決策講義課件

第四章決策

第四章決策

1第一節(jié)決策概述第二節(jié)決策的過(guò)程與影響因素第三節(jié)決策的基本方法第四章決策第一節(jié)決策概述第四章決策2決策理論的演進(jìn)

1、古典決策理論決策目的是為了獲得最大的經(jīng)濟(jì)利益。主要內(nèi)容觀點(diǎn)：（1）最優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)。決策者全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報(bào)，充分了解備選方案的情況，決策者是理性的、能按最優(yōu)化的原則作選擇。（2）決策者應(yīng)建立一個(gè)自上而下的執(zhí)行命令的組織體系。（3）決策的目的在于使組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)效益。決策理論的演進(jìn)

1、古典決策理論32、行為決策理論（20世紀(jì)50年代以后）西蒙為代表人物《管理決策新科學(xué)》主要觀點(diǎn)：（1）決策就是管理，管理過(guò)程就是決策過(guò)程。三個(gè)階段：情報(bào)收集——擬定方案——選擇方案2、行為決策理論（20世紀(jì)50年代以后）4決策管理學(xué)派創(chuàng)始人——西蒙決策管理學(xué)派創(chuàng)始人——西蒙5西蒙與決策學(xué)派美國(guó)管理學(xué)家和社會(huì)科學(xué)家，在管理學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、組織行為學(xué)、心理學(xué)、政治學(xué)、社會(huì)學(xué)、計(jì)算機(jī)科學(xué)等方面都有較深厚的造詣。他早年就讀于芝加哥大學(xué)，于1943年獲得博士學(xué)位。他由于“對(duì)經(jīng)濟(jì)組織內(nèi)的決策程序所進(jìn)行的開創(chuàng)性研究”而獲得1978年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)。西蒙學(xué)識(shí)廣博，是現(xiàn)今很多重要學(xué)術(shù)領(lǐng)域的創(chuàng)始人之一，他創(chuàng)造了術(shù)語(yǔ)“有限理性”（Boundedrationality）和“滿意度”（satisficing。西蒙與決策學(xué)派美國(guó)管理學(xué)家和社會(huì)科學(xué)家，在管理學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、組6棒球拍和棒球一共是1.10元，棒球拍比棒球貴0.1元錢，那么棒球多少錢？棒球拍和棒球一共是1.10元，棒球拍比棒球貴0.1元錢，那么7（1）有限理性：決策者的理性限制包括知識(shí)有限、預(yù)見(jiàn)能力有限和設(shè)計(jì)能力有限。理性限制的克服：決策權(quán)力下放、組織民主決策、（1）有限理性：決策者的理性限制包括知識(shí)有限、預(yù)見(jiàn)能力有限和8通用公司的“全員決策”管理制度1981年4月，杰克威爾士接任美國(guó)通用電氣公司總裁。威爾士深知，經(jīng)營(yíng)這樣一家規(guī)模龐大、產(chǎn)品分散的公司，必須采用一種嶄新的經(jīng)營(yíng)觀念，才能保證公司銷售額和利潤(rùn)的高速增長(zhǎng)。他認(rèn)為公司管理得太多，而領(lǐng)導(dǎo)得太少，“工人們對(duì)自己的工作比老板清楚得多，經(jīng)理們最好不要橫加干涉”。

為此，他決定實(shí)行“全員決策”制度，使那些平時(shí)絕少有機(jī)會(huì)互相交流、按鐘點(diǎn)上班的工人、中層管理人員以及工會(huì)領(lǐng)袖等，都能被邀請(qǐng)出席決策討論會(huì)，與會(huì)者彼此平等，各抒已風(fēng)。“全員決策”的深入開展，沉重地打擊了公司中的官僚主義弊端，諸如為添置一面小鏡子也要蓋10個(gè)圖章等許多人為的繁瑣程序。實(shí)行“全員決策”，更為重要的是對(duì)全體員工產(chǎn)生了心理作用，增強(qiáng)了他們對(duì)公司經(jīng)營(yíng)的參與意見(jiàn)，使他們的積極性得到很大激發(fā)，渴望提出合理建議以改進(jìn)工作。

威爾士大膽地進(jìn)行改革，推動(dòng)了公司在整體經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下取得巨大進(jìn)展，被譽(yù)為全美最優(yōu)秀的企業(yè)家之一。通用電氣公司從1980年到1990年，公司利潤(rùn)從每年15億美元增到43億美元，增長(zhǎng)率達(dá)11％。通用公司的“全員決策”管理制度1981年4月，杰克威爾士接9（2）以滿意標(biāo)準(zhǔn)代替古典的最優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)：人是有限理性的，介于完全理性與非理性之間，原因是：不確定的復(fù)雜的決策環(huán)境的影響；知覺(jué)上偏差的影響；決策時(shí)間及可利用資源的限制等。（3）風(fēng)險(xiǎn)型決策中，受經(jīng)濟(jì)利益的影響，決策者厭惡風(fēng)險(xiǎn)，傾向于接受風(fēng)險(xiǎn)較小的方案，盡管風(fēng)險(xiǎn)較大的方案可能會(huì)帶來(lái)可觀的收益。（4）重視決策者的作用以身作則；全局觀念；權(quán)威不是強(qiáng)迫命令；依賴和培養(yǎng)下級(jí)主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任。（2）以滿意標(biāo)準(zhǔn)代替古典的最優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)：103.當(dāng)代決策理論主要觀點(diǎn)：（1）決策貫穿于整個(gè)管理過(guò)程，決策程序就是整個(gè)管理過(guò)程。（2）決策過(guò)程：分析內(nèi)外環(huán)境，識(shí)別機(jī)會(huì)——確定目標(biāo)——擬定可行方案——評(píng)估備選方案——作業(yè)決定——選擇實(shí)施戰(zhàn)略——檢查、監(jiān)督評(píng)估（3）廣泛應(yīng)用數(shù)學(xué)、系統(tǒng)論、計(jì)算機(jī)行為科學(xué)的有關(guān)理論。3.當(dāng)代決策理論主要觀點(diǎn)：11管理學(xué)者西斯克認(rèn)為“計(jì)劃工作在管理職能中處于首位，是評(píng)價(jià)有關(guān)信息資料，預(yù)估未來(lái)的可能發(fā)展，擬定行動(dòng)方案的建議說(shuō)明的過(guò)程，決策是這個(gè)過(guò)程中的一項(xiàng)活動(dòng)?！蔽髅蔀榇淼臎Q策學(xué)派認(rèn)為管理就是決策，計(jì)劃是決策的一部分管理學(xué)者西斯克認(rèn)為“計(jì)劃工作在管理職能中處于首位，是評(píng)價(jià)有關(guān)12一、決策的概念決策是人們?yōu)榱诉_(dá)到一定目標(biāo)，用科學(xué)的方法擬定評(píng)估方案，從兩個(gè)或兩個(gè)以上的可行方案中選擇一個(gè)合理方案的分析判斷過(guò)程。⑴明確的目標(biāo)⑵兩個(gè)或兩個(gè)以上的備選方案⑶分析判斷(4)決策是一個(gè)過(guò)程一、決策的概念決策是人們?yōu)榱诉_(dá)到一定目標(biāo)，用科學(xué)的方法擬定評(píng)13貫穿管理始終的紅線：決策貫穿管理始終的紅線：決策14

2.決策的5要素：①?zèng)Q策者②決策目標(biāo)③信息情報(bào)④擬選方案⑤決策結(jié)果

2.決策的5要素：15二、決策的重要性

1、決策是主管人員的首要工作，貫穿于管理過(guò)程始終；2、決策能力決定管理者水平高低；3、決策關(guān)系到組織生存與發(fā)展；4、科學(xué)、快速、準(zhǔn)確的決策是整個(gè)社會(huì)對(duì)決策理論的強(qiáng)烈需求。二、決策的重要性

1、決策是主管人員的首要工作，貫穿于管理16

史玉柱和他的巨人集團(tuán)是迄今為止唯一經(jīng)歷了大起—大落—又大起這樣一個(gè)完整過(guò)程的著名企業(yè)家。史玉柱集“中國(guó)最成功的企業(yè)家”、“中國(guó)最著名的失敗者”“中國(guó)最著名的東山再起者”三者于一身，是中國(guó)企業(yè)起死回生活的標(biāo)本。決策是管理的心臟！史玉柱和他的巨人集團(tuán)是迄今為止唯一經(jīng)歷了大起—大落—又大起171991年，史玉柱成立巨人公司。1995年，史玉柱被《福布斯》列為內(nèi)地富豪第8位1994年年初，巨人大廈動(dòng)工，計(jì)劃3年完工。同年史玉柱當(dāng)選中國(guó)十大改革風(fēng)云人物。1997年年初，巨人大廈未按期完工，只建至地面三層的巨人大廈停工巨人集團(tuán)已名存實(shí)亡，但一直未申請(qǐng)破產(chǎn)。2000年，史玉柱再度創(chuàng)業(yè)，開展“腦白金”業(yè)務(wù)2009年3月12日，福布斯全球富豪排行榜，史玉柱以15億美元居468位，在大陸位居14位2013年4月9日，巨人網(wǎng)絡(luò)宣布史玉柱因個(gè)人原因辭去CEO一職1991年，史玉柱成立巨人公司。18

巨人網(wǎng)絡(luò)于2007年11月1日晚在美國(guó)紐約證券交易所掛牌上市，成為第五家登陸美國(guó)資本市場(chǎng)的中國(guó)網(wǎng)絡(luò)游戲運(yùn)營(yíng)商。史玉柱11月2日對(duì)記者表示“巨人網(wǎng)絡(luò)在美國(guó)紐交所上市，造就了21位億萬(wàn)富翁，186位百萬(wàn)富翁?！逼浔救速Y產(chǎn)目前越400億決策是管理的心臟！史玉柱傳奇巨人網(wǎng)絡(luò)于2007年11月1日晚在美國(guó)紐約證券交易所掛牌上19

兩個(gè)“敗筆”從輝煌走向低估耗資12億元巨人大廈的開發(fā)是一個(gè)個(gè)人狂熱的典型之作，單憑巨人集團(tuán)的實(shí)力，根本無(wú)法承接這項(xiàng)浩大的工程，而且更令人結(jié)舌的是，大廈從1994年2月動(dòng)工到1996年7月，史玉柱竟未申請(qǐng)過(guò)一分錢的銀行貸款，全憑自有資金和買樓花的錢支撐。進(jìn)入生物工程領(lǐng)域是史玉柱的第二敗筆，整個(gè)生物出現(xiàn)全面虧損，債券和債務(wù)相抵凈虧8000萬(wàn)元。決策是管理的心臟！兩個(gè)“敗筆”從輝煌走向低估耗資12億元巨人大廈的開發(fā)是一個(gè)20

對(duì)于巨人集團(tuán)的危機(jī)，史玉柱承認(rèn)：是決策失誤，投資重大失誤，其主因便是樓高70層、涉及資金12億的巨人大廈。決策是管理的心臟！巨人的困境對(duì)于巨人集團(tuán)的危機(jī)，史玉柱承認(rèn)：決策是管理的心臟！巨人的21

管理的核心是決策，正確的決策決勝千里；錯(cuò)誤的決策南轅北轍。管理中一個(gè)錯(cuò)誤的決策，是100個(gè)行動(dòng)也無(wú)法挽救的！決策是管理的心臟！案例啟示管理的核心是決策，正確的決策決勝千里；錯(cuò)誤的決策南轅北轍22三、決策的類型（一）按照決策的重要性劃分1．戰(zhàn)略決策2．戰(zhàn)術(shù)決策3．業(yè)務(wù)決策（執(zhí)行性決策）三、決策的類型（一）按照決策的重要性劃分23戰(zhàn)略：指直接關(guān)系到組織的生存和發(fā)展，涉及組織全局的長(zhǎng)遠(yuǎn)性的、方向性的決策。風(fēng)險(xiǎn)大。一般需要長(zhǎng)時(shí)間才可看出決策結(jié)果，所需解決問(wèn)題復(fù)雜，環(huán)境變動(dòng)較大，并不過(guò)分依賴數(shù)學(xué)模式和技術(shù)，定性定量并重，對(duì)決策者的洞察力和判斷力要求高。戰(zhàn)術(shù)：又稱管理決策。是組織內(nèi)部范圍貫徹執(zhí)行的決策，屬于戰(zhàn)略決策過(guò)程的具體決策。不直接決定組織命運(yùn)，但會(huì)影響組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和工作銷量的高低。業(yè)務(wù)：又稱執(zhí)行性決策。是日常工作中為了提高生產(chǎn)效率，工作效率所做的決策。涉及范圍小，只對(duì)局部產(chǎn)生影響。戰(zhàn)略：指直接關(guān)系到組織的生存和發(fā)展，涉及組織全局的長(zhǎng)遠(yuǎn)性的、24（二）從決策的起點(diǎn)來(lái)看1．初始決策初始決策是零起點(diǎn)決策，它是在有關(guān)活動(dòng)尚未進(jìn)行，從而環(huán)境未受到影響的情況下進(jìn)行的。

2．追蹤決策追蹤決策是在初始決策的基礎(chǔ)上對(duì)組織活動(dòng)方向、內(nèi)容或方式的重新調(diào)整。隨著初始決策的實(shí)施，組織環(huán)境發(fā)生變化，這種情況下所進(jìn)行的決策就是追蹤決策。因此，追蹤決策是非零起點(diǎn)決策。（二）從決策的起點(diǎn)來(lái)看1．初始決策25（三）按照決策的重復(fù)性劃分1．程序化決策日常例行決策，可以依標(biāo)準(zhǔn)化的例行做法處理的重復(fù)決策。例如：供貨單位未按時(shí)履行合同產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題2．非程序化決策非程序化決策通常用于對(duì)新出現(xiàn)的、不確定性的機(jī)會(huì)或威脅做出應(yīng)對(duì)。例：并購(gòu)決策、再造流程以提升效率、是否賣掉賠錢的部門等決策。（三）按照決策的重復(fù)性劃分1．程序化決策26程序化決策和非程序化決策的比較

決策類型問(wèn)題性質(zhì)組織層次決策制定技術(shù)舉例傳統(tǒng)式現(xiàn)代式程序化例行問(wèn)題下層1．慣例2．標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)程3．明確規(guī)定的信息通道1．運(yùn)籌學(xué)結(jié)構(gòu)分析模型2.計(jì)算機(jī)模擬3．管理信息系統(tǒng)企業(yè)：處理工資單大學(xué)：處理入學(xué)申請(qǐng)醫(yī)院：準(zhǔn)備診治病人政府：利用國(guó)產(chǎn)汽車非程序化例外問(wèn)題上層1．判斷、直覺(jué)和創(chuàng)造性2．主觀概率法3．經(jīng)理的遴選和培訓(xùn)1．培訓(xùn)決策者2．編制人工智能程序企業(yè)：引入新的產(chǎn)品大學(xué)：建立新的教學(xué)設(shè)施醫(yī)院：對(duì)地方疾病采取措施政府：解決通貨膨脹問(wèn)題

程序化決策和非程序化決策的比較決問(wèn)組織層次決策制定技術(shù)舉27非程序化決策程序化決策不良結(jié)構(gòu)的問(wèn)題高層管理基層管理結(jié)構(gòu)良好的問(wèn)題問(wèn)題類型、決策類型與組織類型非程序化決策程序化決策不良結(jié)構(gòu)的問(wèn)題高層管理基層管理結(jié)構(gòu)良好28（四）按照決策主體劃分1．群體決策2．個(gè)人決策群體決策是為充分發(fā)揮集體的智慧，由多人共同參與決策分析并制定決策的整體過(guò)程。其中，參與決策的人組成了決策群體。（四）按照決策主體劃分29群體決策的優(yōu)點(diǎn)1）群體決策有利于集中不同領(lǐng)域?qū)＜业闹腔?，?yīng)付日益復(fù)雜的決策問(wèn)題。2）群體決策能夠利用更多的知識(shí)優(yōu)勢(shì)，借助于更多的信息，形成更多的可行性方案。3）群體決策還有利于充分利用其成員不同的教育程度、經(jīng)驗(yàn)和背景。4）群體決策容易得到普遍的認(rèn)同，有助于決策的順利實(shí)施。5）群體決策有利于使人們勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。群體決策的優(yōu)點(diǎn)1）群體決策有利于集中不同領(lǐng)域?qū)＜业闹腔?，?yīng)30群體決策的缺點(diǎn)1）速度、效率可能低下2）有可能為個(gè)人或子群體所左右（從眾現(xiàn)象）3）很可能更關(guān)心個(gè)人目標(biāo)群體決策的缺點(diǎn)1）速度、效率可能低下31群體決策的特殊行為1、從眾現(xiàn)象2、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移⑴責(zé)任分?jǐn)偧僬f(shuō)⑵領(lǐng)導(dǎo)的作用⑶社會(huì)比較作用⑷盲目自信和樂(lè)觀群體決策的特殊行為1、從眾現(xiàn)象32羊群效應(yīng)羊群行為也可以稱為群體心理，社會(huì)壓力，傳染（contagion）等，最早是股票投資中的一個(gè)術(shù)語(yǔ)，主要是指投資者在交易過(guò)程中存在學(xué)習(xí)與模仿現(xiàn)象，“有樣學(xué)樣”，盲目效仿別人，從而導(dǎo)致他們?cè)谀扯螘r(shí)期內(nèi)買賣相同的股票。在一群羊前面橫放一根木棍，第一只羊跳了過(guò)去，第二只、第三只也會(huì)跟著跳過(guò)去；這時(shí)，把那根棍子撤走，后面的羊，走到這里，仍然像前面的羊一樣，向上跳一下，盡管攔路的棍子已經(jīng)不在了，這就是所謂的“羊群效應(yīng)”，也稱“從眾心理”。羊群效應(yīng)也是管理學(xué)上一些企業(yè)的市場(chǎng)行為的一種常見(jiàn)現(xiàn)象。它是指由于對(duì)信息不充分的和缺乏了解，投資者很難對(duì)市場(chǎng)未來(lái)的不確定性作出合理的預(yù)期，往往是通過(guò)觀察周圍人群的行為而提取信息，在這種信息的不斷傳遞中，許多人的信息將大致相同且彼此強(qiáng)化，從而產(chǎn)生的從眾行為?！把蛉盒?yīng)”是由個(gè)人理性行為導(dǎo)致的集體的非理性行為的一種非線性機(jī)制羊群效應(yīng)羊群行為也可以稱為群體心理，社會(huì)壓力，傳染（con33群體決策的改進(jìn)1、知識(shí)結(jié)構(gòu)上的互補(bǔ)2、性格、氣質(zhì)和決策風(fēng)格上的互補(bǔ)3、年齡、性別、所處階層的合理分布4、控制決策群體的人數(shù)5、堅(jiān)持民主集中制群體決策的改進(jìn)1、知識(shí)結(jié)構(gòu)上的互補(bǔ)34案例:“挑戰(zhàn)者”號(hào)事件挑戰(zhàn)者"號(hào)航天飛機(jī)的失事在全世界造成了不小的轟動(dòng)，美國(guó)政府對(duì)此事件委任了專門的調(diào)查團(tuán)進(jìn)行調(diào)查。"挑戰(zhàn)者"號(hào)事件的直接原因是右部火箭發(fā)動(dòng)機(jī)上的兩個(gè)零件聯(lián)接處出現(xiàn)了問(wèn)題，它直接導(dǎo)致了噴氣燃料的熱氣泄露。調(diào)查表明，對(duì)于該事件的發(fā)生技術(shù)上原因是必然存在的。雖然承建商在說(shuō)明書中指出有關(guān)禁止條件，但是，薩科爾公司和宇航局的工程師并沒(méi)有對(duì)問(wèn)題提出任何質(zhì)疑甚至根本就忽視這樣的細(xì)節(jié)。直到發(fā)射后問(wèn)題明顯的表現(xiàn)出來(lái)，所有人員只能抱以希望相信能夠安全飛行，或者認(rèn)為不能因?yàn)轱w行而中止項(xiàng)目的進(jìn)行。"挑戰(zhàn)者"號(hào)的失事是對(duì)技術(shù)提出的警告，產(chǎn)品必須經(jīng)過(guò)合格驗(yàn)收才能應(yīng)運(yùn)。然而。"挑戰(zhàn)者"號(hào)失事真正原因是在決策上。不論是發(fā)射前的準(zhǔn)備，還是發(fā)射的過(guò)程，以至發(fā)射后對(duì)問(wèn)題的分析，決策都存在嚴(yán)重的問(wèn)題。案例:“挑戰(zhàn)者”號(hào)事件35在早期的飛行實(shí)驗(yàn)中，一些工程師開始注意到腐蝕的影響。但是他們并沒(méi)有從宇航局和薩科爾公司那里得到任何支持。甚至在為解決密封圈的腐蝕問(wèn)題會(huì)議上，宇航局高級(jí)官員科爾斯特將它定為一次毫無(wú)意義的會(huì)議。正是由于領(lǐng)導(dǎo)的有限見(jiàn)識(shí)和經(jīng)歷，他們?cè)诠烙?jì)事件發(fā)生的概率、探尋行為產(chǎn)生的原因以及估量情況的風(fēng)險(xiǎn)大小時(shí)最容易發(fā)生錯(cuò)誤，導(dǎo)致了他們?cè)跊Q策中所用的指導(dǎo)他們做出判斷的策略過(guò)于簡(jiǎn)化。對(duì)決策中的認(rèn)知偏見(jiàn)是問(wèn)題之一。20世紀(jì)80年代早期，人們對(duì)宇航局的做法是否有道理存在很多爭(zhēng)議。宇航局當(dāng)局在為制造宇航飛機(jī)選擇制造商時(shí)過(guò)于草率。其次，在后來(lái)出臺(tái)的《空間站宇航員安全選擇研究》中我們看到了問(wèn)題的來(lái)源：消除和控制威脅而不是采取挽救措施的趨勢(shì)得到發(fā)展。如此決策是領(lǐng)導(dǎo)者的嚴(yán)重失誤。在早期的飛行實(shí)驗(yàn)中，一些工程師開始注意到腐蝕的影響。但是他們36對(duì)于這次決策存在另外的一個(gè)問(wèn)題就是：決策的不確定性。人們總是傾向在獲取好處是避免冒風(fēng)險(xiǎn)，在回避損失時(shí)則較甘于冒險(xiǎn)。在"挑戰(zhàn)者"號(hào)發(fā)射的前6個(gè)月的時(shí)間，薩科爾公司和宇航局曾對(duì)航天飛機(jī)重新改造做了一次預(yù)算，然而其飛行實(shí)驗(yàn)仍在繼續(xù)進(jìn)行。面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)指數(shù)的增加每個(gè)人卻還在冒險(xiǎn)進(jìn)行著。工程師們提出的相關(guān)建議也沒(méi)有明確的指向。對(duì)于這些消極因素的出現(xiàn)，他們采取了忽視的態(tài)度，進(jìn)一步將問(wèn)題擴(kuò)大化了。又由于曾經(jīng)的成功先例與經(jīng)驗(yàn)主義的錯(cuò)誤引導(dǎo)，人們?cè)诒拘陨袭a(chǎn)生了驕傲的情緒帶來(lái)了更大的潛在危險(xiǎn)。在作出發(fā)射"挑戰(zhàn)者"號(hào)決策時(shí)，宇航局安全辦工作人員甚至沒(méi)有一個(gè)人參加，做出這樣失敗的決策的確也在所難免。從以上我們可以看出，正是由于決策的失誤導(dǎo)致了悲劇的釀成。任何一項(xiàng)問(wèn)題的決策都不是輕易而舉的，一項(xiàng)工程的好壞、一個(gè)項(xiàng)目的完成都離不開正確的決策。雖然影響決策的因素有很多：群體規(guī)模、成員對(duì)群體的依賴、信息的溝通以及領(lǐng)導(dǎo)的要求和壓力等等。甚至社會(huì)從眾心理、權(quán)威主宰等消極影響都制約著決策的做出。但是，要進(jìn)行理性的、有效的群體決策也不是不可能的。對(duì)于這次決策存在另外的一個(gè)問(wèn)題就是：決策的不確定性。人們總是371.對(duì)情況的分析：對(duì)于關(guān)鍵因素、制約條件要重點(diǎn)關(guān)注。就如密封圈的腐蝕問(wèn)題，如果得到一點(diǎn)點(diǎn)的關(guān)注都會(huì)改變事件的發(fā)展。要防范于未然就不能忽視任何細(xì)節(jié)。2.制定明確的目標(biāo)：使各成員了解標(biāo)準(zhǔn)，目標(biāo)明確。在"挑戰(zhàn)者"號(hào)發(fā)射實(shí)驗(yàn)中，到底是要重視宇航員的安全問(wèn)題，還是資金損耗問(wèn)題？明確目標(biāo)是在問(wèn)題產(chǎn)生時(shí)的行動(dòng)導(dǎo)向，根據(jù)之前做出的目標(biāo)盡可能的糾正誤差、可以避免一錯(cuò)再錯(cuò)。3.搜尋備選方案：情況全面，知情者參與，鼓勵(lì)暢所欲言。對(duì)于各工程師提出的問(wèn)題反復(fù)推敲驗(yàn)證后再得出結(jié)論。4.評(píng)價(jià)備選方案：在提出的解決問(wèn)題的方案選出最優(yōu)。全面權(quán)衡，并可在實(shí)施前做試點(diǎn)調(diào)查。5.制定決策：到底是追求最佳還是滿意？制定人人認(rèn)同的行動(dòng)計(jì)劃并與于配合。6.決策的復(fù)審：慎重復(fù)查，追蹤檢查，糾正偏差決策講義課件38群體決策的科學(xué)性和民主性本身對(duì)決策質(zhì)量有較的影響，因?yàn)閰⑴c者多而雜，信息量大造成了目的的不明確。再者，由于不同部門不同階層代表的利益也不同，分工協(xié)調(diào)不容易實(shí)現(xiàn)。事實(shí)上意見(jiàn)的提出者人能力與地位有限，對(duì)決策者的影響也就會(huì)不同。這正如航天局的工程師們一樣，他們多數(shù)認(rèn)為自己沒(méi)有參與決策的理由，對(duì)于承擔(dān)的責(zé)任也僅限于自己的范圍之內(nèi)。這種情況的產(chǎn)生并非一日之功，它與組織的氛圍和文化底蘊(yùn)密不可分。要徹底的改變也非易事。但在決策方面可以考慮采用專家決策的辦法。即在組織中召集骨干人員與專題組織專家，開列出相關(guān)信息，然后根據(jù)決策的專題設(shè)計(jì)一份調(diào)查問(wèn)卷，將必要的、可行的方法與技術(shù)，或者所需資源等等逐一詢問(wèn)專家意見(jiàn)。最后，獲取各專家反饋問(wèn)卷并進(jìn)行整理與統(tǒng)計(jì)處理。這樣的決策優(yōu)點(diǎn)就在與集思廣益，避免的決策的草率和武斷，對(duì)行動(dòng)方案進(jìn)行了周全的判斷。群體決策的科學(xué)性和民主性本身對(duì)決策質(zhì)量有較的影響，因?yàn)閰⑴c者39群體決策與個(gè)體決策的優(yōu)劣比較類型優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用范圍個(gè)體決策效率高責(zé)任明確質(zhì)量低接受性差簡(jiǎn)單、次要、無(wú)需廣泛接受的決策群體決策質(zhì)量高接受性強(qiáng)效率低責(zé)任不明確屈從壓力復(fù)雜、重要、需廣泛接受的決策群體決策與個(gè)體決策的優(yōu)劣比較類型優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用40個(gè)體決策與群體決策比較

群體決策個(gè)體決策果斷性（作出決斷的速度）差佳責(zé)任明確性（對(duì)決策后果承擔(dān)的責(zé)任）差佳決策成本（所耗費(fèi)的時(shí)間與經(jīng)費(fèi)）高低決策質(zhì)量（有否精確的診斷和豐富的備擇方案）佳一般一貫性（不存在前后矛盾）佳差可實(shí)施性（執(zhí)行的難易程度）佳一般開放性（不受個(gè)人偏見(jiàn)支配的程度）佳差

個(gè)體決策與群體決策比較

群體決策個(gè)體決策果斷性（作出決斷的41你認(rèn)為群體決策好還是個(gè)體決策好？課堂討論課堂討論42時(shí)任IBMCEO的郭士納在1992年為了挽救虧損達(dá)50億美元的IBM時(shí)，就是更多地依賴個(gè)人決策和強(qiáng)勢(shì)管理，對(duì)IBM進(jìn)行大刀闊斧的改革，最終扭轉(zhuǎn)了IBM的局面。在那樣的危機(jī)關(guān)頭，緩慢的群體決策顯然派不上用場(chǎng)。時(shí)任IBMCEO的郭士納在1992年為了挽救虧43（五）按決策問(wèn)題所處條件完全確知條件下的決策風(fēng)險(xiǎn)型決策未完全確知條件下的決策（五）按決策問(wèn)題所處條件完全確知條件下的決策441．在完全確知條件下的決策

它是指決策過(guò)程中，提出各備選方案在確知的客觀條件下，每個(gè)方案只有一種結(jié)果，比較其結(jié)果優(yōu)劣作出最優(yōu)選擇的決策。2．風(fēng)險(xiǎn)型決策

在決策過(guò)程中提出各個(gè)備選方案，每個(gè)方案都有幾種不同結(jié)果可以知道，其發(fā)生的概率也可測(cè)算，在這樣條件下的決策，就是風(fēng)險(xiǎn)型決策。3．在未完全確知條件下的決策

在決策過(guò)程中提出各個(gè)備選方案，每個(gè)方案有幾種不同的結(jié)果可以知道，但每一結(jié)果發(fā)生的概率無(wú)法知道。在這樣條件下，決策就是未確定型的決策。1．在完全確知條件下的決策45（五）按照決策的目標(biāo)劃分1、單目標(biāo)決策決策目標(biāo)只有一個(gè)2、多目標(biāo)決策決策目標(biāo)有兩個(gè)或兩個(gè)以上?，F(xiàn)實(shí)中的決策往往是多目標(biāo)決策。（五）按照決策的目標(biāo)劃分46（六）按照決策方式劃分1、定性決策依靠決策者個(gè)人的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、直覺(jué)來(lái)決策2、定量決策使用數(shù)學(xué)模型的方法來(lái)做決策如：線性規(guī)劃法、回歸模型、排隊(duì)論等（六）按照決策方式劃分47高層中層基層戰(zhàn)略決策戰(zhàn)術(shù)決策業(yè)務(wù)決策不確定型決策風(fēng)險(xiǎn)型決策確定型決策非程序型決策程序型決策中長(zhǎng)期決策短期決策多目標(biāo)決策單目標(biāo)決策定性決策定量決策各管理層次的決策類型（比重）示意圖高中基戰(zhàn)戰(zhàn)決業(yè)不確風(fēng)決確決非程中短多單定定各管理層次的決策類48第二節(jié)決策的過(guò)程與影響因素一、決策的步驟（重點(diǎn)）二、決策的影響因素三、決策的原則第二節(jié)決策的過(guò)程與影響因素一、決策的步驟（重點(diǎn)）49理性決策過(guò)程研究現(xiàn)狀，識(shí)別問(wèn)題明確決策目標(biāo)制訂備選方案分析比較方案選擇滿意方案實(shí)施決策方案評(píng)價(jià)決策效果理性決策過(guò)程研究現(xiàn)狀，識(shí)別問(wèn)題明確決策目標(biāo)制訂備選方案分析比50（一）研究現(xiàn)狀，識(shí)別問(wèn)題認(rèn)識(shí)和分析問(wèn)題是決策過(guò)程中最為重要也是最為困難的環(huán)節(jié)。重要是因?yàn)閱?wèn)題不清，無(wú)從決策，問(wèn)題找錯(cuò)，一錯(cuò)百錯(cuò)。困難是因?yàn)檎嬲膯?wèn)題常常為眾多的表象所掩蓋，需要我們進(jìn)行深入的分析，才能找到真正的問(wèn)題。（一）研究現(xiàn)狀，識(shí)別問(wèn)題認(rèn)識(shí)和分析問(wèn)題是決策過(guò)程中最為重要也51情報(bào)比金錢更重要在風(fēng)云變幻的商海中，一定要眼觀六路，耳聽八方，隨時(shí)注意市場(chǎng)的風(fēng)吹草動(dòng)，捕捉有用的信息，獵取有價(jià)值的情報(bào)，為企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝提供決策的依據(jù)。情報(bào)和信息不論以何種方式收集在手，一定要科學(xué)鑒別，進(jìn)行分析、比較、綜合、驗(yàn)證。千萬(wàn)注意，不能憑主觀因素而影響了鑒別的準(zhǔn)確度，一定要客觀再客觀，沙里淘金，去偽存真。情報(bào)比金錢更重要在風(fēng)云變幻的商海中，一定要眼觀六路，耳聽八方52IBM公司通過(guò)建立競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)體系

實(shí)現(xiàn)企業(yè)扭虧為盈在20世紀(jì)80年代末期，由于IBM公司對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)的判斷出現(xiàn)重大失誤，忽視了當(dāng)時(shí)迅速發(fā)展的個(gè)人電腦革命，仍然認(rèn)為大型主機(jī)硬件設(shè)備的研制開發(fā)會(huì)給公司帶來(lái)持續(xù)的繁榮。而且面對(duì)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)，IBM集權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)和官僚化的管理體制，加快了公司經(jīng)營(yíng)危機(jī)的來(lái)臨，到20世紀(jì)90年代，公司終于陷于嚴(yán)重的困境中，在1991年至1993年，IBM公司的虧損超過(guò)147億美元，成為美國(guó)公司歷史上最大的凈虧損戶，其在全球電腦市場(chǎng)上的銷售排名1994年下降到第三位，股票價(jià)格下跌了50%，公司發(fā)展和生存面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。1993年1月，IBM董事會(huì)決定辭退公司總裁，并由曾任職于麥肯錫管理咨詢公司的原美國(guó)RJR食品煙草公司總裁路易斯?郭士納（LouisGerstner）先生臨危受命，擔(dān)任IBM新的董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官。

IBM公司通過(guò)建立競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)體系

實(shí)現(xiàn)企業(yè)扭虧為盈在20世紀(jì)53郭士納先生一上臺(tái)就發(fā)現(xiàn)該公司的競(jìng)爭(zhēng)地位已受到實(shí)質(zhì)性侵害，決定對(duì)公司的最高決策層和管理層進(jìn)行改組，以完善具備戰(zhàn)略性的領(lǐng)導(dǎo)體制，成立了IBM中、長(zhǎng)期戰(zhàn)略決策組織，即政策委員會(huì)和事業(yè)運(yùn)營(yíng)委員會(huì)。并認(rèn)識(shí)到建立一個(gè)公司層面統(tǒng)一和正式的競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)體制的重要性，提出要“立即加強(qiáng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的研究”，“建立一個(gè)協(xié)調(diào)統(tǒng)一的競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)運(yùn)行機(jī)制”，“將可操作的競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)運(yùn)用于公司戰(zhàn)略、市場(chǎng)計(jì)劃及銷售策略中”。在郭士納先生的大力支持下，IBM公司啟動(dòng)了一個(gè)建設(shè)和完善競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)體系的計(jì)劃，并建立了一個(gè)遍及全公司的競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)專家管理其全部運(yùn)作的核心站點(diǎn)。IBM公司的決策層希望通過(guò)該計(jì)劃，能夠及時(shí)準(zhǔn)確地判斷企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拉攏IBM公司客戶的企圖。為了對(duì)付這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，公司組織實(shí)施了“競(jìng)爭(zhēng)者導(dǎo)航行動(dòng)”競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)項(xiàng)目，重點(diǎn)針對(duì)IBM在市場(chǎng)中的12個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，派出若干名高級(jí)經(jīng)理作為監(jiān)視每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的常駐“專家”，責(zé)任是確保IBM公司掌握其競(jìng)爭(zhēng)者的情報(bào)和經(jīng)營(yíng)策略，并在市場(chǎng)上采取相應(yīng)的行動(dòng)，郭士納先生一上臺(tái)就發(fā)現(xiàn)該公司的競(jìng)爭(zhēng)地位已受到實(shí)質(zhì)性侵害，決定54在此基礎(chǔ)上建立公司的競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)體系。該競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)體系包括完善的管理信息網(wǎng)絡(luò)和監(jiān)視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的常駐“專家”和與之協(xié)同工作的IBM公司的競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)人員，以及生產(chǎn)、開發(fā)、經(jīng)營(yíng)和銷售等職能部門的代表，由這些人員構(gòu)成一個(gè)個(gè)專門的競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)工作小組，負(fù)責(zé)管理整個(gè)計(jì)劃中相關(guān)方面的競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)工作。分布在整個(gè)公司的各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)工作組每天對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行分析，通過(guò)基于Lotus公司Nores軟件的系統(tǒng)為工作組提供在線討論數(shù)據(jù)庫(kù)，能夠使IBM公司全球各地的經(jīng)理們和分析家通過(guò)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)數(shù)據(jù)庫(kù)，并作出新的競(jìng)爭(zhēng)分析。競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)小組還使用IBM公司的全球互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)獲取外界信息，利用IBM公司的內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)更新企業(yè)內(nèi)部的信息。隨著這一體系的不斷完善，競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)開始融入到IBM公司的企業(yè)文化中，在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中發(fā)揮越來(lái)越重要的作用。

在此基礎(chǔ)上建立公司的競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)體系。該競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)體系包括完善的管55通過(guò)調(diào)整競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)工作重點(diǎn)及建立新的競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)體系，使IBM公司各部門的競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)力量能夠有效地集中對(duì)付主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和主要威脅，并提供各種辦法提高各競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)小組的協(xié)作水平，優(yōu)化了原有的情報(bào)資源，增強(qiáng)了公司適應(yīng)市場(chǎng)變化和對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)的能力，最大限度地滿足了全球市場(chǎng)上客戶們的需求，公司銷售收入持續(xù)增長(zhǎng)。競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)在IBM公司經(jīng)營(yíng)改善中的作用也逐步顯現(xiàn)出來(lái)。據(jù)調(diào)查，在1998-2000年期間，競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)對(duì)整個(gè)公司業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的貢獻(xiàn)率分別為6%、8%和9%。以后IBM公司在信息技術(shù)行業(yè)中又重新獲得了領(lǐng)先地位，到2001年公司利潤(rùn)總額達(dá)80.93億美元，股東權(quán)益為194.33億元，IBM高速增長(zhǎng)的商業(yè)利潤(rùn)再次受到公眾的關(guān)注。

通過(guò)調(diào)整競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)工作重點(diǎn)及建立新的競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)體系，使IBM公司56（二）確定明確具體的目標(biāo)決策目標(biāo)是指在一定的環(huán)境和條件下，根據(jù)預(yù)測(cè)，所能希望得到的結(jié)果。（二）確定明確具體的目標(biāo)決策目標(biāo)是指在一定的環(huán)境和條件下，根57知名企業(yè)目標(biāo)實(shí)例摩托羅拉公司：摩托羅拉的目標(biāo)是為社會(huì)的需要提供好的服務(wù)，我們用公平合理的價(jià)格為客戶供應(yīng)優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)；為了公司的整體發(fā)展，我們必須做到這一點(diǎn)和贏得適當(dāng)?shù)睦麧?rùn)，并為我們的員工和股東提供機(jī)會(huì)以達(dá)到他們個(gè)人合理的目標(biāo)。麥當(dāng)勞公司：麥當(dāng)勞公司的目標(biāo)是占領(lǐng)全球的食品服務(wù)業(yè)。在全球范圍內(nèi)處于統(tǒng)治地位，以及在建立客戶滿意度標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí)，通過(guò)執(zhí)行我們“服務(wù)便利·增加價(jià)值·履行承諾”的戰(zhàn)略，提高我們的市場(chǎng)占有率和贏利率。英特爾公司：英特爾公司為計(jì)算機(jī)行業(yè)提供芯片、主板、系統(tǒng)和軟件。英特爾的產(chǎn)品一向被看作是“建筑街區(qū)”，被用來(lái)為個(gè)人計(jì)算機(jī)用戶建立高級(jí)的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。英特爾的愿景就是要成為全球新計(jì)算機(jī)行業(yè)做重要的供應(yīng)商。知名企業(yè)目標(biāo)實(shí)例摩托羅拉公司：摩托羅拉的目標(biāo)是為社會(huì)的需要提58（三）制定備選方案方案擬訂原則要緊緊圍繞著所要解決的問(wèn)題和決策目標(biāo)根據(jù)已經(jīng)具備和經(jīng)過(guò)努力可以具備的各種條件充分發(fā)揮積極性、創(chuàng)造性和豐富的想象力（三）制定備選方案方案擬訂原則59激發(fā)他人創(chuàng)造性的方法提問(wèn)題。一個(gè)問(wèn)題可以使人們不得不考慮他們正在做什么。問(wèn)問(wèn)題是激發(fā)多角度思維最有效的途徑，它可讓人們從另一角度看問(wèn)題。

傾聽答案。聽別人說(shuō)，不要插嘴。集中注意力來(lái)理解，并對(duì)別人所說(shuō)的表示欣賞，或說(shuō)些鼓勵(lì)性的話讓他人把思路擴(kuò)展和深化下去。

推遲判斷。保持思維的開放，不帶偏見(jiàn)，能看到一個(gè)想法中的優(yōu)點(diǎn)。即使想法不切實(shí)際，也要看其中是否有什么可以借鑒。

不糾纏于細(xì)節(jié)。當(dāng)別人提出一個(gè)想法時(shí)，不要總挑剔其中的細(xì)節(jié)問(wèn)題。要把注意力集中在想法或建議的實(shí)質(zhì)上，細(xì)節(jié)問(wèn)題回頭處理。

表現(xiàn)出熱情。表現(xiàn)出對(duì)一個(gè)想法的熱情，可使對(duì)方放松，而且更重要的是，可以激發(fā)對(duì)方的熱情，讓他不斷產(chǎn)生靈感。

資料來(lái)源：[英]史蒂夫·尼蘭

著，條理性思維——對(duì)管理者解決問(wèn)題和決策的系統(tǒng)指導(dǎo)，北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2001年7月。

激發(fā)他人創(chuàng)造性的方法提問(wèn)題。一個(gè)問(wèn)題可以使人們不得不考慮他們60決策講義課件61管理智慧要注意反對(duì)意見(jiàn)，沒(méi)有沖突就沒(méi)有進(jìn)步。你可以反對(duì)一個(gè)人的意見(jiàn)，但你要維護(hù)他（她）發(fā)言的權(quán)利。在沒(méi)有出現(xiàn)不同意見(jiàn)之前，不做出任何決策。只得到掌聲的決策不是好決策。意見(jiàn)一致是因?yàn)槊恳粋€(gè)人都沒(méi)有認(rèn)真做好自己的工作，沒(méi)有完成自己的準(zhǔn)備工作。有效決策絕非是在一片歡呼聲中做出來(lái)的。只有通過(guò)對(duì)立觀點(diǎn)的交鋒，不同意見(jiàn)的對(duì)話，以及從各種不同的判斷標(biāo)準(zhǔn)中做出一種選擇后，管理者才能做出有效的決策。管理智慧要注意反對(duì)意見(jiàn)，沒(méi)有沖突就沒(méi)有進(jìn)步。你可以反對(duì)一個(gè)人62（四）評(píng)估方案的優(yōu)劣1、方案的期望收益，即比較各種方案的效益目標(biāo)，如盈利指標(biāo)有銷售利潤(rùn)率、成本利潤(rùn)率、利潤(rùn)總額;市場(chǎng)發(fā)展目標(biāo)有市場(chǎng)占有率等；2、方案的預(yù)算成本，即比較為各個(gè)方案投入費(fèi)用的大小，包括固定投資和流動(dòng)費(fèi)用；3、方案的可行性，即比較方案的可操作性。有些方案未來(lái)的效果比較好，但不能實(shí)現(xiàn).或者方案運(yùn)作上有較大的障礙，這樣的方案就不能列為優(yōu)選方案。（四）評(píng)估方案的優(yōu)劣1、方案的期望收益，即比較各種方案的效益63示例可靠性屏幕尺寸保修重量?jī)r(jià)格屏幕類型合計(jì)權(quán)重1085543Compaq8510565234NEC10855310256Lenovo1069454245Toshiba410510105250示例可靠性屏幕保修重量?jī)r(jià)格屏幕合計(jì)權(quán)重1085543Comp64麥穗選擇古希臘哲學(xué)大師蘇格拉底帶領(lǐng)三個(gè)徒弟經(jīng)過(guò)一片麥田，要他們選擇一個(gè)最大的麥穗，只許前進(jìn)且只有一個(gè)選擇機(jī)會(huì)。第一個(gè)人走進(jìn)麥地，很快就發(fā)現(xiàn)了一個(gè)很大的麥穗，他擔(dān)心錯(cuò)過(guò)了這個(gè)麥穗就摘不到更大的麥穗，于是就迫不及待地摘下了。但繼續(xù)前進(jìn)時(shí)，發(fā)現(xiàn)前面有許多麥穗比他摘的那個(gè)大，但已經(jīng)沒(méi)有機(jī)會(huì)了，只能無(wú)可奈何地走過(guò)麥田。

麥穗選擇古希臘哲學(xué)大師蘇格拉底帶領(lǐng)三個(gè)徒弟經(jīng)過(guò)一片麥田，要他65第二個(gè)人看到不少大的麥穗但卻也下不了決心，總以為前面還有更大的，可當(dāng)他快到終點(diǎn)時(shí)才發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)全錯(cuò)過(guò)了，只能在麥田盡頭摘了個(gè)較大的麥穗。第三個(gè)人先用目光把麥田分為三塊，在走過(guò)前面這一塊時(shí)，既沒(méi)有摘取，也沒(méi)有匆匆走過(guò)，而是仔細(xì)地觀察麥穗的長(zhǎng)勢(shì)、大小、分布規(guī)律，在經(jīng)過(guò)中間那塊麥田時(shí)，選擇了其中一個(gè)最大的麥穗，然后就心滿意足地快步走出麥田。

第二個(gè)人看到不少大的麥穗但卻也下不了決心，總以為前面還有更大66啟示：我們每個(gè)人面前都會(huì)有這樣一塊麥田。也許我們錯(cuò)過(guò)的正是最大的麥穗，也許眼前的才是最大麥穗，也許最大的麥穗在后面等著我們；也許我們永遠(yuǎn)也摘不到最大的麥穗，也許摘到了卻渾然不覺(jué)，也許自以為摘到手中的就是最大的麥穗。時(shí)光不會(huì)倒流，人生只是單行線，就像這麥田，只能往前，不能回頭。每個(gè)人的一生都是這樣一塊不能走回頭路的麥田，最大的麥穗不是一種虛無(wú)的概念，而是的的確確存在于麥田的某一位置，摘取最大麥穗需要的是一種智慧，這智慧便是明于選擇、智于放棄。成功的人在于當(dāng)他處于人生岔道口時(shí)，能舉重若輕，拿得起，放得下。他能明智地選擇和明智地放棄。啟示：我們每個(gè)人面前都會(huì)有這樣一塊麥田。也許我們錯(cuò)過(guò)的正是最67（五）作出決策并實(shí)施方案【思考題】選擇時(shí)是不是就是選經(jīng)過(guò)比較最好的那個(gè)方案？在抉擇時(shí)要注意：不要一味追求最佳方案在最終選擇時(shí)，應(yīng)允許不作任何選擇。任何方案均有風(fēng)險(xiǎn)（五）作出決策并實(shí)施方案【思考題】選擇時(shí)是不是就是選經(jīng)過(guò)比較68要多想想還有哪些方面沒(méi)有考慮到，還會(huì)有什么問(wèn)題，盡可能考慮周到。再等等看，也許明天就正常了；或者我們問(wèn)問(wèn)其他人看，看他們?cè)趺凑f(shuō)。我受不了了，不管什么樣，必須馬上采取行動(dòng)，常見(jiàn)問(wèn)題優(yōu)柔寡斷

急于求成求全求美要多想想還有哪些方面沒(méi)有考慮到，還會(huì)有什么問(wèn)題，盡可能考慮周69“布里丹效應(yīng)”

一頭驢子外出覓食，發(fā)現(xiàn)兩堆相距不遠(yuǎn)的草料。東邊是一大堆干草料，西邊是一小堆新鮮的嫩草。驢子很高興，跑到大堆的干草料處剛要吃，突然想，西邊那堆草料那么新鮮，肯定好吃，此時(shí)不去可能會(huì)被別的驢子吃掉，于是它就跑到嫩草堆。剛要吃，它又想，這堆草雖然很嫩，可別的驢子把那一大堆干草料吃光的話自己就要餓肚子了，還是回去吃干草吧！就這樣，一會(huì)兒考慮數(shù)量，一會(huì)兒考慮質(zhì)量，一會(huì)兒分析顏色，一會(huì)兒分析新鮮度，猶猶豫豫，來(lái)來(lái)回回。這只可憐的驢子，最后餓死在草堆旁。人們將這種選擇上的遲疑不決的現(xiàn)象稱為“布里丹效應(yīng)”?！安祭锏ば?yīng)”一頭驢子70艾森豪威爾的英明決策1944年6月4日，盟軍集中45個(gè)師，1萬(wàn)多架飛機(jī)，各型艦船幾千艘，即將開始規(guī)模宏大的諾曼底登陸作戰(zhàn)。就在這關(guān)鍵時(shí)刻，在大西洋上的氣象船和氣象飛機(jī)卻發(fā)來(lái)令人困擾的消息：今后三天，英吉利海峽將在低壓槽控制之下，艦船出航十分危險(xiǎn)。盟軍最高統(tǒng)帥艾森豪威爾面對(duì)惡劣的英吉利海峽一籌莫展。盟軍司令部的司令官們都知道，登陸戰(zhàn)役發(fā)起的“D”日，對(duì)氣象、天文、潮汐這三種自然因素條件也有要求。就在大家?guī)缀跏譄o(wú)策時(shí)，盟軍聯(lián)合氣象組的負(fù)責(zé)人、氣象學(xué)家斯塔戈提出一份預(yù)報(bào)，有一股冷風(fēng)正向英吉利海峽移動(dòng)，在冷風(fēng)過(guò)后和低壓槽到來(lái)之前，可能會(huì)出現(xiàn)一段轉(zhuǎn)好的天氣。當(dāng)時(shí)，聯(lián)合氣象組對(duì)6日的天氣又作了一次較為詳細(xì)的預(yù)報(bào)：上午情，夜間轉(zhuǎn)陰。這種天氣雖不理想，但能滿足登岸的起碼條件。艾森豪威爾沉思片刻，果斷做出最后決定：“好，我們行動(dòng)吧！”后來(lái)雖因天氣不好，使盟軍空降兵損失了60%的裝備，洶涌的海浪使一些登陸戰(zhàn)船沉沒(méi)，轟炸投彈效果差，但諾曼底登陸作戰(zhàn)一舉成功，卻是不可否認(rèn)的事實(shí)。艾森豪威爾的英明決策1944年6月4日，盟軍集中45個(gè)師，71（六）評(píng)價(jià)決策的效果——看它是否已解決了問(wèn)題決策的正確與否要以實(shí)施的結(jié)果來(lái)判別

是否解決了問(wèn)題是否取得了預(yù)期的目標(biāo)發(fā)現(xiàn)差異，查明原因不斷的修正和完善直至解決問(wèn)題、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)或作出新的決策（六）評(píng)價(jià)決策的效果——看它是否已解決了問(wèn)題決策的正確與否72【思考題】按此程序作出的決策是否就是正確的決策？按科學(xué)的程序進(jìn)行決策并不能夠保證決策結(jié)果是正確的，但決策失誤一般都是因?yàn)闆](méi)有按照這一過(guò)程進(jìn)行決策。決策的正確與否在很大程度上取決于決策時(shí)所依據(jù)的信息量的大小。因此，要提高決策的正確性，就必須依據(jù)群體信息進(jìn)行決策。【思考題】按此程序作出的決策是否就是正確的決策？按科學(xué)的程序73決策過(guò)程的4大盲點(diǎn)決策過(guò)程的4大盲點(diǎn)缺乏足夠信息時(shí)不能決策聽不到真心批評(píng)過(guò)度焦慮不安舍不得放棄決策過(guò)程的4大盲點(diǎn)決策過(guò)程缺乏足夠信息聽不到過(guò)度舍不得放棄74劉邦以弱勝?gòu)?qiáng)的根本原因劉邦原系項(xiàng)羽的一名部下，在秦末農(nóng)民起義的浪潮中，和項(xiàng)羽共同埋葬了秦二世王朝的殘暴統(tǒng)治。在推翻秦王朝的斗爭(zhēng)中，劉邦和項(xiàng)羽兵分兩路：項(xiàng)羽所到之處大肆殺戮，百姓無(wú)不驚恐萬(wàn)分；進(jìn)入咸陽(yáng)時(shí)不僅大肆屠殺，而且焚燒秦朝宮室，“大火三月不滅”；而劉邦所到之處，一路安撫百姓，甚受百姓擁戴。這充分表現(xiàn)了劉邦為人“忠厚寬大”和項(xiàng)羽為人“兇猛狡黠”兩類截然不同的思想品行。軍師范增給項(xiàng)羽出謀劃策，說(shuō)劉邦有野心爭(zhēng)奪王位，要項(xiàng)羽設(shè)宴趁早除掉劉邦。其實(shí)當(dāng)時(shí)項(xiàng)羽擁有大軍40萬(wàn)，而劉邦只有10萬(wàn)，實(shí)力相差懸殊，項(xiàng)羽要除掉劉邦并不困難。但正在項(xiàng)莊席間乘舞劍之機(jī)謀殺劉邦時(shí)，被張良識(shí)破，謀害破產(chǎn)。這就是我國(guó)歷史上有名的“項(xiàng)莊舞劍，意在沛公（指劉邦）”的“鴻門宴”。后來(lái)在劉邦聯(lián)合諸侯各軍的反擊中，這個(gè)不可一世的“西楚霸王”項(xiàng)羽，被追到烏江邊上被迫自刎，演出了一場(chǎng)“霸王別姬”的歷史悲劇劉邦以弱勝?gòu)?qiáng)的根本原因劉邦原系項(xiàng)羽的一名部下，在秦末農(nóng)民起義75孔明晚年決策失誤諸葛亮恃才自傲，不善于團(tuán)結(jié)下屬，對(duì)下屬求全責(zé)備、要求太高。他對(duì)自己身邊的人員挑選標(biāo)準(zhǔn)是很嚴(yán)的，所以身邊的下屬怎樣兢兢業(yè)業(yè)，他都總是不滿意，多次旁敲側(cè)擊地批評(píng)他們：“人心苦不能盡”。令他們學(xué)習(xí)早已去世的董幼宰“事有不重，至于十反”的精神。結(jié)果搞得大家對(duì)他只好“敬而遠(yuǎn)之”，沒(méi)有真正的“貼心人”，實(shí)際上反而孤立了自己。

諸葛亮最后一次北伐，與司馬懿在五丈原對(duì)峙，魏兵堅(jiān)守不戰(zhàn)，曠日持久，蜀兵便有些松懈，違犯軍紀(jì)的人日漸增多，整頓紀(jì)律勢(shì)在必行。身邊沒(méi)有“貼心人”，要一級(jí)抓一級(jí)依靠眾將領(lǐng)管理士兵談何容易。曾有人勸諸葛亮：“治家之道，在于各司其職，如果凡家事主必親躬，將形疲神困，終無(wú)一成。”司馬懿聽后斷言：“亮將死矣?！闭缢抉R懿所料，不久，諸葛亮就累死在前線。

孔明晚年決策失誤諸葛亮恃才自傲，不善于團(tuán)結(jié)下屬，對(duì)下屬求全76二、決策的影響因素環(huán)境過(guò)去決策決策者個(gè)人的直覺(jué)和價(jià)值系統(tǒng)組織文化時(shí)間二、決策的影響因素環(huán)境77三、決策的原則滿意性原則信息原則預(yù)見(jiàn)原則可行性原則及時(shí)性原則經(jīng)濟(jì)性原則三、決策的原則滿意性原則78案例:“挑戰(zhàn)者”號(hào)事件挑戰(zhàn)者"號(hào)航天飛機(jī)的失事在全世界造成了不小的轟動(dòng)，美國(guó)政府對(duì)此事件委任了專門的調(diào)查團(tuán)進(jìn)行調(diào)查。"挑戰(zhàn)者"號(hào)事件的直接原因是右部火箭發(fā)動(dòng)機(jī)上的兩個(gè)零件聯(lián)接處出現(xiàn)了問(wèn)題，它直接導(dǎo)致了噴氣燃料的熱氣泄露。調(diào)查表明，對(duì)于該事件的發(fā)生技術(shù)上原因是必然存在的。雖然承建商在說(shuō)明書中指出有關(guān)禁止條件，但是，薩科爾公司和宇航局的工程師并沒(méi)有對(duì)問(wèn)題提出任何質(zhì)疑甚至根本就忽視這樣的細(xì)節(jié)。直到發(fā)射后問(wèn)題明顯的表現(xiàn)出來(lái)，所有人員只能抱以希望相信能夠安全飛行，或者認(rèn)為不能因?yàn)轱w行而中止項(xiàng)目的進(jìn)行。"挑戰(zhàn)者"號(hào)的失事是對(duì)技術(shù)提出的警告，產(chǎn)品必須經(jīng)過(guò)合格驗(yàn)收才能應(yīng)運(yùn)。然而。"挑戰(zhàn)者"號(hào)失事真正原因是在決策上。不論是發(fā)射前的準(zhǔn)備，還是發(fā)射的過(guò)程，以至發(fā)射后對(duì)問(wèn)題的分析，決策都存在嚴(yán)重的問(wèn)題。案例:“挑戰(zhàn)者”號(hào)事件79在早期的飛行實(shí)驗(yàn)中，一些工程師開始注意到腐蝕的影響。但是他們并沒(méi)有從宇航局和薩科爾公司那里得到任何支持。甚至在為解決密封圈的腐蝕問(wèn)題會(huì)議上，宇航局高級(jí)官員科爾斯特將它定為一次毫無(wú)意義的會(huì)議。正是由于領(lǐng)導(dǎo)的有限見(jiàn)識(shí)和經(jīng)歷，他們?cè)诠烙?jì)事件發(fā)生的概率、探尋行為產(chǎn)生的原因以及估量情況的風(fēng)險(xiǎn)大小時(shí)最容易發(fā)生錯(cuò)誤，導(dǎo)致了他們?cè)跊Q策中所用的指導(dǎo)他們做出判斷的策略過(guò)于簡(jiǎn)化。對(duì)決策中的認(rèn)知偏見(jiàn)是問(wèn)題之一。20世紀(jì)80年代早期，人們對(duì)宇航局的做法是否有道理存在很多爭(zhēng)議。宇航局當(dāng)局在為制造宇航飛機(jī)選擇制造商時(shí)過(guò)于草率。其次，在后來(lái)出臺(tái)的《空間站宇航員安全選擇研究》中我們看到了問(wèn)題的來(lái)源：消除和控制威脅而不是采取挽救措施的趨勢(shì)得到發(fā)展。如此決策是領(lǐng)導(dǎo)者的嚴(yán)重失誤。在早期的飛行實(shí)驗(yàn)中，一些工程師開始注意到腐蝕的影響。但是他們80對(duì)于這次決策存在另外的一個(gè)問(wèn)題就是：決策的不確定性。人們總是傾向在獲取好處是避免冒風(fēng)險(xiǎn)，在回避損失時(shí)則較甘于冒險(xiǎn)。在"挑戰(zhàn)者"號(hào)發(fā)射的前6個(gè)月的時(shí)間，薩科爾公司和宇航局曾對(duì)航天飛機(jī)重新改造做了一次預(yù)算，然而其飛行實(shí)驗(yàn)仍在繼續(xù)進(jìn)行。面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)指數(shù)的增加每個(gè)人卻還在冒險(xiǎn)進(jìn)行著。工程師們提出的相關(guān)建議也沒(méi)有明確的指向。對(duì)于這些消極因素的出現(xiàn)，他們采取了忽視的態(tài)度，進(jìn)一步將問(wèn)題擴(kuò)大化了。又由于曾經(jīng)的成功先例與經(jīng)驗(yàn)主義的錯(cuò)誤引導(dǎo)，人們?cè)诒拘陨袭a(chǎn)生了驕傲的情緒帶來(lái)了更大的潛在危險(xiǎn)。在作出發(fā)射"挑戰(zhàn)者"號(hào)決策時(shí)，宇航局安全辦工作人員甚至沒(méi)有一個(gè)人參加，做出這樣失敗的決策的確也在所難免。從以上我們可以看出，正是由于決策的失誤導(dǎo)致了悲劇的釀成。任何一項(xiàng)問(wèn)題的決策都不是輕易而舉的，一項(xiàng)工程的好壞、一個(gè)項(xiàng)目的完成都離不開正確的決策。雖然影響決策的因素有很多：群體規(guī)模、成員對(duì)群體的依賴、信息的溝通以及領(lǐng)導(dǎo)的要求和壓力等等。甚至社會(huì)從眾心理、權(quán)威主宰等消極影響都制約著決策的做出。但是，要進(jìn)行理性的、有效的群體決策也不是不可能的。對(duì)于這次決策存在另外的一個(gè)問(wèn)題就是：決策的不確定性。人們總是811.對(duì)情況的分析：對(duì)于關(guān)鍵因素、制約條件要重點(diǎn)關(guān)注。就如密封圈的腐蝕問(wèn)題，如果得到一點(diǎn)點(diǎn)的關(guān)注都會(huì)改變事件的發(fā)展。要防范于未然就不能忽視任何細(xì)節(jié)。2.制定明確的目標(biāo)：使各成員了解標(biāo)準(zhǔn)，目標(biāo)明確。在"挑戰(zhàn)者"號(hào)發(fā)射實(shí)驗(yàn)中，到底是要重視宇航員的安全問(wèn)題，還是資金損耗問(wèn)題？明確目標(biāo)是在問(wèn)題產(chǎn)生時(shí)的行動(dòng)導(dǎo)向，根據(jù)之前做出的目標(biāo)盡可能的糾正誤差、可以避免一錯(cuò)再錯(cuò)。3.搜尋備選方案：情況全面，知情者參與，鼓勵(lì)暢所欲言。對(duì)于各工程師提出的問(wèn)題反復(fù)推敲驗(yàn)證后再得出結(jié)論。4.評(píng)價(jià)備選方案：在提出的解決問(wèn)題的方案選出最優(yōu)。全面權(quán)衡，并可在實(shí)施前做試點(diǎn)調(diào)查。5.制定決策：到底是追求最佳還是滿意？制定人人認(rèn)同的行動(dòng)計(jì)劃并與于配合。6.決策的復(fù)審：慎重復(fù)查，追蹤檢查，糾正偏差決策講義課件82決策案例分析某城市繁華地段有一個(gè)食品廠，因經(jīng)營(yíng)不善長(zhǎng)期虧損，該市政府領(lǐng)導(dǎo)擬將其改造成一個(gè)副食品批發(fā)市場(chǎng)，這樣既可以解決企業(yè)破產(chǎn)后下崗職工的安置問(wèn)題，又方便了附近居民。為此進(jìn)行了一系列前期準(zhǔn)備，包括項(xiàng)目審批、征地拆遷、建筑規(guī)劃設(shè)計(jì)等。不曾想，外地一開發(fā)商已在離此地不遠(yuǎn)的地方率先投資興建了一個(gè)綜合市場(chǎng)，而綜合市場(chǎng)中就有一個(gè)相當(dāng)規(guī)模的副食品批發(fā)場(chǎng)區(qū)，足以滿足附近居民和零售商的需求。

面對(duì)這種情況，市政府領(lǐng)導(dǎo)陷入了兩難境地：如果繼續(xù)進(jìn)行副食品批發(fā)市場(chǎng)建設(shè)，必然虧損；如果就此停建，則前期投入將全部泡湯。在這種情況下，該市政府做出決定，將該食品廠廠房所在地建成一居民小區(qū)，由開發(fā)商進(jìn)行開發(fā)，但對(duì)原食品廠職工沒(méi)能作出有效的賠償，使該廠職工陷入困境，該廠職工長(zhǎng)期上訪不能解決賠償問(wèn)題，對(duì)該市的穩(wěn)定造成了隱患。問(wèn)題：1、該案例的問(wèn)題出在哪里？2、如何走出兩難境地？

決策案例分析某城市繁華地段有一個(gè)食品廠，因經(jīng)營(yíng)不善長(zhǎng)期虧損83案例：1962年，英法航空公司開始合作研制“協(xié)和”式超音速民航客機(jī)，其特點(diǎn)是快速、豪華、舒適。經(jīng)過(guò)十多年的研制，耗資上億英磅，終于在1975年研制成功。十幾年時(shí)間的流逝，情況發(fā)生了很大變化。能源危機(jī)、生態(tài)危機(jī)威脅著西方世界，乘客和許多航空公司都因此而改變了對(duì)在航客機(jī)的要求。乘客的要求是票價(jià)不要太貴，航空公司的要求是節(jié)省能源，多載乘客，噪音小。但“協(xié)和”式飛機(jī)卻不能滿足消費(fèi)者的這些要求。首先是噪音大，飛行時(shí)會(huì)產(chǎn)生極大的聲響，有時(shí)甚至?xí)鹚榻ㄖ锷系牟Ａ?。再就是由于燃料價(jià)格增長(zhǎng)快，運(yùn)行費(fèi)用也相應(yīng)大大提高。這些情況表明，消費(fèi)者對(duì)這種飛機(jī)需求量不會(huì)很大。因此，不應(yīng)大批量投入生產(chǎn)。但是，由于公司沒(méi)有決策運(yùn)行控制計(jì)劃，也沒(méi)有重新進(jìn)行評(píng)審，而且，飛機(jī)是由兩國(guó)合作研制的，雇傭了大量人員參加這項(xiàng)工作，如果中途下馬，就要大量解雇人員。上述情況使得飛機(jī)的研制生產(chǎn)決策不易中斷，后來(lái)兩國(guó)對(duì)是否要繼續(xù)協(xié)作研制生產(chǎn)這種飛機(jī)發(fā)生了爭(zhēng)論，但由于缺乏決策運(yùn)行控制機(jī)制，只能勉強(qiáng)將決策繼續(xù)實(shí)施下去。結(jié)果，飛機(jī)生產(chǎn)出來(lái)后賣不出去，原來(lái)的寵兒變成了棄兒。案例：1962年，英法航空公司開始合作研制“協(xié)和”式超音速民84他該如何決策?程志新近受聘擔(dān)任一家有300間客房的高星級(jí)飯店的總經(jīng)理。他的這一選擇是不尋常的，因?yàn)槌俗鳛轱埖瓿？屯?，他從未有過(guò)從事飯店業(yè)的經(jīng)歷。這家飯店四年前開業(yè)，開業(yè)后曾以服務(wù)優(yōu)良和富有傳統(tǒng)特色而聞名。兩年后店方的主管部門頻繁替換總經(jīng)理，已換了七任老總，其中包括從境外請(qǐng)了三家酒店管理公司。當(dāng)程志就任時(shí)，該店服務(wù)質(zhì)量已大大下降，與過(guò)去名聲不相稱?？腿吮г乖絹?lái)越多；老客戶的續(xù)訂率日趨下降；客人對(duì)服務(wù)人員的冷漠、缺乏禮貌與三言兩語(yǔ)的草率回答、不規(guī)范的服務(wù)時(shí)常投訴。第一個(gè)月，程志走遍飯店各部門，了解情況，盡量同員工接觸交談。他發(fā)現(xiàn)員工更衣室亂七八糟，地板骯臟不堪，衛(wèi)生間無(wú)肥皂、毛巾，馬桶坐圈丟失，房門破損。其他員工區(qū)也同樣雜亂無(wú)章，墻壁的油漆、灰泥嚴(yán)重剝落。員工食堂的伙食差，廚具變形、不潔，食堂燈光暗淡。他完全可以設(shè)想，服務(wù)員將美味可口的食物送進(jìn)套房后，只能回到一個(gè)骯臟的“地牢”里去。他驚異地發(fā)現(xiàn)，運(yùn)作了幾年的一家高星級(jí)飯店竟然沒(méi)有一套適合本店的管理模式；對(duì)中高層管理者開業(yè)來(lái)沒(méi)有做過(guò)一次系統(tǒng)的培訓(xùn)；上司指揮下屬很費(fèi)勁，有時(shí)還要看下屬的臉色行事，因?yàn)橄聦僬J(rèn)為你今天在臺(tái)上，明天還不一定在位。

他該如何決策?程志新近受聘擔(dān)任一家有300間客房的高星級(jí)飯85程志如何做出正確有效的決策解決上述問(wèn)題，使員工為在飯店工作而自豪，使客人享受到舒適的服務(wù)?程志向人事部門了解員工錄用情況，發(fā)現(xiàn)員工只要填一張申請(qǐng)表就立即安排工作。為了節(jié)省勞動(dòng)力成本，從鄉(xiāng)鎮(zhèn)招了不少臨時(shí)工，也用了一些下崗“大嫂”，可崗前培訓(xùn)只有半天，甚至有時(shí)沒(méi)有進(jìn)行崗前培訓(xùn)。除了頂頭上司的評(píng)語(yǔ)外，沒(méi)有工作評(píng)估。原來(lái)打算在人事部辦公室外設(shè)立的布告欄從未設(shè)立過(guò)，重要人事布告沒(méi)有固定張貼場(chǎng)所。骨干員工已流走不少，有些部門經(jīng)理正在尋找合適單位。程志還發(fā)現(xiàn)飯店存在嚴(yán)重語(yǔ)言障礙，影響與客人的交流。在近1000名員工中，一線服務(wù)員有1／3不能講英語(yǔ)，員工之間相識(shí)而不知其部門和名字者甚多。此外，他發(fā)現(xiàn)前臺(tái)工作人員從未去過(guò)本店的客房，更不要說(shuō)以客人身份在里面度過(guò)一夜，這怎能熱情地向潛在客人介紹客房的特色呢?同樣，飯店的6個(gè)餐廳經(jīng)理只在本餐廳就餐，不了解其他餐廳的情況，也不了解其他飯店的餐飲經(jīng)營(yíng)情況。飯店的15個(gè)部門經(jīng)理也同樣不了解其他部門在干什么?信息不靈和缺乏協(xié)調(diào)使部門間問(wèn)題成堆，而客人受害則首當(dāng)其沖。程志如何做出正確有效的決策解決上述問(wèn)題，使員工為在飯店工作而86第三節(jié)決策方法和技巧一、定性方法：依賴知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、能力，主要解決復(fù)雜的戰(zhàn)略決策，主觀成分多.1、頭腦風(fēng)暴法2、德爾菲法3、哥頓法二、定量方法：數(shù)學(xué)方法，嚴(yán)格，嚴(yán)密。1、確定型決策2、風(fēng)險(xiǎn)型決策3、不確定型決策

第三節(jié)決策方法和技巧一、定性方法：依賴知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、能力，8720世紀(jì)30年代的一天，20歲的窮困潦倒的美國(guó)青年奧斯本(AlexF.Osborn)懷揣一篇論文，來(lái)到一家廣告公司應(yīng)聘。公司老板一看，論文中用詞不當(dāng)?shù)牡胤奖缺冉允?，?shí)在看不到熟練的寫作技巧。老板把論文給各部門經(jīng)理傳閱，沒(méi)有一個(gè)部門經(jīng)理愿意聘用奧斯本。但老板還是決定試用奧斯本3個(gè)月，因?yàn)樗麖恼撐闹?，看到了許多創(chuàng)造性火花。試用期內(nèi)，奧斯本每天提出一項(xiàng)革新建議，其中不少在公司中發(fā)揮了重大作用。故事20世紀(jì)30年代的一天，20歲的窮困潦倒的美國(guó)青年奧881938年，奧斯本已是紐約BBDO廣告公司的副經(jīng)理，這一年，他首次提出了一種激發(fā)創(chuàng)造性思維的方法——頭腦風(fēng)暴法（Brainstorming）。頭腦風(fēng)暴法奠定了創(chuàng)新學(xué)的基礎(chǔ)，A.F.奧斯本被人們尊稱為創(chuàng)新學(xué)之父。1941年，奧斯本出版《思考的方法》，此書被譽(yù)為創(chuàng)新學(xué)的奠基之作。1958年，奧斯本出版《創(chuàng)造性想象》，此書發(fā)行了1.2億冊(cè)。

故事1938年，奧斯本已是紐約BBDO廣告公司的副經(jīng)理，89決策講義課件90

倘若你有一個(gè)蘋果,我也有一個(gè)蘋果,而我們彼此交換這些蘋果,那么,你和我仍然是只有一個(gè)蘋果。但是,倘若你有一種思想,我也有一種思想,而我們彼此交流這種思想,那么,我們每個(gè)人將各有兩種思想。

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肖伯納

倘若你有一個(gè)蘋果,我也有一個(gè)蘋果,而我們彼此交91頭腦風(fēng)暴法

所謂頭腦風(fēng)暴(Brain-storming)最早是精神病理學(xué)上的用語(yǔ)，指精神病患者的精神錯(cuò)亂狀態(tài)而言的，現(xiàn)在轉(zhuǎn)而為無(wú)限制的自由聯(lián)想和討論，其目的在于產(chǎn)生新觀念或激發(fā)創(chuàng)新設(shè)想。頭腦風(fēng)暴法所謂頭腦風(fēng)暴(Brain-storm92頭腦風(fēng)暴歷史自從誕生以來(lái),頭腦風(fēng)暴在世界各處傳播。這個(gè)技巧為大多數(shù)受過(guò)教育的經(jīng)理所知道。但是很不幸,由于培訓(xùn)糟糕和無(wú)法取得有質(zhì)量的訓(xùn)練材料，這個(gè)技巧應(yīng)用起來(lái)都不湊效。然而,它被幾乎所有的世界最大的公司和廣泛范圍的部門所使用。慈善機(jī)構(gòu)、政府組織和商業(yè)公司全對(duì)它稱贊。頭腦風(fēng)暴歷史自從誕生以來(lái),頭腦風(fēng)暴在世93頭腦風(fēng)暴的分類頭腦風(fēng)暴直接頭腦風(fēng)暴法（通常簡(jiǎn)稱為頭腦風(fēng)暴法）質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法（也稱反頭腦風(fēng)暴法）頭腦風(fēng)暴的分類頭腦風(fēng)暴直接頭腦風(fēng)暴法質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法94執(zhí)行的程序①準(zhǔn)備階段②熱身階段③明確問(wèn)題④重新表述問(wèn)題⑤暢談階段⑥篩選階段執(zhí)行的程序①準(zhǔn)備階段95頭腦風(fēng)暴法優(yōu)點(diǎn)（1）極易操作執(zhí)行，具有很強(qiáng)的實(shí)用價(jià)值。（2）創(chuàng)造良好的平臺(tái)，提供了一個(gè)能激發(fā)靈感、開闊思路的環(huán)境。（3）可以提高工作效率，能夠更快更高效解決問(wèn)題。頭腦風(fēng)暴法優(yōu)點(diǎn)（1）極易操作執(zhí)行，具有很強(qiáng)的實(shí)用價(jià)值。96

97頭腦風(fēng)暴法的原則▼庭外判決原則。▼歡迎各抒己見(jiàn)，自由鳴放▼追求數(shù)量。▼探索取長(zhǎng)補(bǔ)短和改進(jìn)辦法

▼激勵(lì)相互啟發(fā)、聯(lián)想、綜合與完善。

頭腦風(fēng)暴法的原則▼庭外判決原則。98不許評(píng)價(jià)！——要到評(píng)估階段才能進(jìn)行評(píng)價(jià)討論評(píng)價(jià)支持宣揚(yáng)提問(wèn)皺眉咳嗽冷漠嘆氣原則一創(chuàng)造性見(jiàn)解評(píng)價(jià)不許評(píng)價(jià)！——要到評(píng)估階段才能進(jìn)行評(píng)價(jià)討論99妄加評(píng)論的負(fù)面影響如果進(jìn)行評(píng)論，許多人就會(huì)變得更加拘謹(jǐn)。他們未發(fā)表的意見(jiàn)或許非常好，或許可以激發(fā)別人的好意見(jiàn)人們花費(fèi)在評(píng)論上的精力未能用在產(chǎn)生好意見(jiàn)的現(xiàn)實(shí)任務(wù)上妄加評(píng)論的負(fù)面影響如果進(jìn)行評(píng)論，許多人就會(huì)變得更加拘謹(jǐn)。他們100異想天開！——說(shuō)出能想到的任何主意原則二異想天開！——說(shuō)出能想到的任何主意原則二101原則三越多越好！——重?cái)?shù)量而非質(zhì)量原則三越多越好！——重?cái)?shù)量而非質(zhì)量102見(jiàn)解無(wú)專利！——鼓勵(lì)綜合數(shù)種見(jiàn)解或在他人見(jiàn)解上進(jìn)行發(fā)揮原則四集思廣益，團(tuán)隊(duì)的疊加性！見(jiàn)解無(wú)專利！——鼓勵(lì)綜合數(shù)種見(jiàn)解或在他人見(jiàn)解上進(jìn)行發(fā)揮原則103

有一年，美國(guó)北方格外嚴(yán)寒，大雪紛飛，電線上積滿冰雪，大跨度的電線常被積雪壓斷，嚴(yán)重影響通信。去除電線上的積雪

有一年，美國(guó)北方格外嚴(yán)寒，大雪紛飛，電線上積滿冰雪104用掃帚掃用鍬鏟用刀刮、砸用掃帚掃用鍬鏟用刀刮、砸105用木頭撞

過(guò)去，許多人試圖解決這一問(wèn)題，但都未能如愿以償。用木頭撞過(guò)去，許多人試圖解決這一問(wèn)題，但都未能106設(shè)計(jì)一種專用的電線清雪機(jī)乘坐直升機(jī)去掃電線上的雪用電熱來(lái)化解冰雪用振蕩技術(shù)來(lái)清雪按照這種會(huì)議規(guī)則，大家七嘴八舌地議論開來(lái)。設(shè)計(jì)一種專用的電線清雪機(jī)乘坐直升機(jī)去掃電線上的雪用電熱來(lái)化解107對(duì)于這種“坐飛機(jī)掃雪”的設(shè)想，大家心里盡管覺(jué)得滑稽可笑，但在會(huì)上也無(wú)人提出批評(píng)。相反，有一工程師在百思不得其解時(shí)，聽到用飛機(jī)掃雪的想法后，大腦突然受到?jīng)_擊，一種簡(jiǎn)單可行且高效率的清雪方法冒了出來(lái)。他想，每當(dāng)大雪過(guò)后，出動(dòng)直升機(jī)沿積雪嚴(yán)重的電線飛行，依靠高速旋轉(zhuǎn)的螺旋槳即可將電線上的積雪迅速扇落。他馬上提出“用直升機(jī)扇雪”的新設(shè)想，頓時(shí)又引起其他與會(huì)者的聯(lián)想，有關(guān)用飛機(jī)除雪的主意一下子又多了七八條。不到一小時(shí)，與會(huì)的10名技術(shù)人員共提出90多條新設(shè)想。對(duì)于這種“坐飛機(jī)掃雪”的設(shè)想，大家心里盡管覺(jué)得108

會(huì)后專家論證設(shè)計(jì)專用清雪機(jī)電熱或電磁振蕩在技術(shù)上雖然可行研制費(fèi)用大,周期長(zhǎng)，一時(shí)難以見(jiàn)效。那種因“坐飛機(jī)掃雪”激發(fā)出來(lái)的幾種設(shè)想，倒是一種大膽的新方案，如果可行，將是一種既簡(jiǎn)單又高效的好辦法。經(jīng)過(guò)現(xiàn)場(chǎng)試驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)用直升機(jī)扇雪真能奏效，一個(gè)久懸未決的難題，終于在頭腦風(fēng)暴會(huì)中得到了巧妙的解決。會(huì)后專家論證109高速交警用殲六發(fā)動(dòng)機(jī)除雪——噴氣吹雪車高速交警用殲六發(fā)動(dòng)機(jī)除雪——噴氣吹雪車110軍方很早就開始使用淘汰噴氣發(fā)動(dòng)機(jī)加裝到解放卡車上用來(lái)給機(jī)場(chǎng)跑道除雪了軍方很早就開始使用淘汰噴氣發(fā)動(dòng)機(jī)加裝到解放卡車上用來(lái)給機(jī)場(chǎng)跑111

隨著工作的復(fù)雜性和涉及技術(shù)的多元化，單槍匹馬式的冥思苦想將變得軟弱無(wú)力，而“群起而攻之”的戰(zhàn)術(shù)則顯示出攻無(wú)不克的威力。隨著工作的復(fù)雜性和涉及技術(shù)的多元化，單槍匹馬式的冥思苦想將112烤箱的故事美國(guó)某公司決定在內(nèi)部征集新型烤面包機(jī)的設(shè)計(jì)方案有一位負(fù)責(zé)清潔的老太太問(wèn)：有沒(méi)有能抓老鼠的烤面包機(jī)？它們老是來(lái)吃烤面包機(jī)掉下的面包屑?？鞠涞墓适旅绹?guó)某公司決定在內(nèi)部征集新型烤面包機(jī)113于是公司在新設(shè)計(jì)的烤箱最下層裝上一個(gè)抽屜，用于收集掉下來(lái)的面包屑，產(chǎn)品一上市立即得到了廣大用戶的歡迎。于是公司在新設(shè)計(jì)的烤箱最下層裝上一個(gè)抽屜，用于114決策講義課件115創(chuàng)意無(wú)處不在可以留言的烤面包機(jī)可翻轉(zhuǎn)的烤面包機(jī)透明的烤面包機(jī)創(chuàng)意無(wú)處不在可以留言的烤面包機(jī)可翻轉(zhuǎn)的烤面包機(jī)透明的烤面包116六種毀掉頭腦風(fēng)暴的原因

1.沒(méi)有清晰的目標(biāo)2.參與者的背景太過(guò)相近3.使老板成為討論的推動(dòng)者4.允許過(guò)早的評(píng)判5.滿足于為數(shù)不多的想法6.沒(méi)有收?qǐng)龌蚝罄m(xù)執(zhí)行六種毀掉頭腦風(fēng)暴的原因1.沒(méi)有清晰的目標(biāo)117課堂討論假如你是學(xué)院建筑規(guī)劃組的主要領(lǐng)導(dǎo)，現(xiàn)要對(duì)學(xué)院進(jìn)行整改，你會(huì)對(duì)海口經(jīng)濟(jì)學(xué)院進(jìn)行怎樣的投資或者對(duì)哪個(gè)部分改造？請(qǐng)運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法分組討論。1）請(qǐng)每組選出一名組長(zhǎng)和一名記錄員2）小組組內(nèi)討論時(shí)間為十分鐘，請(qǐng)記錄員將整個(gè)頭腦風(fēng)暴的過(guò)程記錄下來(lái)。3）討論結(jié)束之后，請(qǐng)各個(gè)小組的組長(zhǎng)進(jìn)行第二局的頭腦風(fēng)暴。過(guò)程會(huì)由工作人員記錄。4）最后由老師作為評(píng)委，選出最佳方案。并評(píng)出最佳表現(xiàn)獎(jiǎng)的小組。課堂討論假如你是學(xué)院建筑規(guī)劃組的主要領(lǐng)導(dǎo)，現(xiàn)要對(duì)學(xué)院進(jìn)行整改118頭腦風(fēng)暴測(cè)試題Test3：計(jì)算結(jié)果算出下面的結(jié)果：(x-a)(x-b)(x-c).......(x-z)答案：在計(jì)算的過(guò)程中你將會(huì)遇到(X-X)相乘,而它等于O,所以結(jié)果會(huì)是O頭腦風(fēng)暴測(cè)試題Test3：計(jì)算結(jié)果119小兔子過(guò)生日小白兔過(guò)生日——大灰狼不期而至

有一天，小白兔過(guò)生日，給許多的小朋友發(fā)了請(qǐng)柬。兔媽媽從樹林里采蘑菇回來(lái)了，問(wèn)小白兔：“你給哪些小朋友發(fā)了請(qǐng)柬了？”小白兔說(shuō)：“我給小猴、小花貓、小花狗、小松鼠?！薄斑€有誰(shuí)??？”“大灰狼”。

——“什么？你給大灰狼也發(fā)了請(qǐng)柬了！請(qǐng)柬上有什么？——咱們家的地址呀！要是大灰狼按照地址找到咱們家，那就不得了啦！”話音剛落，突然，“咚！咚！咚！”傳來(lái)了敲門聲——“誰(shuí)呀？”“我是大灰狼！”——怎么辦？

要求：每人為小白兔想一個(gè)辦法，但不能重復(fù)。如果想不出新辦法，可以說(shuō)別的同學(xué)的辦法在什么情況下行不通，也算通過(guò)。小兔子過(guò)生日小白兔過(guò)生日——大灰狼不期而至

120答案：1.拿一根大棒槌，躲在門后面，等大灰狼剛露出頭，就舉起棒槌把大灰狼打2.躲在門后面，等它伸出尾巴的時(shí)候，舉起斧子‘咔！’把尾巴給砍斷！3.在屋子里挖一個(gè)陷阱，門一開，大灰狼一踩就掉進(jìn)去了4.把門打開，給大灰狼敬酒——生日酒。但是，酒里有毒藥。

5.讓小鳥請(qǐng)大象來(lái)，大象鼻子長(zhǎng)、力氣大，把大灰狼用鼻子卷起來(lái)扔到河里淹死！6.給獵人發(fā)請(qǐng)柬！獵人有槍，見(jiàn)到大灰狼，叭——就把它打死啦！定勢(shì)）

7.打110——找警察?。▋H做參考，有想法即可）答案：121頭腦風(fēng)暴法總結(jié)

實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)表明，頭腦風(fēng)暴法可以排除折衷方案，對(duì)所討論問(wèn)題通過(guò)客觀、連續(xù)的分析，找到一組切實(shí)可行的方案，因而頭腦風(fēng)暴法在軍事決策和民用決策中得出了較廣泛的應(yīng)用。當(dāng)然，頭腦風(fēng)暴法實(shí)施的成本（時(shí)間、費(fèi)用等）是很高的，另外，頭腦風(fēng)暴法要求參與者有較好的素質(zhì)。這些因素是否滿足會(huì)影響頭腦風(fēng)暴法實(shí)施的效果。頭腦風(fēng)暴法總結(jié)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)表明，頭腦風(fēng)暴法可以排除折衷方122什么是德爾菲法德爾菲法（Delphi

technique）是美國(guó)蘭德公司在五十年代初與道格拉斯公司協(xié)作，用于技術(shù)預(yù)測(cè)的一種預(yù)測(cè)方法。德爾菲(Delphi)是古希臘傳說(shuō)中的神渝之地，城中有座阿彼羅神殿可以預(yù)卜未來(lái)，因而借用其名。什么是德爾菲法德爾菲法（Delphi

technique）是123德爾菲法也稱專家調(diào)查法，是一種分別將所需解決的問(wèn)題單獨(dú)發(fā)送到各個(gè)專家手中，征詢意見(jiàn)，然后回收匯總?cè)繉＜业囊庖?jiàn)，并整理出綜合意見(jiàn)。隨后將該綜合意見(jiàn)和預(yù)測(cè)問(wèn)題再分別反饋給專家，再次征詢意見(jiàn)，各專家依據(jù)綜合意見(jiàn)修改自己原有的意見(jiàn)，然后再匯總。這樣多次反復(fù)，逐步取得比較一致的預(yù)測(cè)結(jié)果的決策方法。

（二）德爾菲技術(shù)（專家意見(jiàn)法）

德爾菲法也稱專家調(diào)查法，是一種分別將所需解決的問(wèn)題單獨(dú)發(fā)送到124德爾菲的特點(diǎn)1．吸收專家參與預(yù)測(cè)，充分利用專家的經(jīng)驗(yàn)和學(xué)識(shí)；（10-40人）2．采用匿名或背靠背的方式，能使每一位專家獨(dú)立自由地作出自己的判斷；3．預(yù)測(cè)過(guò)程幾輪反饋，使專家的意見(jiàn)逐漸趨同。德爾菲的特點(diǎn)1．吸收專家參與預(yù)測(cè)，充分利用專家的經(jīng)驗(yàn)和學(xué)識(shí)125德爾菲法的優(yōu)缺點(diǎn)德爾菲法的優(yōu)點(diǎn)：

（1）各專家能夠在不受干擾的情況下，獨(dú)立、充分地表明自己的意見(jiàn)；

（2）預(yù)測(cè)值是根據(jù)各位專家的意見(jiàn)綜合而成的，能夠發(fā)揮集體的智慧；

（3）應(yīng)用面比較廣，費(fèi)用比較節(jié)省。

德爾菲法法的缺點(diǎn)：

在綜合預(yù)測(cè)值時(shí)，僅僅是根據(jù)各專家的主觀判斷，缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn)，而且顯得強(qiáng)求一致。德爾菲法的優(yōu)缺點(diǎn)德爾菲法的優(yōu)點(diǎn)：

（1）各專家能夠在126德爾菲法的應(yīng)用德爾菲法作為一種主觀、定性的方法，不僅可以用于預(yù)測(cè)領(lǐng)域，而且可以廣泛應(yīng)用于各種評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的建立和具體指標(biāo)的確定過(guò)程。

德爾菲法的應(yīng)用德爾菲法作為一種主觀、定性的方法，不僅可以用于127（三）提喻法（哥頓法）這是一種由會(huì)議主持人指導(dǎo)并進(jìn)行集體講座的技術(shù)創(chuàng)新技法。其特點(diǎn)是不讓與會(huì)者直接討論問(wèn)題本身，而只讓討論問(wèn)題的某一局部或某一側(cè)面。戈登法是由頭腦風(fēng)暴法演生出來(lái)的，適用自由聯(lián)想的一種方法。與頭腦風(fēng)暴法有所區(qū)別；頭腦風(fēng)暴法要明確提出主題，并且盡可能地提出具體的課題。與此相反，戈登法并不明確地表示課題，而是在給出抽象的主題之后，尋求卓越的構(gòu)想。（三）提喻法（哥頓法）這是一種由會(huì)議主持人指導(dǎo)并進(jìn)行集體講座128定量決策方法不確定性決策確定性決策風(fēng)險(xiǎn)性決策定量決策方法不確定性決策確定性決策風(fēng)險(xiǎn)性決策129（一）確定型決策方法決策問(wèn)題所處的環(huán)境是確定的，每一個(gè)方案只有一個(gè)結(jié)果，決策者只需從備選方案中選擇經(jīng)濟(jì)效果最好的方案。（一）確定型決策方法決策問(wèn)題所處的環(huán)境是確定的，每一個(gè)方案只130量本利分析法量本利分析法又稱保本分析法或盈虧平衡分析法，是通過(guò)考察產(chǎn)量、成本和利潤(rùn)的關(guān)系以及盈虧變化的規(guī)律來(lái)為決策提供依據(jù)的方法。量本利分析法的關(guān)鍵在于找出企業(yè)不盈不虧時(shí)的產(chǎn)量（又稱為保本產(chǎn)量或盈虧平衡產(chǎn)量，此時(shí)企業(yè)的總收入等于總成本）。量本利分析法量本利分析法又稱保本分析法或盈虧平衡分析法，是通131兩個(gè)概念:固定成本和變動(dòng)成本。固定成本是指不隨產(chǎn)量變化而變化的成本，如固定資產(chǎn)折舊費(fèi)，管理人員的工資等。C代表固定成本變動(dòng)成本是隨著產(chǎn)量的變化而變化的成本。如產(chǎn)品成本中的原材料費(fèi)、燃料動(dòng)力費(fèi)、計(jì)件工資等，均屬于變動(dòng)成本。V代表單位變動(dòng)成本，Q為產(chǎn)量，則變動(dòng)成本則表示為VQ總成本等于固定成本和變動(dòng)成本之和.C總=C

+VQ兩個(gè)概念:132三個(gè)假設(shè)前提產(chǎn)量等于銷售量，銷售單價(jià)不變，銷售收入與產(chǎn)量呈線性關(guān)系。B=PQ(B為銷售收入，P為單位產(chǎn)品價(jià)格，Q為產(chǎn)品銷售量)假定在分析期內(nèi)，產(chǎn)品市場(chǎng)價(jià)格，生產(chǎn)工藝、生產(chǎn)方法和管理水平都無(wú)變化假定項(xiàng)目生產(chǎn)一種產(chǎn)品，或當(dāng)生產(chǎn)多種產(chǎn)品時(shí)，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不變，且都可以換算為單一產(chǎn)品計(jì)算。三個(gè)假設(shè)前提產(chǎn)量等于銷售量，銷售單價(jià)不變，銷售收入與產(chǎn)量呈線133確定型決策方法

——盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量(銷量)法平衡點(diǎn)

產(chǎn)量（銷量）

0

Q

A

R

總固定成本

總成本

銷售額虧損

成本、銷售額盈利確定型決策方法

——盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量(銷量)法平衡點(diǎn)產(chǎn)量134盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量(銷量)法公式1、求保本產(chǎn)量即以盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量或銷量作為依據(jù)進(jìn)行分析的方法。其基本公式為：Q=C/(P-V)式中：Q為盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量(銷量)；C為總固定成本；P為產(chǎn)品價(jià)格；V為單位變動(dòng)成本。

盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量(銷量)法公式1、求保本產(chǎn)量1352、求保目標(biāo)利潤(rùn)的產(chǎn)量設(shè)目標(biāo)利潤(rùn)為π，則PQ＝C＋VQ＋π保目標(biāo)利潤(rùn)π的產(chǎn)量為Q=(C+π)/(P-V)3、求利潤(rùn)π=PQ-C-VQ2、求保目標(biāo)利潤(rùn)的產(chǎn)量136137例題某廠生產(chǎn)一種產(chǎn)品。其總固定成本為200000元；單位產(chǎn)品變動(dòng)成本為10元；產(chǎn)品銷價(jià)為15元。求：(1)該廠的盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量應(yīng)為多少?

下一頁(yè)137例題某廠生產(chǎn)一種產(chǎn)品。其總固定成本為200000元；單137138(2)如果要實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)20000元時(shí)，其產(chǎn)量應(yīng)為多少?下一頁(yè)138(2)如果要實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)20000元時(shí)，其產(chǎn)量應(yīng)為多少138什么是風(fēng)險(xiǎn)決策?（二）風(fēng)險(xiǎn)型決策什么是風(fēng)險(xiǎn)決策?（二）風(fēng)險(xiǎn)型決策1391、什么是風(fēng)險(xiǎn)型決策確定型決策非確定型決策不確定型決策風(fēng)險(xiǎn)決策

決策1、什么是風(fēng)險(xiǎn)型決策確定型決策不確定型決策決策1403、風(fēng)險(xiǎn)型決策－－隨機(jī)型決策指未來(lái)自然狀態(tài)及其發(fā)生的概率均為已知條件下的決策。風(fēng)險(xiǎn)型決策方法決策樹法

3、風(fēng)險(xiǎn)型決策－－隨機(jī)型決策指未來(lái)自然狀態(tài)及其發(fā)生的概率均為141（1）期望值法當(dāng)管理者面臨的各備選方案中存在著兩種以上的可能結(jié)果，且管理者可估計(jì)每一種結(jié)果發(fā)生的客觀概率時(shí)，就可用期望值法進(jìn)行決策，即根據(jù)各方案的期望值大小來(lái)選擇行動(dòng)方案。各方案的收益期望值：期望值＝∑（方案在狀態(tài)下的預(yù)期收益）×（方案i狀態(tài)發(fā)生的概率）（1）期望值法142例一、裝備增減決策自然狀態(tài)概率損益值方案工程需求小工程需求中工程需求大期望值0.30.50.2A50403041B80601056C－208012058A方案：50×0.3+40×0.5+30×0.2=41B方案：80×0.3+60×0.5+10×0.2=56C方案：－20×0.3＋80×0.5+120×0.2=58C方案的期望值最大為58，即采用 C為最佳方案

例一、裝備增減決策自然狀態(tài)工程需求小工程需求中工程需求大期望143練習(xí)題

某服裝加工廠的生產(chǎn)方案及市場(chǎng)狀態(tài)資料如表所示。試用期望值法確定決策策略。練習(xí)題某服裝加工廠的生產(chǎn)方案及市場(chǎng)狀態(tài)資料如表所示。試用144練習(xí)解：決策策略：選擇生產(chǎn)兩用衫。練習(xí)解：決策策略：選擇生產(chǎn)兩用衫。145（1）決策樹法定義：借助樹形分析圖，根據(jù)各種自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率及方案預(yù)期損益，計(jì)算與比較各方案的期望值，從而選擇最優(yōu)方案的方法。決策樹從左向右展開，在最后的概率分枝上標(biāo)上損益值再用逆推法將損益值乘以概率，成為自然狀態(tài)點(diǎn)的期望值，然后比較各方案分枝的期望值，來(lái)決定方案的取舍。（1）決策樹法定義：借助樹形分析圖，根據(jù)各種自然狀態(tài)出現(xiàn)146風(fēng)險(xiǎn)決策方法——決策樹法決策樹分析法的基本步驟：(1)從左向右畫出決策樹圖形。(2)計(jì)算各種狀態(tài)下的期望值。(3)選擇最佳方案。風(fēng)險(xiǎn)決策方法——決策樹法決策樹分析法的基本步驟：1472、決策樹法（1）依題意作圖：決策樹要素有決策點(diǎn)□、方案枝——、狀態(tài)結(jié)點(diǎn)○、概率枝——、結(jié)果點(diǎn)△。（2）計(jì)算各方案的期望效益值與凈收益值。（3）決策選優(yōu)并剪枝。要注意：畫圖從左到右，計(jì)算從右到左。2、決策樹法148決策樹圖決策點(diǎn)方案枝狀態(tài)結(jié)點(diǎn)概率枝損益值點(diǎn)決策樹圖決策點(diǎn)方案枝狀態(tài)結(jié)點(diǎn)概率枝損益