危機(jī)公關(guān)培訓(xùn)教材課件

危機(jī)公關(guān)主講人﹕姚惠忠危機(jī)公關(guān)主講人﹕姚惠忠最佳操作Fearn-Banks（2001）指出：「某些危機(jī)溝通理論認(rèn)為，平時(shí)對外溝通良好（withspecificpractices）的組織在發(fā)生危機(jī)事件時(shí)，會比溝通不良（withoutthosepractices）的組織，遭受比較輕微的財(cái)務(wù)和形象損害」Marra把組織在危機(jī)之前的公關(guān)作為和努力，稱為「最佳操作（bestpractices）」。這些操作「雖不能百分之百免於危機(jī)侵襲，卻絕對可以減少危機(jī)的衝擊程度。Ray（1999）也指出，對危機(jī)免疫是不可能的，只有積極思考如何增加危機(jī)的抵抗力」最佳操作Fearn-Banks（2001）指出：「某些危機(jī)何謂「危機(jī)」Caponigro指出：「危機(jī)是指可能對企業(yè)信譽(yù)造成負(fù)面影響的事件，對公司而言通常是已經(jīng)或即將失控的局面」Lerbinger認(rèn)為危機(jī)是「突然發(fā)生的最大問題……導(dǎo)致一企業(yè)組織陷入爭議，並危害及其未來獲利、成長、甚至生存的事件」Coombs則強(qiáng)調(diào)：「危機(jī)不可預(yù)測，但並非不可預(yù)期。聰明的組織都知道危機(jī)早晚會降臨，他們只是不知道什麼時(shí)候會來而已」何謂「危機(jī)」Caponigro指出：「危機(jī)是指可能對企業(yè)何謂「危機(jī)」除了突發(fā)性、嚴(yán)重威脅性等特徵外，吳宜蓁（2002）的定義也突顯了危機(jī)發(fā)生時(shí)，決策時(shí)間短促、急迫的特性：「危機(jī)就是在無預(yù)警的情況下所爆發(fā)的緊急事件，若不立刻在短時(shí)間內(nèi)作成決策，將狀況加以解除，就可能對企業(yè)或組織的生存與發(fā)展造成重大的威脅」

Middleberg則從媒體報(bào)導(dǎo)會增加危機(jī)複雜度的角度，強(qiáng)調(diào)「危機(jī)指的就是對組織及其領(lǐng)導(dǎo)者的公正和觀感會造成威脅情況。這種情況通常會隨著媒體的關(guān)注而更形惡化」何謂「危機(jī)」除了突發(fā)性、嚴(yán)重威脅性等特徵外，吳宜蓁（2002何謂「危機(jī)」Pearson和Clair從利害關(guān)係人的立場出發(fā)，強(qiáng)調(diào)危機(jī)的高度不確定性，他們認(rèn)為：「危機(jī)是一種由關(guān)鍵利益（害）關(guān)係人所認(rèn)知且主觀經(jīng)驗(yàn)的情況，其發(fā)生機(jī)率低，卻有高度影響性與威脅性；由於情況的成因、結(jié)果及解決方法均混沌不明，常導(dǎo)致群體心理共享的經(jīng)驗(yàn)及信仰價(jià)值破滅或喪失」（吳宜蓁，2002：p25）何謂「危機(jī)」Pearson和Clair從利害關(guān)係人的立場出發(fā)危機(jī)的種類Lerbinger將危機(jī)分為三大類、七小類一、物質(zhì)界造成的危機(jī)：包括

1.大自然災(zāi)害

2.科技所引發(fā)的危機(jī)二、人類趨勢演進(jìn)形成的危機(jī)：包括

1.對立甚至引發(fā)衝突

2.惡意行為，例如組織遭到勒索、電腦被侵入或散播病毒、市場謠言滿天飛等三、管理疏失造成的危機(jī)：包括

1.扭曲的價(jià)值觀，例如經(jīng)理人視短期目標(biāo)比長期展望更重要

2.欺騙，例如故意隱瞞消費(fèi)者確實(shí)訊息

3.行為不當(dāng)：經(jīng)理人的行為可能是不道德的、非法的，甚至是犯罪行為危機(jī)的種類Lerbinger將危機(jī)分為三大類、七小類危機(jī)的種類Coombs將危機(jī)類型整理如下：一、天然災(zāi)害二、惡意三、技術(shù)失敗四、人為的疏失五、挑戰(zhàn)（類似Lerbinger的對立衝突）六、重大傷害七、組織的不當(dāng)行為八、職場暴力九、謠言（Lerbinger列入惡意行為內(nèi)）危機(jī)的種類Coombs將危機(jī)類型整理如下：危機(jī)的種類Caponigro更指出一般企業(yè)可能發(fā)生的危機(jī)形態(tài)非常多，他列舉了十七種危機(jī)：一、解雇/組織縮編二、財(cái)務(wù)狀況比預(yù)期偏低三、員工士氣低落四、企業(yè)訴訟五、歧視/騷擾案六、媒體負(fù)面報(bào)導(dǎo)七、謠言中傷八、產(chǎn)品瑕疵或品質(zhì)問題危機(jī)的種類Caponigro更指出一般企業(yè)可能發(fā)生的危機(jī)形危機(jī)的種類

九、科技危害十、不滿的在職與離職員工的暴力威脅十一、工作傷害十二、高階主管突然逝世十三、主要客戶流失十四、政府調(diào)查或巨額罰款十五、天然災(zāi)害十六、聯(lián)合抵制與罷工十七、公司成為被購併的對象危機(jī)的種類九、科技危害危機(jī)管理為什麼要擬妥管理計(jì)畫呢？Caponigro認(rèn)為：危機(jī)管理的作用是將企業(yè)危機(jī)可能引發(fā)的潛在損害降至最低，它也以幫助企業(yè)有效掌握情勢…危機(jī)管理可以讓公司信譽(yù)的損害降至最低，並且進(jìn)一步將危機(jī)化為轉(zhuǎn)機(jī)，而從中受惠何謂「危機(jī)管理」？危機(jī)管理的範(fàn)圍包括哪些工作？危機(jī)管理為什麼要擬妥管理計(jì)畫呢？Caponigro認(rèn)為：危機(jī)管理Coombs提到：「所謂的危機(jī)管理是一些如何處理危機(jī)並減少危機(jī)傷害的原則要素，從另一個(gè)角度來說，危機(jī)管理是為了避免或減少危機(jī)的負(fù)面後果，並保護(hù)組織、相關(guān)人士或產(chǎn)業(yè)等免於傷害。危機(jī)管理有四個(gè)基本的要素，即：預(yù)防、準(zhǔn)備、實(shí)施以及學(xué)習(xí)」

Augustine強(qiáng)調(diào)：「幾乎所有的危機(jī)都蘊(yùn)含成功的種子及失敗的根源，發(fā)掘、建立及得到潛在的成功機(jī)會，可說是危機(jī)管理的精髓，而不當(dāng)?shù)奈C(jī)管理會使艱難的處境偏向更惡化的地步」危機(jī)管理Coombs提到：「所謂的危機(jī)管理是一些如何處理危機(jī)危機(jī)管理Augustine將危機(jī)管理分為六個(gè)階段：一、預(yù)防危機(jī)發(fā)生；二、擬妥危機(jī)處理計(jì)畫；三、嗅到危機(jī)的存在；四、避免危機(jī)擴(kuò)大；五、迅速解決危機(jī)；六、化危機(jī)為轉(zhuǎn)機(jī)Caponigro則認(rèn)為危機(jī)管理是：危機(jī)管理流程（theCrisisCounselormind-set）中的一部分，是一連串持續(xù)性的活動……危機(jī)管理的流程如下：危機(jī)管理Augustine將危機(jī)管理分為六個(gè)階段：一、預(yù)防危危機(jī)管理辨識與評估組織的弱點(diǎn)防範(fàn)弱點(diǎn)爆發(fā)成危機(jī)事先做好應(yīng)變計(jì)畫危機(jī)發(fā)生時(shí)立即察覺，並決定應(yīng)該採取的行動在危機(jī)發(fā)生時(shí)作最有效的溝通監(jiān)控並評估危機(jī)，並在過程中進(jìn)行必要的調(diào)整透過強(qiáng)化組織聲望與信譽(yù)來防堵危機(jī)危機(jī)管理辨識與評估組織的弱點(diǎn)危機(jī)管理從以上學(xué)者和專家的論述，我們可以為「危機(jī)管理」下一個(gè)定義：「組織為了避免或減輕危機(jī)事件所帶來的嚴(yán)重威脅，針對危機(jī)前、中、後所做的管理措施和因應(yīng)策略，以期對危機(jī)的產(chǎn)生、發(fā)展和變化實(shí)施有效的控制；危機(jī)管理應(yīng)該是一種長期性的規(guī)劃、適應(yīng)和不斷學(xué)習(xí)的動態(tài)過程」。危機(jī)管理包括了危機(jī)事件發(fā)生前、中、後三個(gè)階段，各階段的重點(diǎn)工作如下：危機(jī)管理從以上學(xué)者和專家的論述，我們可以為「危機(jī)管理」下一個(gè)危機(jī)管理事前的：1.危機(jī)訊息的偵測→「居安思?！?/p>

2.危機(jī)的預(yù)防→「防微杜漸」

3.危機(jī)的準(zhǔn)備→「未雨綢繆」事中的：危機(jī)的處理和溝通→「臨危制變」事後的：1.復(fù)原和重建→「轉(zhuǎn)危為安」

2.不斷的學(xué)習(xí)→「前車之鑑」危機(jī)管理事前的：1.危機(jī)訊息的偵測→「居安思?！刮C(jī)偵測

Mitroff指出：「所謂危機(jī)預(yù)防（crisisprevention）是指在此階段時(shí)，組織成員針對危機(jī)警訊或徵兆採取行動，以阻止危機(jī)的發(fā)生」從議題管理面向搜尋信息

從風(fēng)險(xiǎn)評估面向搜尋信息從關(guān)係管理面向搜尋信息危機(jī)偵測Mitroff指出：「所謂危機(jī)預(yù)防（crisis建立關(guān)係的要素

密切往來﹕組織和利害相關(guān)人密切往來，可以使組織預(yù)先了解相關(guān)人的需求，進(jìn)而針對需求提供滿足，這將有利於爭取相關(guān)人對組織的認(rèn)同可信性﹕「可信性」可以說是公關(guān)努力的核心，對於信息的說服效果更有顯著的影響。組織的可信性主要來自於兩個(gè)因素：專業(yè)能力和值得信賴符合期望﹕當(dāng)組織作為沒有正當(dāng)性，也就是沒有符合相關(guān)人期望時(shí)，極可能引來相關(guān)人的不滿和抱怨，甚至引發(fā)對組織的抗議或衝突

建立關(guān)係的要素密切往來﹕組織和利害相關(guān)人密切往來，可以使組分析信息找出危機(jī)徵兆議題和風(fēng)險(xiǎn)通常是用「可能性」和「衝擊度」兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來分析，所謂「可能性」是指議題和風(fēng)險(xiǎn)演變成危害組織事件的機(jī)率有多大；「衝擊度」則指議題和風(fēng)險(xiǎn)影響組織營運(yùn)或造成之傷害的強(qiáng)度有三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)可以用來評估相關(guān)人威脅所具有的潛在危機(jī)，即：權(quán)力、正當(dāng)性與意願(yuàn)分析信息找出危機(jī)徵兆議題和風(fēng)險(xiǎn)通常是用「可能性」和「衝擊度」危機(jī)預(yù)防

分析議題、風(fēng)險(xiǎn)和相關(guān)人關(guān)係後，找出得分最高、也就是可能性最高、衝擊度最大、相關(guān)人權(quán)力、意願(yuàn)和正當(dāng)性最強(qiáng)等指標(biāo)排名前列的警訊或徵兆，接下來就應(yīng)該針對這些優(yōu)先的警訊或徵兆，展開危機(jī)預(yù)防的工作基本要素：改變與監(jiān)督從事改變，以降低或減少警訊變成危機(jī)的可能性監(jiān)督意味著經(jīng)常檢討為了減少警訊而做的改變，重複的檢討可以確定改變是否有效危機(jī)預(yù)防分析議題、風(fēng)險(xiǎn)和相關(guān)人關(guān)係後，找出得分最高、也就是危機(jī)準(zhǔn)備

勿恃敵之不來，恃吾有以待之危機(jī)準(zhǔn)備的工作重點(diǎn)至少應(yīng)該包括：

1.成立危機(jī)處理小組

2.挑選及訓(xùn)練發(fā)言人

3.研擬危機(jī)應(yīng)變計(jì)劃

4.危機(jī)的模擬和訓(xùn)練危機(jī)準(zhǔn)備勿恃敵之不來，恃吾有以待之成立危機(jī)處理小組危機(jī)過程中處理小組「有四項(xiàng)任務(wù)：決策、團(tuán)隊(duì)合作、實(shí)施處理計(jì)劃、以及聆聽」小組成員需要具備：審慎的決策能力、合作特質(zhì)（配合團(tuán)隊(duì)）、對模糊狀況的耐心和抗壓性、聆聽的技巧等條件或特質(zhì)。危機(jī)發(fā)生時(shí)，應(yīng)該由誰擔(dān)任發(fā)言人？Caponigro認(rèn)為「取決於危機(jī)的特質(zhì)和嚴(yán)重程度」，他並提出以下建議：執(zhí)行長？公關(guān)人員？技術(shù)專業(yè)人員？律師？成立危機(jī)處理小組危機(jī)過程中處理小組「有四項(xiàng)任務(wù)：決策、團(tuán)隊(duì)合組織需要什麼樣的發(fā)言人

發(fā)言人應(yīng)該具備哪些條件或特質(zhì)？Caponigro進(jìn)一步指出﹕

1.擁有迅速掌握資訊、有效表達(dá)的能力

2.可靠度和可信賴感

3.仔細(xì)傾聽的能力

4.能表達(dá)同情、溫暖和耐心

5.願(yuàn)意接受批評指教

6.必要時(shí)，隨時(shí)待命

7.具備強(qiáng)大的抗壓性

8.有高度毅力應(yīng)付長時(shí)間的工作組織需要什麼樣的發(fā)言人發(fā)言人應(yīng)該具備哪些條件或特質(zhì)？Cap發(fā)言人的媒體任務(wù)

一、在媒體面前顯現(xiàn)親和力二、針對問題作有效回答三、明確提供危機(jī)信息四、處理困難或棘手的問題

發(fā)言人的媒體任務(wù)一、在媒體面前顯現(xiàn)親和力針對問題作有效回答

萬一遇到不知道答案的問題時(shí)，應(yīng)該承認(rèn)不知道，但要承諾一旦得到答案時(shí)會立刻告知記者謹(jǐn)記千萬不可說「無可奉告」的原則。因?yàn)椤笩o可奉告」會帶來兩種不良後果：（1）65%的人聽到「無可奉告」，會認(rèn)為是組織認(rèn)罪了（2）「無可奉告」與沉默無異，這是一種非常消極被動的回應(yīng)，代表組織允許「對情況不明、有錯(cuò)誤訊息、或?qū)M織不懷好意的人」對媒體或社會大眾說明危機(jī)事件針對問題作有效回答萬一遇到不知道答案的問題時(shí)，應(yīng)該承認(rèn)不知處理困難或棘手的問題

（1）冗長而複雜的問題：可要求記者再說一次、描述一下或是稍作解釋。（2）包含很多答案的問題（問題中包含許多子題）：可選擇發(fā)言人想回答的部分作答，這部分應(yīng)該符合組織最想傳達(dá)出去的信息；也可以提出所有的答案，但應(yīng)針對各個(gè)問題一一列點(diǎn)回答。（3）微妙而尖銳的問題：發(fā)言人必須讓聽眾了解這是很不好回答的問題，因此需要比較長的時(shí)間回答；這個(gè)問題也可能無法回答，此時(shí)必須解釋無法回答的原因。處理困難或棘手的問題（1）冗長而複雜的問題：可要求記者再說處理困難或棘手的問題（4）基於錯(cuò)誤資訊的問題：一定要提出異議並且更正，發(fā)言人也需確定錯(cuò)誤的資訊已經(jīng)從資料中剔除（5）多重卻難以選擇的問題：發(fā)言人必須判別這些可供選擇的答案是否公平？若這些選擇會使組織陷入「冷酷無情」或是「愚蠢不堪」兩難的境況，發(fā)言人應(yīng)當(dāng)說明這些選擇答案不合理之處，並針對問題提出自己的答案處理困難或棘手的問題（4）基於錯(cuò)誤資訊的問題：一定要提出異議發(fā)言人處理困難問題的技能（1）能認(rèn)清難題的癥結(jié)所在（2）能反問問題以做出回答（3）能夠機(jī)智的回答難纏的問題（4）能指出問題中錯(cuò)誤的部分（5）能解釋為何某一問題不能回答（6）能評估比較對一個(gè)問題不同答覆的好壞（7）能用多種說明回答問題發(fā)言人處理困難問題的技能（1）能認(rèn)清難題的癥結(jié)所在研擬危機(jī)應(yīng)變計(jì)劃一個(gè)完整的處理計(jì)畫應(yīng)該做到以下四點(diǎn)要求1.應(yīng)變方案、溝通程序和責(zé)任劃分務(wù)必清楚，應(yīng)避免模稜兩可、語意含糊2.給負(fù)責(zé)處理危機(jī)的人員明確指示3.危機(jī)期間，提供發(fā)言人面對媒體和大眾時(shí)應(yīng)掌握的指導(dǎo)原則4.找出組織中可派上用場的其他緊急資源和人力研擬危機(jī)應(yīng)變計(jì)劃一個(gè)完整的處理計(jì)畫應(yīng)該做到以下四點(diǎn)要求危機(jī)的模擬和訓(xùn)練有危機(jī)處理計(jì)劃還不夠，因?yàn)椋海?）計(jì)劃無法詳列所有情況，危機(jī)處理小組要能夠針對計(jì)劃外的突發(fā)狀況調(diào)整計(jì)劃（2）組織在變、環(huán)境也在變，危機(jī)處理計(jì)劃至少應(yīng)該每兩年檢查一次，作必要的更新（3）如果沒有實(shí)際的操演，計(jì)劃其實(shí)沒有什麼價(jià)值，模擬演練可以發(fā)現(xiàn)漏洞或缺點(diǎn)，而在危機(jī)發(fā)生前補(bǔ)足或強(qiáng)化

危機(jī)的模擬和訓(xùn)練有危機(jī)處理計(jì)劃還不夠，因?yàn)椋何C(jī)的模擬和訓(xùn)練危機(jī)處理小組必須透過模擬演練，才能了解人們可以將危機(jī)處理計(jì)畫實(shí)施到什麼程度，以及如何改善危機(jī)處理計(jì)畫「大部分的危機(jī)模擬訓(xùn)練都集中在團(tuán)體層次的訓(xùn)練……因?yàn)橹攸c(diǎn)在如何實(shí)施危機(jī)處理計(jì)劃。雖然團(tuán)體層次的訓(xùn)練很有用，但是卻忽視了個(gè)人層次的訓(xùn)練，即沒有對個(gè)人在危機(jī)處理中所需具備的的知識與技能危機(jī)的模擬和訓(xùn)練危機(jī)處理小組必須透過模擬演練，才能了解人們可危機(jī)處理

綜合許多危機(jī)管理的研究和文獻(xiàn)，我們發(fā)現(xiàn)組織在處理危機(jī)時(shí)，應(yīng)該把握的溝通原則至少包括：一、即時(shí)二、誠實(shí)三、負(fù)責(zé)四、展現(xiàn)同情心五、信息一致性：「口徑一致」（onevoice）原則危機(jī)處理綜合許多危機(jī)管理的研究和文獻(xiàn)，我們發(fā)現(xiàn)組織在處理危危機(jī)處理案例：新航空難

2000.10.31晚間11:18失事2000.11.1：A.宣佈對罹難者立即致贈25,000

美元慰問金

B.緊急調(diào)派155名工作人員，成立「緊急危機(jī)處理小組」

C.安排家屬搭乘專機(jī)來臺2000.11.2：A.新航總裁晚上抵臺，立即聽取簡報(bào)

B.聽完簡報(bào)已經(jīng)是凌晨，1:20祭拜罹難者並到過境旅館向罹難者家屬致意

C.凌晨2:00總裁召開記者會，除表示最深的歉意外，也表達(dá)全力配合調(diào)查、並願(yuàn)提供任何可以處理善後的人力和物力危機(jī)處理案例：新航空難2000.10.31晚間11:18失新航空難2000.11.3：A.初步調(diào)查結(jié)果公佈，確為新航飛機(jī)入錯(cuò)跑道B.新航於晚上9:30記者會，總裁聲明：接受初步調(diào)查結(jié)果、致歉、會對旅客與家屬負(fù)起全責(zé)、承擔(dān)責(zé)任C.有人問：「如果是機(jī)場指示燈出問題，是否能讓新航減輕責(zé)任？」新航總裁回答：「我不關(guān)心能減輕多少責(zé)任，是我們的機(jī)師和飛機(jī)出了事，我們會承擔(dān)責(zé)任」

新航空難2000.11.3：新航空難2000.11.4下午，新航宣佈：每位罹難者賠償40萬美金2000.11.5：部分家屬不滿意新航片面宣佈賠償金額；要求2000萬臺幣，但對新航第一線人員的服務(wù)表示感謝（往後焦點(diǎn)全部落在「機(jī)師應(yīng)不應(yīng)起訴」的話題上）2000.11.7：罹難者頭七法會，新航臺灣分公司總經(jīng)理向靈位下跪，致上最深的歉意新航空難2000.11.4下午，新航宣佈：每位罹難者賠償40新航案例檢討一、新航總裁的態(tài)度（負(fù)責(zé)）二、調(diào)派155名人員組成處理小組（及時(shí)）三、臺灣分公司總經(jīng)理下跪（誠懇）四、接受初步調(diào)查結(jié)果（誠實(shí)）五、空前的賠償天價(jià)（負(fù)責(zé)、積極）六、對新航的負(fù)面評價(jià)：1.未能在第一時(shí)間通知家屬v.s第一次空難2.新航非正式管道傳出「他們不相信經(jīng)驗(yàn)豐富的機(jī)師，會飛錯(cuò)跑道」v.s總裁的發(fā)言3.片面決定賠償金額v.s媒體、其他臺灣民眾對40萬美金的感覺新航案例檢討一、新航總裁的態(tài)度（負(fù)責(zé)）危機(jī)處理案例分析：喬丹快閃

2004-05-21：喬丹抵臺，在晶華酒店大門前只閃了兩秒鐘，立刻從右側(cè)側(cè)門快閃登上19樓總統(tǒng)套房，讓球迷失望透頂2004-05-22：

A.籃球大帝逛夜店！多位男女藝人相陪，喬丹到著名的101大樓地下1樓MintPub，且傳出辣妹坐在喬丹大腿上，吳佩慈索吻，「狂歡」到清晨才回酒店

B.喬丹亞洲之旅2004-「TheShow」，前後約僅28分鐘，喬丹兩度短暫露臉，前後約只出現(xiàn)90秒危機(jī)處理案例分析：喬丹快閃2004-05-21：喬丹抵臺，危機(jī)處理案例分析：喬丹快閃2004-05-23：

A.網(wǎng)路上批評，飛人喬丹寧可與男女藝人上夜店，卻只給購買喬丹牌商品參加「TheShow」的飛人迷不到兩分鐘。

B.消基會接到十多通申訴電話，指主辦單位廣告不實(shí)，讓球迷有上當(dāng)感覺；秘書長程仁宏表示，不排除代表球迷向主辦單位求償

C.NIKE臺灣公司針對喬丹此行發(fā)表聲明，指出「對於部份球迷對此次活動感到不滿意，NIKE公司表示非常的抱歉，對於球迷的各項(xiàng)建議及評論會虛心接受，也對球迷的支持表示謝意?！刮C(jī)處理案例分析：喬丹快閃2004-05-23：危機(jī)處理案例分析：喬丹快閃2004-05-24：

A.NIKE提出補(bǔ)償球迷的辦法，1.將針對網(wǎng)路與店頭抽獎(jiǎng)活動所產(chǎn)生的700名球迷，印製喬丹已停版的限量海報(bào)「Wings」，送給球迷；2.下一次NIKE若邀請NBA球星訪臺，此700名球迷將有優(yōu)先參與活動的權(quán)利

B.臺北地檢署主動了解偵辦此案，將蒐集相關(guān)資料，瞭解喬丹來訪的行程與活動項(xiàng)目，是否和主辦單位的廣告內(nèi)容相符，進(jìn)一步釐清主辦單位有無涉嫌詐欺危機(jī)處理案例分析：喬丹快閃2004-05-24：危機(jī)處理案例分析：喬丹快閃2004-05-25：

A.NIKE公司今天與消保會、消基會協(xié)商後，決定加碼贈送七百位球迷一雙從未亮相上市的喬登第一代球鞋復(fù)刻版，作為補(bǔ)償，但NIKE並未對球迷公開道歉，強(qiáng)調(diào)「心意」勝過一切

B.消基會痛批，要求NIKE立即出面道歉，表現(xiàn)誠意；消基會更發(fā)出「最後通牒」，要求28號中午前做出善意回應(yīng)，否則將發(fā)起拒買行動，並派義工在各地經(jīng)銷店站崗，勸消費(fèi)者別買NIKE產(chǎn)品危機(jī)處理案例分析：喬丹快閃2004-05-25：危機(jī)處理案例分析：喬丹快閃2004-05-26：喬丹訪臺「快閃」風(fēng)波，NIKE召開記者會報(bào)告策畫活動的經(jīng)過，但仍堅(jiān)持不公開道歉2004-05-27：

A.對NIKE臺灣分公司不滿的三位球迷親赴NIKE公司抗議，雙方溝通長達(dá)五個(gè)多小時(shí)，氣氛大致和諧。NIKE公司願(yuàn)展誠意，承諾會在28號早上回應(yīng)球迷訴求

B.公平會已將喬丹來臺快閃事件列入「最急件」處理，也將朝主辦單位「資訊揭露不實(shí)」的方向調(diào)查，最高可罰二千五百萬元罰鍰危機(jī)處理案例分析：喬丹快閃2004-05-26：喬丹訪臺「快危機(jī)處理案例分析：喬丹快閃2004-05-28：

A.NIKE臺灣總經(jīng)理林欽禮、行銷協(xié)理胡山明代表NIKE公司在記者會兩度鞠躬，向不滿球迷、消費(fèi)者和社會大眾及關(guān)心者致歉，並指出喬丹在「TheShow」亮相不到二分鐘，全係主導(dǎo)活動的行銷部決定，喬丹本人並未置喙太多。NIKE進(jìn)一步?jīng)Q定採取無條件退貨和認(rèn)養(yǎng)30座球場的善意回應(yīng)

B.消費(fèi)者文教基金會取消原定的站崗舉牌抵制ＮＩＫＥ行動，秘書長程仁宏說，仍將持續(xù)監(jiān)督ＮＩＫＥ是否落實(shí)補(bǔ)償承諾危機(jī)處理案例分析：喬丹快閃2004-05-28：復(fù)原重建工作與學(xué)習(xí)危機(jī)處理過後，危機(jī)嚴(yán)重性已大幅降低，所以此時(shí)媒體的鎂光燈會逐漸遠(yuǎn)離該議題，若決策者誤以為此時(shí)已進(jìn)入安全期，而放鬆戒心與準(zhǔn)備，那危機(jī)後遺癥就會產(chǎn)生！危機(jī)得到處置，並不等於危機(jī)處理結(jié)束，此時(shí)要進(jìn)入重建組織良好形象的營運(yùn)階段，只有當(dāng)組織形象重新得到建立，才是真正的轉(zhuǎn)危為安！復(fù)原重建工作與學(xué)習(xí)危機(jī)處理過後，危機(jī)嚴(yán)重性已大幅降低，所以此復(fù)原重建工作與學(xué)習(xí)在危機(jī)解決後，組織應(yīng)從事幾項(xiàng)重要工作：

1.加速復(fù)原工作的進(jìn)行，讓組織從危機(jī)損害中恢復(fù)起來

2.成立評估系統(tǒng)進(jìn)行評估與調(diào)查工作，確認(rèn)危機(jī)的真正原因、和處理過程的缺失或疏忽

3.管理計(jì)劃的再推動：透過事後的檢討及評估的過程，來學(xué)習(xí)相關(guān)的知識與經(jīng)驗(yàn)；並將所學(xué)運(yùn)用到下一個(gè)危機(jī)的準(zhǔn)備上復(fù)原重建工作與學(xué)習(xí)在危機(jī)解決後，組織應(yīng)從事幾項(xiàng)重要工作：危機(jī)公關(guān)主講人﹕姚惠忠危機(jī)公關(guān)主講人﹕姚惠忠最佳操作Fearn-Banks（2001）指出：「某些危機(jī)溝通理論認(rèn)為，平時(shí)對外溝通良好（withspecificpractices）的組織在發(fā)生危機(jī)事件時(shí)，會比溝通不良（withoutthosepractices）的組織，遭受比較輕微的財(cái)務(wù)和形象損害」Marra把組織在危機(jī)之前的公關(guān)作為和努力，稱為「最佳操作（bestpractices）」。這些操作「雖不能百分之百免於危機(jī)侵襲，卻絕對可以減少危機(jī)的衝擊程度。Ray（1999）也指出，對危機(jī)免疫是不可能的，只有積極思考如何增加危機(jī)的抵抗力」最佳操作Fearn-Banks（2001）指出：「某些危機(jī)何謂「危機(jī)」Caponigro指出：「危機(jī)是指可能對企業(yè)信譽(yù)造成負(fù)面影響的事件，對公司而言通常是已經(jīng)或即將失控的局面」Lerbinger認(rèn)為危機(jī)是「突然發(fā)生的最大問題……導(dǎo)致一企業(yè)組織陷入爭議，並危害及其未來獲利、成長、甚至生存的事件」Coombs則強(qiáng)調(diào)：「危機(jī)不可預(yù)測，但並非不可預(yù)期。聰明的組織都知道危機(jī)早晚會降臨，他們只是不知道什麼時(shí)候會來而已」何謂「危機(jī)」Caponigro指出：「危機(jī)是指可能對企業(yè)何謂「危機(jī)」除了突發(fā)性、嚴(yán)重威脅性等特徵外，吳宜蓁（2002）的定義也突顯了危機(jī)發(fā)生時(shí)，決策時(shí)間短促、急迫的特性：「危機(jī)就是在無預(yù)警的情況下所爆發(fā)的緊急事件，若不立刻在短時(shí)間內(nèi)作成決策，將狀況加以解除，就可能對企業(yè)或組織的生存與發(fā)展造成重大的威脅」

Middleberg則從媒體報(bào)導(dǎo)會增加危機(jī)複雜度的角度，強(qiáng)調(diào)「危機(jī)指的就是對組織及其領(lǐng)導(dǎo)者的公正和觀感會造成威脅情況。這種情況通常會隨著媒體的關(guān)注而更形惡化」何謂「危機(jī)」除了突發(fā)性、嚴(yán)重威脅性等特徵外，吳宜蓁（2002何謂「危機(jī)」Pearson和Clair從利害關(guān)係人的立場出發(fā)，強(qiáng)調(diào)危機(jī)的高度不確定性，他們認(rèn)為：「危機(jī)是一種由關(guān)鍵利益（害）關(guān)係人所認(rèn)知且主觀經(jīng)驗(yàn)的情況，其發(fā)生機(jī)率低，卻有高度影響性與威脅性；由於情況的成因、結(jié)果及解決方法均混沌不明，常導(dǎo)致群體心理共享的經(jīng)驗(yàn)及信仰價(jià)值破滅或喪失」（吳宜蓁，2002：p25）何謂「危機(jī)」Pearson和Clair從利害關(guān)係人的立場出發(fā)危機(jī)的種類Lerbinger將危機(jī)分為三大類、七小類一、物質(zhì)界造成的危機(jī)：包括

1.大自然災(zāi)害

2.科技所引發(fā)的危機(jī)二、人類趨勢演進(jìn)形成的危機(jī)：包括

1.對立甚至引發(fā)衝突

2.惡意行為，例如組織遭到勒索、電腦被侵入或散播病毒、市場謠言滿天飛等三、管理疏失造成的危機(jī)：包括

1.扭曲的價(jià)值觀，例如經(jīng)理人視短期目標(biāo)比長期展望更重要

2.欺騙，例如故意隱瞞消費(fèi)者確實(shí)訊息

3.行為不當(dāng)：經(jīng)理人的行為可能是不道德的、非法的，甚至是犯罪行為危機(jī)的種類Lerbinger將危機(jī)分為三大類、七小類危機(jī)的種類Coombs將危機(jī)類型整理如下：一、天然災(zāi)害二、惡意三、技術(shù)失敗四、人為的疏失五、挑戰(zhàn)（類似Lerbinger的對立衝突）六、重大傷害七、組織的不當(dāng)行為八、職場暴力九、謠言（Lerbinger列入惡意行為內(nèi)）危機(jī)的種類Coombs將危機(jī)類型整理如下：危機(jī)的種類Caponigro更指出一般企業(yè)可能發(fā)生的危機(jī)形態(tài)非常多，他列舉了十七種危機(jī)：一、解雇/組織縮編二、財(cái)務(wù)狀況比預(yù)期偏低三、員工士氣低落四、企業(yè)訴訟五、歧視/騷擾案六、媒體負(fù)面報(bào)導(dǎo)七、謠言中傷八、產(chǎn)品瑕疵或品質(zhì)問題危機(jī)的種類Caponigro更指出一般企業(yè)可能發(fā)生的危機(jī)形危機(jī)的種類

九、科技危害十、不滿的在職與離職員工的暴力威脅十一、工作傷害十二、高階主管突然逝世十三、主要客戶流失十四、政府調(diào)查或巨額罰款十五、天然災(zāi)害十六、聯(lián)合抵制與罷工十七、公司成為被購併的對象危機(jī)的種類九、科技危害危機(jī)管理為什麼要擬妥管理計(jì)畫呢？Caponigro認(rèn)為：危機(jī)管理的作用是將企業(yè)危機(jī)可能引發(fā)的潛在損害降至最低，它也以幫助企業(yè)有效掌握情勢…危機(jī)管理可以讓公司信譽(yù)的損害降至最低，並且進(jìn)一步將危機(jī)化為轉(zhuǎn)機(jī)，而從中受惠何謂「危機(jī)管理」？危機(jī)管理的範(fàn)圍包括哪些工作？危機(jī)管理為什麼要擬妥管理計(jì)畫呢？Caponigro認(rèn)為：危機(jī)管理Coombs提到：「所謂的危機(jī)管理是一些如何處理危機(jī)並減少危機(jī)傷害的原則要素，從另一個(gè)角度來說，危機(jī)管理是為了避免或減少危機(jī)的負(fù)面後果，並保護(hù)組織、相關(guān)人士或產(chǎn)業(yè)等免於傷害。危機(jī)管理有四個(gè)基本的要素，即：預(yù)防、準(zhǔn)備、實(shí)施以及學(xué)習(xí)」

Augustine強(qiáng)調(diào)：「幾乎所有的危機(jī)都蘊(yùn)含成功的種子及失敗的根源，發(fā)掘、建立及得到潛在的成功機(jī)會，可說是危機(jī)管理的精髓，而不當(dāng)?shù)奈C(jī)管理會使艱難的處境偏向更惡化的地步」危機(jī)管理Coombs提到：「所謂的危機(jī)管理是一些如何處理危機(jī)危機(jī)管理Augustine將危機(jī)管理分為六個(gè)階段：一、預(yù)防危機(jī)發(fā)生；二、擬妥危機(jī)處理計(jì)畫；三、嗅到危機(jī)的存在；四、避免危機(jī)擴(kuò)大；五、迅速解決危機(jī)；六、化危機(jī)為轉(zhuǎn)機(jī)Caponigro則認(rèn)為危機(jī)管理是：危機(jī)管理流程（theCrisisCounselormind-set）中的一部分，是一連串持續(xù)性的活動……危機(jī)管理的流程如下：危機(jī)管理Augustine將危機(jī)管理分為六個(gè)階段：一、預(yù)防危危機(jī)管理辨識與評估組織的弱點(diǎn)防範(fàn)弱點(diǎn)爆發(fā)成危機(jī)事先做好應(yīng)變計(jì)畫危機(jī)發(fā)生時(shí)立即察覺，並決定應(yīng)該採取的行動在危機(jī)發(fā)生時(shí)作最有效的溝通監(jiān)控並評估危機(jī)，並在過程中進(jìn)行必要的調(diào)整透過強(qiáng)化組織聲望與信譽(yù)來防堵危機(jī)危機(jī)管理辨識與評估組織的弱點(diǎn)危機(jī)管理從以上學(xué)者和專家的論述，我們可以為「危機(jī)管理」下一個(gè)定義：「組織為了避免或減輕危機(jī)事件所帶來的嚴(yán)重威脅，針對危機(jī)前、中、後所做的管理措施和因應(yīng)策略，以期對危機(jī)的產(chǎn)生、發(fā)展和變化實(shí)施有效的控制；危機(jī)管理應(yīng)該是一種長期性的規(guī)劃、適應(yīng)和不斷學(xué)習(xí)的動態(tài)過程」。危機(jī)管理包括了危機(jī)事件發(fā)生前、中、後三個(gè)階段，各階段的重點(diǎn)工作如下：危機(jī)管理從以上學(xué)者和專家的論述，我們可以為「危機(jī)管理」下一個(gè)危機(jī)管理事前的：1.危機(jī)訊息的偵測→「居安思?！?/p>

2.危機(jī)的預(yù)防→「防微杜漸」

3.危機(jī)的準(zhǔn)備→「未雨綢繆」事中的：危機(jī)的處理和溝通→「臨危制變」事後的：1.復(fù)原和重建→「轉(zhuǎn)危為安」

2.不斷的學(xué)習(xí)→「前車之鑑」危機(jī)管理事前的：1.危機(jī)訊息的偵測→「居安思?！刮C(jī)偵測

Mitroff指出：「所謂危機(jī)預(yù)防（crisisprevention）是指在此階段時(shí)，組織成員針對危機(jī)警訊或徵兆採取行動，以阻止危機(jī)的發(fā)生」從議題管理面向搜尋信息

從風(fēng)險(xiǎn)評估面向搜尋信息從關(guān)係管理面向搜尋信息危機(jī)偵測Mitroff指出：「所謂危機(jī)預(yù)防（crisis建立關(guān)係的要素

密切往來﹕組織和利害相關(guān)人密切往來，可以使組織預(yù)先了解相關(guān)人的需求，進(jìn)而針對需求提供滿足，這將有利於爭取相關(guān)人對組織的認(rèn)同可信性﹕「可信性」可以說是公關(guān)努力的核心，對於信息的說服效果更有顯著的影響。組織的可信性主要來自於兩個(gè)因素：專業(yè)能力和值得信賴符合期望﹕當(dāng)組織作為沒有正當(dāng)性，也就是沒有符合相關(guān)人期望時(shí)，極可能引來相關(guān)人的不滿和抱怨，甚至引發(fā)對組織的抗議或衝突

建立關(guān)係的要素密切往來﹕組織和利害相關(guān)人密切往來，可以使組分析信息找出危機(jī)徵兆議題和風(fēng)險(xiǎn)通常是用「可能性」和「衝擊度」兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來分析，所謂「可能性」是指議題和風(fēng)險(xiǎn)演變成危害組織事件的機(jī)率有多大；「衝擊度」則指議題和風(fēng)險(xiǎn)影響組織營運(yùn)或造成之傷害的強(qiáng)度有三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)可以用來評估相關(guān)人威脅所具有的潛在危機(jī)，即：權(quán)力、正當(dāng)性與意願(yuàn)分析信息找出危機(jī)徵兆議題和風(fēng)險(xiǎn)通常是用「可能性」和「衝擊度」危機(jī)預(yù)防

分析議題、風(fēng)險(xiǎn)和相關(guān)人關(guān)係後，找出得分最高、也就是可能性最高、衝擊度最大、相關(guān)人權(quán)力、意願(yuàn)和正當(dāng)性最強(qiáng)等指標(biāo)排名前列的警訊或徵兆，接下來就應(yīng)該針對這些優(yōu)先的警訊或徵兆，展開危機(jī)預(yù)防的工作基本要素：改變與監(jiān)督從事改變，以降低或減少警訊變成危機(jī)的可能性監(jiān)督意味著經(jīng)常檢討為了減少警訊而做的改變，重複的檢討可以確定改變是否有效危機(jī)預(yù)防分析議題、風(fēng)險(xiǎn)和相關(guān)人關(guān)係後，找出得分最高、也就是危機(jī)準(zhǔn)備

勿恃敵之不來，恃吾有以待之危機(jī)準(zhǔn)備的工作重點(diǎn)至少應(yīng)該包括：

1.成立危機(jī)處理小組

2.挑選及訓(xùn)練發(fā)言人

3.研擬危機(jī)應(yīng)變計(jì)劃

4.危機(jī)的模擬和訓(xùn)練危機(jī)準(zhǔn)備勿恃敵之不來，恃吾有以待之成立危機(jī)處理小組危機(jī)過程中處理小組「有四項(xiàng)任務(wù)：決策、團(tuán)隊(duì)合作、實(shí)施處理計(jì)劃、以及聆聽」小組成員需要具備：審慎的決策能力、合作特質(zhì)（配合團(tuán)隊(duì)）、對模糊狀況的耐心和抗壓性、聆聽的技巧等條件或特質(zhì)。危機(jī)發(fā)生時(shí)，應(yīng)該由誰擔(dān)任發(fā)言人？Caponigro認(rèn)為「取決於危機(jī)的特質(zhì)和嚴(yán)重程度」，他並提出以下建議：執(zhí)行長？公關(guān)人員？技術(shù)專業(yè)人員？律師？成立危機(jī)處理小組危機(jī)過程中處理小組「有四項(xiàng)任務(wù)：決策、團(tuán)隊(duì)合組織需要什麼樣的發(fā)言人

發(fā)言人應(yīng)該具備哪些條件或特質(zhì)？Caponigro進(jìn)一步指出﹕

1.擁有迅速掌握資訊、有效表達(dá)的能力

2.可靠度和可信賴感

3.仔細(xì)傾聽的能力

4.能表達(dá)同情、溫暖和耐心

5.願(yuàn)意接受批評指教

6.必要時(shí)，隨時(shí)待命

7.具備強(qiáng)大的抗壓性

8.有高度毅力應(yīng)付長時(shí)間的工作組織需要什麼樣的發(fā)言人發(fā)言人應(yīng)該具備哪些條件或特質(zhì)？Cap發(fā)言人的媒體任務(wù)

一、在媒體面前顯現(xiàn)親和力二、針對問題作有效回答三、明確提供危機(jī)信息四、處理困難或棘手的問題

發(fā)言人的媒體任務(wù)一、在媒體面前顯現(xiàn)親和力針對問題作有效回答

萬一遇到不知道答案的問題時(shí)，應(yīng)該承認(rèn)不知道，但要承諾一旦得到答案時(shí)會立刻告知記者謹(jǐn)記千萬不可說「無可奉告」的原則。因?yàn)椤笩o可奉告」會帶來兩種不良後果：（1）65%的人聽到「無可奉告」，會認(rèn)為是組織認(rèn)罪了（2）「無可奉告」與沉默無異，這是一種非常消極被動的回應(yīng)，代表組織允許「對情況不明、有錯(cuò)誤訊息、或?qū)M織不懷好意的人」對媒體或社會大眾說明危機(jī)事件針對問題作有效回答萬一遇到不知道答案的問題時(shí)，應(yīng)該承認(rèn)不知處理困難或棘手的問題

（1）冗長而複雜的問題：可要求記者再說一次、描述一下或是稍作解釋。（2）包含很多答案的問題（問題中包含許多子題）：可選擇發(fā)言人想回答的部分作答，這部分應(yīng)該符合組織最想傳達(dá)出去的信息；也可以提出所有的答案，但應(yīng)針對各個(gè)問題一一列點(diǎn)回答。（3）微妙而尖銳的問題：發(fā)言人必須讓聽眾了解這是很不好回答的問題，因此需要比較長的時(shí)間回答；這個(gè)問題也可能無法回答，此時(shí)必須解釋無法回答的原因。處理困難或棘手的問題（1）冗長而複雜的問題：可要求記者再說處理困難或棘手的問題（4）基於錯(cuò)誤資訊的問題：一定要提出異議並且更正，發(fā)言人也需確定錯(cuò)誤的資訊已經(jīng)從資料中剔除（5）多重卻難以選擇的問題：發(fā)言人必須判別這些可供選擇的答案是否公平？若這些選擇會使組織陷入「冷酷無情」或是「愚蠢不堪」兩難的境況，發(fā)言人應(yīng)當(dāng)說明這些選擇答案不合理之處，並針對問題提出自己的答案處理困難或棘手的問題（4）基於錯(cuò)誤資訊的問題：一定要提出異議發(fā)言人處理困難問題的技能（1）能認(rèn)清難題的癥結(jié)所在（2）能反問問題以做出回答（3）能夠機(jī)智的回答難纏的問題（4）能指出問題中錯(cuò)誤的部分（5）能解釋為何某一問題不能回答（6）能評估比較對一個(gè)問題不同答覆的好壞（7）能用多種說明回答問題發(fā)言人處理困難問題的技能（1）能認(rèn)清難題的癥結(jié)所在研擬危機(jī)應(yīng)變計(jì)劃一個(gè)完整的處理計(jì)畫應(yīng)該做到以下四點(diǎn)要求1.應(yīng)變方案、溝通程序和責(zé)任劃分務(wù)必清楚，應(yīng)避免模稜兩可、語意含糊2.給負(fù)責(zé)處理危機(jī)的人員明確指示3.危機(jī)期間，提供發(fā)言人面對媒體和大眾時(shí)應(yīng)掌握的指導(dǎo)原則4.找出組織中可派上用場的其他緊急資源和人力研擬危機(jī)應(yīng)變計(jì)劃一個(gè)完整的處理計(jì)畫應(yīng)該做到以下四點(diǎn)要求危機(jī)的模擬和訓(xùn)練有危機(jī)處理計(jì)劃還不夠，因?yàn)椋海?）計(jì)劃無法詳列所有情況，危機(jī)處理小組要能夠針對計(jì)劃外的突發(fā)狀況調(diào)整計(jì)劃（2）組織在變、環(huán)境也在變，危機(jī)處理計(jì)劃至少應(yīng)該每兩年檢查一次，作必要的更新（3）如果沒有實(shí)際的操演，計(jì)劃其實(shí)沒有什麼價(jià)值，模擬演練可以發(fā)現(xiàn)漏洞或缺點(diǎn)，而在危機(jī)發(fā)生前補(bǔ)足或強(qiáng)化

危機(jī)的模擬和訓(xùn)練有危機(jī)處理計(jì)劃還不夠，因?yàn)椋何C(jī)的模擬和訓(xùn)練危機(jī)處理小組必須透過模擬演練，才能了解人們可以將危機(jī)處理計(jì)畫實(shí)施到什麼程度，以及如何改善危機(jī)處理計(jì)畫「大部分的危機(jī)模擬訓(xùn)練都集中在團(tuán)體層次的訓(xùn)練……因?yàn)橹攸c(diǎn)在如何實(shí)施危機(jī)處理計(jì)劃。雖然團(tuán)體層次的訓(xùn)練很有用，但是卻忽視了個(gè)人層次的訓(xùn)練，即沒有對個(gè)人在危機(jī)處理中所需具備的的知識與技能危機(jī)的模擬和訓(xùn)練危機(jī)處理小組必須透過模擬演練，才能了解人們可危機(jī)處理

綜合許多危機(jī)管理的研究和文獻(xiàn)，我們發(fā)現(xiàn)組織在處理危機(jī)時(shí)，應(yīng)該把握的溝通原則至少包括：一、即時(shí)二、誠實(shí)三、負(fù)責(zé)四、展現(xiàn)同情心五、信息一致性：「口徑一致」（onevoice）原則危機(jī)處理綜合許多危機(jī)管理的研究和文獻(xiàn)，我們發(fā)現(xiàn)組織在處理危危機(jī)處理案例：新航空難

2000.10.31晚間11:18失事2000.11.1：A.宣佈對罹難者立即致贈25,000

美元慰問金

B.緊急調(diào)派155名工作人員，成立「緊急危機(jī)處理小組」

C.安排家屬搭乘專機(jī)來臺2000.11.2：A.新航總裁晚上抵臺，立即聽取簡報(bào)

B.聽完簡報(bào)已經(jīng)是凌晨，1:20祭拜罹難者並到過境旅館向罹難者家屬致意

C.凌晨2:00總裁召開記者會，除表示最深的歉意外，也表達(dá)全力配合調(diào)查、並願(yuàn)提供任何可以處理善後的人力和物力危機(jī)處理案例：新航空難2000.10.31晚間11:18失新航空難2000.11.3：A.初步調(diào)查結(jié)果公佈，確為新航飛機(jī)入錯(cuò)跑道B.新航於晚上9:30記者會，總裁聲明：接受初步調(diào)查結(jié)果、致歉、會對旅客與家屬負(fù)起全責(zé)、承擔(dān)責(zé)任C.有人問：「如果是機(jī)場指示燈出問題，是否能讓新航減輕責(zé)任？」新航總裁回答：「我不關(guān)心能減輕多少責(zé)任，是我們的機(jī)師和飛機(jī)出了事，我們會承擔(dān)責(zé)任」

新航空難2000.11.3：新航空難2000.11.4下午，新航宣佈：每位罹難者賠償40萬美金2000.11.5：部分家屬不滿意新航片面宣佈賠償金額；要求2000萬臺幣，但對新航第一線人員的服務(wù)表示感謝（往後焦點(diǎn)全部落在「機(jī)師應(yīng)不應(yīng)起訴」的話題上）2000.11.7：罹難者頭七法會，新航臺灣分公司總經(jīng)理向靈位下跪，致上最深的歉意新航空難2000.11.4下午，新航宣佈：每位罹難者賠償40新航案例檢討一、新航總裁的態(tài)度（負(fù)責(zé)）二、調(diào)派155名人員組成處理小組（及時(shí)）三、臺灣分公司總經(jīng)理下跪（誠懇）四、接受初步調(diào)查結(jié)果（誠實(shí)）五、空前的賠償天價(jià)（負(fù)責(zé)、積極）六、對新航的負(fù)面評價(jià)：1.未能在第一時(shí)間通知家屬v.s第一次空難2.新航非正式管道傳出「他們不相信經(jīng)驗(yàn)豐富的機(jī)師，會飛錯(cuò)跑道」v.s總裁的發(fā)言3.片面決定賠償金額v.s媒體、其他臺灣民眾對40萬美金的感覺新航案例檢討一、新航總裁的態(tài)度（負(fù)責(zé)）危機(jī)處理案例分析：喬丹快閃

2004-05-21：喬丹抵臺，在晶華酒店大門前只閃了兩秒鐘，立刻從右側(cè)側(cè)門快閃登上19樓總統(tǒng)套房，讓球迷失望透頂2004-05-22：

A.籃球大帝逛夜店！多位男女藝人相陪，喬丹到著名的101大樓地下1樓MintPub，且傳出辣妹坐在喬丹大腿上，吳佩慈索吻，「狂歡」到