危機(jī)管理案例講義課件

案例分析從康泰克事件看危機(jī)管理案例分析從康泰克事件看危機(jī)管理1相關(guān)主題1、案例背景：康泰克事件始末2、危機(jī)管理的相關(guān)知識(shí)3、危機(jī)管理過(guò)程危機(jī)縮減危機(jī)預(yù)防危機(jī)反應(yīng)從危機(jī)中恢復(fù)4、康泰克危機(jī)管理的簡(jiǎn)單評(píng)價(jià)相關(guān)主題1、案例背景：康泰克事件始末2一、案例背景：康泰克事件始末1、危機(jī)前的狀況

天津中美史克的康泰克自二十世紀(jì)九十年代初進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)以來(lái)成功占據(jù)了感冒藥市場(chǎng)40%份額，成為感冒藥市場(chǎng)龍頭老大，1999年銷售額達(dá)到7億元。2、危機(jī)初現(xiàn)

康泰克和其他一些感冒藥中含有PPA成分，起收縮血管作用，可以緩解鼻塞、留鼻涕等感冒癥狀，同時(shí)因?yàn)樗幸种剖秤墓πВ趪?guó)外也被廣泛用于減肥藥成分。美國(guó)耶魯大學(xué)的一個(gè)醫(yī)學(xué)研究小組經(jīng)過(guò)研究發(fā)現(xiàn)：過(guò)量服用PPA會(huì)使患者血壓升高、腎功能衰竭、心律紊亂，嚴(yán)重的可能導(dǎo)致因中風(fēng)、心臟病而喪生。該小組向FDA（美國(guó)藥品和食品管理局）提出了禁止使用PPA的建議。一、案例背景：康泰克事件始末1、危機(jī)前的狀況33、危機(jī)降臨

2０００年１１月，部分媒體報(bào)道了國(guó)外關(guān)于ＰＰＡ的消息，康泰克與PPA成為媒體和公眾關(guān)注的焦點(diǎn)。中國(guó)政府出于謹(jǐn)慎考慮，決定暫停含PPA成分藥物的使用和銷售。２０００年１１月１６日，中美史克公司接到天津市衛(wèi)生局傳真，要求立即暫停制售含ＰＰＡ成分的藥物，康泰克和康得兩種藥并列政府禁止令榜首。于是，一場(chǎng)關(guān)系康泰克生產(chǎn)廠家——中美史克企業(yè)形象及其產(chǎn)品市場(chǎng)命運(yùn)的危機(jī)降臨了。

4、危機(jī)反應(yīng)中美史克公司在接到通知后，立即成立了危機(jī)管理領(lǐng)導(dǎo)小組、溝通小組、市場(chǎng)小組和生產(chǎn)小組。危機(jī)管理領(lǐng)導(dǎo)小組的職責(zé)是制定應(yīng)對(duì)危機(jī)3、危機(jī)降臨4的立場(chǎng)基調(diào)，統(tǒng)一口徑，以免引起信息混亂，并協(xié)調(diào)各小組工作；溝通小組則負(fù)責(zé)信息發(fā)布和內(nèi)外的信息溝通，是所有信息的發(fā)布者；市場(chǎng)小組負(fù)責(zé)加快新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)；生產(chǎn)小組負(fù)責(zé)組織調(diào)整生產(chǎn)，并處理正在生產(chǎn)線上的中間產(chǎn)品。１６日上午，危機(jī)管理小組發(fā)布了危機(jī)公關(guān)綱領(lǐng)：堅(jiān)決執(zhí)行政府法令，暫停康泰克和康得的生產(chǎn)和銷售；通知經(jīng)銷商和客戶立即停止康泰克和康得的銷售，取消相關(guān)合同，停止廣告宣傳和市場(chǎng)推廣活動(dòng)。危機(jī)公關(guān)從３個(gè)方面有序展開(kāi)：

盡快向全體員工表明態(tài)度。１７日，全體員工大會(huì)召開(kāi)，總經(jīng)理向員工通報(bào)了事情的來(lái)龍去脈，通報(bào)了公司的舉措和進(jìn)展，以此贏得了員工空前一致的團(tuán)結(jié)。

的立場(chǎng)基調(diào)，統(tǒng)一口徑，以免引起信息混亂，并協(xié)調(diào)各小組5立即召回全國(guó)銷售網(wǎng)負(fù)責(zé)人與之溝通。１６日，全國(guó)各地的５０多位銷售經(jīng)理被迅速召回天津總部。１８日，這些經(jīng)理帶著中美史克的《給醫(yī)院的信》《給客戶的信》回到各地，應(yīng)急行動(dòng)綱領(lǐng)在全國(guó)各地按部就班地展開(kāi)。馬上向外界傳遞正面的聲音。為了更好地服務(wù)客戶和消費(fèi)者，公司專門(mén)培訓(xùn)了數(shù)十名接線員，開(kāi)通了１５條消費(fèi)熱線，負(fù)責(zé)接聽(tīng)來(lái)自客戶、消費(fèi)者的問(wèn)訊電話，并做出準(zhǔn)確負(fù)責(zé)的回答，以打消他們的疑慮。２０日，中美史克在北京召開(kāi)新聞媒介懇談會(huì)。面對(duì)新聞媒體的一些不準(zhǔn)確宣傳，中美史克并沒(méi)有過(guò)多的追究，只是盡力爭(zhēng)取媒體的正面宣傳，以維護(hù)企業(yè)形象。立即召回全國(guó)銷售網(wǎng)負(fù)責(zé)人與之溝通。１６65、從危機(jī)中恢復(fù)中美史克投資1.45億元用于不含PPA的新感冒藥的研制，新康泰克于2001年9月3日上市，重新被市場(chǎng)接納，三個(gè)月時(shí)間恢復(fù)了原有市場(chǎng)份額的70%.6、康泰克事件啟示企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中危機(jī)無(wú)處不在，無(wú)時(shí)不在，稍有不慎就可能遭遇滅頂之災(zāi)，即使象中美史克這樣的大公司也不能幸免。企業(yè)必須勇于面對(duì)危機(jī)，同時(shí)還要善于管理危機(jī)。5、從危機(jī)中恢復(fù)7二、認(rèn)識(shí)危機(jī)管理1、定義危機(jī)危機(jī)是一個(gè)會(huì)引起潛在負(fù)面影響的具有不確定性的重大事件，這種事件及其后果可能對(duì)組織及其員工、產(chǎn)品、服務(wù)、資產(chǎn)和聲譽(yù)造成巨大的損害，甚至?xí){組織的生存?？堤┛耸录蛶в泻艽蟮牟淮_定性。PPA的副作用時(shí)至今天仍有爭(zhēng)論，包括香港、日本及部分歐洲國(guó)家在內(nèi)的廣大地區(qū)仍在使用。中美史克事先無(wú)法充分預(yù)計(jì)到該事件的發(fā)生，同時(shí)該事件給史克造成了巨大損失，已經(jīng)直接威脅到企業(yè)的生存，因此這就是危機(jī)。二、認(rèn)識(shí)危機(jī)管理1、定義危機(jī)82、危機(jī)管理的目標(biāo)了解風(fēng)險(xiǎn)，盡量減少危機(jī)發(fā)生的可能控制危機(jī)，減少危機(jī)沖擊迅速?gòu)奈C(jī)中恢復(fù)發(fā)展組織危機(jī)管理能力

從康泰克事件來(lái)看，危機(jī)直接沖擊的是社會(huì)對(duì)企業(yè)的信任，而這種信任是企業(yè)賴以生存的基礎(chǔ)。企業(yè)迅速采取的危機(jī)管理措施正是為了控制危機(jī)的擴(kuò)大，降低危機(jī)對(duì)企業(yè)形象的沖擊。同時(shí)企業(yè)采取了加快產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的措施也是為了能盡早從危機(jī)中恢復(fù)過(guò)來(lái)。2、危機(jī)管理的目標(biāo)93、危機(jī)管理的范圍(活動(dòng)內(nèi)容)反應(yīng)恢復(fù)事件影響恢復(fù)公眾認(rèn)知媒體公眾認(rèn)知利益相關(guān)者溝通活動(dòng)行為構(gòu)成3、危機(jī)管理的范圍(活動(dòng)內(nèi)容)反應(yīng)恢復(fù)事件影響恢復(fù)公眾認(rèn)知媒10危機(jī)管理的范圍危機(jī)管理包含了危機(jī)管理的溝通活動(dòng)和行為構(gòu)成兩個(gè)方面。處理危機(jī)的行為固然重要，與公眾和利益相關(guān)者的溝通也不能忽視。在康泰克事件中，企業(yè)迅速采取措施停止生產(chǎn)銷售康泰克的同時(shí)，與公眾、利益相關(guān)者（員工、消費(fèi)者、合作伙伴等）保持了密切的溝通。這是中美史克成功處理此次危機(jī)的一個(gè)重要因素。危機(jī)管理的范圍114、危機(jī)管理的過(guò)程：4R模式縮減（Reduction)預(yù)備（Readiness)反應(yīng)（Response)恢復(fù)（Recovery)任務(wù)：減少危機(jī)的攻擊力和影響力，使企業(yè)做好處理危機(jī)情況的準(zhǔn)備，盡力應(yīng)對(duì)已發(fā)生的危機(jī)，以及從危機(jī)中恢復(fù)。有效危機(jī)管理是對(duì)4R模式所有方面的整合。4、危機(jī)管理的過(guò)程：4R模式12三、危機(jī)管理過(guò)程(一)：危機(jī)縮減1、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與管理風(fēng)險(xiǎn)可能的來(lái)源：企業(yè)內(nèi)部、社會(huì)環(huán)境、自然環(huán)境確認(rèn)風(fēng)險(xiǎn)：威脅、風(fēng)險(xiǎn)以及可能出問(wèn)題的事情到底是什么風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性評(píng)估危機(jī)影響評(píng)估對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的影響：企業(yè)形象、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)企業(yè)利益相關(guān)者的影響：顧客、企業(yè)成員（管理者、員工）、股東、債權(quán)人、債務(wù)人、供應(yīng)商、銷售商、服務(wù)機(jī)構(gòu)（運(yùn)輸公司、廣告公司、會(huì)計(jì)事務(wù)所）、政府三、危機(jī)管理過(guò)程(一)：危機(jī)縮減1、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與管理13從康泰克事件來(lái)看，藥品是一種特殊商品，藥品消費(fèi)是由消費(fèi)者對(duì)藥品的信心拉動(dòng)的。同時(shí)任何一種藥品或多或少都存在副作用，有些副作用即使通過(guò)臨床測(cè)試液不能發(fā)現(xiàn)。作為藥品生產(chǎn)企業(yè)的中美危機(jī)管理案例講義14史克必須充分認(rèn)識(shí)到這種風(fēng)險(xiǎn)的存在，同時(shí)應(yīng)該認(rèn)識(shí)一旦發(fā)生這種信任危機(jī)，必將威脅到企業(yè)的生存。這種危機(jī)對(duì)消費(fèi)者的影響在于：一是對(duì)消費(fèi)者健康可能會(huì)帶來(lái)潛在不利應(yīng)影響；二是動(dòng)搖了消費(fèi)者對(duì)企業(yè)的信任。這種影響直接損害了企業(yè)形象，進(jìn)而影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)。而危機(jī)對(duì)于其他利益相關(guān)者的影響主要是由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況惡化而帶來(lái)的直接和潛在的經(jīng)濟(jì)利益損失。因此危機(jī)中消費(fèi)者的影響是最根本，也是最重要的影響。充分把握危機(jī)對(duì)不同利益相關(guān)者的影響，有利于企業(yè)抓住主要矛盾，減少危機(jī)的發(fā)生和控制危機(jī)的沖擊。史克必須充分認(rèn)識(shí)到這種風(fēng)險(xiǎn)的存在，同時(shí)應(yīng)該認(rèn)識(shí)152、危機(jī)縮減的方法ABC法則遠(yuǎn)離（Away）：遠(yuǎn)離危險(xiǎn)或風(fēng)險(xiǎn)根源更好（Better）：比要求做得更好，以抵制風(fēng)險(xiǎn)或危險(xiǎn)根源相容（Compatible）：與那些最能抵制或減輕風(fēng)險(xiǎn)或威脅根源的設(shè)計(jì)模式相容根據(jù)這一法則，史克應(yīng)該認(rèn)識(shí)到康泰克可能具有的副作用，采取措施減少副作用，即使不能徹底消除副作用，也應(yīng)該采用超出國(guó)家藥監(jiān)局的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行生產(chǎn)。此外坦誠(chéng)面對(duì)公眾，與其所處的社會(huì)環(huán)境相容。這樣將有助于縮減危機(jī)的發(fā)生和危機(jī)造成的沖擊。2、危機(jī)縮減的方法16三、危機(jī)管理過(guò)程(二)：危機(jī)預(yù)防1、企業(yè)內(nèi)部組織——建立危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)目的：做好應(yīng)對(duì)危機(jī)的組織準(zhǔn)備，一旦發(fā)生危機(jī)能夠迅速反應(yīng)，控制危機(jī)。2、企業(yè)外部協(xié)調(diào)——形象管理與媒體管理目的：減少危機(jī)對(duì)企業(yè)形象的沖擊，防止危機(jī)擴(kuò)大化。三、危機(jī)管理過(guò)程(二)：危機(jī)預(yù)防1、企業(yè)內(nèi)部組織——建立危機(jī)17危機(jī)預(yù)防1、企業(yè)內(nèi)部組織——建立危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)(1)：建立危機(jī)管理組織，明確危機(jī)管理人員(決策者、信息收集者、行動(dòng)執(zhí)行者、監(jiān)控者)及其職責(zé)(2)：制定危機(jī)管理預(yù)案：如何作好以下工作：危機(jī)識(shí)別信息傳遞控制危機(jī)從危機(jī)中恢復(fù)危機(jī)預(yù)防1、企業(yè)內(nèi)部組織——建立危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)18(3)：人員培訓(xùn)：認(rèn)識(shí)危機(jī)、正確面對(duì)危機(jī)、立即行動(dòng)(4)：建立危機(jī)信息收集和傳遞系統(tǒng)2、企業(yè)外部協(xié)調(diào)——形象管理與媒體管理企業(yè)形象管理和媒體管理實(shí)際上貫穿了危機(jī)管理的全部過(guò)程。企業(yè)在日?；顒?dòng)中就必須注意樹(shù)立積極的與公眾合作的形象，以減少危機(jī)發(fā)生時(shí)公眾對(duì)企業(yè)的消極看法。從本案例來(lái)看，雖然沒(méi)有史克公司關(guān)于危機(jī)預(yù)防的直接材料，但從其對(duì)危機(jī)的迅速反應(yīng)可以看出該公司對(duì)應(yīng)對(duì)危機(jī)是有準(zhǔn)備的。(3)：人員培訓(xùn)：認(rèn)識(shí)危機(jī)、正確面對(duì)危機(jī)、立即行動(dòng)19危機(jī)管理過(guò)程(三)：危機(jī)反應(yīng)1、危機(jī)中的組織集中決策扁平化管理，以在傳達(dá)信息時(shí)減少信息扭曲和時(shí)滯集中決策重視合作有利于內(nèi)部溝通能與外部環(huán)境有效溝通在本案例中，史克公司的危機(jī)反應(yīng)組織由四個(gè)小組組成：危機(jī)管理過(guò)程(三)：危機(jī)反應(yīng)1、危機(jī)中的組織20領(lǐng)導(dǎo)小組，制定應(yīng)對(duì)危機(jī)的立場(chǎng)基調(diào)，統(tǒng)一口徑；溝通小組，負(fù)責(zé)信息發(fā)布和內(nèi)、外部的信息溝通；市場(chǎng)小組，負(fù)責(zé)加快新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)；生產(chǎn)小組，負(fù)責(zé)組織調(diào)整生產(chǎn)并處理正在生產(chǎn)線上的中間產(chǎn)品。其中領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)統(tǒng)一決策，其他三個(gè)小組各司其職，職責(zé)非常明確，同時(shí)三個(gè)小組之間又相互配合。這種有效的組織架構(gòu)為企業(yè)順利解決危機(jī)打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。2、危機(jī)中的決策(1)危機(jī)決策的限制：時(shí)間有限信息不完全或不確定領(lǐng)導(dǎo)小組，制定應(yīng)對(duì)危機(jī)的立場(chǎng)基調(diào)，統(tǒng)一口徑；溝21成本上升或不可預(yù)測(cè)對(duì)資源的需求可能超過(guò)現(xiàn)有儲(chǔ)備(2)危機(jī)決策的要求迅速果斷明確能控制危機(jī)考慮利益相關(guān)者的反應(yīng)成本上升或不可預(yù)測(cè)22(3)危機(jī)決策過(guò)程判斷危機(jī)情境，抓住主要矛盾制定決策下達(dá)指令監(jiān)控指令執(zhí)行過(guò)程修正決策在本案例中，企業(yè)認(rèn)識(shí)到停售康泰克給企業(yè)帶來(lái)的不僅僅是經(jīng)濟(jì)損失，而更為嚴(yán)重的是對(duì)企業(yè)形象的損害，如果不能迅速采取措施，這種損害將會(huì)進(jìn)一步擴(kuò)大，并將威脅企業(yè)的生存。因此企業(yè)應(yīng)對(duì)危機(jī)的決策就不再是立足于制止企業(yè)的經(jīng)濟(jì)損失，而是致力于控制(3)危機(jī)決策過(guò)程23企業(yè)形象所遭受的損害。企業(yè)的決策同時(shí)也充分考慮了利益相關(guān)者的反應(yīng)，包括員工心態(tài)、消費(fèi)者疑慮、經(jīng)銷商關(guān)心點(diǎn)、股東的利益等。也正是如此史克雖然在短時(shí)期內(nèi)遭受了高達(dá)7億元的損失，但企業(yè)形象的損害得到了控制，這使得時(shí)隔10個(gè)月新康泰克又能重新上市，并被消費(fèi)者接受。3、危機(jī)中的溝通從溝通中獲取信息。通過(guò)溝通了解利益相關(guān)者、公眾的關(guān)心點(diǎn)，從而為控制危機(jī)提供決策依據(jù)。企業(yè)形象所遭受的損害。企業(yè)的決策同時(shí)也充分考慮24通過(guò)溝通控制危機(jī)通過(guò)與利益相關(guān)者、公眾的及時(shí)溝通，有助于獲得他們的理解，對(duì)內(nèi)可以增強(qiáng)凝聚力，對(duì)外可以重新樹(shù)立企業(yè)形象。在本案例中，溝通了貫穿企業(yè)危機(jī)反應(yīng)的全過(guò)程。在危機(jī)發(fā)生的第二天，企業(yè)就召開(kāi)了全體員工大會(huì)總經(jīng)理向員工通報(bào)了事情的來(lái)龍去脈，通報(bào)了公司的舉措和進(jìn)展，以此贏得了員工空前一致的團(tuán)結(jié)；第三天，中美史克《給醫(yī)院的信》、《給客戶的信》發(fā)往全國(guó)。數(shù)十名經(jīng)培訓(xùn)的專職接線員，就位負(fù)責(zé)接聽(tīng)來(lái)自客戶、消費(fèi)者的詢問(wèn)電話；第五天，在京召開(kāi)新聞媒介懇談會(huì)，通過(guò)溝通控制危機(jī)25做出不影響在華投資和“將在關(guān)于PPA的論證結(jié)果出來(lái)后給消費(fèi)者一個(gè)滿意解決辦法”的立場(chǎng)和決心；對(duì)經(jīng)銷商明確允諾，沒(méi)有返款的不用再返款，已經(jīng)返款的100%退款；邀請(qǐng)大股東到生產(chǎn)地點(diǎn)，讓他們看到員工高昂的士氣，作出完整的新藥解決方案，恢復(fù)股東信心。企業(yè)正是在不斷的溝通中重新獲得了員工的支持、股東的信任和社會(huì)各界的認(rèn)可，從而有效控制了危機(jī)。4、危機(jī)中的形象管理(1)定義：危機(jī)中的形象管理就是組織如何去引導(dǎo)那些身在危機(jī)之中，甚至包括那些處在危機(jī)之外的公眾對(duì)危機(jī)的看法和反應(yīng)。做出不影響在華投資和“將在關(guān)于PPA的論證結(jié)果出來(lái)后26(2)危機(jī)中形象管理應(yīng)注意的問(wèn)題：與危機(jī)前的態(tài)度和行為保持一致。通過(guò)鼓勵(lì)危機(jī)前的積極形象，塑造一種積極進(jìn)取的危機(jī)形象。真實(shí)反映組織態(tài)度和行為注意外部焦點(diǎn)處理

中美史克經(jīng)過(guò)多年努力，已經(jīng)在公眾面前樹(shù)立了良好形象，再加上面臨危機(jī)時(shí)公司坦誠(chéng)面對(duì)公眾，使得企業(yè)形象未遭到毀滅性打擊。注意公眾關(guān)注的焦點(diǎn)，并積極行動(dòng)也使企業(yè)重新贏得了支持，順利度過(guò)了危機(jī)。(2)危機(jī)中形象管理應(yīng)注意的問(wèn)題：275、媒體管理(1)概念解釋：成功的媒體管理可以弱化公眾及媒體對(duì)企業(yè)危機(jī)管理中暴露的失誤的消極印象，減輕企業(yè)形象受到的損害。(2)媒體與企業(yè)的沖突媒體關(guān)注的是事件是否會(huì)引起受眾的關(guān)注；媒體的報(bào)道雖然強(qiáng)調(diào)客觀，但他們往往以公眾代言人自居，會(huì)不自覺(jué)地傾向于主觀感受；媒體與企業(yè)對(duì)事實(shí)的理解不同；媒體具有很強(qiáng)的誘導(dǎo)公眾的能力，有時(shí)對(duì)企業(yè)不利，在危機(jī)中尤其如此。5、媒體管理28(3)媒體的積極貢獻(xiàn)提供信息，指導(dǎo)公眾在危機(jī)中的行動(dòng)；提醒企業(yè)留意利益相關(guān)者及公眾的反應(yīng)為危機(jī)管理者提供信息為企業(yè)與公眾溝通提供媒介，有助于企業(yè)控制危機(jī)(4)媒體管理策略危機(jī)期間要同媒體保持聯(lián)系與媒體積極合作

(3)媒體的積極貢獻(xiàn)29坦率、真實(shí)對(duì)不利報(bào)道保持冷靜，不與媒體發(fā)生沖突充分利用媒體

在本案例中，史克公司的媒體管理是相當(dāng)成功的。事實(shí)上由于含PPA而被禁的藥品由15種，而只有康泰克被廣泛關(guān)注，其原因就在于康泰克名聲太響，具有新聞價(jià)值，媒體爭(zhēng)相炒作。有些媒體在沒(méi)有充分了解事實(shí)的情況下作了一些不準(zhǔn)確的報(bào)道。公司對(duì)此并沒(méi)有坦率、真實(shí)30過(guò)多追究，而是與媒體展開(kāi)積極合作，盡力爭(zhēng)取媒體的正面宣傳。事實(shí)證明，這一策略是十分正確的。在危機(jī)之初對(duì)康泰克的一片譴責(zé)之聲，到后來(lái)就變成對(duì)企業(yè)遭遇危機(jī)的同情理解，最終又變成對(duì)企業(yè)順利渡過(guò)危機(jī)的贊賞。正是采取了正確的媒體策略，使企業(yè)控制了危機(jī)，并且為從危機(jī)中恢復(fù)做好了準(zhǔn)備。過(guò)多追究，而是與媒體展開(kāi)積極合作，盡力爭(zhēng)取媒體的正面31三、危機(jī)管理過(guò)程(四)：從危機(jī)中恢復(fù)1、評(píng)估危機(jī)造成的損失2、確定可用資源3、預(yù)測(cè)從危機(jī)中恢復(fù)所需資源4、根據(jù)危機(jī)暴露出的問(wèn)題改善內(nèi)部管理5、制定恢復(fù)計(jì)劃6、制定有效的形象管理計(jì)劃7、貼近利益相關(guān)者并使其參與三、危機(jī)管理過(guò)程(四)：從危機(jī)中恢復(fù)1、評(píng)估危機(jī)造成的損失32在本案例中，康泰克從消失到重新出現(xiàn)只用了292天，并且恢復(fù)了大部分市場(chǎng)份額。這是企業(yè)進(jìn)行成功危機(jī)管理的結(jié)果。實(shí)際上在危機(jī)反應(yīng)過(guò)程中，企業(yè)就已經(jīng)在為從危機(jī)中恢復(fù)做準(zhǔn)備了。企業(yè)所做的維護(hù)形象的努力，既是為了控制危機(jī)也是從危機(jī)中恢復(fù)的基礎(chǔ)；組成生產(chǎn)小組推進(jìn)新產(chǎn)品研發(fā)，則是恢復(fù)的根本；而爭(zhēng)取大股東的信任與支持則是進(jìn)行新產(chǎn)品研發(fā)的資金保障；以自身受損維護(hù)經(jīng)銷商的利益則為日后新產(chǎn)品的上市鋪平了道路。因此企業(yè)的危機(jī)管理不僅要能及時(shí)控制危機(jī)，減少損失，還要著眼于從危機(jī)中恢復(fù)。在本案例中，康泰克從消失到重新出現(xiàn)只用了292天，并且恢復(fù)了33康泰克危機(jī)管理的簡(jiǎn)單評(píng)價(jià)總體來(lái)看，中美史克在康泰克事件中的危機(jī)管理是相當(dāng)成功的。主要成功之處在于對(duì)危機(jī)的迅速反應(yīng)，在危機(jī)中準(zhǔn)確把握了各利益相關(guān)者的關(guān)心點(diǎn)，與他們密切溝通，妥善處理了與他們關(guān)系，得到了他們的支持，同時(shí)與媒體保持了良好的合作，充分利用媒體向外界傳達(dá)正面信息，使企業(yè)形象的損害得到了控制。企業(yè)在控制危機(jī)的同時(shí)，迅速開(kāi)展了恢復(fù)行動(dòng)，鼓舞了員工士氣，爭(zhēng)取了股東的資金支持，加快了新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，使企業(yè)得以迅速恢復(fù)?？堤┛宋C(jī)管理的簡(jiǎn)單評(píng)價(jià)總體來(lái)看，中美史克在康泰34但同時(shí)企業(yè)在危機(jī)的縮減和預(yù)備方面也存在一些缺陷，主要表現(xiàn)為對(duì)危機(jī)的預(yù)警不足。其實(shí)早在2000年3月關(guān)于PPA副作用的報(bào)道就見(jiàn)諸報(bào)端，企業(yè)如果能夠?qū)Υ吮３肿銐虻木X(jué)，密切關(guān)注事態(tài)發(fā)展，及早采取措施，或許危機(jī)就不會(huì)降臨了。但同時(shí)企業(yè)在危機(jī)的縮減和預(yù)備方面也存在一35案例分析從康泰克事件看危機(jī)管理案例分析從康泰克事件看危機(jī)管理36相關(guān)主題1、案例背景：康泰克事件始末2、危機(jī)管理的相關(guān)知識(shí)3、危機(jī)管理過(guò)程危機(jī)縮減危機(jī)預(yù)防危機(jī)反應(yīng)從危機(jī)中恢復(fù)4、康泰克危機(jī)管理的簡(jiǎn)單評(píng)價(jià)相關(guān)主題1、案例背景：康泰克事件始末37一、案例背景：康泰克事件始末1、危機(jī)前的狀況

天津中美史克的康泰克自二十世紀(jì)九十年代初進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)以來(lái)成功占據(jù)了感冒藥市場(chǎng)40%份額，成為感冒藥市場(chǎng)龍頭老大，1999年銷售額達(dá)到7億元。2、危機(jī)初現(xiàn)

康泰克和其他一些感冒藥中含有PPA成分，起收縮血管作用，可以緩解鼻塞、留鼻涕等感冒癥狀，同時(shí)因?yàn)樗幸种剖秤墓πВ趪?guó)外也被廣泛用于減肥藥成分。美國(guó)耶魯大學(xué)的一個(gè)醫(yī)學(xué)研究小組經(jīng)過(guò)研究發(fā)現(xiàn)：過(guò)量服用PPA會(huì)使患者血壓升高、腎功能衰竭、心律紊亂，嚴(yán)重的可能導(dǎo)致因中風(fēng)、心臟病而喪生。該小組向FDA（美國(guó)藥品和食品管理局）提出了禁止使用PPA的建議。一、案例背景：康泰克事件始末1、危機(jī)前的狀況383、危機(jī)降臨

2０００年１１月，部分媒體報(bào)道了國(guó)外關(guān)于ＰＰＡ的消息，康泰克與PPA成為媒體和公眾關(guān)注的焦點(diǎn)。中國(guó)政府出于謹(jǐn)慎考慮，決定暫停含PPA成分藥物的使用和銷售。２０００年１１月１６日，中美史克公司接到天津市衛(wèi)生局傳真，要求立即暫停制售含ＰＰＡ成分的藥物，康泰克和康得兩種藥并列政府禁止令榜首。于是，一場(chǎng)關(guān)系康泰克生產(chǎn)廠家——中美史克企業(yè)形象及其產(chǎn)品市場(chǎng)命運(yùn)的危機(jī)降臨了。

4、危機(jī)反應(yīng)中美史克公司在接到通知后，立即成立了危機(jī)管理領(lǐng)導(dǎo)小組、溝通小組、市場(chǎng)小組和生產(chǎn)小組。危機(jī)管理領(lǐng)導(dǎo)小組的職責(zé)是制定應(yīng)對(duì)危機(jī)3、危機(jī)降臨39的立場(chǎng)基調(diào)，統(tǒng)一口徑，以免引起信息混亂，并協(xié)調(diào)各小組工作；溝通小組則負(fù)責(zé)信息發(fā)布和內(nèi)外的信息溝通，是所有信息的發(fā)布者；市場(chǎng)小組負(fù)責(zé)加快新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)；生產(chǎn)小組負(fù)責(zé)組織調(diào)整生產(chǎn)，并處理正在生產(chǎn)線上的中間產(chǎn)品。１６日上午，危機(jī)管理小組發(fā)布了危機(jī)公關(guān)綱領(lǐng)：堅(jiān)決執(zhí)行政府法令，暫停康泰克和康得的生產(chǎn)和銷售；通知經(jīng)銷商和客戶立即停止康泰克和康得的銷售，取消相關(guān)合同，停止廣告宣傳和市場(chǎng)推廣活動(dòng)。危機(jī)公關(guān)從３個(gè)方面有序展開(kāi)：

盡快向全體員工表明態(tài)度。１７日，全體員工大會(huì)召開(kāi)，總經(jīng)理向員工通報(bào)了事情的來(lái)龍去脈，通報(bào)了公司的舉措和進(jìn)展，以此贏得了員工空前一致的團(tuán)結(jié)。

的立場(chǎng)基調(diào)，統(tǒng)一口徑，以免引起信息混亂，并協(xié)調(diào)各小組40立即召回全國(guó)銷售網(wǎng)負(fù)責(zé)人與之溝通。１６日，全國(guó)各地的５０多位銷售經(jīng)理被迅速召回天津總部。１８日，這些經(jīng)理帶著中美史克的《給醫(yī)院的信》《給客戶的信》回到各地，應(yīng)急行動(dòng)綱領(lǐng)在全國(guó)各地按部就班地展開(kāi)。馬上向外界傳遞正面的聲音。為了更好地服務(wù)客戶和消費(fèi)者，公司專門(mén)培訓(xùn)了數(shù)十名接線員，開(kāi)通了１５條消費(fèi)熱線，負(fù)責(zé)接聽(tīng)來(lái)自客戶、消費(fèi)者的問(wèn)訊電話，并做出準(zhǔn)確負(fù)責(zé)的回答，以打消他們的疑慮。２０日，中美史克在北京召開(kāi)新聞媒介懇談會(huì)。面對(duì)新聞媒體的一些不準(zhǔn)確宣傳，中美史克并沒(méi)有過(guò)多的追究，只是盡力爭(zhēng)取媒體的正面宣傳，以維護(hù)企業(yè)形象。立即召回全國(guó)銷售網(wǎng)負(fù)責(zé)人與之溝通。１６415、從危機(jī)中恢復(fù)中美史克投資1.45億元用于不含PPA的新感冒藥的研制，新康泰克于2001年9月3日上市，重新被市場(chǎng)接納，三個(gè)月時(shí)間恢復(fù)了原有市場(chǎng)份額的70%.6、康泰克事件啟示企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中危機(jī)無(wú)處不在，無(wú)時(shí)不在，稍有不慎就可能遭遇滅頂之災(zāi)，即使象中美史克這樣的大公司也不能幸免。企業(yè)必須勇于面對(duì)危機(jī)，同時(shí)還要善于管理危機(jī)。5、從危機(jī)中恢復(fù)42二、認(rèn)識(shí)危機(jī)管理1、定義危機(jī)危機(jī)是一個(gè)會(huì)引起潛在負(fù)面影響的具有不確定性的重大事件，這種事件及其后果可能對(duì)組織及其員工、產(chǎn)品、服務(wù)、資產(chǎn)和聲譽(yù)造成巨大的損害，甚至?xí){組織的生存。康泰克事件就帶有很大的不確定性。PPA的副作用時(shí)至今天仍有爭(zhēng)論，包括香港、日本及部分歐洲國(guó)家在內(nèi)的廣大地區(qū)仍在使用。中美史克事先無(wú)法充分預(yù)計(jì)到該事件的發(fā)生，同時(shí)該事件給史克造成了巨大損失，已經(jīng)直接威脅到企業(yè)的生存，因此這就是危機(jī)。二、認(rèn)識(shí)危機(jī)管理1、定義危機(jī)432、危機(jī)管理的目標(biāo)了解風(fēng)險(xiǎn)，盡量減少危機(jī)發(fā)生的可能控制危機(jī)，減少危機(jī)沖擊迅速?gòu)奈C(jī)中恢復(fù)發(fā)展組織危機(jī)管理能力

從康泰克事件來(lái)看，危機(jī)直接沖擊的是社會(huì)對(duì)企業(yè)的信任，而這種信任是企業(yè)賴以生存的基礎(chǔ)。企業(yè)迅速采取的危機(jī)管理措施正是為了控制危機(jī)的擴(kuò)大，降低危機(jī)對(duì)企業(yè)形象的沖擊。同時(shí)企業(yè)采取了加快產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的措施也是為了能盡早從危機(jī)中恢復(fù)過(guò)來(lái)。2、危機(jī)管理的目標(biāo)443、危機(jī)管理的范圍(活動(dòng)內(nèi)容)反應(yīng)恢復(fù)事件影響恢復(fù)公眾認(rèn)知媒體公眾認(rèn)知利益相關(guān)者溝通活動(dòng)行為構(gòu)成3、危機(jī)管理的范圍(活動(dòng)內(nèi)容)反應(yīng)恢復(fù)事件影響恢復(fù)公眾認(rèn)知媒45危機(jī)管理的范圍危機(jī)管理包含了危機(jī)管理的溝通活動(dòng)和行為構(gòu)成兩個(gè)方面。處理危機(jī)的行為固然重要，與公眾和利益相關(guān)者的溝通也不能忽視。在康泰克事件中，企業(yè)迅速采取措施停止生產(chǎn)銷售康泰克的同時(shí)，與公眾、利益相關(guān)者（員工、消費(fèi)者、合作伙伴等）保持了密切的溝通。這是中美史克成功處理此次危機(jī)的一個(gè)重要因素。危機(jī)管理的范圍464、危機(jī)管理的過(guò)程：4R模式縮減（Reduction)預(yù)備（Readiness)反應(yīng)（Response)恢復(fù)（Recovery)任務(wù)：減少危機(jī)的攻擊力和影響力，使企業(yè)做好處理危機(jī)情況的準(zhǔn)備，盡力應(yīng)對(duì)已發(fā)生的危機(jī)，以及從危機(jī)中恢復(fù)。有效危機(jī)管理是對(duì)4R模式所有方面的整合。4、危機(jī)管理的過(guò)程：4R模式47三、危機(jī)管理過(guò)程(一)：危機(jī)縮減1、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與管理風(fēng)險(xiǎn)可能的來(lái)源：企業(yè)內(nèi)部、社會(huì)環(huán)境、自然環(huán)境確認(rèn)風(fēng)險(xiǎn)：威脅、風(fēng)險(xiǎn)以及可能出問(wèn)題的事情到底是什么風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性評(píng)估危機(jī)影響評(píng)估對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的影響：企業(yè)形象、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)企業(yè)利益相關(guān)者的影響：顧客、企業(yè)成員（管理者、員工）、股東、債權(quán)人、債務(wù)人、供應(yīng)商、銷售商、服務(wù)機(jī)構(gòu)（運(yùn)輸公司、廣告公司、會(huì)計(jì)事務(wù)所）、政府三、危機(jī)管理過(guò)程(一)：危機(jī)縮減1、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與管理48從康泰克事件來(lái)看，藥品是一種特殊商品，藥品消費(fèi)是由消費(fèi)者對(duì)藥品的信心拉動(dòng)的。同時(shí)任何一種藥品或多或少都存在副作用，有些副作用即使通過(guò)臨床測(cè)試液不能發(fā)現(xiàn)。作為藥品生產(chǎn)企業(yè)的中美危機(jī)管理案例講義49史克必須充分認(rèn)識(shí)到這種風(fēng)險(xiǎn)的存在，同時(shí)應(yīng)該認(rèn)識(shí)一旦發(fā)生這種信任危機(jī)，必將威脅到企業(yè)的生存。這種危機(jī)對(duì)消費(fèi)者的影響在于：一是對(duì)消費(fèi)者健康可能會(huì)帶來(lái)潛在不利應(yīng)影響；二是動(dòng)搖了消費(fèi)者對(duì)企業(yè)的信任。這種影響直接損害了企業(yè)形象，進(jìn)而影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)。而危機(jī)對(duì)于其他利益相關(guān)者的影響主要是由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況惡化而帶來(lái)的直接和潛在的經(jīng)濟(jì)利益損失。因此危機(jī)中消費(fèi)者的影響是最根本，也是最重要的影響。充分把握危機(jī)對(duì)不同利益相關(guān)者的影響，有利于企業(yè)抓住主要矛盾，減少危機(jī)的發(fā)生和控制危機(jī)的沖擊。史克必須充分認(rèn)識(shí)到這種風(fēng)險(xiǎn)的存在，同時(shí)應(yīng)該認(rèn)識(shí)502、危機(jī)縮減的方法ABC法則遠(yuǎn)離（Away）：遠(yuǎn)離危險(xiǎn)或風(fēng)險(xiǎn)根源更好（Better）：比要求做得更好，以抵制風(fēng)險(xiǎn)或危險(xiǎn)根源相容（Compatible）：與那些最能抵制或減輕風(fēng)險(xiǎn)或威脅根源的設(shè)計(jì)模式相容根據(jù)這一法則，史克應(yīng)該認(rèn)識(shí)到康泰克可能具有的副作用，采取措施減少副作用，即使不能徹底消除副作用，也應(yīng)該采用超出國(guó)家藥監(jiān)局的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行生產(chǎn)。此外坦誠(chéng)面對(duì)公眾，與其所處的社會(huì)環(huán)境相容。這樣將有助于縮減危機(jī)的發(fā)生和危機(jī)造成的沖擊。2、危機(jī)縮減的方法51三、危機(jī)管理過(guò)程(二)：危機(jī)預(yù)防1、企業(yè)內(nèi)部組織——建立危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)目的：做好應(yīng)對(duì)危機(jī)的組織準(zhǔn)備，一旦發(fā)生危機(jī)能夠迅速反應(yīng)，控制危機(jī)。2、企業(yè)外部協(xié)調(diào)——形象管理與媒體管理目的：減少危機(jī)對(duì)企業(yè)形象的沖擊，防止危機(jī)擴(kuò)大化。三、危機(jī)管理過(guò)程(二)：危機(jī)預(yù)防1、企業(yè)內(nèi)部組織——建立危機(jī)52危機(jī)預(yù)防1、企業(yè)內(nèi)部組織——建立危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)(1)：建立危機(jī)管理組織，明確危機(jī)管理人員(決策者、信息收集者、行動(dòng)執(zhí)行者、監(jiān)控者)及其職責(zé)(2)：制定危機(jī)管理預(yù)案：如何作好以下工作：危機(jī)識(shí)別信息傳遞控制危機(jī)從危機(jī)中恢復(fù)危機(jī)預(yù)防1、企業(yè)內(nèi)部組織——建立危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)53(3)：人員培訓(xùn)：認(rèn)識(shí)危機(jī)、正確面對(duì)危機(jī)、立即行動(dòng)(4)：建立危機(jī)信息收集和傳遞系統(tǒng)2、企業(yè)外部協(xié)調(diào)——形象管理與媒體管理企業(yè)形象管理和媒體管理實(shí)際上貫穿了危機(jī)管理的全部過(guò)程。企業(yè)在日?；顒?dòng)中就必須注意樹(shù)立積極的與公眾合作的形象，以減少危機(jī)發(fā)生時(shí)公眾對(duì)企業(yè)的消極看法。從本案例來(lái)看，雖然沒(méi)有史克公司關(guān)于危機(jī)預(yù)防的直接材料，但從其對(duì)危機(jī)的迅速反應(yīng)可以看出該公司對(duì)應(yīng)對(duì)危機(jī)是有準(zhǔn)備的。(3)：人員培訓(xùn)：認(rèn)識(shí)危機(jī)、正確面對(duì)危機(jī)、立即行動(dòng)54危機(jī)管理過(guò)程(三)：危機(jī)反應(yīng)1、危機(jī)中的組織集中決策扁平化管理，以在傳達(dá)信息時(shí)減少信息扭曲和時(shí)滯集中決策重視合作有利于內(nèi)部溝通能與外部環(huán)境有效溝通在本案例中，史克公司的危機(jī)反應(yīng)組織由四個(gè)小組組成：危機(jī)管理過(guò)程(三)：危機(jī)反應(yīng)1、危機(jī)中的組織55領(lǐng)導(dǎo)小組，制定應(yīng)對(duì)危機(jī)的立場(chǎng)基調(diào)，統(tǒng)一口徑；溝通小組，負(fù)責(zé)信息發(fā)布和內(nèi)、外部的信息溝通；市場(chǎng)小組，負(fù)責(zé)加快新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)；生產(chǎn)小組，負(fù)責(zé)組織調(diào)整生產(chǎn)并處理正在生產(chǎn)線上的中間產(chǎn)品。其中領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)統(tǒng)一決策，其他三個(gè)小組各司其職，職責(zé)非常明確，同時(shí)三個(gè)小組之間又相互配合。這種有效的組織架構(gòu)為企業(yè)順利解決危機(jī)打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。2、危機(jī)中的決策(1)危機(jī)決策的限制：時(shí)間有限信息不完全或不確定領(lǐng)導(dǎo)小組，制定應(yīng)對(duì)危機(jī)的立場(chǎng)基調(diào)，統(tǒng)一口徑；溝56成本上升或不可預(yù)測(cè)對(duì)資源的需求可能超過(guò)現(xiàn)有儲(chǔ)備(2)危機(jī)決策的要求迅速果斷明確能控制危機(jī)考慮利益相關(guān)者的反應(yīng)成本上升或不可預(yù)測(cè)57(3)危機(jī)決策過(guò)程判斷危機(jī)情境，抓住主要矛盾制定決策下達(dá)指令監(jiān)控指令執(zhí)行過(guò)程修正決策在本案例中，企業(yè)認(rèn)識(shí)到停售康泰克給企業(yè)帶來(lái)的不僅僅是經(jīng)濟(jì)損失，而更為嚴(yán)重的是對(duì)企業(yè)形象的損害，如果不能迅速采取措施，這種損害將會(huì)進(jìn)一步擴(kuò)大，并將威脅企業(yè)的生存。因此企業(yè)應(yīng)對(duì)危機(jī)的決策就不再是立足于制止企業(yè)的經(jīng)濟(jì)損失，而是致力于控制(3)危機(jī)決策過(guò)程58企業(yè)形象所遭受的損害。企業(yè)的決策同時(shí)也充分考慮了利益相關(guān)者的反應(yīng)，包括員工心態(tài)、消費(fèi)者疑慮、經(jīng)銷商關(guān)心點(diǎn)、股東的利益等。也正是如此史克雖然在短時(shí)期內(nèi)遭受了高達(dá)7億元的損失，但企業(yè)形象的損害得到了控制，這使得時(shí)隔10個(gè)月新康泰克又能重新上市，并被消費(fèi)者接受。3、危機(jī)中的溝通從溝通中獲取信息。通過(guò)溝通了解利益相關(guān)者、公眾的關(guān)心點(diǎn)，從而為控制危機(jī)提供決策依據(jù)。企業(yè)形象所遭受的損害。企業(yè)的決策同時(shí)也充分考慮59通過(guò)溝通控制危機(jī)通過(guò)與利益相關(guān)者、公眾的及時(shí)溝通，有助于獲得他們的理解，對(duì)內(nèi)可以增強(qiáng)凝聚力，對(duì)外可以重新樹(shù)立企業(yè)形象。在本案例中，溝通了貫穿企業(yè)危機(jī)反應(yīng)的全過(guò)程。在危機(jī)發(fā)生的第二天，企業(yè)就召開(kāi)了全體員工大會(huì)總經(jīng)理向員工通報(bào)了事情的來(lái)龍去脈，通報(bào)了公司的舉措和進(jìn)展，以此贏得了員工空前一致的團(tuán)結(jié)；第三天，中美史克《給醫(yī)院的信》、《給客戶的信》發(fā)往全國(guó)。數(shù)十名經(jīng)培訓(xùn)的專職接線員，就位負(fù)責(zé)接聽(tīng)來(lái)自客戶、消費(fèi)者的詢問(wèn)電話；第五天，在京召開(kāi)新聞媒介懇談會(huì)，通過(guò)溝通控制危機(jī)60做出不影響在華投資和“將在關(guān)于PPA的論證結(jié)果出來(lái)后給消費(fèi)者一個(gè)滿意解決辦法”的立場(chǎng)和決心；對(duì)經(jīng)銷商明確允諾，沒(méi)有返款的不用再返款，已經(jīng)返款的100%退款；邀請(qǐng)大股東到生產(chǎn)地點(diǎn)，讓他們看到員工高昂的士氣，作出完整的新藥解決方案，恢復(fù)股東信心。企業(yè)正是在不斷的溝通中重新獲得了員工的支持、股東的信任和社會(huì)各界的認(rèn)可，從而有效控制了危機(jī)。4、危機(jī)中的形象管理(1)定義：危機(jī)中的形象管理就是組織如何去引導(dǎo)那些身在危機(jī)之中，甚至包括那些處在危機(jī)之外的公眾對(duì)危機(jī)的看法和反應(yīng)。做出不影響在華投資和“將在關(guān)于PPA的論證結(jié)果出來(lái)后61(2)危機(jī)中形象管理應(yīng)注意的問(wèn)題：與危機(jī)前的態(tài)度和行為保持一致。通過(guò)鼓勵(lì)危機(jī)前的積極形象，塑造一種積極進(jìn)取的危機(jī)形象。真實(shí)反映組織態(tài)度和行為注意外部焦點(diǎn)處理

中美史克經(jīng)過(guò)多年努力，已經(jīng)在公眾面前樹(shù)立了良好形象，再加上面臨危機(jī)時(shí)公司坦誠(chéng)面對(duì)公眾，使得企業(yè)形象未遭到毀滅性打擊。注意公眾關(guān)注的焦點(diǎn)，并積極行動(dòng)也使企業(yè)重新贏得了支持，順利度過(guò)了危機(jī)。(2)危機(jī)中形象管理應(yīng)注意的問(wèn)題：625、媒體管理(1)概念解釋：成功的媒體管理可以弱化公眾及媒體對(duì)企業(yè)危機(jī)管理中暴露的失誤的消極印象，減輕企業(yè)形象受到的損害。(2)媒體與企業(yè)的沖突媒體關(guān)注的是事件是否會(huì)引起受眾的關(guān)注；媒體的報(bào)道雖然強(qiáng)調(diào)客觀，但他們往往以公眾代言人自居，會(huì)不自覺(jué)地傾向