價(jià)值鏈理論與跨國(guó)貨源決策課件

第七章價(jià)值鏈理論與跨國(guó)貨源決策為什么國(guó)家之間會(huì)有不同類產(chǎn)品的交易？為什么國(guó)家之間會(huì)有同行業(yè)內(nèi)不同經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)的分工？企業(yè)應(yīng)從事那些生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)？企業(yè)應(yīng)如何選擇貨源地？生產(chǎn)的布點(diǎn)是分散化還是集中化？第七章價(jià)值鏈理論與跨國(guó)貨源決策為什么國(guó)家之間會(huì)有不同類產(chǎn)品本章主要內(nèi)容國(guó)際貿(mào)易的相關(guān)理論（絕對(duì)優(yōu)勢(shì)與比較優(yōu)勢(shì)）價(jià)值鏈理論跨國(guó)貨源地決策的決策準(zhǔn)則價(jià)值鏈的地理布局全球營(yíng)銷貨源策略的選擇為什么“耐克”公司不生產(chǎn)耐克球鞋本章主要內(nèi)容國(guó)際貿(mào)易的相關(guān)理論（絕對(duì)優(yōu)勢(shì)與比較優(yōu)勢(shì)）為什么“一、國(guó)際貿(mào)易的相關(guān)理論絕對(duì)優(yōu)勢(shì)論（亞當(dāng).斯密）比較優(yōu)勢(shì)論（大衛(wèi).李嘉圖）FORWARD一、國(guó)際貿(mào)易的相關(guān)理論絕對(duì)優(yōu)勢(shì)論（亞當(dāng).斯密）FORWARD絕對(duì)優(yōu)勢(shì)論：加納與韓國(guó)的分析任何商品的生產(chǎn)都需要生產(chǎn)要素（土地、原材料、資本、勞動(dòng)力）的投入假設(shè)條件：加納與韓國(guó)均有200單位資源（生產(chǎn)要素），這些資源可以用來生產(chǎn)大米或可可；在加納與韓國(guó)生產(chǎn)一噸可可或大米的資源投入為：見下表大米可可加納2010韓國(guó)1040國(guó)際貿(mào)易的相關(guān)理論絕對(duì)優(yōu)勢(shì)論：加納與韓國(guó)的分析任何商品的生產(chǎn)都需要生產(chǎn)要素大米大米可可加納510韓國(guó)102.5總生產(chǎn)量1512.5加納020韓國(guó)200總生產(chǎn)量2020加納614韓國(guó)146沒有國(guó)家貿(mào)易，各國(guó)將一半資源用于生產(chǎn)大米，一半用于生產(chǎn)可可每個(gè)國(guó)家生產(chǎn)具有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品通過貿(mào)易交換，假設(shè)1噸大米交換1噸可可結(jié)論：一國(guó)不應(yīng)該生產(chǎn)可以從別國(guó)以比較低成本生產(chǎn)并買到的商品。BACK大米可可加納510韓國(guó)102.5總生產(chǎn)量1512.5加納02比較優(yōu)勢(shì)論假設(shè)條件：加納與韓國(guó)均有200單位資源（生產(chǎn)要素），這些資源可以用來生產(chǎn)大米或可可；在加納與韓國(guó)生產(chǎn)一噸可可或大米的資源投入為：見右表大米可可加納13.3310韓國(guó)2040國(guó)際貿(mào)易的相關(guān)理論比較優(yōu)勢(shì)論假設(shè)條件：大米可可加納13.3310韓國(guó)2040國(guó)大米可可加納7.510.0韓國(guó)52.5總生產(chǎn)量12.512.5加納3.7515韓國(guó)10.00總生產(chǎn)量13.7515.0加納7.7511.0韓國(guó)6.04.0沒有國(guó)家貿(mào)易，各國(guó)將一半資源用于生產(chǎn)大米，一半用于生產(chǎn)可可每個(gè)國(guó)家生產(chǎn)具有比較優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品通過貿(mào)易交換，假設(shè)1噸大米交換1噸可可結(jié)論：一個(gè)國(guó)家分工生產(chǎn)最有效率的產(chǎn)品，而從別國(guó)購(gòu)買自己生產(chǎn)效率相對(duì)較低的產(chǎn)品，甚至從別國(guó)購(gòu)買自己能更有效生產(chǎn)的產(chǎn)品，這樣做仍然有意義。BACK大米可可加納7.510.0韓國(guó)52.5總生產(chǎn)量12.512.為什么“耐克”公司不生產(chǎn)耐克球鞋

耐克公司是在1964年由美國(guó)俄勒岡大學(xué)的長(zhǎng)跑運(yùn)動(dòng)員費(fèi)爾·那特和他的教練比爾·波曼合伙組成的。自從1958年費(fèi)爾跟波曼練長(zhǎng)跑以來，費(fèi)爾經(jīng)常對(duì)波曼教練埋怨買不到高質(zhì)量的運(yùn)動(dòng)鞋。為了幫助費(fèi)爾出成績(jī)，波曼教練根據(jù)長(zhǎng)跑運(yùn)動(dòng)特點(diǎn)設(shè)計(jì)了一種新式球鞋，但是圖紙送到美國(guó)的幾家大鞋廠之后，卻沒有一家愿意接受試制。于是，費(fèi)爾和波曼在1964年組建了“藍(lán)帶體育用品公司”，每人投資300美元，委托日本的一家鞋廠按波曼的圖樣試制了300雙球鞋。球鞋以希臘神話中長(zhǎng)跑報(bào)捷的勝利之神“耐克”為名，商標(biāo)圖案是花35美元請(qǐng)一個(gè)學(xué)生設(shè)計(jì)的。最初的球鞋儲(chǔ)存在費(fèi)爾父親家的地下室里，每逢比賽，由費(fèi)爾和波曼帶到田徑運(yùn)動(dòng)場(chǎng)上去推銷。為什么“耐克”公司不生產(chǎn)耐克球鞋耐克公司是在1964年由美為什么“耐克”公司不生產(chǎn)耐克球鞋1972年,奧運(yùn)會(huì)田徑預(yù)賽在美國(guó)俄勒岡舉行，費(fèi)爾和波曼說服了部分馬拉松賽跑運(yùn)動(dòng)員穿著耐克球鞋參賽。結(jié)果，其中有四名進(jìn)入了預(yù)賽前七名。費(fèi)爾和波曼趁機(jī)大做廣告，耐克球鞋從此聲名大振，不斷發(fā)展壯大。耐克公司1994年的銷售額已經(jīng)達(dá)到38億美元，產(chǎn)品銷往81個(gè)國(guó)家。但是“耐克”公司本身并不制造耐克球鞋。從耐克的最初發(fā)跡到以后的成長(zhǎng)發(fā)展，靠的都不是球鞋行業(yè)的制造環(huán)節(jié)。事實(shí)上，耐克公司屬下只有一家規(guī)模很小的制鞋廠。97％以上的耐克球鞋的生產(chǎn)都采取在第三世界國(guó)家合同承包，加工返銷的形式進(jìn)行，其中三分之二是在韓國(guó)生產(chǎn)的，然后由耐克公司收購(gòu)，由耐克公司獨(dú)家在發(fā)達(dá)國(guó)家銷售。為什么“耐克”公司不生產(chǎn)耐克球鞋?

PIC貨源決策思路圖為什么“耐克”公司不生產(chǎn)耐克球鞋1972年,奧運(yùn)會(huì)田徑預(yù)賽在二、價(jià)值鏈分析價(jià)值鏈理論價(jià)值鏈和國(guó)際分工戰(zhàn)略環(huán)節(jié)與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)貨源決策思路圖二、價(jià)值鏈分析價(jià)值鏈理論貨源決策思路圖1、價(jià)值鏈理論概念

企業(yè)要生存和發(fā)展，必須為企業(yè)的股東和其它利益集團(tuán)（員工、顧客和經(jīng)銷商等）創(chuàng)造價(jià)值，我們把企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的過程分解成為一系列互不相同又相互關(guān)聯(lián)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)（增值活動(dòng)），其總和構(gòu)成企業(yè)的價(jià)值鏈，每一項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)就是價(jià)值鏈的一個(gè)環(huán)節(jié)。

價(jià)值鏈的構(gòu)成：

基本增值活動(dòng)：這些活動(dòng)都與商品實(shí)體加工有關(guān)，即一般意義上的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)

輔助增值活動(dòng)：組織建設(shè)、人事管理、技術(shù)開發(fā)和采購(gòu)等1、價(jià)值鏈理論概念

1、價(jià)值鏈理論（續(xù)）價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)之間相互關(guān)聯(lián)，相互影響。一個(gè)環(huán)節(jié)經(jīng)營(yíng)管理的好壞可以影響到其他環(huán)節(jié)的成本和效益。雖然價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)都與其他環(huán)節(jié)有關(guān)，但是一個(gè)環(huán)節(jié)能在多大程度上影響其他環(huán)節(jié)的價(jià)值活動(dòng)，則與其價(jià)值鏈條上的位置有很大關(guān)系。上游經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的核心環(huán)節(jié)是產(chǎn)品，與產(chǎn)品的技術(shù)特性緊密相關(guān)。下游環(huán)節(jié)的中心是顧客，成敗在于顧客特點(diǎn)。銷售量越大，交易次數(shù)越頻繁，價(jià)值鏈下游環(huán)節(jié)的營(yíng)銷組織體系在行業(yè)價(jià)值鏈上的戰(zhàn)略地位也越重要。1、價(jià)值鏈理論（續(xù)）價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)之間相互關(guān)聯(lián)，相互影響。圖7-2手表行業(yè)的價(jià)值鏈構(gòu)成零件生產(chǎn)裝配批發(fā)零售手表零售價(jià)價(jià)值增加2732050100NIKE圖7-2手表行業(yè)的價(jià)值鏈構(gòu)成零件裝配批發(fā)零售手表零售價(jià)價(jià)值2、價(jià)值鏈和國(guó)際分工

價(jià)值鏈將企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)分為若干環(huán)節(jié)，不同環(huán)節(jié)所需生產(chǎn)要素的投入有所不同。由于不同國(guó)家的生產(chǎn)要素構(gòu)成比例有所不同，國(guó)與國(guó)之間的比較成本優(yōu)勢(shì)就體現(xiàn)為價(jià)值鏈上某一特定環(huán)節(jié)的優(yōu)勢(shì)。從而導(dǎo)致國(guó)家間同行業(yè)不同的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)分工。福特汽車的價(jià)值鏈：車體、變速器、引擎、輪胎美國(guó)與墨西哥的分工香港與大陸某些企業(yè)的分工基本觀點(diǎn)：企業(yè)不必涉及所有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)，只需選取具有相對(duì)優(yōu)勢(shì)的經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)即可。2、價(jià)值鏈和國(guó)際分工價(jià)值鏈將企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)分為若干環(huán)3、戰(zhàn)略環(huán)節(jié)與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略環(huán)節(jié)：在一個(gè)企業(yè)眾多的“價(jià)值活動(dòng)”中，并不是每一個(gè)環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價(jià)值。企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值，實(shí)際上來源于企業(yè)價(jià)值鏈上的某些特定的價(jià)值活動(dòng)；這些真正創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，就是企業(yè)價(jià)值鏈的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)是企業(yè)在某些特定的戰(zhàn)略價(jià)值環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢(shì)。這些戰(zhàn)略環(huán)節(jié)可以是產(chǎn)品開發(fā)、工藝設(shè)計(jì)，也可以是市場(chǎng)營(yíng)銷，視不同的行業(yè)而異。（經(jīng)濟(jì)學(xué)中的超額利潤(rùn)）行業(yè)的壟斷優(yōu)勢(shì)來自于該行業(yè)的某些特定環(huán)節(jié)的壟斷優(yōu)勢(shì)；抓住了這些關(guān)鍵環(huán)節(jié)，就抓住了整個(gè)價(jià)值鏈。要保持企業(yè)對(duì)某一產(chǎn)品的壟斷優(yōu)勢(shì)，關(guān)鍵是保持在價(jià)值鏈上戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的壟斷優(yōu)勢(shì)，并不需要在所有的價(jià)值活動(dòng)上都保持壟斷優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略環(huán)節(jié)要緊緊的控制在企業(yè)內(nèi)部，非戰(zhàn)略活動(dòng)可以通過外包的方式承包出去，盡量利用市場(chǎng)以降低成本。3、戰(zhàn)略環(huán)節(jié)與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略環(huán)節(jié)：在一個(gè)企業(yè)眾多的“價(jià)值活動(dòng)”從事哪些價(jià)值活動(dòng)結(jié)論企業(yè)不必涉及所有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)，只需選取具有相對(duì)優(yōu)勢(shì)的經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)即可。戰(zhàn)略環(huán)節(jié)要緊緊的控制在企業(yè)內(nèi)部，非戰(zhàn)略活動(dòng)可以通過外包的方式承包出去，盡量利用市場(chǎng)以降低成本。本章結(jié)論從事哪些價(jià)值活動(dòng)結(jié)論企業(yè)不必涉及所有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)，只需選取具三、跨國(guó)貨源策略的決策準(zhǔn)則我們?cè)谶x擇貨源地點(diǎn)時(shí)考慮哪些問題？參看案例：韋伯通訊公司四、價(jià)值鏈的布局貨源決策思路圖三、跨國(guó)貨源策略的決策準(zhǔn)則我們?cè)谶x擇貨源地點(diǎn)時(shí)考慮哪些問題？考慮因素成本生產(chǎn)要素成本運(yùn)輸成本關(guān)稅體系優(yōu)惠稅率關(guān)稅類型其他進(jìn)口費(fèi)用市場(chǎng)準(zhǔn)入程度勞動(dòng)力質(zhì)量動(dòng)力供應(yīng)運(yùn)輸條件通訊條件配套加工能力專業(yè)服務(wù)能力社會(huì)秩序當(dāng)?shù)亟?jīng)營(yíng)可能性經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)政治風(fēng)險(xiǎn)外匯風(fēng)險(xiǎn)顧客理解價(jià)值與原產(chǎn)地效應(yīng)產(chǎn)品與價(jià)值本章結(jié)論考慮因素成本生產(chǎn)要素成本市場(chǎng)勞動(dòng)力質(zhì)量當(dāng)?shù)亟?jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng)政治風(fēng)險(xiǎn)顧考慮因素生產(chǎn)要素成本運(yùn)輸成本市場(chǎng)準(zhǔn)入程度經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)

(勞動(dòng)力質(zhì)量、動(dòng)力供應(yīng)、運(yùn)輸條件、通訊條件、配套加工能力、專業(yè)服務(wù)能力、社會(huì)秩序）政治風(fēng)險(xiǎn)外匯風(fēng)險(xiǎn)（參看課本案例2：波爾舍公司）（折算風(fēng)險(xiǎn)、交易風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)）SMH手表箭牌襯衫公司梅莫雷克斯公司康柏公司顧客理解價(jià)值與原產(chǎn)地效應(yīng)四、價(jià)值鏈的布局考慮因素生產(chǎn)要素成本SMH手表箭牌襯衫公司梅莫雷克斯公司康柏生產(chǎn)要素成本生產(chǎn)要素包括：土地、勞動(dòng)力、資金、原材料勞動(dòng)力成本人員：生產(chǎn)人員、管理人員、專業(yè)技術(shù)人員每小時(shí)報(bào)酬勞動(dòng)生產(chǎn)率勞動(dòng)力成本在總成本中的比例（箭牌襯衫、SMH手表、奧博魅）考慮因素生產(chǎn)要素成本生產(chǎn)要素包括：考慮因素市場(chǎng)準(zhǔn)入程度市場(chǎng)準(zhǔn)入程度指的是針對(duì)所有在購(gòu)買者所在國(guó)之外生產(chǎn)的產(chǎn)品進(jìn)口條件。市場(chǎng)準(zhǔn)入程度需考察：關(guān)稅體系優(yōu)惠稅率關(guān)稅估價(jià)準(zhǔn)則關(guān)稅類型其他進(jìn)口費(fèi)用（臨時(shí)進(jìn)口附加費(fèi)、可變進(jìn)口征費(fèi)）考慮因素市場(chǎng)準(zhǔn)入程度市場(chǎng)準(zhǔn)入程度指的是針對(duì)所有在購(gòu)買者所在國(guó)之外生產(chǎn)關(guān)稅體系單式稅則：只包含一種稅率表，對(duì)從所有國(guó)家進(jìn)口的產(chǎn)品實(shí)行同樣的計(jì)稅基礎(chǔ)。復(fù)式稅則：對(duì)不同國(guó)家有稅收差異。最惠國(guó)待遇（%）非最惠國(guó)待遇（%）金首飾，如鍍金項(xiàng)鏈6.580螺絲釘，鋼鐵部件5.835市場(chǎng)準(zhǔn)入程度關(guān)稅體系單式稅則：只包含一種稅率表，對(duì)從所有國(guó)家進(jìn)口的產(chǎn)品實(shí)優(yōu)惠稅率優(yōu)惠稅率是對(duì)從某些特定國(guó)家進(jìn)口的商品實(shí)行的稅率減讓。目前WTO只同意使用3種優(yōu)惠稅率：國(guó)家之間存在歷史性的優(yōu)惠安排優(yōu)惠稅率是一個(gè)正式的經(jīng)濟(jì)一體化條約的組成部分允許工業(yè)化國(guó)家對(duì)于總部設(shè)在欠發(fā)達(dá)國(guó)家的公司給予優(yōu)惠的市場(chǎng)準(zhǔn)入市場(chǎng)準(zhǔn)入程度優(yōu)惠稅率優(yōu)惠稅率是對(duì)從某些特定國(guó)家進(jìn)口的商品實(shí)行的稅率減讓。關(guān)稅估價(jià)準(zhǔn)則WTO有《關(guān)稅估價(jià)準(zhǔn)則》，按照《關(guān)稅估價(jià)準(zhǔn)則》，確定產(chǎn)品完稅價(jià)格的主要基礎(chǔ)是“交易價(jià)值”。交易價(jià)值指的是在實(shí)際發(fā)生的個(gè)別交易中，買方為購(gòu)買該產(chǎn)品而支付給賣方的價(jià)格。在買賣雙方互相關(guān)聯(lián)時(shí)，海關(guān)當(dāng)局有權(quán)審查轉(zhuǎn)移價(jià)格以確認(rèn)該價(jià)格是否真正反映了產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)值。如果產(chǎn)品沒有確定的交易價(jià)值，那么就采用其他替代辦法來計(jì)算完稅價(jià)格。例：轉(zhuǎn)移價(jià)格避稅，羅茲公司。市場(chǎng)準(zhǔn)入程度關(guān)稅估價(jià)準(zhǔn)則WTO有《關(guān)稅估價(jià)準(zhǔn)則》，按照《關(guān)稅估價(jià)準(zhǔn)則》，關(guān)稅類型從價(jià)稅從量稅復(fù)合稅選擇稅其他關(guān)稅（反傾銷稅、反補(bǔ)貼稅）市場(chǎng)準(zhǔn)入程度關(guān)稅類型從價(jià)稅市場(chǎng)準(zhǔn)入程度四、價(jià)值鏈的布局對(duì)那些必須控制在企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值活動(dòng)做出安排在國(guó)內(nèi)還是在國(guó)外，集中還是分散。企業(yè)價(jià)值鏈的地理分布主要涉及兩個(gè)方面的問題。（一）、布點(diǎn)選址

１、集中布點(diǎn)

２、分散布點(diǎn)

（二）、企業(yè)協(xié)調(diào)分布在各國(guó)的價(jià)值活動(dòng)。

１、各個(gè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)點(diǎn)完全獨(dú)立，每個(gè)點(diǎn)完成價(jià)值鏈上的所有活動(dòng)。

２、各個(gè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)點(diǎn)之間專業(yè)化。

FORWARD貨源決策思路圖四、價(jià)值鏈的布局對(duì)那些必須控制在企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值活動(dòng)做出安排在集中布點(diǎn)的評(píng)價(jià)優(yōu)勢(shì)：有利于降低成本規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。波爾舍汽車、豐田汽車經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)特定地點(diǎn)的比較優(yōu)勢(shì)有助于協(xié)調(diào)同一生產(chǎn)點(diǎn)上的其他各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。BACK集中布點(diǎn)的評(píng)價(jià)優(yōu)勢(shì)：BACK分散布點(diǎn)的評(píng)價(jià)優(yōu)勢(shì)：有利于提高經(jīng)營(yíng)靈活性貼近市場(chǎng)，了解需求。協(xié)調(diào)與所在國(guó)之間的關(guān)系。根據(jù)匯率變化，調(diào)整生產(chǎn)有利于降低風(fēng)險(xiǎn)降低外匯風(fēng)險(xiǎn)降低生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)相互學(xué)習(xí)，取長(zhǎng)補(bǔ)短BACK分散布點(diǎn)的評(píng)價(jià)優(yōu)勢(shì)：BACK五、全球營(yíng)銷貨源策略的方案選擇國(guó)際貨源策略/internationalsourcingstrategy在本國(guó)生產(chǎn)，向世界各地出口．2。多國(guó)貨源策略/multinationalsourcingstrategy在每個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)國(guó)設(shè)廠可以繞過關(guān)稅和非關(guān)稅壁壘利用當(dāng)?shù)貎?yōu)勢(shì)，縮短供給線更好的滿足當(dāng)?shù)氐男枨蟮y以獲得規(guī)模效益，生產(chǎn)活動(dòng)在地理上的分散增加了管理的跨度和復(fù)雜性。3。全球貨源策略／globalsourcingstrategy

全球貨源策略尋找一種平衡，當(dāng)市場(chǎng)準(zhǔn)入和匯率發(fā)生變化時(shí)，全球貨源策略最能適應(yīng)環(huán)境的變化。五、全球營(yíng)銷貨源策略的方案選擇國(guó)際貨源策略/internatCaterpillar的貨源策略

例如Caterpillar是應(yīng)用跨國(guó)貨源策略的典范，公司以美國(guó)為生產(chǎn)基地，以世界上其它國(guó)家的生產(chǎn)和裝配為支持，它的戰(zhàn)略是把生產(chǎn)制造的主要部分集中在美國(guó)，同時(shí)以位于世界上個(gè)主要地區(qū)的生產(chǎn)和裝配來支持這個(gè)基地，這樣該公司就能充分形成全球多樣化而國(guó)家內(nèi)集中的優(yōu)勢(shì)。Caterpillar的貨源策略例如Caterpill本章結(jié)論:貨源決策從事哪些價(jià)值活動(dòng)？（自己生產(chǎn)么？）

在哪里生產(chǎn)？（貨源地選擇）

怎樣生產(chǎn)？（集中布點(diǎn)還是分散布點(diǎn)）本章結(jié)論:貨源決策從事哪些價(jià)值活動(dòng)？貨源決策從事哪些價(jià)值活動(dòng)？（自己生產(chǎn)么？）

在哪里生產(chǎn)？（貨源地選擇）

怎樣生產(chǎn)？（集中布點(diǎn)還是分散布點(diǎn)）貨源決策從事哪些價(jià)值活動(dòng)？SMH的瑞士產(chǎn)手表尼古拉斯、?？耸侨鹗课㈦娮雍褪直碇圃旃荆⊿MH）的負(fù)責(zé)人，這家公司最出名的是并不昂貴的斯沃琪系列手表。SMH的首席執(zhí)行官主持了一場(chǎng)壯觀的振興活動(dòng)——瑞士制表業(yè)的復(fù)蘇。斯沃琪已經(jīng)成為一種時(shí)尚文化現(xiàn)象。1992年，SMH出售了2700萬只手表。SMH售出的手表全部由自己組裝，而組裝用的配件也大部分由自己生產(chǎn)。它在瑞士這個(gè)全世界收入最高的國(guó)家進(jìn)行生產(chǎn)。盡管在瑞士的秘書的工資比泰國(guó)的總工程師還要多，SMH仍然決定在瑞士進(jìn)行生產(chǎn)。為什么SMH決定在瑞士進(jìn)行生產(chǎn)手表呢？SMH的瑞士產(chǎn)手表尼古拉斯、?？耸侨鹗课㈦娮雍褪直碇圃旃維MH的瑞士產(chǎn)手表這樣做是因?yàn)樗呀?jīng)表示決意把工資成本在總成本中的比例壓低到10％以下。在這個(gè)水平上，工資率便不再是影響競(jìng)爭(zhēng)力的主要因素了。正如?？怂f，他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手即使用的是義務(wù)勞動(dòng)的工人他也不擔(dān)心!由于他的產(chǎn)品的價(jià)值已大大高于別人的產(chǎn)品，他將在激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中穩(wěn)操勝券。BACKSMH的瑞士產(chǎn)手表這樣做是因?yàn)樗呀?jīng)表示決意把工資成本在總成康柏公司康柏公司負(fù)責(zé)制造的高級(jí)副總裁格雷格·佩奇需要決定，是否關(guān)閉設(shè)在休斯敦和蘇格蘭的工廠而將組裝任務(wù)分包到遠(yuǎn)東地區(qū)完成。在確定了生產(chǎn)一臺(tái)個(gè)人電腦只用15分鐘之后，他決定讓休斯敦的工廠每天開工24小時(shí)。另外還需要決定是不是從亞洲的商人手中購(gòu)進(jìn)主板。佩奇計(jì)算出，康柏公司可以低于遠(yuǎn)東供應(yīng)商價(jià)格25美元的成本生產(chǎn)主板(主板占微機(jī)總成本的40％)。在休斯敦生產(chǎn)還省去了兩周的運(yùn)輸時(shí)間，等于節(jié)省了庫存的費(fèi)用。BACK康柏公司康柏公司負(fù)責(zé)制造的高級(jí)副總裁格雷格·佩奇需要決定，是梅莫雷克斯公司梅莫雷克斯在北卡羅來納的羅利生產(chǎn)計(jì)算機(jī)的外圍設(shè)備，從亞洲購(gòu)進(jìn)配件。公司原來安排貨物從中國(guó)臺(tái)灣經(jīng)巴拿馬運(yùn)河船運(yùn)到諾?？烁?，然后再用短途卡車運(yùn)送至羅利。20世紀(jì)80年代末，梅莫雷克斯改用船和火車聯(lián)運(yùn)的方式，從長(zhǎng)灘上岸，這樣可以節(jié)省10天的水路時(shí)間，而且每個(gè)集裝箱能節(jié)省400美元～800美元。1992年，梅莫雷亢斯開始使用長(zhǎng)途卡車代替火車，又可以為每個(gè)集裝箱節(jié)省1000多美元BACK梅莫雷克斯公司梅莫雷克斯在北卡羅來納的羅利生產(chǎn)計(jì)算機(jī)的外圍設(shè)箭牌襯衫公司20世紀(jì)80年代，箭牌襯衫公司從遠(yuǎn)東購(gòu)進(jìn)15％的禮服襯衫，生產(chǎn)這些襯衫比在美國(guó)每打節(jié)約成本15美元。但是，在箭牌公司花費(fèi)1500萬美元對(duì)美國(guó)的工廠進(jìn)行自動(dòng)化改造后，便決定逐漸停止進(jìn)口。生產(chǎn)率提高了25％，箭牌公司再也不必?zé)o奈地熬過訂貨后等待發(fā)貨的12個(gè)月了；從美國(guó)進(jìn)貨只需要提前3個(gè)月訂貨，這可是時(shí)裝行業(yè)的一個(gè)關(guān)鍵性的問題。有趣的是，箭牌公司的經(jīng)驗(yàn)表明，從本土而不是從國(guó)外進(jìn)貨并未使其免遭“輸出就業(yè)機(jī)會(huì)”的政治指責(zé)：在實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化后，箭牌公司裁減了400名美國(guó)工人，還關(guān)閉了4家工廠。BACK箭牌襯衫公司20世紀(jì)80年代，箭牌襯衫公司從遠(yuǎn)東購(gòu)進(jìn)圖8-3西歐、日本、韓國(guó)造船業(yè)的成本構(gòu)成70%36%5%63%30%5%70%12%3%11%2.8%0.1%0.9%0.1%1%原材料回扣人力成本管理費(fèi)用2%

設(shè)計(jì)費(fèi)用總公司管理費(fèi)用利潤(rùn)世界船價(jià)1%1%西歐日本韓國(guó)BACK圖8-3西歐、日本、韓國(guó)造船業(yè)的成本構(gòu)成顧客理解價(jià)值V=（Q+F）/PV：顧客理解的產(chǎn)品價(jià)值Q：顧客認(rèn)知的產(chǎn)品品質(zhì)F：顧客重視的產(chǎn)品特色P：顧客購(gòu)買產(chǎn)品的價(jià)格原產(chǎn)地效應(yīng)BACK顧客理解價(jià)值V=（Q+F）/PBACK第七章價(jià)值鏈理論與跨國(guó)貨源決策為什么國(guó)家之間會(huì)有不同類產(chǎn)品的交易？為什么國(guó)家之間會(huì)有同行業(yè)內(nèi)不同經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)的分工？企業(yè)應(yīng)從事那些生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)？企業(yè)應(yīng)如何選擇貨源地？生產(chǎn)的布點(diǎn)是分散化還是集中化？第七章價(jià)值鏈理論與跨國(guó)貨源決策為什么國(guó)家之間會(huì)有不同類產(chǎn)品本章主要內(nèi)容國(guó)際貿(mào)易的相關(guān)理論（絕對(duì)優(yōu)勢(shì)與比較優(yōu)勢(shì)）價(jià)值鏈理論跨國(guó)貨源地決策的決策準(zhǔn)則價(jià)值鏈的地理布局全球營(yíng)銷貨源策略的選擇為什么“耐克”公司不生產(chǎn)耐克球鞋本章主要內(nèi)容國(guó)際貿(mào)易的相關(guān)理論（絕對(duì)優(yōu)勢(shì)與比較優(yōu)勢(shì)）為什么“一、國(guó)際貿(mào)易的相關(guān)理論絕對(duì)優(yōu)勢(shì)論（亞當(dāng).斯密）比較優(yōu)勢(shì)論（大衛(wèi).李嘉圖）FORWARD一、國(guó)際貿(mào)易的相關(guān)理論絕對(duì)優(yōu)勢(shì)論（亞當(dāng).斯密）FORWARD絕對(duì)優(yōu)勢(shì)論：加納與韓國(guó)的分析任何商品的生產(chǎn)都需要生產(chǎn)要素（土地、原材料、資本、勞動(dòng)力）的投入假設(shè)條件：加納與韓國(guó)均有200單位資源（生產(chǎn)要素），這些資源可以用來生產(chǎn)大米或可可；在加納與韓國(guó)生產(chǎn)一噸可可或大米的資源投入為：見下表大米可可加納2010韓國(guó)1040國(guó)際貿(mào)易的相關(guān)理論絕對(duì)優(yōu)勢(shì)論：加納與韓國(guó)的分析任何商品的生產(chǎn)都需要生產(chǎn)要素大米大米可可加納510韓國(guó)102.5總生產(chǎn)量1512.5加納020韓國(guó)200總生產(chǎn)量2020加納614韓國(guó)146沒有國(guó)家貿(mào)易，各國(guó)將一半資源用于生產(chǎn)大米，一半用于生產(chǎn)可可每個(gè)國(guó)家生產(chǎn)具有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品通過貿(mào)易交換，假設(shè)1噸大米交換1噸可可結(jié)論：一國(guó)不應(yīng)該生產(chǎn)可以從別國(guó)以比較低成本生產(chǎn)并買到的商品。BACK大米可可加納510韓國(guó)102.5總生產(chǎn)量1512.5加納02比較優(yōu)勢(shì)論假設(shè)條件：加納與韓國(guó)均有200單位資源（生產(chǎn)要素），這些資源可以用來生產(chǎn)大米或可可；在加納與韓國(guó)生產(chǎn)一噸可可或大米的資源投入為：見右表大米可可加納13.3310韓國(guó)2040國(guó)際貿(mào)易的相關(guān)理論比較優(yōu)勢(shì)論假設(shè)條件：大米可可加納13.3310韓國(guó)2040國(guó)大米可可加納7.510.0韓國(guó)52.5總生產(chǎn)量12.512.5加納3.7515韓國(guó)10.00總生產(chǎn)量13.7515.0加納7.7511.0韓國(guó)6.04.0沒有國(guó)家貿(mào)易，各國(guó)將一半資源用于生產(chǎn)大米，一半用于生產(chǎn)可可每個(gè)國(guó)家生產(chǎn)具有比較優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品通過貿(mào)易交換，假設(shè)1噸大米交換1噸可可結(jié)論：一個(gè)國(guó)家分工生產(chǎn)最有效率的產(chǎn)品，而從別國(guó)購(gòu)買自己生產(chǎn)效率相對(duì)較低的產(chǎn)品，甚至從別國(guó)購(gòu)買自己能更有效生產(chǎn)的產(chǎn)品，這樣做仍然有意義。BACK大米可可加納7.510.0韓國(guó)52.5總生產(chǎn)量12.512.為什么“耐克”公司不生產(chǎn)耐克球鞋

耐克公司是在1964年由美國(guó)俄勒岡大學(xué)的長(zhǎng)跑運(yùn)動(dòng)員費(fèi)爾·那特和他的教練比爾·波曼合伙組成的。自從1958年費(fèi)爾跟波曼練長(zhǎng)跑以來，費(fèi)爾經(jīng)常對(duì)波曼教練埋怨買不到高質(zhì)量的運(yùn)動(dòng)鞋。為了幫助費(fèi)爾出成績(jī)，波曼教練根據(jù)長(zhǎng)跑運(yùn)動(dòng)特點(diǎn)設(shè)計(jì)了一種新式球鞋，但是圖紙送到美國(guó)的幾家大鞋廠之后，卻沒有一家愿意接受試制。于是，費(fèi)爾和波曼在1964年組建了“藍(lán)帶體育用品公司”，每人投資300美元，委托日本的一家鞋廠按波曼的圖樣試制了300雙球鞋。球鞋以希臘神話中長(zhǎng)跑報(bào)捷的勝利之神“耐克”為名，商標(biāo)圖案是花35美元請(qǐng)一個(gè)學(xué)生設(shè)計(jì)的。最初的球鞋儲(chǔ)存在費(fèi)爾父親家的地下室里，每逢比賽，由費(fèi)爾和波曼帶到田徑運(yùn)動(dòng)場(chǎng)上去推銷。為什么“耐克”公司不生產(chǎn)耐克球鞋耐克公司是在1964年由美為什么“耐克”公司不生產(chǎn)耐克球鞋1972年,奧運(yùn)會(huì)田徑預(yù)賽在美國(guó)俄勒岡舉行，費(fèi)爾和波曼說服了部分馬拉松賽跑運(yùn)動(dòng)員穿著耐克球鞋參賽。結(jié)果，其中有四名進(jìn)入了預(yù)賽前七名。費(fèi)爾和波曼趁機(jī)大做廣告，耐克球鞋從此聲名大振，不斷發(fā)展壯大。耐克公司1994年的銷售額已經(jīng)達(dá)到38億美元，產(chǎn)品銷往81個(gè)國(guó)家。但是“耐克”公司本身并不制造耐克球鞋。從耐克的最初發(fā)跡到以后的成長(zhǎng)發(fā)展，靠的都不是球鞋行業(yè)的制造環(huán)節(jié)。事實(shí)上，耐克公司屬下只有一家規(guī)模很小的制鞋廠。97％以上的耐克球鞋的生產(chǎn)都采取在第三世界國(guó)家合同承包，加工返銷的形式進(jìn)行，其中三分之二是在韓國(guó)生產(chǎn)的，然后由耐克公司收購(gòu)，由耐克公司獨(dú)家在發(fā)達(dá)國(guó)家銷售。為什么“耐克”公司不生產(chǎn)耐克球鞋?

PIC貨源決策思路圖為什么“耐克”公司不生產(chǎn)耐克球鞋1972年,奧運(yùn)會(huì)田徑預(yù)賽在二、價(jià)值鏈分析價(jià)值鏈理論價(jià)值鏈和國(guó)際分工戰(zhàn)略環(huán)節(jié)與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)貨源決策思路圖二、價(jià)值鏈分析價(jià)值鏈理論貨源決策思路圖1、價(jià)值鏈理論概念

企業(yè)要生存和發(fā)展，必須為企業(yè)的股東和其它利益集團(tuán)（員工、顧客和經(jīng)銷商等）創(chuàng)造價(jià)值，我們把企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的過程分解成為一系列互不相同又相互關(guān)聯(lián)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)（增值活動(dòng)），其總和構(gòu)成企業(yè)的價(jià)值鏈，每一項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)就是價(jià)值鏈的一個(gè)環(huán)節(jié)。

價(jià)值鏈的構(gòu)成：

基本增值活動(dòng)：這些活動(dòng)都與商品實(shí)體加工有關(guān)，即一般意義上的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)

輔助增值活動(dòng)：組織建設(shè)、人事管理、技術(shù)開發(fā)和采購(gòu)等1、價(jià)值鏈理論概念

1、價(jià)值鏈理論（續(xù)）價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)之間相互關(guān)聯(lián)，相互影響。一個(gè)環(huán)節(jié)經(jīng)營(yíng)管理的好壞可以影響到其他環(huán)節(jié)的成本和效益。雖然價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)都與其他環(huán)節(jié)有關(guān)，但是一個(gè)環(huán)節(jié)能在多大程度上影響其他環(huán)節(jié)的價(jià)值活動(dòng)，則與其價(jià)值鏈條上的位置有很大關(guān)系。上游經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的核心環(huán)節(jié)是產(chǎn)品，與產(chǎn)品的技術(shù)特性緊密相關(guān)。下游環(huán)節(jié)的中心是顧客，成敗在于顧客特點(diǎn)。銷售量越大，交易次數(shù)越頻繁，價(jià)值鏈下游環(huán)節(jié)的營(yíng)銷組織體系在行業(yè)價(jià)值鏈上的戰(zhàn)略地位也越重要。1、價(jià)值鏈理論（續(xù)）價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)之間相互關(guān)聯(lián)，相互影響。圖7-2手表行業(yè)的價(jià)值鏈構(gòu)成零件生產(chǎn)裝配批發(fā)零售手表零售價(jià)價(jià)值增加2732050100NIKE圖7-2手表行業(yè)的價(jià)值鏈構(gòu)成零件裝配批發(fā)零售手表零售價(jià)價(jià)值2、價(jià)值鏈和國(guó)際分工

價(jià)值鏈將企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)分為若干環(huán)節(jié)，不同環(huán)節(jié)所需生產(chǎn)要素的投入有所不同。由于不同國(guó)家的生產(chǎn)要素構(gòu)成比例有所不同，國(guó)與國(guó)之間的比較成本優(yōu)勢(shì)就體現(xiàn)為價(jià)值鏈上某一特定環(huán)節(jié)的優(yōu)勢(shì)。從而導(dǎo)致國(guó)家間同行業(yè)不同的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)分工。福特汽車的價(jià)值鏈：車體、變速器、引擎、輪胎美國(guó)與墨西哥的分工香港與大陸某些企業(yè)的分工基本觀點(diǎn)：企業(yè)不必涉及所有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)，只需選取具有相對(duì)優(yōu)勢(shì)的經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)即可。2、價(jià)值鏈和國(guó)際分工價(jià)值鏈將企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)分為若干環(huán)3、戰(zhàn)略環(huán)節(jié)與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略環(huán)節(jié)：在一個(gè)企業(yè)眾多的“價(jià)值活動(dòng)”中，并不是每一個(gè)環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價(jià)值。企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值，實(shí)際上來源于企業(yè)價(jià)值鏈上的某些特定的價(jià)值活動(dòng)；這些真正創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，就是企業(yè)價(jià)值鏈的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)是企業(yè)在某些特定的戰(zhàn)略價(jià)值環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢(shì)。這些戰(zhàn)略環(huán)節(jié)可以是產(chǎn)品開發(fā)、工藝設(shè)計(jì)，也可以是市場(chǎng)營(yíng)銷，視不同的行業(yè)而異。（經(jīng)濟(jì)學(xué)中的超額利潤(rùn)）行業(yè)的壟斷優(yōu)勢(shì)來自于該行業(yè)的某些特定環(huán)節(jié)的壟斷優(yōu)勢(shì)；抓住了這些關(guān)鍵環(huán)節(jié)，就抓住了整個(gè)價(jià)值鏈。要保持企業(yè)對(duì)某一產(chǎn)品的壟斷優(yōu)勢(shì)，關(guān)鍵是保持在價(jià)值鏈上戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的壟斷優(yōu)勢(shì)，并不需要在所有的價(jià)值活動(dòng)上都保持壟斷優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略環(huán)節(jié)要緊緊的控制在企業(yè)內(nèi)部，非戰(zhàn)略活動(dòng)可以通過外包的方式承包出去，盡量利用市場(chǎng)以降低成本。3、戰(zhàn)略環(huán)節(jié)與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略環(huán)節(jié)：在一個(gè)企業(yè)眾多的“價(jià)值活動(dòng)”從事哪些價(jià)值活動(dòng)結(jié)論企業(yè)不必涉及所有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)，只需選取具有相對(duì)優(yōu)勢(shì)的經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)即可。戰(zhàn)略環(huán)節(jié)要緊緊的控制在企業(yè)內(nèi)部，非戰(zhàn)略活動(dòng)可以通過外包的方式承包出去，盡量利用市場(chǎng)以降低成本。本章結(jié)論從事哪些價(jià)值活動(dòng)結(jié)論企業(yè)不必涉及所有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)，只需選取具三、跨國(guó)貨源策略的決策準(zhǔn)則我們?cè)谶x擇貨源地點(diǎn)時(shí)考慮哪些問題？參看案例：韋伯通訊公司四、價(jià)值鏈的布局貨源決策思路圖三、跨國(guó)貨源策略的決策準(zhǔn)則我們?cè)谶x擇貨源地點(diǎn)時(shí)考慮哪些問題？考慮因素成本生產(chǎn)要素成本運(yùn)輸成本關(guān)稅體系優(yōu)惠稅率關(guān)稅類型其他進(jìn)口費(fèi)用市場(chǎng)準(zhǔn)入程度勞動(dòng)力質(zhì)量動(dòng)力供應(yīng)運(yùn)輸條件通訊條件配套加工能力專業(yè)服務(wù)能力社會(huì)秩序當(dāng)?shù)亟?jīng)營(yíng)可能性經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)政治風(fēng)險(xiǎn)外匯風(fēng)險(xiǎn)顧客理解價(jià)值與原產(chǎn)地效應(yīng)產(chǎn)品與價(jià)值本章結(jié)論考慮因素成本生產(chǎn)要素成本市場(chǎng)勞動(dòng)力質(zhì)量當(dāng)?shù)亟?jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng)政治風(fēng)險(xiǎn)顧考慮因素生產(chǎn)要素成本運(yùn)輸成本市場(chǎng)準(zhǔn)入程度經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)

(勞動(dòng)力質(zhì)量、動(dòng)力供應(yīng)、運(yùn)輸條件、通訊條件、配套加工能力、專業(yè)服務(wù)能力、社會(huì)秩序）政治風(fēng)險(xiǎn)外匯風(fēng)險(xiǎn)（參看課本案例2：波爾舍公司）（折算風(fēng)險(xiǎn)、交易風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)）SMH手表箭牌襯衫公司梅莫雷克斯公司康柏公司顧客理解價(jià)值與原產(chǎn)地效應(yīng)四、價(jià)值鏈的布局考慮因素生產(chǎn)要素成本SMH手表箭牌襯衫公司梅莫雷克斯公司康柏生產(chǎn)要素成本生產(chǎn)要素包括：土地、勞動(dòng)力、資金、原材料勞動(dòng)力成本人員：生產(chǎn)人員、管理人員、專業(yè)技術(shù)人員每小時(shí)報(bào)酬勞動(dòng)生產(chǎn)率勞動(dòng)力成本在總成本中的比例（箭牌襯衫、SMH手表、奧博魅）考慮因素生產(chǎn)要素成本生產(chǎn)要素包括：考慮因素市場(chǎng)準(zhǔn)入程度市場(chǎng)準(zhǔn)入程度指的是針對(duì)所有在購(gòu)買者所在國(guó)之外生產(chǎn)的產(chǎn)品進(jìn)口條件。市場(chǎng)準(zhǔn)入程度需考察：關(guān)稅體系優(yōu)惠稅率關(guān)稅估價(jià)準(zhǔn)則關(guān)稅類型其他進(jìn)口費(fèi)用（臨時(shí)進(jìn)口附加費(fèi)、可變進(jìn)口征費(fèi)）考慮因素市場(chǎng)準(zhǔn)入程度市場(chǎng)準(zhǔn)入程度指的是針對(duì)所有在購(gòu)買者所在國(guó)之外生產(chǎn)關(guān)稅體系單式稅則：只包含一種稅率表，對(duì)從所有國(guó)家進(jìn)口的產(chǎn)品實(shí)行同樣的計(jì)稅基礎(chǔ)。復(fù)式稅則：對(duì)不同國(guó)家有稅收差異。最惠國(guó)待遇（%）非最惠國(guó)待遇（%）金首飾，如鍍金項(xiàng)鏈6.580螺絲釘，鋼鐵部件5.835市場(chǎng)準(zhǔn)入程度關(guān)稅體系單式稅則：只包含一種稅率表，對(duì)從所有國(guó)家進(jìn)口的產(chǎn)品實(shí)優(yōu)惠稅率優(yōu)惠稅率是對(duì)從某些特定國(guó)家進(jìn)口的商品實(shí)行的稅率減讓。目前WTO只同意使用3種優(yōu)惠稅率：國(guó)家之間存在歷史性的優(yōu)惠安排優(yōu)惠稅率是一個(gè)正式的經(jīng)濟(jì)一體化條約的組成部分允許工業(yè)化國(guó)家對(duì)于總部設(shè)在欠發(fā)達(dá)國(guó)家的公司給予優(yōu)惠的市場(chǎng)準(zhǔn)入市場(chǎng)準(zhǔn)入程度優(yōu)惠稅率優(yōu)惠稅率是對(duì)從某些特定國(guó)家進(jìn)口的商品實(shí)行的稅率減讓。關(guān)稅估價(jià)準(zhǔn)則WTO有《關(guān)稅估價(jià)準(zhǔn)則》，按照《關(guān)稅估價(jià)準(zhǔn)則》，確定產(chǎn)品完稅價(jià)格的主要基礎(chǔ)是“交易價(jià)值”。交易價(jià)值指的是在實(shí)際發(fā)生的個(gè)別交易中，買方為購(gòu)買該產(chǎn)品而支付給賣方的價(jià)格。在買賣雙方互相關(guān)聯(lián)時(shí)，海關(guān)當(dāng)局有權(quán)審查轉(zhuǎn)移價(jià)格以確認(rèn)該價(jià)格是否真正反映了產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)值。如果產(chǎn)品沒有確定的交易價(jià)值，那么就采用其他替代辦法來計(jì)算完稅價(jià)格。例：轉(zhuǎn)移價(jià)格避稅，羅茲公司。市場(chǎng)準(zhǔn)入程度關(guān)稅估價(jià)準(zhǔn)則WTO有《關(guān)稅估價(jià)準(zhǔn)則》，按照《關(guān)稅估價(jià)準(zhǔn)則》，關(guān)稅類型從價(jià)稅從量稅復(fù)合稅選擇稅其他關(guān)稅（反傾銷稅、反補(bǔ)貼稅）市場(chǎng)準(zhǔn)入程度關(guān)稅類型從價(jià)稅市場(chǎng)準(zhǔn)入程度四、價(jià)值鏈的布局對(duì)那些必須控制在企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值活動(dòng)做出安排在國(guó)內(nèi)還是在國(guó)外，集中還是分散。企業(yè)價(jià)值鏈的地理分布主要涉及兩個(gè)方面的問題。（一）、布點(diǎn)選址

１、集中布點(diǎn)

２、分散布點(diǎn)

（二）、企業(yè)協(xié)調(diào)分布在各國(guó)的價(jià)值活動(dòng)。

１、各個(gè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)點(diǎn)完全獨(dú)立，每個(gè)點(diǎn)完成價(jià)值鏈上的所有活動(dòng)。

２、各個(gè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)點(diǎn)之間專業(yè)化。

FORWARD貨源決策思路圖四、價(jià)值鏈的布局對(duì)那些必須控制在企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值活動(dòng)做出安排在集中布點(diǎn)的評(píng)價(jià)優(yōu)勢(shì)：有利于降低成本規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。波爾舍汽車、豐田汽車經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)特定地點(diǎn)的比較優(yōu)勢(shì)有助于協(xié)調(diào)同一生產(chǎn)點(diǎn)上的其他各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。BACK集中布點(diǎn)的評(píng)價(jià)優(yōu)勢(shì)：BACK分散布點(diǎn)的評(píng)價(jià)優(yōu)勢(shì)：有利于提高經(jīng)營(yíng)靈活性貼近市場(chǎng)，了解需求。協(xié)調(diào)與所在國(guó)之間的關(guān)系。根據(jù)匯率變化，調(diào)整生產(chǎn)有利于降低風(fēng)險(xiǎn)降低外匯風(fēng)險(xiǎn)降低生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)相互學(xué)習(xí)，取長(zhǎng)補(bǔ)短BACK分散布點(diǎn)的評(píng)價(jià)優(yōu)勢(shì)：BACK五、全球營(yíng)銷貨源策略的方案選擇國(guó)際貨源策略/internationalsourcingstrategy在本國(guó)生產(chǎn)，向世界各地出口．2。多國(guó)貨源策略/multinationalsourcingstrategy在每個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)國(guó)設(shè)廠可以繞過關(guān)稅和非關(guān)稅壁壘利用當(dāng)?shù)貎?yōu)勢(shì)，縮短供給線更好的滿足當(dāng)?shù)氐男枨蟮y以獲得規(guī)模效益，生產(chǎn)活動(dòng)在地理上的分散增加了管理的跨度和復(fù)雜性。3。全球貨源策略／globalsourcingstrategy

全球貨源策略尋找一種平衡，當(dāng)市場(chǎng)準(zhǔn)入和匯率發(fā)生變化時(shí)，全球貨源策略最能適應(yīng)環(huán)境的變化。五、全球營(yíng)銷貨源策略的方案選擇國(guó)際貨源策略/internatCaterpillar的貨源策略

例如Caterpillar是應(yīng)用跨國(guó)貨源策略的典范，公司以美國(guó)為生產(chǎn)基地，以世界上其它國(guó)家的生產(chǎn)和裝配為支持，它的戰(zhàn)略是把生產(chǎn)制造的主要部分集中在美國(guó)，同時(shí)以位于世界上個(gè)主要地區(qū)的生產(chǎn)和裝配來支持這個(gè)基地，這樣該公司就能充分形成全球多樣化而國(guó)家內(nèi)集中的優(yōu)勢(shì)。Caterpillar的貨源策略例如Caterpill本章結(jié)論:貨源決策從事哪些價(jià)值活動(dòng)？（自己生產(chǎn)么？）

在哪里生產(chǎn)？（貨源地選擇）

怎樣生產(chǎn)？（集中布點(diǎn)還是分散布點(diǎn)）本章結(jié)論:貨源決策從事哪些價(jià)值活動(dòng)？貨源決策從事哪些價(jià)值活動(dòng)？（自己生產(chǎn)么？）

在哪里生產(chǎn)？（貨源地選擇）

怎樣生產(chǎn)？（集中布點(diǎn)還是分散布點(diǎn)）貨源決策從事哪些價(jià)值活動(dòng)？SMH的瑞士產(chǎn)手表尼古拉斯、?？耸侨鹗课㈦娮雍褪直碇圃旃荆⊿MH）的負(fù)責(zé)人，這家公司最出名的是并不昂貴的斯沃琪系列手表。SMH的首席執(zhí)行官主持了一場(chǎng)壯觀的振興活動(dòng)——瑞士制表業(yè)的復(fù)蘇。斯沃琪已經(jīng)成為一種時(shí)尚文化現(xiàn)象。1992年，SMH出售了2700萬只手表。SMH售出的手表全部由自己組裝，而組裝用的配件也大部分由自己生產(chǎn)。它在瑞士這個(gè)全世界收入最高的國(guó)家進(jìn)行生產(chǎn)。盡管在瑞士的秘書的工資比泰國(guó)的總工程師還要多，SMH仍然決定在瑞士進(jìn)行生產(chǎn)。為什么SMH決定在瑞士進(jìn)行生產(chǎn)手表呢？SMH的瑞士產(chǎn)手表尼古拉斯、?？耸侨鹗课㈦娮雍褪直碇圃旃維MH的瑞士產(chǎn)手表這樣做是因?yàn)樗呀?jīng)表示決意把工資成本在總成本中的比例壓低到10％以下。在這個(gè)水平上，工資率便不再是影響競(jìng)爭(zhēng)力的主要因素了。正如海克所說，他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手即使用的是義務(wù)勞動(dòng)的工人他也不擔(dān)心!