條例沒有及時調(diào)整，因此才出現(xiàn)了“不拉馬的士兵”。軍官的發(fā)現(xiàn)使他獲得了國防部的嘉獎。

17不拉馬的士兵

一位年輕有為的炮兵軍官上18

管理者應(yīng)有一根敏感的神經(jīng)，應(yīng)對外部環(huán)境的變化非常敏感，能較早地發(fā)現(xiàn)變革的導(dǎo)火線并采取相應(yīng)的行動。同時，管理者要有系統(tǒng)的觀念，在實施變革時不能忽略工作流程的調(diào)整，從而發(fā)現(xiàn)哪些工作已經(jīng)不再需要，或者工作流程的哪些環(huán)節(jié)已發(fā)生了變化。

18管理者應(yīng)有一根敏感的神經(jīng)，應(yīng)對外部環(huán)境的變化業(yè)務(wù)收縮并購組織文化的重構(gòu)這種屬于哪種變革呢？業(yè)務(wù)收縮并購組織文化的重構(gòu)這種屬于哪種變革呢？變革的程度與速度不同漸進式變革激進式變革工作對象不同組織為重點的變革以人為重點的變革以技術(shù)為中心的變革經(jīng)營狀況不同主動性變革被動性變革維新變化、我們的改革開放都屬于那類變革呢？變革的程度與速度不同漸進式變革激進式變革工作對象不同組織為重21（二）組織變革的目標使組織更具環(huán)境適應(yīng)性使管理者更具環(huán)境適應(yīng)性使員工更具環(huán)境適應(yīng)性21（二）組織變革的目標使組織更具環(huán)境適應(yīng)性22三、組織變革的內(nèi)容結(jié)構(gòu)變革權(quán)力關(guān)系、協(xié)調(diào)機制、集權(quán)化、崗位設(shè)計技術(shù)與任務(wù)變革工藝、技術(shù)、方法和設(shè)備人員變革工作態(tài)度、期望、任職和行為22三、組織變革的內(nèi)容結(jié)構(gòu)變革權(quán)力關(guān)系、協(xié)調(diào)機制、技案例1

通用電氣基于競爭環(huán)境的組織結(jié)構(gòu)變革

1971年通用電氣的“戰(zhàn)略事業(yè)單位”改革，是因為它遇上了威斯汀豪斯電氣公司的激烈競爭。這時候企業(yè)所面對的最大問題就是“如何戰(zhàn)勝競爭對手，鞏固市場地位”?；谶@樣的一個戰(zhàn)略重點，通用電氣就致力于提升企業(yè)對市場信息的反應(yīng)速度和企業(yè)市場競爭策略的靈活性，于是“戰(zhàn)略事業(yè)單位”這種“特種部隊”形式的組織單元就應(yīng)運而生。

案例1

通用電氣基于競爭環(huán)境的組織結(jié)構(gòu)變革

1971年通70年代中期，美國遭遇能源危機與通貨膨脹，經(jīng)濟一片蕭條。這種時刻并不適合繼續(xù)擴大投資和再生產(chǎn)，“如何避免資源浪費和制定長期的發(fā)展策略”成為通用的核心問題。在這樣的情況下，瓊斯推行了“執(zhí)行部制”的組織改革，企業(yè)最高層的領(lǐng)導(dǎo)從繁忙的日常事務(wù)里解脫出來，把精力聚焦于長期戰(zhàn)略的制定和資源在集團內(nèi)的調(diào)控，為通用電氣這條商界的巨輪駛出經(jīng)濟衰退的淺水區(qū)指明方向。

70年代中期，美國遭遇能源危機與通貨膨脹，經(jīng)濟一片蕭條。這種到了80年代，美國經(jīng)濟再度復(fù)興加上世界經(jīng)濟一體化的發(fā)展，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境日新月異，經(jīng)常會出現(xiàn)“戰(zhàn)略趕不上環(huán)境”的情況。在這種快速變化的經(jīng)營環(huán)境下，瓊斯當初的組織改革給通用電氣帶來的積極意義已經(jīng)逐漸消失。同時，由于通用電氣兩次組織變革所走的方向是正好相反的——“戰(zhàn)略事業(yè)部”的改革是放權(quán)，而“執(zhí)行部”的改革是集權(quán)。這種相互制衡的結(jié)果使通用電氣出現(xiàn)明顯的官僚化傾向。為了適應(yīng)環(huán)境的變化，并消除組織內(nèi)部的官僚習(xí)氣，韋爾奇為通用開出了著名的“扁平化”藥方。

到了80年代，美國經(jīng)濟再度復(fù)興加上世界經(jīng)濟一體化的發(fā)展，企業(yè)問題：（1）通用電氣初次變革后，形成了何種模式的組織結(jié)構(gòu)，優(yōu)缺點何在？（2）通用電氣三次變革，針對何種不同環(huán)境，著重解決的問題又是怎樣的。

問題：（1）事業(yè)部制。優(yōu)點：便于組織實現(xiàn)專業(yè)化和內(nèi)部協(xié)作；最高管理部門可以擺脫日常事務(wù)；各個事業(yè)部作為自治單位，從整體觀點組織部門業(yè)務(wù)等。缺點：機構(gòu)重復(fù)，造成管理人員浪費；各事業(yè)部獨立經(jīng)營，考慮問題從本部門出發(fā)，忽視整體企業(yè)利益。（2）“戰(zhàn)略事業(yè)部”應(yīng)對的是成長性經(jīng)營環(huán)境下的激烈競爭，成為企業(yè)的核心競爭力；“執(zhí)行部”的意義在于是衰退或者平衡經(jīng)營環(huán)境下的資源調(diào)控，“扁平化”改善的是官僚組織的應(yīng)變能力。（1）事業(yè)部制。優(yōu)點：便于組織實現(xiàn)專業(yè)化和內(nèi)部協(xié)作；最高管理28第二節(jié)管理組織變革一、組織變革的過程與程序（一）組織變革的過程（變革三部曲）：解凍、變革、再凍結(jié)解凍（改革前的心理準備階段）中心任務(wù)是改變員工原有的觀念和態(tài)度，組織必須通過積極的引導(dǎo)，激勵員工更新觀念、接受改革并參與其中。變革（變革過程中的行為轉(zhuǎn)換階段）把激發(fā)起來的改革熱情轉(zhuǎn)化為改革的行為

再凍結(jié)（變革后的行為強化階段）目的是要能通過對變革驅(qū)動力和約束力的平衡，使新的組織狀態(tài)保持相對的穩(wěn)定，強化已改變的行為28第二節(jié)管理組織變革一、組織變革的過程與程序解凍（改革前解凍首先，使員工認識到按照老辦法不能達到希望的結(jié)果；其次，還要創(chuàng)造一種心理上的安全感。變革指明變革的方向?qū)嵤┳兏?，使員工形成新的態(tài)度和行為。在這個過程中要注意以下幾個心理過程：（1）對角色模范的認同；（2）對多種信息加以選擇，并在復(fù)雜的環(huán)境中篩選出有關(guān)自己特殊問題的信息。再凍結(jié)利用必要的強化方法使新的態(tài)度和行為方式固定下來使之持久化。在這個過程中，要注意對員工表現(xiàn)出來的微小進步進行強化，同時注意群體動力因素對員工態(tài)度和行為的影響。三、組織變革的程序

之庫爾特.盧因的三步驟變革過程

解凍首先，使員工認識到按照老辦法不能達到希望的結(jié)果；其次，還30（二）組織變革的程序1.通過組織診斷，發(fā)現(xiàn)變革征兆需要進行組織變革的征兆：機構(gòu)臃腫、決策失誤、工作無效率、溝通不靈、業(yè)績不佳、缺乏創(chuàng)新。

2.分析變革因素，制定改革方案

3.選擇正確方案，實施變革計劃

4.評價變革效果，及時進行反饋30（二）組織變革的程序1.通過組織診斷，發(fā)現(xiàn)變革征31通過組織診斷發(fā)現(xiàn)問題征兆分析變革因素選擇正確方向選擇正確方向?qū)嵤┳兏镉媱澰u價變革效果及時進行反饋組織變革程序組織變革程序一般可以分為以下幾個步驟：（二）組織變革的程序31通過組織診斷發(fā)現(xiàn)問題征兆分析變革因素選擇正確方向選擇正確華為華為自1988年十幾個人舉債2萬元創(chuàng)業(yè)，至2009年全球銷售收入1491億元人民幣（約合218億美元），海外收入比例為53.5%，凈利潤183億元人民幣，成為國際排名僅次于愛立信的世界級移動設(shè)備企業(yè)。華為之所以能在高技術(shù)、高品質(zhì)、高服務(wù)水平、高競爭環(huán)境的國際通信行業(yè)中勝出，成為行業(yè)標桿企業(yè)，是華為22年間進行的不間斷管理變革的結(jié)果。回顧華為的管理變革，主要經(jīng)過了自主優(yōu)化、引進復(fù)制、創(chuàng)新發(fā)展三個階段。華為華為自1988年十幾個人舉債2萬元創(chuàng)業(yè)，至2009年全球自主優(yōu)化階段：該階段從1988年持續(xù)到1998年，本階段的主要變革工作：《華為基本法》起草、QC品質(zhì)圈實施、ISO質(zhì)量體系認證、各職能優(yōu)化。

本階段的管理變革以解決具體問題為主。如研發(fā)管理變革，強調(diào)了戰(zhàn)略機會點把握、注重研發(fā)速度與集中優(yōu)勢兵力，這在華為發(fā)展初期取得了良好效果，也為企業(yè)快速增長立下了汗馬功勞。自主優(yōu)化也是痛苦的，摸著石頭過河，進展緩慢而且經(jīng)常走彎路，以《華為基本法》為例，聘請了人民大學(xué)6位教授，耗時3年，八易其稿出爐，然而出爐不久便被打入冷宮，很少被任正非提及，實際上并未發(fā)揮“指導(dǎo)華為前進”的理論作用。

88年至98年管理變革的主體是華為，雖然由于員工們局限性以及經(jīng)常被事務(wù)性工作所困撓，無法在管理模式上取得突破性進展，但對于當時創(chuàng)業(yè)期的華為來說，這次管理變革滿足了當時的管理需要，也為企業(yè)建立了良好的變革文化。

自主優(yōu)化階段：該階段從1988年持續(xù)到1998年，本階段的主引進復(fù)制階段：引進復(fù)制西方管理體系階段是從1998年開始至2008年。華為陸續(xù)與IBM、Hay、Mercer、PwC、德勤、FhG、蓋洛普、NFO-TNS、Oracle等公司合作，進行了業(yè)務(wù)流程、組織、品質(zhì)控制、人力資源、財務(wù)客戶滿意度等六個方面的變革。

在這一輪管理變革中，華為將自身定位為一個包括研發(fā)、銷售和核心制造的高技術(shù)企業(yè)，并以建立流程化組織為目標。同樣以研發(fā)工作為例，主要是成立由市場、開發(fā)、服務(wù)、制造、財務(wù)、采購、質(zhì)量組成的團隊（PDT），運用各種先進的管理理念及工具對產(chǎn)品整個開發(fā)過程進行管理和決策，確保產(chǎn)品研發(fā)全過程的信息透明與客戶需求目標的一次性滿足。

同時本階段也進行了信息化實施工作，將經(jīng)過實踐檢驗的流程固化在信息系統(tǒng)中，實現(xiàn)了流程管理電子化、業(yè)務(wù)信息數(shù)據(jù)化。建立了從客戶端（需求）到客戶端（供應(yīng)）的簡潔、規(guī)范的信息化控制體系，擺脫了對人的依賴，實現(xiàn)了企業(yè)的職業(yè)化與專業(yè)化改造。

復(fù)制階段變革的主體是咨詢公司，他們幫助華為建立起了各種體系化、標準化的管理體系，使管理的可控性與透明性得到了明顯改善。然而隨著西方管理體系在華為建立，西方體系的缺陷也逐漸顯現(xiàn)出來，體系中過多的流程控制點，不但降低了運行效率，而且易于滋生官僚主義及教條主義，這使得管理變革又一次提上了日程。引進復(fù)制階段：引進復(fù)制西方管理體系階段是從1998年開始至2創(chuàng)新發(fā)展階段：金融危機是中西管理模式的分水嶺，企業(yè)家開始客觀評價西方管理模式，基于西方管理模式的管理創(chuàng)新成為中國企業(yè)管理變革的新特點。華為在本階段的主要工作：進行了以一線作戰(zhàn)需求為中心的組織與流程變革。

為有效執(zhí)行各地區(qū)部、代表處、產(chǎn)品線、后方平臺的一線作戰(zhàn)模式，本階段主要確定了以代表處系統(tǒng)部鐵三角為基礎(chǔ)的，輕裝及能力綜合化的海軍陸戰(zhàn)隊式的一線組織結(jié)構(gòu)；借用了美軍參謀長聯(lián)席會議的組織模式，提出了片區(qū)的改革方案；并提出了“蜂群”的迅速集結(jié)與撤離的一窩蜂戰(zhàn)術(shù)要求。

創(chuàng)新發(fā)展階段：金融危機是中西管理模式的分水嶺，企業(yè)家開始客觀在這一階段，任正非不再強調(diào)西方管理的先進性，而是強調(diào)創(chuàng)新與自我復(fù)制，提出“要善于總結(jié)我們?yōu)槭裁闯晒?，以后怎樣持續(xù)成功，再將這些管理哲學(xué)的理念，用西方的方法規(guī)范，使之標準化、基線化，有利于廣為傳播與掌握”。這不但是本次變革的指導(dǎo)思想，也為華為未來管理變革指明了方向。

就華為22年的管理變革軌跡來看，企業(yè)管理變革是一個長期工作，需要根據(jù)企業(yè)不同階段的需要進行持續(xù)變革，使企業(yè)始終處于高效運作狀態(tài)，這樣才能確保在競爭中獲得優(yōu)勢。在這一階段，任正非不再強調(diào)西方管理的先進性，而是強調(diào)創(chuàng)新與自組織變革的力場分析驅(qū)離的力量滯留的力量環(huán)境的新威脅管理人員的企圖心股東施加的利潤壓力新工作方式的潛在風(fēng)險非正式群體的抗拒職位變動所導(dǎo)致的不適現(xiàn)有位置期望位置組織變革的力場分析驅(qū)離的力量滯留的力量環(huán)境的新威脅管理人員的38二、組織變革的阻力及其管理個體阻力利益上的影響心理上的影響組織阻力組織結(jié)構(gòu)變動的影響人際關(guān)系調(diào)整的影響38二、組織變革的阻力及其管理個體阻力利益上的影響心理上的影管理變革的阻力——個體阻力個體阻力對未知的恐懼經(jīng)濟因素選擇性信息加工習(xí)慣安全管理變革的阻力——個體阻力個體阻力對未知的恐懼經(jīng)濟因素選擇性管理變革的阻力——組織阻力組織阻力對現(xiàn)有資源分配的威脅經(jīng)濟因素對現(xiàn)有權(quán)力關(guān)系的威脅結(jié)構(gòu)慣性有限的變革點對專業(yè)知識的威脅群體慣性管理變革的阻力——組織阻力組織阻力對現(xiàn)有資源經(jīng)濟因素對現(xiàn)有權(quán)西南大學(xué)：33學(xué)院1、生命科學(xué)學(xué)院、生物技術(shù)學(xué)院、農(nóng)學(xué)與生命科學(xué)學(xué)院2、地理科學(xué)學(xué)院、資源環(huán)境學(xué)院西南大學(xué)：33學(xué)院管理變革阻力：綜述管理變革的阻力心理上的障礙留戀既得利益對革新者懷有成見對不確定性的恐懼慣性與保守傾向管理變革阻力：綜述管理心理上的障礙留戀既得利益對革新者懷有成1、心理上的障礙：懶的心理：多一事不如少一事，不改不變最省事；穩(wěn)的心理：擔(dān)心出亂子，失去職位；怕的心理：怕失敗，怕受指責(zé)；等的心理：等紅頭文件，等別人的經(jīng)驗。2、威脅到既得地位、權(quán)力、利益。中高層管理者比一般員工更容易產(chǎn)生抵制情緒；老員工比新員工更反對制度變革。3、對發(fā)動制度變革的人懷有成見4、對未來不確定的東西的恐懼：不適應(yīng)工作條件；害怕完不成指標；1、心理上的障礙：442、消除組織變革阻力的策略

1）客觀分析變革的推力和阻力的強弱

管理層應(yīng)當分析推力和阻力的強弱，采取有效措施（如宣傳教育、成員參與、人事調(diào)整、加強培訓(xùn)、談判、強制等），增強支持因素，削弱反對因素，進而推動變革的深入進行。442、消除組織變革阻力的策略1）客觀分析變革的推力和阻力場分析

推力：要求戴阻力：不愿戴

1、保護眼睛

太

重

2、與公司合作

不

美

觀

3、照規(guī)定辦

自己決定原

狀

目標：戴防護眼鏡

力場分析原狀目標：戴防護眼鏡推力阻力﹥變革推力阻力﹤維持現(xiàn)狀推力阻力﹥變革推力阻力﹤維持現(xiàn)狀政協(xié)主席退出省委常委在今年年初的地方“兩會”上，新?lián)Q屆產(chǎn)生了31位省級政協(xié)主席。據(jù)新華網(wǎng)記者統(tǒng)計，換屆后，31位政協(xié)主席中有8人由省（區(qū)、市）委常委兼任，他們是：北京市委副書記、市政協(xié)主席吉林；天津市委副書記、市政協(xié)主席何立峰；廣東省委副書記、省政協(xié)主席、省委政法委書記朱明國；遼寧省委副書記、省政協(xié)主席夏德仁；重慶市委常委、市政協(xié)主席徐敬業(yè)；福建省委常委、省政協(xié)主席張昌平；吉林委常委、省政協(xié)主席黃燕明；新疆維吾爾自治區(qū)黨委常委、自治區(qū)政協(xié)主席努爾蘭·阿不都滿金。其中，吉林、何立峰、夏德仁、朱明國，均為當?shù)攸h委專職副書記。

政協(xié)主席退出省委常委在今年年初的地方“兩會”上，新?lián)Q屆產(chǎn)生了2013年年初，新當選的新疆維吾爾自治區(qū)政協(xié)主席的努爾蘭·阿不都滿金卸任自治區(qū)黨委常委職務(wù)。4月，何立峰、夏德仁、吉林在先后卸下天津市委、遼寧省委、北京市委副書記、常委職務(wù)。5月，吉林省政協(xié)主席黃燕明不再擔(dān)任吉林省委常委、組織部長。7月，徐敬業(yè)和張昌平分別卸任重慶市委常委、福建省委常委職務(wù)。此次朱明國不再擔(dān)任廣東省委副書記、常委職務(wù)，意味著全國所有省級政協(xié)主席均已不再擔(dān)任?。▍^(qū)、市）委常委職務(wù)。2013年年初，新當選的新疆維吾爾自治區(qū)政協(xié)主席的努爾蘭·阿492、消除組織變革阻力的策略

2）創(chuàng)新組織文化冰山理論認為，假如把水面之上冰山比作組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度、任務(wù)技術(shù)、生產(chǎn)發(fā)展等要素的話，那么，水面之下的冰體便是組織的價值觀體系、組織成員的態(tài)度體系、組織行為體系等組成的組織文化。492、消除組織變革阻力的策略2）創(chuàng)新組織文化50組織的價值觀體系組織成員的態(tài)度體系組織行為體系組織結(jié)構(gòu)規(guī)章制度任務(wù)技術(shù)生產(chǎn)發(fā)展

只有創(chuàng)新組織文化并滲透到每個成員的行為之中，才能使露出水面的改革行為變得更為堅定，也才能夠使變革具有穩(wěn)固的發(fā)展基礎(chǔ)。50組織的價值觀體系組織結(jié)構(gòu)只有創(chuàng)新組織文化并滲透到每個513）創(chuàng)新策略方法和手段采用比較周密可行的變革方案，從小范圍逐漸延伸擴大。特別是要注意調(diào)動管理層變革的積極性，盡可能削減團體對組織變革的抵觸情緒，力爭使變革的目標與團體的目標相一致，提高員工的參與程度。

513）創(chuàng)新策略方法和手段52無論是個人還是組織都有可能對變革形成阻力，變革成功的關(guān)鍵在于盡可能消除阻礙變革的各種因素，縮小反對變革的力量，使變革的阻力盡可能降低，必要時還應(yīng)該運用行政的力量保證組織變革的順利進行。52無論是個人還是組織都有可能對變革形成阻力，53三、組織變革的壓力及其管理（一）壓力的定義在動態(tài)的環(huán)境條件下，個人面對種種機遇、規(guī)定以及追求的不確定性所造成的一種心理負擔(dān)。組織中只有當目標結(jié)果具有不確定性和重要性時，潛在的壓力才會變?yōu)檎鎸嵉膲毫Α?/p>

53三、組織變革的壓力及其管理5454這位來自湖南醴陵的少年，在富士康科技集團觀瀾園區(qū)華南培訓(xùn)中心墜樓死亡，入職42天。短短不到半年的時間里，富士康集團接連發(fā)生11宗員工墜樓事件，共造成9死2重傷。跳樓事件讓富士康背上“血汗工廠”“殺人工廠”的標簽，人們紛紛對富士康企業(yè)的管理制度產(chǎn)生質(zhì)疑。這位來自湖南醴陵的少年，在富士康科技集團觀瀾園區(qū)華南培訓(xùn)中心受近期員工自殺事件的影響，不少招聘單位首次打出了“抗壓能力”的用人要求。怕員工心理脆弱企業(yè)首提“抗壓能力”“招聘客戶代表，要求學(xué)習(xí)能力強，抗壓能力高；招客戶儲備經(jīng)理，工作壓力大，抗壓能力要強……”這類要求“抗壓能力”的字眼，首次在招聘會上出現(xiàn)。百度公司招聘的客戶代表和客戶儲備經(jīng)理等崗位，在崗位描述上都明確說明了“目標考核壓力大，要處理客戶意見，工作壓力大”，崗位要求除了要求“學(xué)習(xí)能力強”外，還明確提出了“抗壓能力強”?！耙驗榭蛻暨@塊一切以客戶滿意為宗旨，面對客戶的各類問題，既要遵循公司規(guī)章，又要讓客戶滿意，工作壓力可想而知，所以要強調(diào)抗壓能力?！必撠?zé)招聘的工作人員說，明確提出這個要求，也是對求職者負責(zé)，心理脆弱的求職者不太可能勝任這個工作?！艾F(xiàn)在的學(xué)生都很脆弱，而現(xiàn)在工作的壓力都很大，如果沒有抵抗壓力的能力，員工很容易出問題?！?6受近期員工自殺事件的影響，不少招聘單位首次打出了“抗壓能力”職場測試：你的抗壓能力有多少？57職場測試：你的抗壓能力有多少？57你喜歡哪一款腳踏車：A.輕便型腳踏車B.電動腳踏車C.變速越野車58職場測試：你的抗壓能力有多少？你喜歡哪一款腳踏車：58職場測試：你的抗壓能力有多少？答案：輕便型腳踏車壓力承受能力50％。輕便型腳踏車最大的特點就是無論什么路面，騎起來都比較輕便輕巧。對于騎車的人來說自然省力不少。選擇這項的人，通常來說無法忍受自己承受過大的壓力。也正因為如此，你選擇了輕便型腳踏車，可以讓自己省力不少。不過這并不代表你絲毫不能承受壓力。有時候壓力反而能夠成為你的動力。讓你發(fā)奮達到你心目中的目標。這樣的人不占少數(shù)。答案：電動腳踏車壓力承受能力20％。把它歸類于腳踏車的行列是因為它還有兩個踏板。只要有足夠的電力，騎車的人可以毫不費力地行駛在馬路上。選擇這個選項的朋友，你對于壓力可以說是非常敏感。在現(xiàn)實生活中，你絕對不允許也不會讓自己承受過大的壓力。一旦超過自己的承受范圍立即放棄是你不二的選擇。不過，有時壓力可以幫助你完成不少事情哦。不妨試一試，讓壓力變成自己的動力。59答案：輕便型腳踏車59答案：變速越野車壓力承受能力80％。相信很多人都喜歡它能夠隨時隨地變速的特點。騎車的人可以在不同的路面選擇不同的方式讓自己輕松度過。正如這款車的特點一樣，你對于壓力有著良好的調(diào)節(jié)能力。你會非常理智地判斷出何種程度的壓力對于自己是有利的。而當壓力過大時，你優(yōu)秀的調(diào)節(jié)能力就體現(xiàn)出來了。你會調(diào)整自己的心態(tài)或是做些事情使外來的壓力立即減輕不少。有時，壓力對你來說反倒是一種表現(xiàn)自我的途徑。60答案：變速越野車6061（二）壓力的起因及其特征1.組織因素組織中的結(jié)構(gòu)變動和員工的工作變動是產(chǎn)生壓力的主要因素。2.個人因素組織中的個人因素如家庭成員的去世、個人經(jīng)濟狀況的困難、離異、傷病、配偶下崗、借債、法律糾紛等都是產(chǎn)生壓力的主要因素。61（二）壓力的起因及其特征1.組織因素623.壓力的特征（1）生理上的反應(yīng)（2）心理上的反應(yīng)（3）行為上的反應(yīng)（二）壓力的起因及其特征623.壓力的特征（二）壓力的起因及其特征63（三）壓力的釋解

變壓力為動力；合理引導(dǎo)壓力；多想成功的事，天天都有好心情63（三）壓力的釋解變壓力為動力；適合中國人的10大減壓法：

1．找家人或朋友傾訴

2．分散注意力

3．順其自然

4．與大自然親近

5．投入到一件事中

6．獨自內(nèi)省

7．做最喜歡做的事

8．把煩惱寫出來

9．運動鍛煉

10．睡覺

64適合中國人的10大減壓法：64問題1：不及時表揚員工。對于按時完成任務(wù)的員工，老板應(yīng)及時給予表揚，從而才能激發(fā)他們的積極性，更好地完成下一次任務(wù)，或者還會超常發(fā)揮他們的積極性哦！另外，關(guān)切的問候也是必要的，例如偶爾問一下自己的員工“有什么我可以幫到你的嗎？”問題1：不及時表揚員工。問題2：下達指令不具體。這可能是很多領(lǐng)導(dǎo)或老板都會發(fā)生的狀況，以為員工是自己肚子里的蟲，希望自己不開口對方就知道自己要什么。這樣下達指令不明確，不具體，會增加員工的壓力，同時還會打擊員工的自信心，擔(dān)心做不好還要挨批。員工守則應(yīng)該清晰具體、分工明確、責(zé)任到達每個人的身上。

問題3：分派的工作超出員工的能力。如果很多員工都在滿負荷工作的情況下，如果上司或老板還要額外給他們家工作，這樣很容易壓垮員工，也容易嚇跑員工。因此，想要分擔(dān)員工的身體壓力和心理壓力，就要做好正確分派任務(wù)的量。問題2：下達指令不具體。問題4：員工沒有發(fā)言權(quán)。在分配工作的時候，經(jīng)常都會出現(xiàn)老板給員工下達任務(wù)，員工只能硬著頭皮去應(yīng)付，難以保證質(zhì)量，還會降低工作滿意度。因此，公司或上司應(yīng)該營造家庭式工作氛圍，給員工估算工作量的權(quán)利，給員工發(fā)言權(quán)。

問題5：不懂得因材施用。老板在下屬的幫助下應(yīng)該了解每一位員工的興趣愛好，根據(jù)興趣愛好來分派安排任務(wù)，這樣會增加他們對工作的熱忱和動力。否則，就容易讓他們產(chǎn)生挫敗感和失落感。問題4：員工沒有發(fā)言權(quán)。問題6：對員工態(tài)度不好。這個問題也很常見。根據(jù)調(diào)查顯示，有35%的員工在職場中有被老板欺負的感覺，不僅會增加自身壓力，還會影響到健康，如失眠、焦慮、抑郁等。盡管有要求沒錯，但是不能帶著情緒責(zé)罵員工。因此，老板要時常反省自己的言行，是否會讓員工感受到敵意。問題6：對員工態(tài)度不好。問題7：辦公環(huán)境惡劣。員工要在辦公室內(nèi)工作大部分時間，如果辦公環(huán)境惡劣，如噪音、擁擠、辦公桌椅不舒適等，都會讓員工產(chǎn)生壓力。因此，老幫應(yīng)該盡力為員工創(chuàng)造健康、便利、愉悅的工作環(huán)境。如安靜、寬敞的開放式辦公環(huán)境就有利于員工的身心與工作。

問題8：老板不善于減壓。員工的壓力，其實就有一部分是來自于老板自身的壓力，如果老板不懂得減壓，就會讓他的消極情緒在辦公室內(nèi)蔓延開來，傳染給每一個員工，很大程度上削弱了員工的士氣。因此，老板不妨聽聽音樂，伸懶腰，看輕松的笑話網(wǎng)站，盡量善于解壓。問題7：辦公環(huán)境惡劣。錯在哪里？錯在哪里？1、．改變員工原有的觀念和態(tài)度是組織在________的中心任務(wù)。A．解凍期間B．變革階段C．再凍結(jié)階段2．根據(jù)冰山理論，下面選項中________不是水面上的冰山。A．規(guī)章制度B．組織結(jié)構(gòu)C．組織行為體系D．生產(chǎn)發(fā)展E．任務(wù)技術(shù)3．組織變革中，團隊的阻力包括________。

A．利益上的影響B(tài)．心理上的影響C．組織結(jié)構(gòu)變動的影響D．人際關(guān)系調(diào)整的影響4．屬于組織變革中來自于個人因素的壓力是________。A．員工的工作變動B．組織中的結(jié)構(gòu)變動C．家庭法律糾紛

5．消除組織變革阻力的管理對策有________。A．客觀分析變革的推力和阻力的強弱B．創(chuàng)新組織文化C．創(chuàng)新策略方法和手段D．加強流程改造1、．改變員工原有的觀念和態(tài)度是組織在________的中海爾組織變革的案例研究08廣告學(xué)牛顯梁海爾組織變革的案例研究08廣告學(xué)牛顯梁72海爾集團組織變革海爾集團的組織發(fā)展海爾集團的組織結(jié)構(gòu)海爾集團的流程再造海爾集團組織變革海爾集團海爾集團海爾集團海爾集團的發(fā)展海爾集團的發(fā)展第一階段，名牌戰(zhàn)略，緊緊圍繞產(chǎn)品質(zhì)量進行自身核心能力的構(gòu)建與培育，很快在國內(nèi)市場確立了海爾的名牌產(chǎn)品地位。第二階段，多元化戰(zhàn)略，在名牌戰(zhàn)略實現(xiàn)的基礎(chǔ)上，海爾不斷為企業(yè)的發(fā)展尋求新的經(jīng)濟增長點，開始進行相關(guān)產(chǎn)業(yè)多元化的經(jīng)營，產(chǎn)品線也迅速由原有較為單一的冰箱、洗衣機等產(chǎn)品拓展到豐富的家電產(chǎn)品以及其它產(chǎn)品，如電腦、手機等。第三階段，國際化戰(zhàn)略，在中國加入WTO契機下，海爾加速發(fā)展，圍繞全球化品牌目標，全面提升海爾的國際競爭力，力爭成為國際化企業(yè)。第一階段，名牌戰(zhàn)略，緊緊圍繞產(chǎn)品質(zhì)量進行自身核心能力的構(gòu)建與海爾的組織管理海爾集團只是一個擁有幾百人手工作坊式的企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)不正規(guī)，管理混亂，企業(yè)的決策是由高層管理者一人獨立作出，缺乏完整的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)在張瑞敏的帶領(lǐng)下，逐步完善了企業(yè)組織管理制度。根據(jù)電冰箱的生產(chǎn)需要，根據(jù)專業(yè)化的方式逐步健全了各職能部門，組織結(jié)構(gòu)初具形態(tài)海爾集團經(jīng)營日趨多元化，職能機構(gòu)引起的問題逐漸增多；海爾集團將權(quán)限和責(zé)任委托給下屬的產(chǎn)品經(jīng)理，建立起以產(chǎn)品為基礎(chǔ)的事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)了事業(yè)部控制危機，于是在企業(yè)總部和事業(yè)部之間建立超事業(yè)部（本部制），負責(zé)下屬有關(guān)事業(yè)部的戰(zhàn)略規(guī)化和投資回收，并設(shè)立各種職能中心起輔助協(xié)調(diào)作用。海爾集團組織規(guī)模龐大，面臨官僚主義危機。為了增強組織的適應(yīng)性和創(chuàng)新性，需要引入市場控制和自我約束的觀念，將獎勵的標準改為協(xié)作表現(xiàn)和創(chuàng)新實踐，建立了市場鏈的流程化結(jié)構(gòu)。合作階段協(xié)調(diào)階段授權(quán)階段引導(dǎo)階段創(chuàng)業(yè)階段海爾的組織管理海爾集團只是一個擁有幾百人手工作坊式的企業(yè)，組海爾集團的組織流程改造企業(yè)內(nèi)部官僚主義作風(fēng)對外部市場反應(yīng)日益遲緩內(nèi)部銷售/采購渠道混亂不利于企業(yè)迅速擴張外部競爭壓力創(chuàng)造激勵創(chuàng)新的氛圍強化顧客導(dǎo)向和市場反饋取消不必要和重復(fù)的活動加強彈性和靈活性設(shè)置障礙把滿足客戶需求作為一切工作的起點，逆向組織企業(yè)的營銷、生產(chǎn)和科研開發(fā)活動，以市場價值鏈創(chuàng)造的方式貫穿整個企業(yè)的經(jīng)營活動，并以此確定相應(yīng)的報酬激勵制度。以流程為導(dǎo)向的方法創(chuàng)造出集團自身的競爭優(yōu)勢，提高企業(yè)的活力原有結(jié)構(gòu)問題改革目標設(shè)計思路海爾集團的組織流程改造企業(yè)內(nèi)部官僚主義作風(fēng)創(chuàng)造激勵創(chuàng)新的氛圍海爾組織結(jié)構(gòu)(1997-2000)海爾集團海爾家電工藝裝備研究所海昌泰塑料公司膠州金華塑料公司海爾印刷廠華東包裝廠海爾制藥有限公司青島海爾第三制藥廠資產(chǎn)運營公司保險代理公司期貨公司咨詢公司洗衣機事業(yè)部洗衣機銷售公司海爾梅洛尼公司順德海爾公司住宅設(shè)施事業(yè)部電子事業(yè)部三菱重工海爾空調(diào)事業(yè)部空調(diào)銷售公司超市事業(yè)部電熱器具事業(yè)部武漢海爾公司冷柜銷售公司冷柜事業(yè)部餐飲事業(yè)部海外冰箱事業(yè)部小家電事業(yè)部冰箱銷售公司冰箱事業(yè)部開發(fā)部綜合部財務(wù)部開發(fā)部綜合部財務(wù)部開發(fā)部綜合部財務(wù)部開發(fā)部工裝事業(yè)開發(fā)部建設(shè)監(jiān)理公司能源公司運輸公司廣告藝術(shù)公司技術(shù)公司銷售公司進出口公司洗衣機事業(yè)本部綜合部財務(wù)部開發(fā)部綜合部財務(wù)部開發(fā)部綜合部財務(wù)部開發(fā)部綜合部財務(wù)部生物工程事業(yè)發(fā)展部金融事業(yè)發(fā)展部空調(diào)事業(yè)本部冷柜事業(yè)本部冰箱事業(yè)本部總裁辦企業(yè)文化中心咨詢認證中心資產(chǎn)管理中心資金調(diào)度中心規(guī)劃發(fā)展中心海爾組織結(jié)構(gòu)(1997-2000)海爾集團海爾家電工藝裝備研海爾變革的原因公司架構(gòu)越來越對其走向海外的步伐構(gòu)成制約。單一家電產(chǎn)品的競爭已經(jīng)讓位于整體解決方案的競爭。降低成本，提高效率、效益。規(guī)模擴張，為了防止出現(xiàn)大企業(yè)病，讓組織更靈活。本次變革目的：整合、共享資源平臺建設(shè)等降低成本，減少內(nèi)部交易成本，產(chǎn)品經(jīng)營向服務(wù)經(jīng)營發(fā)展，集成系統(tǒng)產(chǎn)品拓展，增強競爭力。海爾變革的原因公司架構(gòu)越來越對其走向海外的步伐構(gòu)成制約。流程再造后（2000-2006）董事局戰(zhàn)略決策委員會總裁秘書處產(chǎn)品本部職能中心推進本部技術(shù)中心規(guī)劃發(fā)展中心人力資源開發(fā)中心法律事務(wù)中心企業(yè)文化中心海外推進本部商流推進本部物流推進本部資金流推進本部制冷產(chǎn)品本部空調(diào)產(chǎn)品洗衣機產(chǎn)品信息產(chǎn)品廚衛(wèi)電器技術(shù)裝備直屬事業(yè)部流程再造后（2000-2006）董事局戰(zhàn)略決策總裁秘書處產(chǎn)品1、變革的外因與內(nèi)因（1）正以勃勃雄心進軍海外的海爾發(fā)現(xiàn)，其公司架構(gòu)越來越對其走向海外的步伐構(gòu)成制約。國際上，單一家電產(chǎn)品的競爭已經(jīng)讓位于整體解決方案的競爭，海爾之前為求產(chǎn)品專業(yè)化而按照產(chǎn)品品類成立事業(yè)部的辦法此刻顯得有些不合時宜了。海爾需要創(chuàng)新與突破。管理上要創(chuàng)新，提高整體運行效率，整合物流系統(tǒng)，提高員工能力。（2）中國的家電產(chǎn)業(yè)正處在一個高速發(fā)展期，沒有適時的組織結(jié)構(gòu)與支撐，只能使企業(yè)的發(fā)展速度降下來。組織創(chuàng)新是技術(shù)進步的重要組成部分，新技術(shù)僅僅提供了生產(chǎn)率的潛力，但技術(shù)創(chuàng)新所帶來的可能的經(jīng)濟效益只有通過組織創(chuàng)新才能被實現(xiàn)。2、變革的意義現(xiàn)在的競爭是國際化的競爭，海爾不僅要在本土市場與對手競爭，在全球范圍內(nèi)，都有一場又一場硬仗要打，國際化競爭越來越強調(diào)‘解決方案’的概念，不是簡單地賣出一件產(chǎn)品就完事，而要為客戶提供一整套的服務(wù)，才能真正贏得客戶，海爾這樣調(diào)整，增強了產(chǎn)品的協(xié)同性、降低了內(nèi)部成本、提高了對外競爭能力。1、變革的外因與內(nèi)因組織變革與組織文化概述縱向一體化：將企業(yè)活動范圍在同行業(yè)中向后擴展到供應(yīng)源或向前擴展到最終產(chǎn)品的最終用戶。橫向一體化：將生產(chǎn)相似產(chǎn)品的企業(yè)置于同一所有權(quán)控制之下，兼并或與同行業(yè)的競爭者進行聯(lián)合，以實現(xiàn)擴大規(guī)模、降低成本、提高企業(yè)實力和競爭優(yōu)勢?？v向一體化：將企業(yè)活動范圍在同行業(yè)中向后擴展到供應(yīng)源或向前擴沖突的定義：指組織內(nèi)部成員之間、不同部門之間、個人與組織之間由于在工作方式、利益、性格、文化價值觀等方面的不一致導(dǎo)致彼此相抵觸、爭執(zhí)甚至攻擊等行為1、沖突:發(fā)生在不同部門之間\成員之間、個人與組織之間2、產(chǎn)生的原因：工作方式、利益、性格、文化價值觀84四、組織沖突及其管理沖突的定義：84四、組織沖突及其管理錯在哪里？錯在哪里？沖突

4個人住在同一間宿舍，小A是一個不愛瞎湊熱鬧的同學(xué)，偶爾和舍友互動兩下，平時沒與同學(xué)之間經(jīng)常交流與溝通，沒什么人到宿舍來找他。他喜歡早睡早起，作息時間比較有規(guī)律。但是，小B卻不怎么愛讀書，在校大部分時間以玩電腦游戲為主，而且他經(jīng)常玩游戲到深夜才睡，偶爾放歌到深夜，或者打游戲和隊友配合叫的比較大聲。熄燈電腦沒電后看手機小說看到深夜，第二天明天早上睡到很晚11點多才起床的。小強的性格比較外向，很多同學(xué)來串門來找他。小C是一個學(xué)習(xí)能手，尤其在理科方面，稍微念一下就融會貫通。平時也貪玩，隨興。偶爾與B一起大游戲，或者看B玩游戲。偶爾C會打開自己的臺燈，看一些暢銷書，同樣也比較遲睡覺。由于A和B、C的作息時間存在很大差異，所以他們心里其實都覺得對方影響自己的休息，因為這事他們沖突4個人住在同一間宿舍，小A是一個不愛瞎湊熱鬧的同學(xué)，偶一直存在著矛盾，但由于他們的都采取回避策略，在初現(xiàn)矛盾的時候，他們也沒有把對對方不滿的地方直接告訴對方，但是，時間久了，因為BC過于吵鬧，A的情緒開始變得有點暴躁，警告了BC。最后，他們之間的沖突沒有爆發(fā)，但是，他們經(jīng)常私底下對方。A指責(zé)B玩游戲到太晚了，而且在玩游戲的同時，B特別的興奮，還時常發(fā)出聲音。因此，B時常影響到他的休息。但是，A每天早上太早起床，打開電腦并且塞上耳機，以至于每天早上都沒把B吵醒。由于B被A警告一下過幾天又恢復(fù)常態(tài)，事情斷斷續(xù)續(xù)來來回回一次又一次，偶爾一兩下關(guān)系緊繃了。另外B和C沒有什么交流。那時候宿舍里面就神經(jīng)兮兮的，四個人都不舒服，但是過幾天又正常了。一直存在著矛盾，但由于他們的都采取回避策略，在初現(xiàn)矛盾的時候（一）沖突的客觀基礎(chǔ)由于A和B住在同一間宿舍，除非他們各自分開居住，不然他們各自的行為都會互相影響到對方，因此，他們兩者存在依賴關(guān)系。這種依賴關(guān)系是雙向的，這種雙向依賴關(guān)系既可以引起沖突的趨勢最大,但它同時又具有減少沖突的趨勢，由上述案例可知，B、C和A由于作息時間存在很大的差異，而且他們兩人互不體諒，互不顧及對方的利益，也就是B不能很好地體諒到C要滿足玩游戲的需要，而小強也不能顧及小明的作息。因此，最終導(dǎo)致雙方引起沖突的趨勢最大化。（一）沖突的客觀基礎(chǔ)（二）沖突形成的一般原因相互依賴性充當了沖突的催化劑，由于A和B、C互相妨礙對方的目標，也就是B由于深夜通宵玩游戲而妨礙到A休息，B又對A太早去睡覺表示不滿。這樣沖突就發(fā)生了。事實上,相互依賴性不是直接引起沖突的充分條件,只是引起沖突的必要條件。沖突是否發(fā)生還取決于（二）沖突形成的一般原因其一般原因----彼此差異性。1、認識差異(1)雙方的背景不同：不同省份，高考錄取分數(shù)有差距。B家境良好，A家境一般。(2)不同的觀念：游戲是否對人有害。3.目標差異一個掛了很多科目，不一定看重畢業(yè)證書，A為了順利畢業(yè)。4.角色差異角色期望不相容：資源例如時間的有限性是導(dǎo)致多種角色期望不能同時實現(xiàn)的最大原因（B經(jīng)常蹺課，早課對B來說無壓力）其一般原因----彼此差異性。（三）個人內(nèi)心沖突的成因１.目標不一致由于A習(xí)慣早睡早起，第二天有早課。所以他的目標就是希望在他休息的時候，宿舍的其他人能盡量不打擾到他的休息，而B平常喜歡玩游戲，睡得比較晚，對第二天早課表示無壓力。他的目標就是可以玩游戲到深夜，同時，由于小強他玩游戲到深夜，所以他也想明天要睡到很晚才起來，也希望宿舍其他人不要太早起來打擾到他休息。但因為A和B的作息時間差別很大，所以他們雙方想要達到各自的目標是不可能的。因此，他們之間發(fā)生矛盾，沖突。２.對能力的不適當要求對Ａ來說，要求他遲睡是不可能的，這是他從家里帶來的習(xí)慣，長期堅持，雖然說來到學(xué)校會相對遲一點睡覺，但是一般在熄燈前就爬上去睡覺了。對Ｂ來說，大學(xué)從開始到現(xiàn)在都是打游戲到很遲睡覺，要求他早睡已經(jīng)是很難了。（三）個人內(nèi)心沖突的成因３．沖突管理風(fēng)格Ａ和Ｂ的性格特點不同，平常面對一些問題的時候，相對比較回去地尋求解決方法，但是大多數(shù)而是采取一種回避的方式。當他們雙方的內(nèi)心矛盾進一步加大的時候，那么他們的沖突就很有可能發(fā)生，他們之間的沖突管理風(fēng)格相對來說會延遲更大規(guī)模的沖突的發(fā)生。不會進一步加速沖突的發(fā)生，從案例可知，目前他們的模式?jīng)]有進一步發(fā)生更大規(guī)模的沖突。只發(fā)生小規(guī)模的摩擦。４.沖突形成的推動力（１）Ｂ游戲的刺激程度。（２）第二天是否有重要的考試或者課程（３）Ａ今天是否很累（４）圍觀者Ｃ的激動程度３．沖突管理風(fēng)格3、研究表明，競爭是導(dǎo)致團體內(nèi)部或團體之間發(fā)生沖突的最直接因素?zé)o論是競爭勝利還是競爭失敗，組織沖突都會存在兩種截然不同的結(jié)果：建設(shè)性沖突和破壞性沖突3、研究表明，競爭是導(dǎo)致團體內(nèi)部或團體之間發(fā)生沖突的最直接因建設(shè)性沖突：組織成員從組織利益角度出發(fā)，對組織中存在的不合理之處所提出的意見等等。破壞性沖突：由于認識上的不一致，組織資源和利益分配方面的矛盾，員工發(fā)生相互抵制、爭執(zhí)甚至攻擊等行為，從而導(dǎo)致組織效率下降，并最終影響到組織發(fā)展的沖突。建設(shè)性沖突：組織成員從組織利益角度出發(fā)，對組織中存在的不合理常見的組織沖突來源于組織目標不相容、資源的相對稀缺、層級結(jié)構(gòu)關(guān)系的差異以及信息溝通上的失真等。幾種最為典型的沖突：正式組織與非正式組織之間的沖突直線與參謀之間的沖突委員會成員之間的沖突95四、組織沖突及其管理常見的組織沖突來源于組織目標不相容、資源的相對稀缺、層級結(jié)構(gòu)沖突的定義：指組織內(nèi)部成員之間、不同部門之間、個人與組織之間由于在工作方式、利益、性格、文化價值觀等方面的不一致導(dǎo)致彼此相抵觸、爭執(zhí)甚至攻擊等行為研究表明，競爭是導(dǎo)致團體內(nèi)部或團體之間發(fā)生沖突的最直接因素?zé)o論是競爭勝利還是競爭失敗，組織沖突都會存在兩種截然不同的結(jié)果：建設(shè)性沖突和破壞性沖突96四、組織沖突及其管理沖突的定義：96四、組織沖突及其管理常見的組織沖突來源于組織目標不相容、資源的相對稀缺、層級結(jié)構(gòu)關(guān)系的差異以及信息溝通上的失真等。幾種最為典型的沖突：正式組織與非正式組織之間的沖突直線與參謀之間的沖突委員會成員之間的沖突97四、組織沖突及其管理常見的組織沖突來源于組織目標不相容、資源的相對稀缺、層級結(jié)構(gòu)沖突類型及避免方法沖突類型避免方法正式組織與非正式組織之間的沖突認識到非正式組織存在的必要性和客觀性，積極引導(dǎo)非正式組織的積極貢獻，使其目標與正式組織的目標相一致建立良好的組織文化，規(guī)范非正式組織的行為直線與參謀之間的沖突明確必要的職權(quán)關(guān)系授予參謀人員必要的職能權(quán)力給予參謀人員必要的工作條件，使其能夠及時了解直線部門的活動進展情況，并提出更具有實際價值的建議委員會成員之間的沖突選擇勇于承擔(dān)責(zé)任的合格的成員加入委員會對委員會的規(guī)模提出限制在追求溝通效果和代表性這兩者之間要盡可能取得平衡做好會議的準備工作，要發(fā)揮委員會主席的積極作用沖突類型及避免方法沖突類型避免方法正式組織與非正式組織之間的99有關(guān)沖突的名言箭牌口香糖總裁小威廉.瑞格利在企業(yè)中，如果兩個人總是意見一致，那么其中一個人肯定是不需要的。法國諺語真理是從各種意見的沖突中產(chǎn)生的。99有關(guān)沖突的名言箭牌口香糖總裁小威廉.瑞格利100績效高低高沖突水平低由停滯導(dǎo)致低績效由混亂導(dǎo)致低績效最佳沖突水平?jīng)_突和績效的現(xiàn)代觀點

要想成功的處理沖突，首先要確認一個適宜的沖突水平，然后尋找一個策略。100績效高低高沖突水平低由停滯導(dǎo)致低績效由混亂導(dǎo)致低101沖突激化策略實例“你的態(tài)度不端正。”對個人或問題進行評價“我認為你不想完成工作。6個月前你就一直不愿給我們生產(chǎn)線增加編制，現(xiàn)在和以前仍然一樣。”將沖突現(xiàn)狀擴展，同以前未解決的爭論聯(lián)系起來?！拔铱刹幌胱屩車娜硕寂c我作對，要么你現(xiàn)在把機器修好，要么你走路?！蓖ㄟ^控制沖突結(jié)果來威脅對方。101沖突激化策略實例“你的態(tài)度不端正?！?02避免沖突的策略實例

“我知道你認為你的老板不公平，但我們有公開的政策，如果你有什么不滿的話，可以提出申訴，有遵循這一程序后，我才會處理這個問題。”（高級經(jīng)理和不滿的雇員）使用正式的規(guī)定、等級制度或其它方式控制過程來限制沖突方的行為“這不是一個問題，你不必這么激動，我想肯定沒有任何問題?！狈裾J沖突的存在“我知道在晚班增加兩個人很重要，你非常需要他們，但我相信你能維持目前的生產(chǎn)水平，你們小組協(xié)作精神強，相信你們將繼續(xù)做好這一工作。”接受一部分問題，但忽略更重要的問題，使沖突問題變得模糊。102避免沖突的策略實例

“我知道你認為你的老板不公平，但我五種反應(yīng)模式的結(jié)果競爭、順從都是一贏一輸回避是雙輸妥協(xié)介于輸贏之間合作是雙贏五種反應(yīng)模式的結(jié)果競爭、順從都是一贏一輸五種反應(yīng)模式的意圖向度競爭合作回避順從妥協(xié)不合作合作合作性不堅持堅持堅持性視而不見叩頭拜見拳腳相加意氣相投相安無事五種反應(yīng)模式的意圖向度競爭合作回避順從妥協(xié)不合作合作合作性不一致性目標信任與依賴討論與雙贏邁向合作獨立性目標懷疑與猜測回避與輸贏暫時獲勝合作性與破壞性沖突的比較一致性目標信任與依賴討論與雙贏邁向合作獨立性目標懷疑與猜測回破壞性的沖突特點：

大家對贏得自己觀點勝利十分關(guān)心彼此不愿意接受對方的觀點和意見由問題的討論轉(zhuǎn)向人身攻擊

溝通減少，以至完全停止。結(jié)果：降低工作績效，阻礙群體目標的實現(xiàn)。

團隊凝聚力下降

成員之間明爭暗斗導(dǎo)致訊息錯誤和事實真相的扭曲破壞性的沖突特點：結(jié)果：降低工作績效，阻礙群體目標的實現(xiàn)。合作性的沖突特點：大家對實現(xiàn)的共同目標都十分關(guān)心彼此愿意接受對方的觀點大家以問題為中心溝通不斷增加。結(jié)果：支持群體目標，提高群體工作績效。

提高決策質(zhì)量激發(fā)創(chuàng)新是一種有效的激勵手段

合作性的沖突特點：結(jié)果：支持群體目標，提高群體工作績效。合作性的沖突特點：大家對實現(xiàn)的共同目標都十分關(guān)心彼此愿意接受對方的觀點大家以問題為中心溝通不斷增加。結(jié)果：支持群體目標，提高群體工作績效。

提高決策質(zhì)量激發(fā)創(chuàng)新是一種有效的激勵手段

合作性的沖突特點：結(jié)果：支持群體目標，提高群體工作績效。不同思想的有益碰撞不同見解的相互探討不同方案的比較分析不同行為的相互激發(fā)合作性沖突的實質(zhì)不同思想的有益碰撞合作性沖突的實質(zhì)我雖強烈反對 但你可以提出不同的看法我雖誓死捍衛(wèi) 但你可以發(fā)表不同的意見合作性沖突處理的基本態(tài)度我雖強烈反對 合作性沖突處理的基本態(tài)度引發(fā)建設(shè)性沖突的立足點既要解決復(fù)雜問題，克服組織中的消極情緒，又不能激化矛盾。

因此，沖突的引發(fā)要立足于組織利益并兼顧個體價值。引發(fā)建設(shè)性沖突的立足點既要解決復(fù)雜問題，克服組織中的消問題討論：你認為在什么樣的工作情況或氛圍下應(yīng)該積極引發(fā)建設(shè)性沖突？如何去引發(fā)建設(shè)性沖突？腦力大激蕩問題討論：腦力大激蕩何時應(yīng)激發(fā)建設(shè)性的沖突你被“點頭稱是的”人包圍會議討論多屬折衷方案或意見一致團隊成員安于現(xiàn)狀，斗志減弱團隊成員彼此“和諧”，大家充當老好人團隊成員缺乏危機意識何時應(yīng)激發(fā)建設(shè)性的沖突你被“點頭稱是的”人包圍合作性的沖突特點：大家對實現(xiàn)的共同目標都十分關(guān)心彼此愿意接受對方的觀點大家以問題為中心溝通不斷增加。結(jié)果：支持群體目標，提高群體工作績效。

提高決策質(zhì)量激發(fā)創(chuàng)新是一種有效的激勵手段

合作性的沖突特點：結(jié)果：支持群體目標，提高群體工作績效。下列組織沖突中，最典型的三種是________。A．正式組織與非正式組織之間的沖突B．直線與參謀之間的沖突

C．委員會內(nèi)部之間的沖突

D．個體內(nèi)部的心理沖突．關(guān)于組織沖突的避免，說法不正確的是________。A．對于非正式組織來講，首先要認識到非正式組織存在的必要性和客觀性

B．對于直線與參謀應(yīng)該首先明確必要的職權(quán)關(guān)系C．對于委員會，應(yīng)注意委員會人選的理論和實踐背景D．沖突是組織內(nèi)部的事，信息反饋會浪費時間作業(yè)下列組織沖突中，最典型的三種是________。116文化是一種戰(zhàn)略武器市場經(jīng)濟有兩只手一只是供求關(guān)系和價值規(guī)律另一只手就是文化116文化是一種戰(zhàn)略武器市場經(jīng)濟有兩只手組織變革與組織文化概述118現(xiàn)代組織發(fā)展有三個境界：一是組織產(chǎn)品有市場能生存；二是組織有品牌有影響能獲利；三是組織有文化能不斷創(chuàng)造持續(xù)發(fā)展。

可以說：組織一年發(fā)財靠機遇，兩年獲利憑領(lǐng)導(dǎo)，三、五年的成功因制度規(guī)范；組織十年不敗、永續(xù)經(jīng)營得宜于文化。日本戰(zhàn)后在短短30年的時間迅速崛起，許多美國管理學(xué)者進行了美日管理的比較研究，結(jié)果表明，美國企業(yè)注重技術(shù)等硬因素的分析，日本則強調(diào)人、目標、價值觀等軟因素。118現(xiàn)代組織發(fā)展有三個境界：一是組織產(chǎn)品有市場能生存；二是119組織文化的理論誕生于美國1979年，美國學(xué)者沃爾格出版了《日本名列第一》，開創(chuàng)了組織文化研究的先河。進入20世紀80年代，美國連續(xù)出了四本管理暢銷書，這四本著作被譽為組織文化的四重奏，從不同的層面描述了組織文化?！禯理論——美國企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)》《日本企業(yè)管理藝術(shù)》《企業(yè)文化——現(xiàn)代企業(yè)的精神支柱》《尋求卓越——美國最成功公司的管理經(jīng)驗》。第三節(jié)組織文化及其發(fā)展119組織文化的理論誕生于美國第三節(jié)組織文化及其發(fā)展120一、組織文化的概念組織文化是組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、工作作風(fēng)、行為規(guī)范和思維方式的總和。120一、組織文化的概念組織文化的特征組織文化具有以下幾個主要的特征：121組織文化的特征發(fā)展性相對穩(wěn)定性超個體的獨特性融合繼承性組織文化的特征組織文化具有以下幾個主要的特征：121組織文化日本、美國：企業(yè)文化1）日本：企業(yè)文化日本企業(yè)文化具有鮮明的民族特色，強調(diào)團隊意識、家族精神。日本企文化的表現(xiàn)形式是多種多樣的，如“社風(fēng)”、“社訓(xùn)”、“社魂”、“組織風(fēng)土”、“經(jīng)營原則”、“企業(yè)使命感”等。日本的資本主義是在封建家族制的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，封建家庭和村社的群體意識深深植根于日本傳統(tǒng)文化之中。日本的企業(yè)又是由武士階層首先發(fā)展起來的，武士階層強烈的民族意識對日本文化有深遠的影響。日本的企業(yè)依靠傳統(tǒng)的風(fēng)土觀念，在長期經(jīng)營實踐過程中，建立起獨特的思考和行為方式。它是以重視群體為特征，倡導(dǎo)個體對群體的歸屬，強調(diào)群體的和諧統(tǒng)一的價值觀。以此為基礎(chǔ)，建立起民族主義的、家長式的和反個人主義的企業(yè)文化。日本、美國：企業(yè)文化2）美國：企業(yè)文化美國的企業(yè)文化具有其明顯的特色。各國移民所帶來的民族、種族文化在美國企業(yè)文化中得到了體現(xiàn)，資本主義所提倡的個人至上、個人奮斗的個人主義在企業(yè)文化中得到充分發(fā)展。美國企業(yè)文化與美國的社會文化有著天然的聯(lián)系。美國是一個只有二百多年歷史的多民族國家，它的社會文化流派甚多，十分復(fù)雜，其文化源頭主要是基督教文化。這種社會文化背景決定了美國企業(yè)文化的最大特點是：提倡自由貿(mào)易、自由經(jīng)營，鼓勵個人憑才智和工作致富。美國企業(yè)文化與美國管理理論的發(fā)展也密切相關(guān)。長期以來，美國是世界上管理科學(xué)最發(fā)達的國家，從科學(xué)管理到行為科學(xué)以及第二次世界大戰(zhàn)后出現(xiàn)的“管理理論叢林”這幾個階段來看，美國都出現(xiàn)過十分著名、對世界管理理論作出重大貢獻的管理專家，各種學(xué)派的理論對美國企業(yè)文化的形成和發(fā)展也產(chǎn)生了重大的影響。2）美國：企業(yè)文化124

二、組織文化的結(jié)構(gòu)與內(nèi)容組織文化的結(jié)構(gòu)(一)潛層次的精神層這是指組織文化中的核心和主體，是廣大員工共同而潛在的意識形態(tài)等?？床灰姡灰赘淖?，但卻是最重要的。正如毛澤東所說：“觀念形態(tài)的東西，不是用大炮打得進進去的，要緩進，要用十年到十五年的時間來做這個工作?！?/p>

價值觀念組織精神道德規(guī)范

組織素養(yǎng)

潛層次表層顯現(xiàn)層124二、組織文化的結(jié)構(gòu)與內(nèi)容潛層次表層顯現(xiàn)層125組織文化的結(jié)構(gòu)(二)表層的制度系統(tǒng)指體現(xiàn)某個具體組織的文化特色的各種規(guī)章制度，道德規(guī)范和員工行為準則的總和，也包括組織體內(nèi)的分工協(xié)作關(guān)系的組織結(jié)構(gòu)。分配制度考核制度晉升制度溝通方式

125組織文化的結(jié)構(gòu)126組織文化的結(jié)構(gòu)(三)顯現(xiàn)層的組織文化載體又稱物質(zhì)層，是指凝聚著組織文化抽象內(nèi)容的物質(zhì)體的外在顯現(xiàn)，它既包括了組織整個物質(zhì)的和精神的活動過程、組織行為、組織產(chǎn)出等外在表現(xiàn)形式，也包括了組織實體性的文化設(shè)備、設(shè)施等。工作場所辦公設(shè)備建筑設(shè)計造型布局社區(qū)環(huán)境生活環(huán)境126組織文化的結(jié)構(gòu)127組織文化的結(jié)構(gòu)精神層制度層物質(zhì)層127組織文化的結(jié)構(gòu)精神層制度層物質(zhì)層128組織文化表層文化顯現(xiàn)層文化潛層文化物質(zhì)文化工作場所辦公設(shè)備建筑設(shè)計造型布局社區(qū)環(huán)境生活環(huán)境制度文化規(guī)章制度組織結(jié)構(gòu)管理文化管理機制管理水平生活文化教育培訓(xùn)娛樂活動精神文化組織目標組織宗旨組織精神價值標準組織道德團體意識組織精神組織理念組織價值觀組織道德組織素質(zhì)組織行為組織制度組織形象結(jié)構(gòu)層次表現(xiàn)形態(tài)構(gòu)成要素128組織文化表層文化顯現(xiàn)層文化潛層文化物質(zhì)文化制度文化129129130

組織文化的內(nèi)容組織的價值觀念組織精神道德規(guī)范

組織素養(yǎng)

130組織文化的內(nèi)容1311.組織的價值觀它包括組織存在的意義和目的、組織中各項規(guī)章制度的必要性與作用、組織中各層級和各部門的各種不同崗位上的人們的行為與組織利益之間的關(guān)系等等。

張瑞敏分析海爾經(jīng)驗時說：“海爾過去的成功是觀念和思維方式的成功。企業(yè)發(fā)展的靈魂是企業(yè)文化，而企業(yè)文化最核心的內(nèi)容應(yīng)該是價值觀。”

福特和惠普的核心價值觀組織的價值觀：組織內(nèi)部管理層和全體員工對該組織的生產(chǎn)、經(jīng)營、服務(wù)等活動以及指導(dǎo)這些活動的一般看法或基本觀點。1311.組織的價值觀2.組織精神松下七條精神是指一個組織全體員工共同一致、彼此共鳴的內(nèi)心態(tài)度、意志狀態(tài)和思想境界。組織精神是一個組織的精神支柱，是組織文化的核心，它反映了組織成員對組織的特征、形象、地位等的理解和認同，也包含了對組織未來發(fā)展和命運所抱有的理想和希望。2.組織精神松下七條精神133福特核心價值觀：讓每個人都用得起汽車。

“我將為一個偉大的目標建造每一輛汽車……它要很便宜，使得那些沒有很高收入的人也能買得起，從而使他們能與家庭一起分享上帝賜予我們的快樂時光……那時每個人都能購買，每個人都能擁有，馬車將會從公路上消失，有車將會變成一件理所當然的事……為此我們要讓大量的工人在更好的收入下工作?！薄嗬じＬ?/p>

Motorola核心價值觀：保持高尚的操守，對人永遠的尊重。133福特核心價值觀：讓每個人都用得起汽車。134

HP的核心價值觀：

我們對人充分信任與尊重，我們追求高標準的貢獻，我們將始終如一的情操與我們的事業(yè)融為一體，我們通過團隊，通過鼓勵靈活與創(chuàng)新實現(xiàn)共同的目標——我們致力于科技的發(fā)展是為了增進人類的福利。

請問，你從這些核心價值觀中發(fā)現(xiàn)了什么？134HP的核心價值觀：135

答案是：世界500強樹立的核心價值觀幾乎與商業(yè)利益無關(guān)。

為什么商業(yè)性的公司提出幾乎與商業(yè)無關(guān)的理念，并把他們作為企業(yè)長期發(fā)展的根本原則和動力？道理很簡單，外在的東西，不管是錢、權(quán)力，還是制度法律，都不可能為人提供源源不斷的力量源泉。作為有靈魂的動物，只有靈魂才能提供源源不斷的力量，這就是信念和價值觀。它也是企業(yè)持續(xù)增長的動力源泉。世界優(yōu)秀企業(yè)之所以長盛不衰的秘密之一就是將人性化的理念與商業(yè)化的操作成功的融為一體。135答案是：世界500強樹立的核心價值觀幾乎與商業(yè)136松下七條精神產(chǎn)業(yè)報國的精神光明正大的精神團結(jié)一致的精神奮斗向上的精神禮儀謙讓的精神適應(yīng)形勢的精神感恩報德的精神136松下七條精神產(chǎn)業(yè)報國的精神1373.倫理規(guī)范以道德規(guī)范為內(nèi)容與基礎(chǔ)的員工倫理行為準則是傳統(tǒng)的組織管理規(guī)章制度的補充、完善和發(fā)展。正是這種補充、完善和發(fā)展，使組織觀融入了新的文化力量。4.組織素養(yǎng)組織的素養(yǎng)包括組織中各層級員工的基本思想素養(yǎng)、科技和文化教育水平工作能力、精力以及身體狀況等等。其中，基本思想素養(yǎng)的水平越高，組織中的管理哲學(xué)、敬業(yè)精神、價值觀念、道德修養(yǎng)的基礎(chǔ)就越深厚，組織文化的內(nèi)容也就越充實豐富。1373.倫理規(guī)范138英特爾公司的企業(yè)文化在公司中確立了企業(yè)文化的六項準則：客戶服務(wù)、員工滿意、遵守紀律、質(zhì)量至上、嘗試風(fēng)險、結(jié)果導(dǎo)向。138英特爾公司的企業(yè)文化在公司中確立了企業(yè)文化的六項準則：139海爾文化

海爾理念——海爾只有創(chuàng)業(yè)沒有守業(yè)。海爾精神——敬業(yè)報國，追求卓越。海爾作風(fēng)——迅速反應(yīng)，馬上行動。海爾管理模式——日事日畢，日清日高。海爾人才觀念——人人是人才，賽馬不相馬。海爾用工制度——三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換海爾市場觀念——“市場惟一不變的法則就是永遠在變；”“只有淡季的思想，沒有淡季的市場；”

“賣信譽不是賣產(chǎn)品；”“否定自我，，創(chuàng)造市場?！?39海爾文化海爾理念——海爾只有創(chuàng)業(yè)沒有守業(yè)。140海爾名牌戰(zhàn)略——要么不干，要干就要爭第一；國門之內(nèi)無名牌。海爾質(zhì)量觀念一高標準，精細化，零缺陷；優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的。海爾售后服務(wù)理念——用戶永遠是對的。海爾資本運營理念——東方亮了再亮西方。海爾國際市場戰(zhàn)略——先難后易。海爾發(fā)展方向——創(chuàng)中國的世界名牌。140海爾名牌戰(zhàn)略——要么不干，要干就要爭第一；國門之內(nèi)無名141注意：組織中應(yīng)該留意與去除所謂的“螃蟹文化”釣過螃蟹的人或許都知道，簍子中放了一群螃蟹，不必蓋上蓋子，螃蟹是爬不出去的，因為只要有一只想往上爬，其它螃蟹便會紛紛攀附在它的身上，結(jié)果是把它拉下來，最后沒有一只出得去。組織中常有一些份子，不喜歡看別人的成就與杰出表現(xiàn)，天天想盡辦法破壞與打壓，如果不予去除，久而久之，組織里只剩下一群互相牽制、毫無生產(chǎn)力的螃蟹。141注意：組織中應(yīng)該留意與去除所謂的“螃蟹文化”142

三、組織文化的功能與塑造組織文化的功能

1．整合功能：認同感和歸屬感

2．適應(yīng)功能：適應(yīng)環(huán)境變化的要求

3．導(dǎo)向功能：共同的價值觀念、組織成員必須遵守

4．發(fā)展功能：

5.持續(xù)功能142三、組織文化的功能與塑造143

組織文化決定著組織的一切外在表現(xiàn)，它：不是指知識修養(yǎng)，而是人們對知識的態(tài)度；不是利潤，而是對待利潤的心理；不是人際關(guān)系，而是人際關(guān)系所體現(xiàn)的處事為人哲學(xué)；不是社交活動，而是社交方式；不是運動會的獎牌，而是獎牌折射出來的榮譽感；不是新聞，而是對新聞的評論；不是舒適優(yōu)美的工作環(huán)境，而是對工作環(huán)境的感情；不是組織管理活動，而是造成那種管理方式的原因?？傊M織文化滲透在組織一切活動之中，是組織的靈魂所在。143組織文化決定著組織的一切外在表現(xiàn)，它：144企業(yè)文化對長期經(jīng)營業(yè)績有重大作用企業(yè)文化對企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績有重大作用，這個作用不是促進，而是直接提高。美國知名管理行為和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威約翰.科特教授與其研究小組，用了11年時間，對企業(yè)文化對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的影響力進行研究，結(jié)果證明：凡是重視企業(yè)文化因素特征（消費者、股東、員工）的公司，其經(jīng)營業(yè)績遠遠勝于那些不重視企業(yè)文化建設(shè)的公司。11年的考察期間的結(jié)論如下頁圖表所示：144企業(yè)文化對長期經(jīng)營業(yè)績有重大作用企業(yè)文化對企業(yè)長期經(jīng)營145哈佛大學(xué)科特教授的研究：比較32家美國公司1977—1988年的經(jīng)營業(yè)績145哈佛大學(xué)科特教授的研究：比較32家美國公司1977—1146優(yōu)秀公司重視企業(yè)文化美國蘭德公司、麥肯錫公司、國際管理咨詢公司的專家通過對全球優(yōu)秀企業(yè)的研究，得出的結(jié)論認為：世界500強勝出其他公司的根本原因，就在于這些公司善于給他們的企業(yè)文化注入活力，這些一流公司的企業(yè)文化同普通公司的企業(yè)文化有著顯著的不同，他們最注重四點：一是團隊協(xié)作精神；二是以客戶為中心；三是平等對待員工；四是激勵與創(chuàng)新。憑著這四大支柱所形成的企業(yè)文化力，使這些一流公司保持百年不衰。146優(yōu)秀公司重視企業(yè)文化美國蘭德公司、麥肯錫公司、國際管理組織文化的形成組織文化的形成：管理者的倡導(dǎo)組織成員的接受：“社會化”與“預(yù)社會化”147社會化：與一定文化相應(yīng)的價值觀和行為準則被組織成員接受的過程稱為文化的社會化過程。組織培訓(xùn)、宣傳和介紹特定價值觀念的英雄人物的事跡、借助正式或非正式渠道傳頌體現(xiàn)特定價值觀的企業(yè)內(nèi)部的各種神話。預(yù)社會化：在招募新員工時不僅提出相應(yīng)的技能和素質(zhì)要求，而且注意分析應(yīng)聘者的行為特征，判斷影響應(yīng)聘者外顯行為的內(nèi)在價值觀念與企業(yè)文化是否一致組織文化的形成組織文化的形成：147社會化：與一定文化相應(yīng)的組織文化的塑造途徑組織文化的塑造需要經(jīng)過以下幾個過程：1481選擇合適的組織價值觀標準2強化員工的認同感3提煉定格4鞏固落實5在發(fā)展中不斷豐富和完善組織文化的塑造途徑組織文化的塑造需要經(jīng)過以下幾個過程：148149強化員工的認同感1）利用一切宣傳媒體進行宣教活動，把組織想要建立的文化目標與內(nèi)容直接灌輸給員工。2）培養(yǎng)和樹立典型。通過樹立先進模范，為廣大員工提供直觀學(xué)習(xí)的榜樣。3）加強相關(guān)培訓(xùn)教育。定期舉辦講課、報告會、總結(jié)研討會，使員工系統(tǒng)接受組織的價值觀并強化員工的認同感。149強化員工的認同感1）利用一切宣傳媒體進行宣教活動，把150精神一旦掌握群眾，文化一旦掌握員工，組織中的每一分子將變成實現(xiàn)目標的忠誠斗士。

1501、