人力資源管理教案

PAGEPAGE79人力資源管理教案主講教師：

目錄第1章人力資源管理導(dǎo)論 5一、人力資源概述 5二、人力資源管理概述 8第2章戰(zhàn)略性人力資源管理 12一、戰(zhàn)略性人力資源管理的基本原理 12二、戰(zhàn)略性人力資源管理的新進(jìn)展 16第3章組織結(jié)構(gòu)與職位分析 20一、組織設(shè)計與組織結(jié)構(gòu) 20二、職位分析的基本原理 23第4章人力資源規(guī)劃與招募 30一、人力資源規(guī)劃 30二、人力資源招募 33第5章員工甄選 37一、員工甄選概述 37二、甄選的主要方法 39第6章培訓(xùn)與開發(fā) 45一、培訓(xùn)與培訓(xùn)管理概述 45二、培訓(xùn)管理的主要內(nèi)容 46三、員工開發(fā)與職業(yè)發(fā)展 49第7章績效管理 53一、績效與績效管理的基本原理 53二、績效評價方法與評價表格設(shè)計 55三、績效評價與反饋 57第8章薪酬福利 62一、薪酬與薪酬管理的一般原理 62二、職位薪酬體系設(shè)計 63三、績效獎勵計劃 66四、員工福利 67第9章員工關(guān)系管理 70一、員工關(guān)系及其管理概述 70二、勞動關(guān)系管理 71三、離職管理 73四、組織文化管理 75五、員工安全與健康管理 76第10章人力資源管理職能的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與優(yōu)化 79一、人力資源管理職能的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 79二、人力資源管理職能的優(yōu)化 81

第1章人力資源管理導(dǎo)論一、人力資源概述1、人力資源概念的經(jīng)濟含義生產(chǎn)要素理論中的人力資源資源：生產(chǎn)過程中所使用的各種投入要素經(jīng)濟學(xué)中生產(chǎn)要素理論的主要四階段：兩要素論兩要素論——17世紀(jì)，威廉·配第三要素論——18世紀(jì)，薩伊五要素論——20世紀(jì)中，德魯克理論上講，人力資源的概念應(yīng)當(dāng)包括勞動、企業(yè)家、知識三種生產(chǎn)要素。X效率理論與人力資源人力資源要素在企業(yè)生產(chǎn)過程中的特殊作用人力資本投資理論與人力資源人力資本投資理論：經(jīng)濟增長和發(fā)展取決于物力資本和人力資本兩個方面的投資，并且人力資本的投資收益率高于物力資本的投資收益率，對經(jīng)濟增長的貢獻(xiàn)也更大。強調(diào)了人所具有的智力、受過的教育與培訓(xùn)、工作經(jīng)驗的重要性2、人力資源概念的組織含義早期的人力資源概念早期的人力資源概念約翰·康芒斯（JohnR.Commons，1862-1945，美國舊制度經(jīng)濟學(xué)家）1919年《工業(yè)友善》（IndustrialGoodwill）闡明員工是組織的一種價值極高的資源，明確“人力資源”的概念制定了對各人力資源管理實踐進(jìn)行選擇的戰(zhàn)略選擇框架形成了參與式管理的概念一些學(xué)者認(rèn)為，康芒斯第一次提出了人力資源的概念、戰(zhàn)略性人力資源管理和參與式管理的觀點，應(yīng)當(dāng)被視為人事管理以及現(xiàn)代人力資源管理的奠基人之一?，F(xiàn)代的人力資源概念彼得現(xiàn)代的人力資源概念彼得·德魯克（PeterF.Drucker，1909-2005）1954年《管理的實踐》（ThePracticeofManagement）把人力資源視為和水力類似的特殊資源把工作中的人力當(dāng)成“人”來看待，強調(diào)道德觀和社會性人力資源具有獨特的協(xié)調(diào)、整合、判斷以及想象的能力人對于工作是有絕對自主權(quán)的企業(yè)資源基礎(chǔ)理論的人力資源概念企業(yè)資源基礎(chǔ)理論的人力資源概念伯格·沃納菲爾特（BirgerWernerfelt）企業(yè)資源基礎(chǔ)理論（resource-basedview，RBV）企業(yè)是一個資源集合體，企業(yè)成長戰(zhàn)略的實質(zhì)是在運用現(xiàn)有資源與培育新資源之間尋求平衡企業(yè)核心競爭理論：競爭力來源于區(qū)別于其他組織的異質(zhì)性資源成為異質(zhì)性資源的四個特征：成為異質(zhì)性資源的四個特征：人力資源恰好容易具備這四種特征人力資源能夠成為組織的核心競爭力來源33、人力資源的定義、內(nèi)涵與特性作為一種無形資產(chǎn)的人力資源有形資產(chǎn)可準(zhǔn)確量化可成為資產(chǎn)負(fù)債表中的一部分投資能帶來可靠回報容易被復(fù)制不斷折舊需要機械式管理無形資產(chǎn)難以量化無法用會計學(xué)的方法加以記錄投資回報只能基于假設(shè)評估無法購買或模仿在有意義的使用中增值需要柔性化管理人力資源概念的內(nèi)涵人力資源概念的內(nèi)涵1、人力資源既可以指具體的人，也可以指一種以人為載體的能力2、包括宏觀層面（一個國家或一個經(jīng)濟體）和微觀層面（企業(yè)組織）的含義3、包括現(xiàn)實的人力資源以及潛在的、未來的人力資源4、重點在于質(zhì)量而不是數(shù)量二、人力資源管理中國的人力資源管理發(fā)展簡史中國的人力資源管理發(fā)展簡史194919781993傳統(tǒng)的勞動管理與人事管理計劃經(jīng)濟過渡現(xiàn)代人力資源管理的產(chǎn)生與發(fā)展計劃經(jīng)濟時代勞動力管理、工資管理、職工保險福利管理等以政治激勵和思想激勵為主人事管理——干部管理計劃經(jīng)濟體制框架內(nèi)的修補傳統(tǒng)烙印深刻作為專業(yè)學(xué)科開始出現(xiàn)重要性得到明確認(rèn)可基本理念得到普及重要的工具和方法得到推廣運用得到了系統(tǒng)化發(fā)展人力資源管理的職能框架和專業(yè)內(nèi)容人力資源管理的職能框架和專業(yè)內(nèi)容人力資源管理的職能框架和專業(yè)內(nèi)容人力資源管理的職能框架和專業(yè)內(nèi)容在組織戰(zhàn)略確定后，一個組織對于如何吸引、保留、激勵、開發(fā)員工的人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃。組織結(jié)構(gòu)包括直線職能制、矩陣制、事業(yè)部制；職位分析表現(xiàn)為職位說明書，包括職位描述和職位任職規(guī)范組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和職位分析與設(shè)計戰(zhàn)略基礎(chǔ)根據(jù)組織的戰(zhàn)略和內(nèi)部人力資源狀況而制定的人員吸引或排除計劃人力資源規(guī)劃招募是獲取足夠數(shù)量的求職者供組織加以篩選；甄選是如何從求職者中挑選出適合組織需要的人招募與甄選組織人力資源管理的中心環(huán)節(jié)，確保員工的工作對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)能夠產(chǎn)生積極作用組織人力資源管理的中心環(huán)節(jié)，確保員工的工作對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)能夠產(chǎn)生積極作用確定員工應(yīng)當(dāng)?shù)玫降男匠晁揭约爸Ц缎问叫匠旯芾砜冃Ч芾頌槭箚T工具備充足的能力而開展的有計劃的連續(xù)活動培訓(xùn)與開發(fā)從組織戰(zhàn)略發(fā)展需要出發(fā)，為提高任職者的績效以及組織競爭力的人力資源管理思維方式、工作方法和操作流程勝任素質(zhì)模型組織和員工之間的關(guān)系管理員工關(guān)系管理道格拉斯道格拉斯·麥格雷戈（DouglasM·McGregor，1906-1964）人都不喜歡工作一有可能就逃避工作一般人都愿意被指揮希望逃避責(zé)任天性并非不喜歡工作人們愿意實行自我管理和自我控制愿意做對自己有利的事人力資源管理工作必須建立在深刻了解人性，理解人性和制度的關(guān)系基礎(chǔ)上，才能得以持續(xù)、健康地發(fā)展。人力資源管理中的人性假設(shè)33、領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的人力資源管理責(zé)任高層管理人員的人力資源管理責(zé)任角色1戰(zhàn)略制定者和外部資源獲取者角色2中層管理人員的導(dǎo)師和教練角色3企業(yè)的精神領(lǐng)袖角色4自我開發(fā)者中層管理人員的人力資源管理責(zé)任中層管理人員的人力資源管理責(zé)任招募和甄選提供職位信息的有關(guān)信息員工培訓(xùn)開發(fā)擬定部門培訓(xùn)計劃，對員工進(jìn)行在職培訓(xùn)員工的評價和報酬提供績效考核指標(biāo)，直接負(fù)責(zé)績效考核激勵和留住員工公平對待、積極與員工進(jìn)行溝通小結(jié)：人力資源是指一個國家、經(jīng)濟或者組織能夠開發(fā)和利用的，用來提供產(chǎn)品和服務(wù)、創(chuàng)造價值的以人為載體的腦力和體力的總和具有能動性、社會性、開發(fā)性以及時效性的特征康芒斯和德魯克是這一概念的理論先驅(qū)人力資源管理組織為了實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略或經(jīng)營目標(biāo)，圍繞員工管理理念而展開的吸引、保留、激勵以及開發(fā)員工的政策、制度和實踐其他重要議題人性假設(shè)、人力資源管理職能

第2章戰(zhàn)略性人力資源管理一、戰(zhàn)略性人力資源管理的基本原理1、戰(zhàn)略性人力資源管理與戰(zhàn)略管理核心概念：戰(zhàn)略匹配/戰(zhàn)略契合（兩個一致）人力資源管理戰(zhàn)略與外部環(huán)境和組織戰(zhàn)略一致人力資源管理職能內(nèi)部一致目的：依靠人來實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、依靠核心人力資源來確定競爭優(yōu)勢依靠人來實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、依靠核心人力資源來確定競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略的三個層次及戰(zhàn)略管理的基本模型職能戰(zhàn)略A職能戰(zhàn)略A業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略B業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略C業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略研究開發(fā)戰(zhàn)略財務(wù)管理戰(zhàn)略生產(chǎn)運作戰(zhàn)略市場營銷戰(zhàn)略一個戰(zhàn)略管理的基本模型22、人力資源管理與戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略執(zhí)行人力資源管理與戰(zhàn)略規(guī)劃什么是戰(zhàn)略規(guī)劃？為使公司內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢與外部的機會和威脅相匹配，從而幫助組織維持競爭優(yōu)勢的公司規(guī)劃主要任務(wù)是什么？Step1：確定組織的使命、愿景、價值觀以及在長期和中期有望實現(xiàn)的目標(biāo)Step2：對組織所面臨的外部機會和威脅、內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢進(jìn)行分析Step3：確定組織達(dá)成使命和長期目標(biāo)的方式，即戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略規(guī)劃的主要任務(wù)人力資源管理在戰(zhàn)略規(guī)劃過程中的作用人力資源管理在戰(zhàn)略規(guī)劃過程中的作用外部機會和威脅內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢幫助組織制定決策外部勞動力市場競爭對手的策略和薪酬相關(guān)的政府法律法規(guī)組織內(nèi)部的人力資源狀況是否能夠支持戰(zhàn)略計劃取得成功組織可以出于人力資源方面的考慮而決定進(jìn)入某個領(lǐng)域人力資源管理與戰(zhàn)略規(guī)劃之間的關(guān)系人力資源管理與戰(zhàn)略規(guī)劃之間的關(guān)系戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源管理人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源管理行政管理聯(lián)系單向聯(lián)系雙向聯(lián)系一體化聯(lián)系人力資源管理與戰(zhàn)略執(zhí)行人力資源管理與戰(zhàn)略執(zhí)行組織績效3、戰(zhàn)略性人力資源管理的工具與步驟戰(zhàn)略性人力資源管理的三大工具戰(zhàn)略性人力資源管理的主要流程與步驟戰(zhàn)略性人力資源管理的主要流程與步驟“本企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？”“為了確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，人力資源職能應(yīng)當(dāng)保證企業(yè)獲得哪些員工勝任素質(zhì)和行為？”“人力資源職能如何衡量自己在戰(zhàn)略執(zhí)行方面的工作成效：是否產(chǎn)生了企業(yè)需要的那些員工勝任素質(zhì)和行為？”制定企業(yè)戰(zhàn)略確認(rèn)對員工隊伍的需求確定詳盡的人力資源計分卡衡量指標(biāo)制定人力資源戰(zhàn)略及其相應(yīng)政策和措施“哪些人力資源政策與實踐能夠獲得組織需要的員工勝任素質(zhì)和行為？”44、人力資源戰(zhàn)略及其與戰(zhàn)略的匹配人力資源戰(zhàn)略的內(nèi)涵人力資源管理部門及其管理者用來幫助公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的行動指南；一個組織將其人力資源管理的主要目標(biāo)、政策以及程序整合為一個有機整體的某種模式或規(guī)劃的產(chǎn)物。人力資源戰(zhàn)略與不同組織戰(zhàn)略的匹配成長戰(zhàn)略+相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略+收縮戰(zhàn)略相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略+創(chuàng)新戰(zhàn)略創(chuàng)新戰(zhàn)略+相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略成本領(lǐng)袖戰(zhàn)略相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略+客戶中心戰(zhàn)略相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略+人力資源戰(zhàn)略與不同競爭戰(zhàn)略的匹配人力資源戰(zhàn)略與人力資源管理實踐選擇人力資源戰(zhàn)略最終還是要落實到人力資源各個職能模塊上主要六大職能領(lǐng)域：職位分析與職位設(shè)計、員工招募與甄選、培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理、薪酬福利、勞資關(guān)系與員工關(guān)系二、戰(zhàn)略性人力資源管理的新進(jìn)展11、高績效工作系統(tǒng)高績效工作系統(tǒng)的概念兩種定義能夠提升組織有效性，從而能夠幫助組織成為高績效組織的一整套人力資源管理政策和實踐在實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程中，能夠確保組織充分利用各種資源，抓住各種機會的人員、技術(shù)以及組織結(jié)構(gòu)的正確組合兩種概念的核心理念相同：組織的人力資源管理系統(tǒng)必須與組織的戰(zhàn)略和目標(biāo)保持一致并且確保后者的實現(xiàn)。高績效工作系統(tǒng)面對的新挑戰(zhàn)員工的高工作滿意度客戶對服務(wù)的高滿意度員工的高工作滿意度客戶對服務(wù)的高滿意度高質(zhì)量的人力資源管理吸引、開發(fā)、保留知識型員工知識型員工學(xué)習(xí)型組織具備一定程度專業(yè)知識的人才重視和支持員工終身學(xué)習(xí)的組織相對短缺流動能力較強員工保留難度高替代成本高昂致力于持續(xù)學(xué)習(xí)知識共享批判和系統(tǒng)的思維方式具有一種學(xué)習(xí)文化增強員工的責(zé)任以及他們對工作的控制力增強員工的責(zé)任以及他們對工作的控制力——員工授權(quán)員工授權(quán)團隊合作賦予員工責(zé)任、決策權(quán)將任務(wù)分配給多種員工群體，通過互相作用來完成工作讓員工對產(chǎn)品和服務(wù)負(fù)責(zé)讓員工分享經(jīng)營成果現(xiàn)場決策可以擔(dān)當(dāng)管理者的傳統(tǒng)職責(zé)推動全面質(zhì)量管理有助于提高員工滿意度推動高績效達(dá)成高績效工作系統(tǒng)的新特點高績效工作系統(tǒng)的新特點22、人才管理人才管理興起的背景《人才戰(zhàn)爭》（TheWarforTalent,1997）與三方面挑戰(zhàn)相關(guān)：勞動力隊伍結(jié)構(gòu)變化年輕勞動力崛起全球化勞動力跨國流動知識型員工與信息技術(shù)工作更加靈活人才管理與人力資源管理人才管理與人力資源管理不是抽象的，更不是絕對的有較高的價值或潛在價值能夠為組織績效帶來特殊貢獻(xiàn)的A類人才與B類人才不是只有最優(yōu)秀的少部分員工特點2人力資源管理人力資源管理僅重視人才招募或獲取忽視人才保留難以面對不確定的環(huán)境人才管理具有整體性和延展性更重視人才的保留具有前瞻、主動和靈活的特性人才吸引、招募人才管理的主要內(nèi)容人才管理的主要內(nèi)容建立多元化的員工價值主張，培養(yǎng)新型組織文化加強人力資源能力建設(shè)，實現(xiàn)戰(zhàn)略性人力資源管理構(gòu)建靈活多樣的人才獲取途徑，實現(xiàn)動態(tài)人才匹配形成有助于降低風(fēng)險的新型人才隊伍調(diào)節(jié)機制小結(jié)：戰(zhàn)略性人力資源管理強調(diào)人力資源管理活動同戰(zhàn)略目標(biāo)的契合不同的組織戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略要求相應(yīng)的人力資源管理戰(zhàn)略進(jìn)行匹配戰(zhàn)略性人力資源管理的三種重要工具：戰(zhàn)略地圖、人力資源管理計分卡、數(shù)字儀表盤高績效工作系統(tǒng)能夠提升組織有效性的一整套人力資源管理政策和實踐人才管理注重人才的招募與保留

第3章組織結(jié)構(gòu)與職位分析一、組織設(shè)計與組織結(jié)構(gòu)11、組織設(shè)計的基本原理組織設(shè)計的基本原則哈羅德·孔茨（HaroldKoontz，1908-1984）任務(wù)目標(biāo)精干高效專業(yè)分工和協(xié)作指揮統(tǒng)一有效管理幅度責(zé)權(quán)利結(jié)合集權(quán)分權(quán)結(jié)合穩(wěn)定性/適應(yīng)性結(jié)合執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)123459678組織設(shè)計的主要內(nèi)容組織設(shè)計的主要內(nèi)容管理跨度：一位主管能夠有效指揮多少下屬，一般與管理層級反向變化部門化：將不同工作單元進(jìn)行組合職位設(shè)計工作專門將工作細(xì)分，員工工作專業(yè)化指揮鏈：向誰匯報？對誰負(fù)責(zé)？集權(quán)與分權(quán)：組織的決策權(quán)集中在何處正規(guī)化：工作標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)章制度和程序約束的程度組織設(shè)計的發(fā)展趨勢組織理論的發(fā)展對組織設(shè)計產(chǎn)生影響：組織設(shè)計的發(fā)展趨勢組織理論的發(fā)展對組織設(shè)計產(chǎn)生影響：正式的等級清晰的規(guī)則任務(wù)程序化勞動專門化傳統(tǒng)理論科層制非傳統(tǒng)組織理論員工滿意度員工參與扁平、分權(quán)權(quán)變組織設(shè)計理論強調(diào)組織結(jié)構(gòu)與環(huán)境之間的契合度兩種組織結(jié)構(gòu)類型的結(jié)合有機型機械型直線職能型結(jié)構(gòu)直線職能型結(jié)構(gòu)職能部門作為高層管理者的參謀，只管事、不管人事業(yè)部制結(jié)構(gòu)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)以產(chǎn)品或服務(wù)等為依據(jù)，將組織分解為相互獨立的事業(yè)部總經(jīng)理企劃部人力資源部財務(wù)部物流部計算機事業(yè)部空調(diào)事業(yè)部生產(chǎn)銷售研發(fā)生產(chǎn)銷售研發(fā)矩陣制結(jié)構(gòu)矩陣制結(jié)構(gòu)員工同時接受職能經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理的雙重指導(dǎo)總經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理財務(wù)部產(chǎn)品經(jīng)理A產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理C銷售部人力資源部生產(chǎn)部橫向型結(jié)構(gòu)橫向型結(jié)構(gòu)以工作流程為核心高層管理團隊流程主管流程主管客戶客戶產(chǎn)品檢測采購物流分銷新產(chǎn)品開發(fā)流程采購和后勤流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)將部分職能外包，只保留自己的核心職能人力資源管理軟件公司人力資源管理咨詢公司大學(xué)人力資源管理研究機構(gòu)專業(yè)化的培訓(xùn)公司財務(wù)管理咨詢公司委員會結(jié)構(gòu)將部分成員單獨集中在一起，處理特定事務(wù)或關(guān)鍵工作總裁人力資源委員會戰(zhàn)略投資委員會戰(zhàn)略企劃部人力資源部……二、職位分析的基本原理1、職位與工作流分析基本概念例崗位例崗位職位職務(wù)一個超市有20個收銀員20個1個（即，收銀員）無行政級別則無職務(wù)高校的一位財務(wù)處處長1個1個（即，財務(wù)處處長）處長與人對應(yīng)，有一個人就有一個崗位與人對應(yīng)，有一個人就有一個崗位若干崗位可以同屬一個職位行政級別一系列職責(zé)和任務(wù)的集合體處于關(guān)系網(wǎng)絡(luò)之中處在業(yè)務(wù)流程之中有任職條件與績效標(biāo)準(zhǔn)要求工作流分析與職位工作流分析與職位將職位放到一個大背景——整個組織的工作流中來考慮首先分析產(chǎn)出其次分析工作活動最后分析投入要素（原始投入、設(shè)備、人力資源）22、職位分析職位分析及其作用、意義工作職責(zé)工作活動職位之間的關(guān)系工作中使用的設(shè)備工作的方法和程序任職者的資格要求職位分析職位分析的基本原則職位分析的基本原則分析羅列工作人當(dāng)前情況過去或?qū)硎聦嵟袛喾纸狻w納職位本身當(dāng)前職責(zé)準(zhǔn)確、客觀事無巨細(xì)個人特征職位預(yù)期職責(zé)調(diào)整職位分析的主要流程職位分析的主要流程段準(zhǔn)備階段執(zhí)行階段整理階析分段修訂階和用運明確職位分析的目的選擇分析人員選擇分析工具與成員溝通選擇信息來源收集相關(guān)信息編制分析文本確認(rèn)信息準(zhǔn)確職位描述任職資格條件人力資源管理專家、主管、任職者共同完成運用于各項人力資源管理實踐一年內(nèi)重新審查人力資源管理人員負(fù)責(zé)33、職位分類職位分類與品位分類1908制定1911執(zhí)行1923《職位分類法》1919《文官法案》1946《公務(wù)員法》英國、日本、印度等國的公務(wù)員管理也執(zhí)行職位分類職位：以事為中心強調(diào)工作內(nèi)容品位：以人為中心強調(diào)個人條件職位分類：便于選擇人才，提高工作成效，但不利于個人全面發(fā)展品位分類：便于選拔通才，培養(yǎng)人的全面能力，但易忽略職責(zé)要求職位、職系、職組、職門、職級、職等職位、職系、職組、職門、職級、職等職位1職位9職位8職位7職位6職位5職位4職位3職位2職位10職系1職系2職系3職系4職組1職組2職門同一職系內(nèi)職位a職位b職位c職位e職級1職級2職級3職位d職位f工作的難易繁簡程度職級A1職級A2職級A3職級C2職級D2職級D1職級C1職級B1職級B2職等1職等2職等3我國公共部門的職位分類行政機關(guān)工作人員（公務(wù)員）行政機關(guān)工作人員（公務(wù)員）黨務(wù)機關(guān)工作人員國家權(quán)力機關(guān)工作人員國家審判機關(guān)工作人員國家檢察機關(guān)工作人員企業(yè)單位管理人員人民團體工作人員事業(yè)單位工作人員公務(wù)員職務(wù)序列領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)國家級正職、副職省部級正職、副職廳局級正職、副職縣處級正職、副職鄉(xiāng)科級正職、副職（廳局級以下）44、職位設(shè)計職位分析的要求與發(fā)展趨勢職位并不具有永恒的穩(wěn)定性，是會發(fā)生變化的企業(yè)需每年對職位說明書進(jìn)行審查，進(jìn)行更新為迎合更加靈活的組織結(jié)構(gòu)，也需要更加靈活的職位設(shè)計職位設(shè)計的方法職位設(shè)計的方法職位設(shè)計概念界定一個職位需要完成的工作任務(wù)，以及完成這些工作方式的過程職位設(shè)計的方法職位設(shè)計的方法技能多樣性任務(wù)完整性任務(wù)重要性自主性反饋性需要很少技能只要完成整個工作的很小一部分對其他人影響很小由他人進(jìn)行決策很難看到工作效果需要很多技能需要完成整個工作對其他人影響很大擁有較多的決策自主權(quán)工作效果非常明顯激勵型職位設(shè)計的核心特征職位擴大化、職位豐富化、自我管理工作團隊、靈活的工作時間安排、遠(yuǎn)程工作三、職位分析方法和職位說明書三、職位分析方法和職位說明書1、職位分析的主要方法訪談法：個人訪談、群體訪談、直接上級訪談信息豐富，但有可能被扭曲問卷調(diào)查法：任職者或相關(guān)人員調(diào)查收集信息快，但測算成本高觀察法：直接或間接地在現(xiàn)場觀察任職者的工作直觀，但只能關(guān)注表面現(xiàn)象工作日記/日志法：任職者每天記錄工作細(xì)節(jié)提供完整的工作圖景，但無法提供長期的工作信息職位分析問卷法：提出關(guān)于職位工作內(nèi)容的問題，進(jìn)行問卷定量分析涉及相關(guān)人員眾多，流程復(fù)雜2、職位說明書的編寫職位描述職位標(biāo)識（職位名稱、所屬部門、職位級別等）職位綜述（總體職責(zé)）工作職責(zé)與任務(wù)（動詞+名詞+目的）工作聯(lián)系績效標(biāo)準(zhǔn)職位權(quán)限工作條件任職資格條件任職者的基本條件，如：教育程度接受過的2、職位說明書的編寫而培訓(xùn)工作經(jīng)驗身體條件等小結(jié)：組織設(shè)計九個原則（任務(wù)目標(biāo)、精干高效等）六項內(nèi)容（工作專門化、部門化等）組織結(jié)構(gòu)主要類型有：直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制、橫向結(jié)構(gòu)制、網(wǎng)絡(luò)制、委員會制職位分析人力資源管理的重要基礎(chǔ)分為四個階段：準(zhǔn)備、執(zhí)行、分析整理、運用修訂有定性的方法和定量的方法直接結(jié)果表現(xiàn)為職位說明書，包含職位描述和任職資格條件兩方面內(nèi)容

第4章人力資源規(guī)劃與招募一、人力資源規(guī)劃1、人力資源規(guī)劃的內(nèi)涵及其意義概念及主要內(nèi)容廣義廣義人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、人員供求規(guī)劃、培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃、績效規(guī)劃、薪酬福利規(guī)劃、員工關(guān)系規(guī)劃等狹義人員供求規(guī)劃組織戰(zhàn)略規(guī)劃組織戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源規(guī)劃人力資源需求預(yù)測需求＜供給需求與供給的比較人力資源供給預(yù)測需求=供給需求＞供給限制雇用、縮短工時提前退休、解除合同非雇傭措施招募甄選不采取行動有利于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)有利于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)有利于組織整體人力資源管理系統(tǒng)的穩(wěn)定性、一致性、有效性有助于對人工成本的合理控制意義與作用科學(xué)、可靠的人力資源規(guī)劃主要方法2主要方法2、人力資源需求預(yù)測內(nèi)容及其考慮因素人力資源需求預(yù)測組織所提供的產(chǎn)品和服務(wù)的變化組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整未來發(fā)展戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略組織在未來可能采用的新技術(shù)不考慮組織內(nèi)部現(xiàn)有的人力資源狀況，是對組織未來經(jīng)營所需要的人力資源總體情況作出的分析和評估主觀判斷主觀判斷組織中的中高層憑經(jīng)驗預(yù)估眾多專家參與，獨立反饋信息統(tǒng)計學(xué)方法基于關(guān)鍵經(jīng)營指標(biāo)與人力資源需求的固定比率簡單的時間序列分析法建立人力資源需求量與其影響因素的回歸方程33、人力資源供給預(yù)測內(nèi)容及其考慮因素確定組織內(nèi)部某個特定職位的候選人主要方法確定組織內(nèi)部某個特定職位的候選人轉(zhuǎn)移矩陣轉(zhuǎn)移矩陣20102010年2011年12341銷售經(jīng)理0.90.12廠長助理0.050.90.053行政事務(wù)0.080.70.224不在企業(yè)中0.050.020.344、人力資源供求匹配及其平衡規(guī)劃需求＞供給延長現(xiàn)有員工的工作時間擴大員工招募范圍采取措施降低現(xiàn)有人員流失率提高員工工作效率可將部分非核心業(yè)務(wù)進(jìn)行外包需求＜供給凍結(jié)雇用鼓勵員工提前退休縮短每位現(xiàn)有員工的工作時間臨時性解雇或永久性裁員對富余人員培訓(xùn)，儲備未來人力資源加強對現(xiàn)有人員的培訓(xùn)開發(fā)逐漸讓無法勝任現(xiàn)工作的員工離開組織對技能與職責(zé)不符的員工進(jìn)行崗位調(diào)配當(dāng)人力資源需求與供給結(jié)構(gòu)不匹配時：二、人力資源招募11、人力資源招募的內(nèi)涵與戰(zhàn)略概念招募甄選組織為吸引足夠數(shù)量的具備相應(yīng)能力和態(tài)度、從而有助于實現(xiàn)組織目標(biāo)的員工而開展的一系列活動招募成效組織的人力資源政策（薪酬水平、工作條件）職位本身的特點（時間安排、工作環(huán)境）影響因素基本戰(zhàn)略基本戰(zhàn)略廣泛搜尋戰(zhàn)略招募來源組織外部組織內(nèi)部內(nèi)部招募：增加員工晉升機會、降低招募風(fēng)險、節(jié)省崗前培訓(xùn)外部招募：擴大候選人員范圍、注入新鮮思想和活力、推動內(nèi)部職位競爭22、人力資源招募的基本程序確定招募需求制定招募計劃實施招募活動評估招募效果用人部門+人力資源部門共同確定決定內(nèi)部招募還是外部招募外部招募使用招募范圍、規(guī)模、渠道、時間、預(yù)算發(fā)布招募信息招募者應(yīng)注意行為舉止以及維護(hù)組織形象最終雇用人員是否合適每個環(huán)節(jié)是否實施得當(dāng)33、外部人力資源招募的主要渠道招募廣告平面媒體：傳統(tǒng)方式，遵循AIDA原則電子廣告：新興方式，便捷迅速，成本低廉校園招募獲得初級專業(yè)員工/管理類員工的重要來源高校就業(yè)服務(wù)機構(gòu)推薦，或用人單位公開宣講招募內(nèi)部員工推薦內(nèi)部員工推薦外部候選人成本低，可靠性較強，流動率更低就業(yè)服務(wù)機構(gòu)就業(yè)服務(wù)機構(gòu)公共機構(gòu)：免費服務(wù)，服務(wù)對象多為失業(yè)者，入職速度快私營機構(gòu)：收費服務(wù)，服務(wù)對象多為在職人員臨時性就業(yè)服務(wù)機構(gòu)或勞務(wù)派遣機構(gòu)實質(zhì)上是勞動力租賃業(yè)務(wù)勞動力調(diào)派靈活人才招聘會人才招聘會在固定的時間和地點開放大型場地舉辦大學(xué)畢業(yè)生招聘會、退伍軍人專場招聘會、殘疾人招聘會等小結(jié)小結(jié)人力資源規(guī)劃以人員供求規(guī)劃為主要內(nèi)容依靠對人力資源需求和供給兩方面的預(yù)測及匹配來實現(xiàn)人力資源需求預(yù)測的方法主要有經(jīng)驗判斷法、德爾菲法、比率分析法、趨勢分析法、回歸分析法人力資源供給預(yù)測的方法主要有人員替換分析法、馬爾科夫分析法人力資源招募主要包括確定招募需求、制定招募計劃、實施招募過程、評估招募效果主要有內(nèi)部和外部兩種渠道

第5章員工甄選一、員工甄選概述11、甄選的概念基本概念及內(nèi)涵別拔通過運用一定的工具和手段對已經(jīng)招募到的求職者進(jìn)行鑒別和考察，從而最終挑選出最符合組織需要的、最為恰當(dāng)?shù)穆毼豢杖碧钛a者的過程。甄選的目的在于謀求職位與求職者的最優(yōu)匹配要關(guān)注求職者與空缺職位的客觀標(biāo)準(zhǔn)之間的比較求職者空缺職位甄選的作用基本程序基本程序1.審查求職申請表或求職簡歷2.甄選測試3.面試4.初步雇傭決策5.雇傭候選人背景核查6.體檢7.發(fā)出雇傭通知書所有甄選步驟并非千篇一律并非所有組織都會完全采用所有步驟許多組織也會發(fā)出不雇傭通知書22、甄選的影響因素與參照因素政府限制政府規(guī)定與法律規(guī)定外部市場當(dāng)?shù)貏趧邮袌龅囊?guī)模、構(gòu)成甄選戰(zhàn)略與勞動力供給相關(guān)組織的雇用偏好組織對于從內(nèi)部雇用職位空缺填補者的態(tài)度組織特征組織規(guī)模、復(fù)雜程度、技術(shù)更新速度等涉及到甄選體系的設(shè)計與實施參照因素參照因素完成工作所需要的知識、能力和態(tài)度的替代指標(biāo)教育程度高的個人在讀寫能力、數(shù)學(xué)能力等更好，優(yōu)良績效概率更高某些專業(yè)領(lǐng)域必需正規(guī)教育對工作能力與工作態(tài)度進(jìn)行預(yù)測的良好指標(biāo)工作經(jīng)驗和歷史績效由職位特點決定，需證明與工作績效相關(guān)有出現(xiàn)歧視行為的法律風(fēng)險身體特征由職位與組織的特點決定，需證明與工作績效相關(guān)同樣存在法律風(fēng)險個人特征與人格類型33、甄選方法的評價標(biāo)準(zhǔn)信度信度是指一種測試手段不受隨機誤差干擾的程度，又稱測試的內(nèi)部一致性程度或穩(wěn)定性程度。33、甄選方法的評價標(biāo)準(zhǔn)信度信度是指一種測試手段不受隨機誤差干擾的程度，又稱測試的內(nèi)部一致性程度或穩(wěn)定性程度。重測信度復(fù)本信度內(nèi)部一致性信度評價者信度對同一組被試者進(jìn)行功能等值，但表面內(nèi)容不同的測試同一測試工具，不同時間，對同一群人多次測試兩次測試的間隔時間最好為半個月至半年注意確保兩種測試之間的等值性用多個題目測試同一問題，各題目之間得分一致程度分半信度不同評價者在使用同一測試工具時所給分?jǐn)?shù)的一致程度降低不同評價者的印象誤差33、甄選方法的評價標(biāo)準(zhǔn)效度是指測試的有效性，反映了測試工具對其所要測量的內(nèi)容或特質(zhì)進(jìn)行準(zhǔn)確測量的程度。是否準(zhǔn)確地測量了想要測量的抽象概念？構(gòu)想效度能否準(zhǔn)確預(yù)測求職者未來的績效結(jié)果？效標(biāo)效度測試內(nèi)容能否代表所要測量的主題或特質(zhì)？內(nèi)容效度二、甄選的主要方法1、心理測試能力測試

重點測試對象測試目的測試方法認(rèn)知能力測試語言理解能力考察潛在語言能力總體性的認(rèn)知能力測試+單項的認(rèn)知能力測試數(shù)量能力考察數(shù)字敏感程度及數(shù)量分析技巧推理能力考察邏輯能力心理運動機能測試心理運動能力測試考察精神運動能力單項測試身體能力測試考察體力、身體靈活性單項測試人格測試人格測試廣義概念：個體所具有的能力、興趣、態(tài)度、氣質(zhì)、性格等狹義概念：個性中除了能力以外的其他部分具有整體性、動態(tài)性和穩(wěn)定性的特征主要方法：自陳量表法評價量表法投射法常用的測試問卷：大五人格明尼蘇達(dá)多相人格問卷16PFMBTI人格類型測試加州心理問卷職業(yè)興趣測試職業(yè)興趣測試約翰·霍蘭德（JohnHolland，1929—）1953年，職業(yè)偏好量表1969年，自我我指導(dǎo)搜索量表現(xiàn)實型（R）研究型（I）藝術(shù)型（A）社會型（S）企業(yè)型（E）常規(guī)型（C）哪兩種職業(yè)興趣的位置比較接近，哪兩種職業(yè)類型的相似點就越多。22、工作樣本測試工作樣本測試：在一個對實際工作的一部分或全部進(jìn)行模擬的環(huán)境中，讓求職者實地完成某些具體的工作任務(wù)的一種測試方法。以職位分析為基礎(chǔ)，挑選關(guān)鍵工作任務(wù)求職者實際動手完成工作，觀察員在旁監(jiān)控觀察者對被測試者的勝任力作出評價測試行為與實際工作行為具有高度的一致性專門針對特定職位，適用性低開發(fā)成本高過程優(yōu)缺點概念33、評價中心技術(shù)評價中心技術(shù)：由多位評價者對于求職者在一系列練習(xí)中的表現(xiàn)進(jìn)行評價的過程。與工作樣本測試的不同之處在于，評價中心技術(shù)是用模擬工作任務(wù)來進(jìn)行測試。評價中心技術(shù)是若干種不同的測試手段綜合運用于管理類職位候選人甄選的一整套綜合測試公文筐測試面試心理測試主題演講角色扮演無領(lǐng)導(dǎo)小組討論公文筐測試公文筐測試公文筐測試，也稱公文處理測驗。讓求職者對組織管理人員在實際中所需要掌握和分析的資料進(jìn)行情景模擬，對公文做抽象和集中的處理。無領(lǐng)導(dǎo)小組討論無領(lǐng)導(dǎo)小組討論無領(lǐng)導(dǎo)小組討論，讓求職者進(jìn)行集體討論，自由發(fā)言，無指定領(lǐng)導(dǎo)人。開放式問題兩難性問題多項選擇問題操作性問題資源爭奪問題角色扮演角色扮演，讓求職者扮演一位管理者或者員工，根據(jù)其對角色的認(rèn)識或來進(jìn)行相應(yīng)的語言表達(dá)和行為展示。三、面試三、面試1、面試的概念及其類型根據(jù)面試結(jié)構(gòu)劃分的面試類型一對一面試，考官單獨進(jìn)行口頭引導(dǎo)和詢問單獨面試順序面試，對同一位被面試者進(jìn)行多輪面試系列面試一組考官同一時間地點共同面試一位被面試者小組面試多位被面試者在同一時間地點共同接受面試集體面試一些特殊的面試形式壓力面試電話面試、視頻面試44、其他甄選技術(shù)指定題目考察邏輯思維能力、總結(jié)歸納能力、文字素養(yǎng)寫作測試專業(yè)知識和技能測試單項、多項選擇題、是非題題目測試筆試三、面試三、面試1、面試的概念及其類型基本含義面試，在特定的時間和特定的地點，發(fā)生在面試考官與被面試者之間的一個面對面的對話過程。根據(jù)面試結(jié)構(gòu)劃分的面試類型不存在既定的面試問題格式，對話自然、順暢根據(jù)預(yù)先確定的內(nèi)容進(jìn)行面試，標(biāo)準(zhǔn)問題標(biāo)準(zhǔn)答案介于非結(jié)構(gòu)化面試和架構(gòu)化面試之間非結(jié)構(gòu)化面試結(jié)構(gòu)化面試半結(jié)構(gòu)化面試22、改善面試效果的主要方法小結(jié)小結(jié)甄選目的在于謀求職位與求職者的最優(yōu)匹配完整的甄選程序包括簡歷篩選、甄選測試與面試、背景核查與體檢、股用于不用通知書的發(fā)放甄選過程必須在合法性的基礎(chǔ)上保證良好的信度和效度甄選的方法心理測試、工作樣本測試、評價中心技術(shù)面試是重要的甄選方法，按結(jié)構(gòu)劃分有非結(jié)構(gòu)化面試、結(jié)構(gòu)化面試、半結(jié)構(gòu)化面試，按形式劃分有單獨面試、系列面試、小組面試、集體面試情境化結(jié)構(gòu)面試等可以改善面試效果

第6章培訓(xùn)與開發(fā)一、培訓(xùn)與培訓(xùn)管理概述1、培訓(xùn)及其對組織的作用培訓(xùn)、開發(fā)、學(xué)習(xí)型組織建設(shè)培訓(xùn)開發(fā)為組織成員能夠掌握與工作有關(guān)的知識和技能幫員工做好滿足未來工作需要的準(zhǔn)備關(guān)注當(dāng)前的工作需要關(guān)注組織和員工的未來發(fā)展傳統(tǒng)培訓(xùn)傳統(tǒng)培訓(xùn)培養(yǎng)員工完成本職工作所需要的基本技能高層次培訓(xùn)將培訓(xùn)與組織的戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)聯(lián)系在一起培訓(xùn)員工對知識的綜合運用學(xué)習(xí)型組織高層次培訓(xùn)推動員工整體的學(xué)習(xí)意識，進(jìn)而發(fā)展為學(xué)習(xí)型組織培訓(xùn)對組織的作用培訓(xùn)對組織的作用有助于塑造良好的組織文化吸引、留住和激勵員工一種重要手段改善組織績效，幫助組織贏得競爭優(yōu)勢與時俱進(jìn)，快速掌握知識更新向員工傳遞和強化組織的價值觀與文化為員工提供學(xué)習(xí)和進(jìn)步的機會，提高員工的職業(yè)安全感和工作滿意度22、培訓(xùn)管理的概念與構(gòu)成培訓(xùn)管理的內(nèi)涵和目的組織對于自己的各種培訓(xùn)活動所開展的一種有目的、有計劃的管理活動涵蓋內(nèi)容廣泛，涉及培訓(xùn)前、中、后的各項工作概念滿足戰(zhàn)略主題、組織文化的要求滿足員工更新知識技能、提高自身價值的要求成功地轉(zhuǎn)化為工作實踐，提升組織績效控制預(yù)算支出，節(jié)約組織成本目的培訓(xùn)管理的四階段模型培訓(xùn)需求分析與培訓(xùn)計劃制定培訓(xùn)計劃實施培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化培訓(xùn)效果評估二、培訓(xùn)管理的主要內(nèi)容11、培訓(xùn)需求分析與培訓(xùn)計劃必要性培訓(xùn)需求分析是一個組織確定是否有必要進(jìn)行培訓(xùn)以及需要什么樣的培訓(xùn)的過程組織中出現(xiàn)的問題，依靠培訓(xùn)就能解決嗎？即便真的需要培訓(xùn)，什么內(nèi)容是合適的？主要內(nèi)容組織分析人員分析任務(wù)分析組織戰(zhàn)略、預(yù)算、時間、專業(yè)培訓(xùn)師、支持環(huán)境員工是否需要培訓(xùn)、哪些員工需要培訓(xùn)、心理準(zhǔn)備職位分析、訪談相關(guān)人員、確認(rèn)真正所需的知識、技能和能力培訓(xùn)計劃的制定培訓(xùn)計劃的制定培訓(xùn)計劃，包括中長期培訓(xùn)計劃、年度培訓(xùn)計劃、單項培訓(xùn)計劃22、培訓(xùn)方法選擇及其實施要點傳授培訓(xùn)法課堂講授法在職培訓(xùn)法商業(yè)游戲和案例研究法角色扮演法情景模擬法視聽技術(shù)遠(yuǎn)程學(xué)習(xí)團隊建設(shè)培訓(xùn)法團隊建設(shè)培訓(xùn)法促使一群受訓(xùn)者共同分享各自的觀點和經(jīng)驗，樹立對集體的認(rèn)同感目的培訓(xùn)團隊成員的知覺和信念，再將團隊技能進(jìn)行實際應(yīng)用內(nèi)容拓展訓(xùn)練法團隊培訓(xùn)法行動學(xué)習(xí)法戶外拓展訓(xùn)練消耗體力全體參與員工之間分享信息交叉培訓(xùn)協(xié)調(diào)培訓(xùn)工作小組解決一項實際存在的難題成果轉(zhuǎn)化能力強培訓(xùn)的實施要點培訓(xùn)的實施要點必須確保受訓(xùn)者有學(xué)習(xí)的動機和能力受訓(xùn)者的培訓(xùn)動機與能力直接影響培訓(xùn)轉(zhuǎn)化效果必須為受訓(xùn)者提供有意義的培訓(xùn)材料及多樣化的培訓(xùn)方法有利于強化員工參加培訓(xùn)的意愿，增加學(xué)習(xí)的趣味性必須使受訓(xùn)者在培訓(xùn)過程中得到練習(xí)的機會社會學(xué)習(xí)理論：人們需要觀察和模仿榜樣任務(wù)的行為來學(xué)習(xí)必須使受訓(xùn)者在學(xué)習(xí)中得到反饋和強化的機會強化理論：在學(xué)習(xí)行為得到及時強化的情況下，學(xué)習(xí)效果最佳33、培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化是指受訓(xùn)者將在培訓(xùn)中所學(xué)到的知識、技能和行為等應(yīng)用到實際工作中的情況。影響因素同事的支持培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的氛圍管理者的支持運用培訓(xùn)內(nèi)容的機會受訓(xùn)者的自我管理能力4、培訓(xùn)效果評估培訓(xùn)效果評估有助于確認(rèn)成本有效性、培訓(xùn)目標(biāo)的達(dá)成、受訓(xùn)者的培訓(xùn)滿意度等問題。培訓(xùn)效果的衡量幾種培訓(xùn)結(jié)果意義衡量方法認(rèn)知性結(jié)果受訓(xùn)者在培訓(xùn)項目中學(xué)到了哪些知識書面測驗技能性結(jié)果受訓(xùn)者的技術(shù)能力是否發(fā)生改變專家考察情感性結(jié)果受訓(xùn)者對培訓(xùn)的感知和滿意度調(diào)查問卷組織結(jié)果培訓(xùn)項目給組織帶來的各種回報跟蹤記錄投資回報率培訓(xùn)項目的貨幣收益與成本之間的數(shù)量關(guān)系會計學(xué)計算培訓(xùn)效果的評估方案設(shè)計培訓(xùn)效果的評估方案設(shè)計事后評估事前-事后評估（有對照組）事前-事后評估（無對照組）時間序列法培訓(xùn)完成之后收集培訓(xùn)效果信息。簡單易行，但無法判斷培訓(xùn)的影響程度培訓(xùn)前后分別對兩組員工（一組受訓(xùn)，一組未受訓(xùn)）進(jìn)行對比。培訓(xùn)之前以及之后的一段時間里，在既定的時間間隔里來收集培訓(xùn)效果信息三、員工開發(fā)與職業(yè)發(fā)展1、員工開發(fā)的內(nèi)涵與意義員工開發(fā)的內(nèi)涵及其重要性員工開發(fā)的內(nèi)涵及其重要性員工開發(fā)的內(nèi)涵及其重要性幫助員工做好適應(yīng)未來職位、客戶、市場等變化的準(zhǔn)備1滿足知識型員工對于個人能力發(fā)揮以及職業(yè)發(fā)展的需要，有助于吸引和保留人才2職業(yè)生涯與職業(yè)發(fā)展定義定義組織的角度：一位員工從進(jìn)入組織開始到退出，所經(jīng)歷的職位的集合個人的角度：在一生的工作中所經(jīng)歷的各種不同的工作內(nèi)容傳統(tǒng)的職業(yè)發(fā)展：員工一直在組織內(nèi)工作并保持良好績效，組織提供晉升現(xiàn)代的職業(yè)發(fā)展：員工追求綜合生活目標(biāo)的自豪感和成就感，流動性強22、員工開發(fā)的主要方法正規(guī)教育法評價法工作實踐體驗法開發(fā)性人際關(guān)系建設(shè)法在職和脫崗的教育計劃許多組織開始建立自己的培訓(xùn)開發(fā)中心人格類型測試、評價中心標(biāo)桿法、360度反饋法職位擴大化、職位輪換晉升、調(diào)動和降職、臨時派遣導(dǎo)師指導(dǎo)計劃教練輔導(dǎo)計劃33、員工的職業(yè)生涯開發(fā)與管理職業(yè)生涯開發(fā)與管理是指，為了謀求員工的進(jìn)步，為了滿足組織和員工的需要，組織對與員工的整個職業(yè)生涯所實施的有目的、有計劃的規(guī)劃、開發(fā)和管理。重要性對組織而言在出現(xiàn)職位空缺時，及時找到合適的員工來填補在組織轉(zhuǎn)型等關(guān)鍵階段調(diào)動員工的工作積極性，增強歸屬感對個人而言獲得被組織重視的感覺準(zhǔn)確了解自己，確定清晰的職業(yè)發(fā)展各方責(zé)任各方責(zé)任員工本人了解自己的職業(yè)發(fā)展動機和興趣積極獲取反饋，制定開發(fā)計劃擴大人際交往范圍積極參與培訓(xùn)，提升績效人力資源部門幫助組織制定職業(yè)生涯管理規(guī)劃幫助員工樹立正確觀念為員工提供培訓(xùn)和開發(fā)機會提供評估、反饋和咨詢直接上級幫助員工確定合理的職業(yè)目標(biāo)為員工提供及時的意見和建議對員工表現(xiàn)作出評估和反饋積極推薦員工參與培訓(xùn)33、職業(yè)生涯開發(fā)與管理的關(guān)鍵步驟自我評估心理測試問卷借助外部咨詢現(xiàn)實審查績效評價的一部分上下級單獨討論目標(biāo)設(shè)定短期和長期與上級進(jìn)行討論制定行動計劃明確步驟和時間表明確需要的資源4、員工開發(fā)中的兩個特殊問題新新員工入職培訓(xùn)目的減少新員工的焦慮，令其接受組織的文化和價值觀獲得開展工作的基本信息，降低離職率方式和原則提供最直觀的信息，讓新員工了解上級與同事，提供足夠的時間熟悉工作后續(xù)跟蹤建立工作反饋機制，上崗后一段時期參與集體會面繼任計劃概念為了填補高層職位空缺而進(jìn)行規(guī)劃，并實際填補空缺的過程三個階段篩選高潛質(zhì)員工、績效考驗、與最高領(lǐng)導(dǎo)者溝通管理能力開發(fā)評估戰(zhàn)略需求、評價當(dāng)前績效、對管理人員進(jìn)行開發(fā)小結(jié)小結(jié)培訓(xùn)提供員工工作所必須的知識、技能和過程目的在于幫助員工完成當(dāng)前的工作有助于改善組織績效，幫助組織贏得競爭優(yōu)勢培訓(xùn)管理組織對培訓(xùn)活動開展的有目的、有計劃的管理活動完整的培訓(xùn)管理體系包括培訓(xùn)需求分析與培訓(xùn)計劃制定、培訓(xùn)的組織實施。培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化、培訓(xùn)效果評估四個步驟開發(fā)對員工的潛力進(jìn)行開發(fā)，以未來為導(dǎo)向?qū)M織和員工個人都有重要意義職業(yè)生涯開發(fā)與管理是重要內(nèi)容

第7章績效管理一、績效與績效管理的基本原理績效、組織績效、員工績效1、績效的基本概念和原理績效、組織績效、員工績效績效：績效：實施某項工作任務(wù)過程中的行為表現(xiàn)（行為）執(zhí)行任務(wù)之后實際達(dá)成的結(jié)果（結(jié)果）組織績效作為一個整體的組織自身，運營效率在多大程度上達(dá)成了預(yù)定目標(biāo)個人績效員工個人旅行自己所承擔(dān)的崗位職責(zé)，達(dá)到工作結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)的程度部門績效：介于組織績效與個人績效之間主要討論員工個人績效問題員工績效的特征及其影響因素員工績效的特征及其影響因素績效必須是可衡量的可衡量性績效會受多因素影響多因性績效內(nèi)容是多維度的多維性一定時期內(nèi)會變化動態(tài)性22、績效管理的基本原理績效管理的概念及其目的績效管理是識別、衡量以及開發(fā)個人和團隊績效，并且使這些績效與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致的一個持續(xù)性過程。戰(zhàn)略目的幫助高層管理者實現(xiàn)戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)設(shè)計相應(yīng)的績效衡量和反饋系統(tǒng)管理目的為管理決策提供有效和有價值的信息確保組織內(nèi)部的公平性開發(fā)目的確保員工能夠勝任本職工作有助于員工設(shè)計自己的職業(yè)發(fā)展路徑績效管理循環(huán)及其各環(huán)節(jié)績效管理循環(huán)及其各環(huán)節(jié)1.績效計劃(P)活動：與員工一起確定績效目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)以及行動計劃、時間：新績效周期開始時2.績效輔導(dǎo)(D)活動：觀察、記錄、總結(jié)績效；提供反饋；就相關(guān)問題與員工進(jìn)行探討，提供指導(dǎo)和建議時間：整個績效周期內(nèi)3.績效評價(C)活動：根據(jù)績效標(biāo)準(zhǔn)和績效目標(biāo)評價員工的工作績效時間：績效周期結(jié)束時4.績效反饋(A)活動：上級就績效評價結(jié)果與員工進(jìn)行面談，制定績效改善計劃時間：績效周期結(jié)束時良好的績效管理體系不良的績效管理體系3良好的績效管理體系不良的績效管理體系3、績效管理對組織的影響對組織：使工作任務(wù)更加清晰、快速區(qū)分員工績效層級、增強公平性對員工：增加工作激情、自我控制感更強、對工作勝任程度更強對管理者：有助于建立和下屬的良好關(guān)系、強化管理技能削弱員工完成工作的動力，導(dǎo)致工作倦怠，流動率上升傷害員工自尊心，損害人際關(guān)系浪費時間和金錢，對管理層的資源產(chǎn)生不恰當(dāng)?shù)男枨髶p害組織績效，增加組織遭遇訴訟的風(fēng)險二、績效評價方法與評價表格設(shè)計11、員工績效分析框架特征法特征法通常不直接使用，包含在行為評價的內(nèi)容之內(nèi)強調(diào)績效完成者的個人情況，關(guān)注被評價者的穩(wěn)定的個人特征關(guān)注點適用情形行為法行為與結(jié)果之間關(guān)系不明顯、行為和結(jié)果間隔時間很長強調(diào)員工完成工作的過程關(guān)注點適用情形結(jié)果法員工行為熟練、行為與結(jié)果有明顯聯(lián)系、結(jié)果可隨時間推移改善強調(diào)員工通過工作產(chǎn)生的結(jié)果關(guān)注點適用情形2、績效評價的主要方法結(jié)果法目標(biāo)管理結(jié)果法目標(biāo)管理評價結(jié)果的三大步驟確定關(guān)鍵職責(zé)領(lǐng)域評價結(jié)果的三大步驟確定關(guān)鍵職責(zé)領(lǐng)域通過職位描述來界定確定不同職責(zé)領(lǐng)域的重要排序法配對比較法強制分布完整描述勝任素質(zhì)的要行為法+有效行為描述+無效行為描述+開發(fā)建議法性確定關(guān)鍵績效指標(biāo)從數(shù)量、質(zhì)量、成本、時間四個方面入手確定績效指標(biāo)值幫助人們理解理想的績效效果在多大程度上已經(jīng)得以實現(xiàn)行為法行為法勝任素質(zhì)模型完整描述勝任素質(zhì)的要素：完整描述勝任素質(zhì)的要素：定義+有效行為描述+無效行為描述+開發(fā)建議行為評價行為評價相對評價法絕對評價法排序法配對比較法強制分布法評語法或描述法行為核查清單法圖尺度評價法關(guān)鍵事件法行為錨定等級評價法行為觀察評價法行為評價中的相對評價法行為評價中的相對評價法排序法排序法簡單排序：將員工統(tǒng)一從最佳到最差排序交替排序：先挑最秀，再挑最差，再挑次優(yōu)、次差…配對比較法對被評價員工兩兩比較比較完成后，對員工分?jǐn)?shù)匯總排名強制分布法以群體形式對員工進(jìn)行排序，類似正態(tài)分布通常不單獨使用相對評價法所得出的排序結(jié)果無法為員工提供有價值的反饋信息缺乏定量、定性的評估，無法確定員工之間的相對績效差別行為評價中的絕對評價法關(guān)鍵事件法員工在工作中表現(xiàn)出來的特別有效的行為和特別無效的行為行為錨定等級評價法行為評價中的絕對評價法關(guān)鍵事件法員工在工作中表現(xiàn)出來的特別有效的行為和特別無效的行為行為錨定等級評價法制定與不同績效水平相聯(lián)系的行為錨，直觀評價績效水平行為觀察評價法判斷在某一績效周期內(nèi)，員工在每種行為上的頻率如何評語法或描述法上級主管直接為員工寫評語行為核查清單法一張關(guān)于行為陳述的列表清單，對照被評價者的行為表現(xiàn)做記號圖尺度評價法對勝任素質(zhì)進(jìn)行優(yōu)秀、良好、一般等級別的分級、打分績效評價表格的設(shè)計績效評價表格的設(shè)計績效評價表員工基本信息結(jié)果績效評價（結(jié)果法）行為績效評價（行為法）主要工作成果與對組織的主要貢獻(xiàn)（可以是結(jié)果或行為）個人開發(fā)方面的成果（可以是結(jié)果或行為）開發(fā)方面的需要、計劃及目標(biāo)員工的意見陳述簽字三、績效評價與反饋1、績效信息來源與評價誤差績效評價的信息來源績效評價的信息來源360度反饋≠360度考核不同的績效信息來源對同一位員工的績效評價結(jié)果會存在分歧沒有必要必須給出一個總體性評價讓員工了解到組織對自己績效評價的過程和體系本人上級客戶下級同事360度反饋績效評價誤差及成因績效評價誤差及成因類型類型內(nèi)容相似性誤差評價者可能會對于自己類似的人給予較高的績效評價對比誤差將一位員工與其他人而不是績效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對比分布誤差包括寬大誤差、嚴(yán)格誤差和居中趨勢誤差暈輪誤差被評價者在某一方面表現(xiàn)較好，導(dǎo)致所有績效方面的評價都很高角誤差被評價者在某一方面表現(xiàn)較差，導(dǎo)致所有績效方面的評價都很低首因誤差建立在第一印象上的評價，與績效支持信息關(guān)聯(lián)不大前因誤差績效評價結(jié)果受績效周期初期階段收集的信息影響近因誤差績效評價結(jié)果受績效周期后期階段收集的信息影響負(fù)面誤差評價者重點關(guān)注被評價者的負(fù)面表現(xiàn)溢出誤差歷史績效評價結(jié)果的“延續(xù)性”影響刻板印象誤差被評價者被簡單地歸類為某一群體，與績效支持信息關(guān)聯(lián)不大績效評價誤差的危害及成因分析績效評價誤差的危害及成因分析績效評價誤差有意識的誤差寬大誤差、嚴(yán)格誤差、居中趨勢誤差與評價者動機有關(guān)無意識的誤差暈輪誤差、刻板印象、近因誤差、首因誤差、對比誤差等人在處理信息時存在局限性強化評價者提供正確績效信息的動機為評價者提供有效減少信息處理誤差的培訓(xùn)預(yù)防和減少績效評價誤差的措施加強與評價者的溝通預(yù)防和減少績效評價誤差的措施加強與評價者的溝通建立績效管理溝通計劃讓評價者相信提供準(zhǔn)確的績效信息對自己有好處實施評價者培訓(xùn)評價者誤差培訓(xùn)、參照框架培訓(xùn)、行為觀察培訓(xùn)、自我領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)四種培訓(xùn)各有側(cè)重，要用不同的方法來應(yīng)對不同的評價問題建立績效評價申訴機制在評價誤差出現(xiàn)后提供一種糾正的渠道，防止誤差延續(xù)提示評價者，組織重視績效評價的公平性和準(zhǔn)確性使員工感知到組織內(nèi)部的公平性22、績效輔導(dǎo)與反饋績效輔導(dǎo)向員工提供改進(jìn)績效的建議對員工給予合理開發(fā)知識、技能的指導(dǎo)為員工提供支持使員工獲得信心幫助員工提升勝任素質(zhì)績效輔導(dǎo)的主要活動制定開發(fā)目標(biāo)保持有效溝通記錄績效診斷績效問題開發(fā)員工績效評價面談績效評價面談——目的對被評價者在上一績效周期中的績效結(jié)果達(dá)成共識對被評價者在上一績效周期中的績效結(jié)果達(dá)成共識認(rèn)可員工的成就和貢獻(xiàn)通過討論使員工認(rèn)識到自己存在的績效問題在直接上級和員工之間建立良好的人際關(guān)系績效評價面談——程序1.解釋績效評價面談的目的2.員工自評3.告知評價結(jié)果并說明理由4.討論開發(fā)問題5.員工總結(jié)6.討論績效薪酬7.確定跟進(jìn)會議8.確認(rèn)談話內(nèi)容績效評價面談的基本技巧績效評價面談的基本技巧在日常工作中經(jīng)常向員工提供反饋，而不是僅僅在年底才進(jìn)行一次為績效面談討論提供一種好的環(huán)境（時間、地點）在進(jìn)行評價面談之前讓員工本人先對個人績效做自我評價管理者在面談之前做好充分準(zhǔn)備要鼓勵下級積極參與績效反饋過程，給他們提供機會充分解釋自己的觀點贊揚和肯定員工的有效績效，同時避免過度批評將績效反饋的重點集中于行為或結(jié)果而不是人本身把反重點放在解決問題和幫助員工制定具體的績效改善目標(biāo)、階段性的評估計劃上績效分析與不良績效的處理績效分析與不良績效的處理工作能力能力不足員工提供更多指導(dǎo)、頻繁反饋績效設(shè)定可行的績效目標(biāo)提供更多的培訓(xùn)或技能開發(fā)機會重新安排崗位骨干員工對取得的優(yōu)良績效提供充分的報酬尋找進(jìn)一步職業(yè)發(fā)展和開發(fā)的機會提供誠實、直接的反饋問題員工提供具體、直接的績效反饋凍結(jié)加薪降級調(diào)換工作崗位解雇動機不足員工提供誠實、直接的反饋提供咨詢意見解決導(dǎo)致工作動力不足的外因?qū)蟪昱c績效結(jié)果掛鉤管理壓力水平工作態(tài)度強弱弱強小結(jié)小結(jié)績效實施和完成某項工作任務(wù)、計劃的行為表現(xiàn)及其結(jié)果績效具有可衡量性、多因性、多維性和動態(tài)性的特征影響績效的因素包括責(zé)任和目標(biāo)因素、能力因素、動機因素和客觀條件因素績效管理為了達(dá)到戰(zhàn)略目的、管理目的、開發(fā)目的完整的績效管理過程包括績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效評價、績效反饋四個階段評價績效結(jié)果法和行為法績效信息來源包括上級、同事、下屬、被評價者本人、客戶

第8章薪酬福利一、薪酬與薪酬管理的一般原理1、薪酬的基本概念與內(nèi)涵全面報酬體系報酬：全面報酬體系報酬：由于工作而獲得的所有有價值的東西成長機會工作環(huán)境成就感+薪酬、總薪酬、報酬總薪酬：各種形式的薪酬和福利（經(jīng)濟性）福利+服務(wù)薪酬：直接的貨幣性薪酬基本薪酬可變薪酬+全面報酬全面報酬是組織能夠用來吸引、激勵、保留員工的所有可能的工具，包括員工認(rèn)為他們從雇傭關(guān)系中能夠得到的所有有價值的東西。美國全面報酬學(xué)會的全面報酬體系模型22、薪酬管理與薪酬管理決策薪酬管理的作用及其基本要求薪酬管理是組織針對所有員工提供的服務(wù)來確定他們應(yīng)當(dāng)?shù)玫降男匠昕傤~、薪酬結(jié)構(gòu)以及薪酬形式的過程。作用支持組織戰(zhàn)略實現(xiàn)，改善組織經(jīng)營績效塑造和強化組織文化支持組織變革幫助組織有效控制經(jīng)營成本基本要求外部公平性內(nèi)部公平性績效報酬的公平性薪酬管理過程的公平性薪酬管理的若干重要決策薪酬管理的若干重要決策職位薪酬體系技能薪酬體系能力薪酬體系同行業(yè)、地區(qū)的競爭對手薪酬水平組織的薪酬戰(zhàn)略社會生活成本指數(shù)工會薪酬政策在同一組織內(nèi)部，有多少個基本薪酬等級，以及相鄰兩個薪酬等級之間的水平差距薪酬成本與預(yù)算控制方式組織的薪酬制度、薪酬規(guī)定薪酬是否保密薪酬水平?jīng)Q策薪酬體系決策薪酬管理政策決策薪酬結(jié)構(gòu)決策二、職位薪酬體系設(shè)計職位薪酬體系及其優(yōu)缺點1、職位薪酬體系簡介職位薪酬體系及其優(yōu)缺點1.對職位本身的價值做出客觀評價1.對職位本身的價值做出客觀評價2.根據(jù)職位評價的結(jié)果來賦予承擔(dān)這一職位的員工的薪資內(nèi)容優(yōu)點實現(xiàn)了真正意義上的同工同酬有利于按照職位系列進(jìn)行薪酬管理，操作簡單，管理成本低加大了員工提高自身技能和能力的動力缺點若員工晉升困難，加薪也困難，積極性易受挫不利于組織對多變的外部經(jīng)營環(huán)境作出迅速的反應(yīng)實施職位薪酬體系的前提條件實施職位薪酬體系的前提條件五個五個“是否”“是”，因為：職位內(nèi)容是否已經(jīng)明確化、規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化？這是職位薪酬體系的基本要求職位內(nèi)容是否基本穩(wěn)定，在短期內(nèi)不會有太大變動？確保工作序列之間有明顯界限是否有按個人能力安排職位或工作崗位的機制？確保員工能力與崗位要求匹配，保障內(nèi)部公平是否存在較多的職級？確保員工有機會從低級向高級晉升組織的薪酬水平是否足夠高？最低級別的員工也能依靠薪酬滿足基本生活需要設(shè)計職位薪酬體系的基本流程設(shè)計職位薪酬體系的基本流程了解了解組織結(jié)構(gòu)和職位的位置收集相關(guān)信息，完成職位分析編寫職位說明書完成職位評價建立職位等級結(jié)構(gòu)22、職位評價技術(shù)職位評價的主要步驟挑選典型職位確定職位評價方法建立職位評價委員會對職位評價人員進(jìn)行培訓(xùn)對職位進(jìn)行評價與員工交流123456有代表性的基準(zhǔn)職位其他職位與之比較根據(jù)實際情況選擇適合組織的評價方法5～10人站在組織高度來理解被評價的職位讓評價人員了解可能出現(xiàn)的誤差模擬試評先評價典型職位再確定其它職位的相對等級最后建立職位等級表與員工進(jìn)行正式交流建立申訴機制和程序四種主要的職位評價方法排序法排序法直接排序法直接排序法交替排排序法序法配對比較排序法按照從高到低或從低到高的價值順序?qū)β毼贿M(jìn)行總體排序首先找出價值最高的職位，再找價值最低的，再找價值次最高的、次最低的……將每一個職位輪番與其他所有職位比較，根據(jù)職位在比較重的最終得分來確定排序計點法分類法確定合適的職位等級數(shù)量計點法分類法確定合適的職位等級數(shù)量編寫每一職位等級的定義根據(jù)職位等級定義對職位進(jìn)行等級分類報酬要素報酬要素反應(yīng)每一種報酬要素在整個職位評價體系中的相對重要性的權(quán)重量化的報酬要素衡量尺度確定組織內(nèi)需要的報酬要素是哪些（如，知識、技能、能力、工作條件等）確定每個報酬要素的重要性比值（總和100%）對每個報酬要素進(jìn)行等級劃分，并分別賦予點值確定每個職位在各個報酬要素上的程度等級，代入相應(yīng)點值，再乘以要素的重要性比值，加權(quán)求和123三個關(guān)鍵內(nèi)容評價過程根據(jù)每個職位的總點值大小進(jìn)行排序要素比較法要素比較法兩個關(guān)鍵內(nèi)容兩個關(guān)鍵內(nèi)容評價過程將被評價職位與典型職位的要素價值進(jìn)行比較4三、績效獎勵計劃1、績效獎勵計劃及其實施要點績效獎勵計劃的實施要點績效獎勵計劃及其優(yōu)缺點績效獎勵計劃的實施要點績效獎勵計劃及其優(yōu)缺點績效獎勵計劃是員工的薪酬隨著個人、團隊或者組織績效的某些衡量指標(biāo)所發(fā)生的變化而變化的一種薪酬設(shè)計。優(yōu)點把員工的努力集中在組織認(rèn)為重要的目標(biāo)上減輕了組織在固定成本開支方面的一些壓力有利于組織總體績效水平的改善缺點產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)可能存在不公正之處有可能引發(fā)對組織整體利益不利的員工競爭有可能增加管理層和員工之間的摩擦員工收入的增加可能帶來更高的績效要求只是薪酬體系中的一個重要組成部分，不能取代其他薪酬計劃只是薪酬體系中的一個重要組成部分，不能取代其他薪酬計劃與其他薪酬計劃配合成功的績效獎勵計劃必須保持三個方面的一致性：員工的目標(biāo)和組織特性、組織的戰(zhàn)略規(guī)劃以及組織的目標(biāo)與阻止的戰(zhàn)略目標(biāo)和文化、價值觀一致績效管理體系是績效獎勵計劃的基礎(chǔ)有效的績效管理體系報酬是績效最大化的動力績效和獎勵之間要有緊密聯(lián)系組織要及時為員工提供正確作出決策的各種信息獲得有效溝通戰(zhàn)略的支持組織經(jīng)營目標(biāo)、外部經(jīng)營環(huán)境、工作方式一直都在變化2、績效獎勵計劃的種類從時間維度分類從時間維度分類短期績效獎勵計劃長期績效獎勵計劃績效加薪：績效加薪：由員工的績效評價結(jié)果決定其基本薪酬的增加關(guān)鍵要素是加薪幅度、時間、方式一次性獎金：一次性績效加薪，不影響基本薪酬特殊績效認(rèn)可計劃：打破績效加薪在周期與幅度方面的限制，靈活提供加薪獎勵現(xiàn)股計劃：直接贈與股票，或按照市場價值向員工出售股權(quán)期股計劃：約定在未來某一時期內(nèi)以一定價格購買組織股權(quán)從激勵對象維度分類從激勵對象維度分類個人績效獎勵計劃群體績效獎勵計劃直接計件工資計劃：直接計件工資計劃：根據(jù)產(chǎn)量確定薪酬，產(chǎn)量高，薪酬獎勵就高需要管理者和工人雙方共同參與標(biāo)準(zhǔn)工時計劃：先確定完成任務(wù)需要的正常時間效率高的工人在短時間內(nèi)完成工作，仍以標(biāo)準(zhǔn)時間支付薪酬差額計件工資計劃：對工作效率不同的員工制定不同的工資率利潤分享計劃：員工按照事先設(shè)計好的公式，分享所創(chuàng)造利潤的百分比收益分享計劃：組織與員工分享因生產(chǎn)率提高、成本節(jié)約和質(zhì)量提高而帶來的收益四、員工福利1、福利對組織和員工的影響組織提供福利的原因福利對員工個人的影響政府法律規(guī)定的要求享受稅收方面的優(yōu)惠勞動力市場競爭壓力的推動集體購買產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)集體談判的影響滿足員工對穩(wěn)定的偏好吸引和保留員工的需要滿足員工的公平和歸屬需要享受優(yōu)惠稅收政策，提高成本支出有效性成功分享計劃：對超越經(jīng)營單位目標(biāo)的績效進(jìn)行獎勵期權(quán)計劃：提供在未來某一時期內(nèi)以一定價格購買組織股權(quán)的機會3、福利的種類3、福利的種類組織和員工在對福利的認(rèn)識上存在一些混亂認(rèn)識混亂福利支出成本高，增長快成本高昂員工將福利看成既定權(quán)利，滿足感降低回報性低傳統(tǒng)福利制度相對固定死板，缺乏靈活性和針對性制度僵化法定福利法定福利法定社會保險法定假期住房公積金養(yǎng)老保險、失業(yè)保險醫(yī)療保險、工傷保險社會保險公休假日、法定休假日帶薪年休假、其他假期住房公積金補充保險企業(yè)年金團體人壽保險計劃健康醫(yī)療保險計劃員工服務(wù)員工援助計劃咨詢服務(wù)教育援助計劃兒童看護(hù)幫助老人護(hù)理服務(wù)飲食服務(wù)小結(jié)：薪酬、總薪酬、報酬薪酬：貨幣回報總薪酬：貨幣薪酬和福利報酬：所有有價值的東西，包括經(jīng)濟性與非經(jīng)濟性的報酬薪酬管理薪酬體系、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)以及薪酬管理政策職位薪酬體系是應(yīng)用最廣泛的基本薪酬制度主要職位評價方法是排序法、分類法、計點法和要素比較法績效獎勵計劃短期、長期、個人和群體的績效獎勵計劃福利法定福利、補充保險計劃、員工服務(wù)

第9章員工關(guān)系管理一、員工關(guān)系及其管理概述員工關(guān)系與勞資關(guān)系（國際范疇）員工關(guān)系與勞資關(guān)系（國際范疇）名稱名稱狹義概念廣義概念勞資關(guān)系（實踐中取狹義概念）工會與資方之間的集體關(guān)系（工會、勞資談判等）涵蓋與雇傭關(guān)系相關(guān)的所有方面員工關(guān)系（實踐中取廣義概念）只涉及企業(yè)與員工之間的組織內(nèi)部關(guān)系涵蓋與雇傭關(guān)系相關(guān)的所有方面員工關(guān)系與勞動關(guān)系（中國范疇）名稱名稱基本概念勞動關(guān)系勞動者個人與企業(yè)之間的法律關(guān)系以及經(jīng)濟關(guān)系企業(yè)與工會之間的關(guān)系以及企業(yè)與政府之間的關(guān)系員工關(guān)系與雇傭關(guān)系相關(guān)的各個方面從人力資源管理的角度看待企業(yè)與員工之間的關(guān)系2、員工關(guān)系發(fā)展的三個階段2020世紀(jì)80年代至今強調(diào)雇傭關(guān)系的個性化和靈活性企業(yè)文化理論、戰(zhàn)略性人力資源管理理論19世紀(jì)40年代-20世紀(jì)初，資本主義制度確立勞資對抗與勞資沖突明顯馬克思資本主義理論、泰勒的科學(xué)管理理論20世紀(jì)20年代-80年代重心轉(zhuǎn)向組織內(nèi)部管理行為科學(xué)理論、人力資本理論、心理契約理論、社會交換理論員工關(guān)系管理是指對員工關(guān)系進(jìn)行的管理，多從企業(yè)角度出發(fā)，是企業(yè)在遵守國家法律法規(guī)的基礎(chǔ)上，為了實現(xiàn)自身目標(biāo)以及對員工的公平對待，在調(diào)節(jié)企業(yè)與員工之間的關(guān)系方面所依據(jù)的基本理念和實施的具體規(guī)章制度、政策以及管理實踐的總稱。內(nèi)涵3、員工關(guān)系管理的內(nèi)涵和目的員工安全與健康管理員工懲戒與隱私管理員工流動管理勞動關(guān)系管理組織文化管理目的目的幾乎所有國家都制定了相關(guān)的勞動法律法規(guī)（我國有《勞動法》、《勞動合同法》等）國際勞工標(biāo)準(zhǔn)專項人力資源審計結(jié)果公平、程序公平、人際公平員工的公平性感知與積極的工作結(jié)果相關(guān)管理者采取措施提高員工公平性感知合法性公平性員工參與管理二、勞動關(guān)系管理1、勞動關(guān)系雙方的權(quán)利和義務(wù)勞動者的權(quán)利和義務(wù)勞動者的權(quán)利和義務(wù)企業(yè)的權(quán)利和義務(wù)企業(yè)的權(quán)利和義務(wù)2、勞動關(guān)系管理中的重點領(lǐng)域關(guān)于勞動合同的訂立關(guān)于勞動合同的訂立——合法、公平關(guān)于勞動合同的期限——滿十年后的無固定期限勞動合同關(guān)于勞動合同的條款——法律規(guī)定的必備條款及其他事項關(guān)于試用期的約定——時長、次數(shù)關(guān)于勞動合同的解除和終止條件——可以/不可以解除勞動合同的情況關(guān)于勞動合同的解除和終止的經(jīng)濟賠償——《勞動合同法》勞動合同管理合同每日工作時間不超過每日工作時間不超過8小時、平均每周不超過44小時保證勞動者每周至少休息1天；依法安排勞動者于法定假日休假出于生產(chǎn)經(jīng)營的需要，企業(yè)與工會/勞動者協(xié)商后可延長工作時間，特殊情形如自然災(zāi)害、突發(fā)事故等除外特定情形下應(yīng)按照較高的標(biāo)準(zhǔn)支付勞動者的工資報酬連續(xù)工作一年以上的勞動者可享受帶薪年休假工作時間和休息休假管理企業(yè)必須建立、健全勞動安全衛(wèi)生制度企業(yè)必須為勞動者提供符合國家規(guī)定的勞動安全衛(wèi)生條件和必要的勞動防護(hù)用品，定期進(jìn)行健康檢查企業(yè)必須建立、健全勞動安全衛(wèi)生制度企業(yè)必須為勞動者提供符合國家規(guī)定的勞動安全衛(wèi)生條件和必要的勞動防護(hù)用品，定期進(jìn)行健康檢查國家建立傷亡事故和職業(yè)病統(tǒng)計報告和處理制度，企業(yè)應(yīng)積極配合及時、準(zhǔn)確地報告對女職工和年滿16周歲未滿18周歲的未成年工實行特殊勞動保護(hù)不得安排未成年工從事礦山井下、有毒有害等勞動，并對未成年工定期進(jìn)行健康檢查勞動保護(hù)管理勞動爭議處理根據(jù)爭議的性質(zhì)不同，分為個別爭議和集體爭議當(dāng)事人向本單位勞動爭議調(diào)解委員會申請調(diào)解；調(diào)解不成可申請仲裁企業(yè)內(nèi)部可以設(shè)立勞動爭議調(diào)解委員會，由職工代表、用人單位代表和工會代表組成勞動爭議仲裁委員會由勞動行政部門代表、同級工會代表、用人單位代表組成對仲裁裁決不服可自收裁決書之日起15日內(nèi)，向人民法