杭掛企業(yè)總部組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)方案2

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杭掛企業(yè)總部組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)方案2目錄前言現(xiàn)狀分析優(yōu)化設(shè)計(jì)原則和要求優(yōu)化設(shè)計(jì)建議部門職責(zé)描述3目錄前言現(xiàn)狀分析優(yōu)化設(shè)計(jì)原則和要求優(yōu)化設(shè)計(jì)建議部門職責(zé)描述4杭掛企業(yè)組織變革和管理創(chuàng)新內(nèi)容包括5個(gè)方面，一般應(yīng)分階段進(jìn)行推進(jìn)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化管理模式定位職責(zé)界定業(yè)務(wù)流程優(yōu)化高效人力資源管理體系戰(zhàn)略對(duì)組織的要求總體管理模式定位母子公司關(guān)系總部/分部核心職能總部組織結(jié)構(gòu)決策/管理體系部門設(shè)置人員編制核心子公司組織結(jié)構(gòu)法人治理結(jié)構(gòu)部門/機(jī)構(gòu)設(shè)置人員編制等責(zé)任中心劃分部門/崗位使命，職責(zé)描述部門之間橫向協(xié)作崗位描述和人員要求主要業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)化決策流程管理流程經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)流程人力資源發(fā)展戰(zhàn)略核心團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)和發(fā)展計(jì)劃考核評(píng)價(jià)體系工資與報(bào)酬體系人員培養(yǎng)和發(fā)展計(jì)劃管理模式界定5杭掛企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)改革必須從組織機(jī)構(gòu)調(diào)整和人員的轉(zhuǎn)變兩方面著手才能保證方案的成功實(shí)施組織機(jī)構(gòu)改革發(fā)展戰(zhàn)略/目標(biāo)結(jié)構(gòu)/流程管理體系組織機(jī)構(gòu)123新知識(shí)4態(tài)度5行為6人員組織改革成功要素：組織管理改革必須在以上六個(gè)方面都采取措施組織改革措施：首先必須對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，針對(duì)不同目標(biāo)要求

調(diào)整結(jié)構(gòu)流程和管理體系人員調(diào)整措施：通過強(qiáng)化培訓(xùn)，改變?nèi)藛T的態(tài)度后才能形成新的行為方式逐步推進(jìn)：在關(guān)鍵領(lǐng)域進(jìn)行突破后，再全面推進(jìn)6華彩咨詢通過對(duì)杭掛企業(yè)組織結(jié)構(gòu)診斷及優(yōu)化方案設(shè)計(jì)，得出五大結(jié)論杭掛企業(yè)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)是適合于企業(yè)管控模式的新的組織結(jié)構(gòu)明確了總部與各下屬子公司的控制與協(xié)調(diào)關(guān)系，以及資金流和信息流的管理新的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)明確了總部各職能部門職責(zé)界定,以充分發(fā)揮其管控和服務(wù)支持功能杭掛企業(yè)擔(dān)負(fù)著集團(tuán)總部管理中心功能、并負(fù)責(zé)整個(gè)杭掛企業(yè)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)工作結(jié)論一結(jié)論二結(jié)論三結(jié)論四新的組織結(jié)構(gòu)功能發(fā)揮通過制度及相應(yīng)流程來予以保證結(jié)論五7目錄前言現(xiàn)狀分析優(yōu)化設(shè)計(jì)原則和要求優(yōu)化設(shè)計(jì)建議部門職責(zé)描述8通過訪談?wù){(diào)查，我們初步判斷杭掛企業(yè)的組織現(xiàn)狀處于聚合向規(guī)范化過渡的時(shí)期，該階段主要的危機(jī)來自控制性危機(jī)成長(zhǎng)經(jīng)由創(chuàng)造力成長(zhǎng)經(jīng)由命令領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)自主性危機(jī)成長(zhǎng)經(jīng)由授權(quán)成長(zhǎng)經(jīng)由協(xié)調(diào)成長(zhǎng)經(jīng)由合作控制性危機(jī)硬化危機(jī)

初創(chuàng)聚合規(guī)范化企業(yè)發(fā)展階段危機(jī)？組織規(guī)模變革再發(fā)展成熟、穩(wěn)定9在企業(yè)初創(chuàng)期與領(lǐng)導(dǎo)人決策能力相匹配的權(quán)威型的管理風(fēng)格和控制型的管理方法已逐漸不能適應(yīng)杭掛企業(yè)快速成長(zhǎng)的管理的要求權(quán)威型管理風(fēng)格和控制型管理方法初創(chuàng)期快速成長(zhǎng)期符合初創(chuàng)期單一產(chǎn)品或服務(wù)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和規(guī)模在領(lǐng)導(dǎo)人決策能力較強(qiáng)時(shí)，有利于公司保持高效、快速的反應(yīng)能力決策對(duì)日常經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)性強(qiáng)在下屬尚不具備獨(dú)立決策操作能力時(shí)，緩解暫時(shí)的業(yè)務(wù)壓力過度依賴領(lǐng)導(dǎo)人個(gè)人的決策和經(jīng)營(yíng)能力不利于系統(tǒng)的由上至下的決策體系的建立容易產(chǎn)生越級(jí)匯報(bào)或越級(jí)管理等行為容易產(chǎn)生權(quán)力導(dǎo)向而非業(yè)務(wù)、責(zé)任導(dǎo)向的行為方式企業(yè)的發(fā)展受決策人數(shù)和信息處理等的限制，難以適應(yīng)大型企業(yè)運(yùn)作下屬無法及時(shí)處理經(jīng)營(yíng)問題優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)10對(duì)杭掛企業(yè)現(xiàn)有組織體系的診斷主要從公司治理結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)二個(gè)層次進(jìn)行組織體系診斷的二個(gè)層次層次1公司治理結(jié)構(gòu)股東大會(huì)層次2組織結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)人員安排崗位設(shè)置管理幅度職能董事會(huì)董事會(huì)與經(jīng)理層分工11杭掛企企業(yè)法法人治治理結(jié)結(jié)構(gòu)的的關(guān)鍵鍵是董董事會(huì)會(huì)和管管理層層各自自的責(zé)責(zé)權(quán)分分工以以及二二者之之間的的激勵(lì)勵(lì)約束束機(jī)制制建設(shè)設(shè)董事會(huì)會(huì)高管層層目標(biāo)管管理和和考核核年薪制制決定董董事人人選經(jīng)營(yíng)目目標(biāo)股東通通過股股東會(huì)會(huì)形成成決議議，督督導(dǎo)董董事會(huì)會(huì)執(zhí)行行，以以經(jīng)營(yíng)營(yíng)目標(biāo)標(biāo)約束束董事事會(huì)；；兩者者之間間是信信任托托管關(guān)關(guān)系董事會(huì)會(huì)把握握組織織戰(zhàn)略略發(fā)展展方向向，以以激勵(lì)勵(lì)約束束機(jī)制制掌控控組織織運(yùn)營(yíng)營(yíng)，由由高管管層負(fù)負(fù)責(zé)日日常經(jīng)經(jīng)營(yíng)管管理；；二者者是委委托代代理關(guān)關(guān)系股東大大會(huì)12杭掛企企業(yè)治治理結(jié)結(jié)構(gòu)目目前僅僅是初初具雛雛形，，需要要規(guī)范范和完完善股東人人數(shù)相相對(duì)集集中,股權(quán)相相對(duì)集集中,股東大大會(huì)沒沒有發(fā)發(fā)揮應(yīng)應(yīng)有的的作用用董事會(huì)會(huì)運(yùn)作作不規(guī)規(guī)范,董事會(huì)會(huì)缺少少外部部獨(dú)立立董事事的參參與,同時(shí)也也缺乏乏專業(yè)業(yè)委員員會(huì)的的高效效運(yùn)作作以輔輔助進(jìn)進(jìn)行決決策股東既是董董事會(huì)會(huì)成員員,也是集集團(tuán)高高管層層人員員,致使多多人身身兼數(shù)數(shù)職,既難以以區(qū)別別和轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換不不同身身份職職責(zé),也因時(shí)時(shí)間和和精力力制約約難以以發(fā)揮揮應(yīng)有有的作作用所有權(quán)權(quán)和經(jīng)經(jīng)營(yíng)權(quán)權(quán)的高高度統(tǒng)統(tǒng)一造造成集集團(tuán)經(jīng)經(jīng)營(yíng)高高管層層人員員缺乏乏職業(yè)業(yè)經(jīng)理理人,不利于于長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)發(fā)展展總公司司和子子公司司總經(jīng)經(jīng)理間間簽定定的經(jīng)經(jīng)營(yíng)承承包合合同不不科學(xué)學(xué),致使子子公司司總經(jīng)經(jīng)理短短期行行為嚴(yán)嚴(yán)重,子公司司和總總公司司間戰(zhàn)戰(zhàn)略協(xié)協(xié)同性性沒有有充分分發(fā)揮揮,不利于于總公公司長(zhǎng)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)發(fā)展13調(diào)查問問卷表表明，，杭掛掛企業(yè)業(yè)僅有有3%的員工工認(rèn)為為企業(yè)業(yè)現(xiàn)有有組織織機(jī)構(gòu)構(gòu)是合合理的的問題：：“您認(rèn)為為目前前的組組織機(jī)機(jī)構(gòu)設(shè)設(shè)置狀狀況是是?”（有效效樣本本數(shù)量量：64）杭掛企企業(yè)員員工對(duì)對(duì)組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)的評(píng)評(píng)價(jià)14調(diào)查問問卷表表明，，杭掛掛企業(yè)業(yè)有超超過一一半的的員工工認(rèn)為為企業(yè)業(yè)有越越級(jí)指指揮的的現(xiàn)象象問題：：“在工作作中您您是否否遇到到高層層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)跨過過您的的直接接上級(jí)級(jí)直接接向您您布置置工作作的現(xiàn)現(xiàn)象?”（有有效效樣樣本本數(shù)數(shù)量量：：60）杭掛掛企企業(yè)業(yè)員員工工對(duì)對(duì)越越級(jí)級(jí)指指揮揮的的評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)15調(diào)查查問問卷卷表表明明，，杭杭掛掛企企業(yè)業(yè)有有高高達(dá)達(dá)44%的員員工工認(rèn)認(rèn)為為不不知知道道一一項(xiàng)項(xiàng)工工作作是是否否該該由由自自己己決決定定的的情情況況時(shí)時(shí)有有發(fā)發(fā)生生問題題：：“您不不知知道道一一項(xiàng)項(xiàng)工工作作是是否否應(yīng)應(yīng)該該由由您您決決定定的的情情況況?”（有有效效樣樣本本數(shù)數(shù)量量：：59）杭掛掛企企業(yè)業(yè)員員工工對(duì)對(duì)工工作作決決定定權(quán)權(quán)的的評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)16調(diào)查查問問卷卷表表明明，，杭杭掛掛企企業(yè)業(yè)近近半半數(shù)數(shù)員員工工認(rèn)認(rèn)為為各各部部門門責(zé)責(zé)權(quán)權(quán)利利分分配配不不對(duì)對(duì)等等問題題：：“您認(rèn)認(rèn)為為各各部部門門責(zé)責(zé)權(quán)權(quán)利利分分配配的的情情況況如如何何?”（有有效效樣樣本本數(shù)數(shù)量量：：57）杭掛掛企企業(yè)業(yè)員員工工對(duì)對(duì)各各部部門門責(zé)責(zé)權(quán)權(quán)利利分分配配的的評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)17調(diào)查查問問卷卷表表明明，，杭杭掛掛企企業(yè)業(yè)大大多多數(shù)數(shù)員員工工認(rèn)認(rèn)為為各各部部門門間間配配合合不不太太好好,存在在推推諉諉現(xiàn)現(xiàn)象象問題題：：“您認(rèn)認(rèn)為為各各部部門門間間工工作作配配合合的的情情況況如如何何?”（有有效效樣樣本本數(shù)數(shù)量量：：65）杭掛掛企企業(yè)業(yè)員員工工對(duì)對(duì)各各部部門門間間配配合合的的評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)18杭掛掛企企業(yè)業(yè)目目前前組組織織機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)圖圖總裁裁總裁裁辦辦物業(yè)業(yè)管管理理中中心心運(yùn)行行管管理理中中心心財(cái)務(wù)務(wù)管管理理中中心心技術(shù)術(shù)中中心心中達(dá)達(dá)電電機(jī)機(jī)車輛輛事事業(yè)業(yè)部部中汽汽商商用用政策策研研究究室室常務(wù)務(wù)副副總總裁裁達(dá)高高工工程程機(jī)機(jī)械械中寶寶農(nóng)農(nóng)業(yè)業(yè)工工程程恒力力電電機(jī)機(jī)中汽汽商商用用銷銷售售之江江運(yùn)運(yùn)輸輸機(jī)機(jī)械械賽福福汽汽車車貿(mào)貿(mào)易易董事事會(huì)會(huì)監(jiān)事事會(huì)會(huì)之浦浦金金屬屬制制品品公公司司19杭掛掛企企業(yè)業(yè)現(xiàn)現(xiàn)有有組組織織架架構(gòu)構(gòu)責(zé)責(zé)任任體體系系分分析析常務(wù)務(wù)副副總總裁裁分分管管總總裁裁辦辦、運(yùn)運(yùn)行行管管理理中中心心、、技技術(shù)術(shù)中中心心,現(xiàn)又又任任工工程程車車輛輛事事業(yè)業(yè)部部總總經(jīng)經(jīng)理理,存在在工工作作職職責(zé)責(zé)沖沖突突和和職職能能難難以以有有效效發(fā)發(fā)揮揮的的問問題題人力力資資源源職職能能放放在在總總裁裁辦辦中中,且僅僅起起到到人人事事管管理理的的作作用用,其職能能作作用用發(fā)發(fā)揮揮非非常常有有限限，，需需進(jìn)進(jìn)一一步步完完善善、、加加強(qiáng)強(qiáng)其其職職能能作作用用負(fù)責(zé)責(zé)組組織織做做好好企企業(yè)業(yè)各各種種文文化化活活動(dòng)動(dòng),與總總裁裁辦辦負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)企企業(yè)業(yè)形形象象策策劃劃工工作作職職能能上上有有一一定定重重疊疊總裁裁辦辦物業(yè)業(yè)管管理理中中心心總裁裁常務(wù)務(wù)副副總總裁裁20杭掛掛企企業(yè)業(yè)現(xiàn)現(xiàn)有有組組織織架架構(gòu)構(gòu)責(zé)責(zé)任任體體系系分分析析(續(xù))財(cái)務(wù)務(wù)管管理理體體系系內(nèi)內(nèi)的的崗崗位位責(zé)責(zé)任任體體系系有有待待于于明明確確和和規(guī)規(guī)范范化化,職能能上上對(duì)對(duì)子子公公司司服服務(wù)務(wù)支支持持、、內(nèi)內(nèi)部部審審計(jì)計(jì)、、監(jiān)監(jiān)督督的的作作用用很很少少,財(cái)務(wù)務(wù)體體系系為為總總部部提提供供有有效效管管控控和和決決策策的的功功能能很很弱弱運(yùn)管管中中心心不不應(yīng)應(yīng)該該全全權(quán)權(quán)負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)公公司司的的考考核核體體系系,并且且對(duì)對(duì)子子公公司司的的運(yùn)運(yùn)營(yíng)營(yíng)監(jiān)監(jiān)控控管管理理不不到到位位運(yùn)行行管管理理中中心心財(cái)務(wù)務(wù)管管理理中中心心總裁裁副總總裁裁21杭掛掛企企業(yè)業(yè)現(xiàn)現(xiàn)有有組組織織架架構(gòu)構(gòu)責(zé)責(zé)任任體體系系分分析析(續(xù))目前前政政策策研研究究室室擔(dān)擔(dān)當(dāng)當(dāng)戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃的的職職能能，，而而政政策策研研究究室室主主要要是是由由一一些些行行業(yè)業(yè)顧顧問問搜搜集集匯匯總總行行業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展和和國(guó)國(guó)家家政政策策情情況況，，不不能能實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理的的職職能能作作用用技術(shù)術(shù)中中心心作作為為總總部部的的研研發(fā)發(fā)基基地地，，由由于于不不同同子子公公司司產(chǎn)產(chǎn)品品的的差差異異化化，，使使得得其其提提供供的的技技術(shù)術(shù)支支持持非非常常少少,目前前起起孵孵化化器器作作用用的的能能力力也也不不夠夠，，缺缺乏乏相相應(yīng)應(yīng)的的人人才才和和技技術(shù)術(shù)支支撐撐技術(shù)術(shù)中中心心政策策研研究究室室總裁裁副總總裁裁22杭掛掛企企業(yè)業(yè)現(xiàn)現(xiàn)有有組組織織體體系系方方面面的的訪訪談?wù)劇⒄{(diào)調(diào)查查問問卷卷和資資料料反反映映問問題題總總結(jié)結(jié)對(duì)高高管管層層人人員員工工作作績(jī)績(jī)效效考考核核不不科科學(xué)學(xué),致使使無無法法科科學(xué)學(xué)界界定定工工作作表表現(xiàn)現(xiàn)和和業(yè)業(yè)績(jī)績(jī),激勵(lì)勵(lì)約約束束機(jī)機(jī)制制和和獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲懲制制度度不不能能有有效效發(fā)發(fā)揮揮作作用用部門門之之間間銜銜接接的的工工作作效效率率比比較較差差，，因因?yàn)闉椴坎块T門間間和和子子公公司司間間合合作作有有一一定定問問題題,甚至至不不知知道道應(yīng)應(yīng)如如何何開開展展工工作作集團(tuán)團(tuán)總總部部職職能能部部門門設(shè)設(shè)置置有有待待完完善善，，各各部部門門的的職職責(zé)責(zé)不不規(guī)規(guī)范范明明確確，，職職責(zé)責(zé)有有交交叉叉和和錯(cuò)錯(cuò)位位現(xiàn)現(xiàn)象象，，造造成成了了職職責(zé)責(zé)履履行行的的的的困困難難,特別別是是需需要要加加強(qiáng)強(qiáng)關(guān)關(guān)鍵鍵功功能能的的建建設(shè)設(shè)集團(tuán)團(tuán)總總部部部部分分職職能能部部門門不不能能對(duì)對(duì)下下屬屬子子公公司司提提供供足足夠夠的的支支持持和和服服務(wù)務(wù)，，沒沒有有形形成成良良好好的的合合作作集團(tuán)團(tuán)已已經(jīng)經(jīng)出出現(xiàn)現(xiàn)了了大大企企業(yè)業(yè)病病，，人人員員機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)配配置置不不科科學(xué)學(xué)，，工工作作效效率率比比較較低低集團(tuán)的高高管層間間、部門主管管間合作作溝通有有待改善善,官本位較較嚴(yán)重,攀比之風(fēng)風(fēng)較重集團(tuán)部門門組織界界定不是是很清楚楚，出現(xiàn)現(xiàn)多頭領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的情情形。部部門與部部門之間間的橫向向溝通不不是很好好，往往往需要靠靠個(gè)人關(guān)關(guān)系而不不是組織織的的規(guī)規(guī)范行為為來實(shí)現(xiàn)現(xiàn)集團(tuán)高管管層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)授權(quán)不不充分或或越級(jí)指指揮。。。典型問題題分類“大企業(yè)病病”，人員機(jī)構(gòu)構(gòu)配置不不科學(xué)，，工作效效率比較較低對(duì)高管層層人員工工作績(jī)效效考核不不科學(xué),激勵(lì)約束束機(jī)制和和獎(jiǎng)懲制制度不能能有效發(fā)發(fā)揮作用用集團(tuán)部門門設(shè)置需需要完善善,部門之間間職責(zé)界界定不明明確或有有交叉錯(cuò)錯(cuò)位，造造成職責(zé)責(zé)履行的的困難或或推諉扯扯皮集團(tuán)總部部部分職職能部門門不能對(duì)對(duì)下屬子子公司提提供足夠夠的支持持和服務(wù)務(wù)集團(tuán)的高高管層間間、部門門主管間間合作溝溝通有待待改善,官本位較較嚴(yán)重,攀比之風(fēng)風(fēng)較重高管人員員授權(quán)不不充分或或越級(jí)指指揮，造造成實(shí)際際開展工工作中的的較多困困惑和問問題23目錄錄前言現(xiàn)狀分析析優(yōu)化設(shè)計(jì)計(jì)原則和和要求優(yōu)化設(shè)計(jì)計(jì)建議部門職責(zé)責(zé)描述24杭掛企業(yè)業(yè)組織結(jié)結(jié)構(gòu)優(yōu)化化設(shè)計(jì)遵遵循的基基本原則則以戰(zhàn)略和和精簡(jiǎn)為為導(dǎo)向的的組織設(shè)設(shè)計(jì)精干高效效：機(jī)構(gòu)精精簡(jiǎn)，人人員精干干責(zé)權(quán)利對(duì)對(duì)等：各崗位位的責(zé)任任、權(quán)力力和激勵(lì)勵(lì)必須相相對(duì)應(yīng)有效管理理幅度：管理人人員直接接管理的的下屬人人數(shù)應(yīng)在在合理范范圍靈活性：能對(duì)外外部變化化作出及及時(shí)充分分的反應(yīng)應(yīng)執(zhí)行和監(jiān)監(jiān)督分設(shè)設(shè)：保證監(jiān)督督機(jī)構(gòu)的的實(shí)際作作用戰(zhàn)略導(dǎo)向向原則：：體現(xiàn)集團(tuán)團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略的需需要專業(yè)分工工和協(xié)作作原則：：兼顧專業(yè)業(yè)管理的的效率和和公司目目標(biāo)任務(wù)務(wù)的統(tǒng)一一性管理明確確原則：：避免多頭頭指揮和和無人負(fù)負(fù)責(zé)現(xiàn)象象25戰(zhàn)略對(duì)杭杭掛企業(yè)業(yè)組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)計(jì)提出的的要求組織設(shè)置置控制手段段杭掛企業(yè)業(yè)"立足于提提升核心心競(jìng)爭(zhēng)力力，接軌軌國(guó)際市市場(chǎng)，整整合資源源優(yōu)勢(shì)，，加快產(chǎn)產(chǎn)業(yè)開發(fā)發(fā)，通過過戰(zhàn)略性性合資合合作，傾傾力打造造中國(guó)先先進(jìn)商用用車生產(chǎn)產(chǎn)基地，，促進(jìn)杭杭掛企業(yè)業(yè)實(shí)現(xiàn)集集團(tuán)化、、產(chǎn)業(yè)化化的跨越越式發(fā)展展",這要求杭杭掛企業(yè)業(yè)建立起起與之相相匹配的的組織架架構(gòu),形成強(qiáng)有有力的控控制和協(xié)協(xié)調(diào)行業(yè)業(yè)發(fā)展能能力,以加強(qiáng)集集團(tuán)公司司的資源源整合能能力強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略略管理和和預(yù)算控控制。企企業(yè)的不不斷擴(kuò)大大和復(fù)雜雜化有可可能使以以往過度度集權(quán)的的管理模模式變成成束縛發(fā)發(fā)展、延緩決策策效率的的制約因因素。應(yīng)應(yīng)考慮把把與業(yè)務(wù)務(wù)有關(guān)的的決策管管理下放放到各業(yè)業(yè)務(wù)單元元，由總總部統(tǒng)一一管理可可以共享享的職能能26業(yè)務(wù)流程程對(duì)杭掛掛企業(yè)組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計(jì)提提出的要要求增值性活動(dòng)指所有直接創(chuàng)造出客戶所需要的產(chǎn)品和服務(wù)的活動(dòng)，如履行訂單過程中的接受訂單、驗(yàn)證資信、計(jì)劃生產(chǎn)、調(diào)撥庫(kù)存等輔助增值性活動(dòng)指為協(xié)調(diào)增值性活動(dòng)的必要活動(dòng)，比如檢查、監(jiān)督、控制等活動(dòng)，它們使得流程正確運(yùn)轉(zhuǎn)非增值性活動(dòng)指對(duì)創(chuàng)造客戶所需價(jià)值毫無貢獻(xiàn)的活動(dòng)，比如提供過期無用的報(bào)告、復(fù)轍重蹈的錯(cuò)誤、過多的檢查等剔除流程中的非增值性活動(dòng)、盡量減少輔助性增值活動(dòng)、不斷改善增值性活動(dòng)，來提高流程效率相對(duì)比較較扁平的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)以減減少過多多的審批批環(huán)節(jié)職能相近近的部門門盡量合合并，使使得流程程能夠在在一個(gè)部部門內(nèi)部部傳遞，，降低流流程的協(xié)協(xié)調(diào)成本本和傳遞遞時(shí)間27內(nèi)部人員員對(duì)杭掛掛企業(yè)組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計(jì)提提出的要要求流程科學(xué)制定和規(guī)范各種符合實(shí)際的工作流程,對(duì)重要和關(guān)鍵的流程設(shè)置控制點(diǎn),推行責(zé)任人負(fù)責(zé)制度,并要提供控制證明反應(yīng)靈活通過計(jì)劃和預(yù)算來控制，而不是事事審批，事事匯報(bào)，避免事無巨細(xì)都有直接地行政干預(yù)，給職能部門提供合適和廣闊的工作舞臺(tái)和空間，提高對(duì)外界和事務(wù)的快速反應(yīng)能力制度嚴(yán)謹(jǐn)整個(gè)企業(yè)能夠通過制度來規(guī)范而不是通過“人治”的手段來管理，盡量避免例外管理和因人設(shè)事，制度面前人人平等不僅需要制定規(guī)范的制度，更重要是能夠有效地貫徹和執(zhí)行制度成本節(jié)約真正實(shí)現(xiàn)人盡其才，優(yōu)勝劣汰，避免臃腫的組織結(jié)構(gòu)體系，能合并的職能部門盡量合并、能不設(shè)部門的盡量不設(shè)，部門內(nèi)部人員設(shè)置在保證工作正常開展的情況下也盡量精簡(jiǎn)層次清晰對(duì)于上下級(jí)的工作權(quán)限和職能劃分有清晰的界定，有明確的管理范圍和直接負(fù)責(zé)對(duì)象，層層負(fù)責(zé)，盡量避免越級(jí)指揮和越級(jí)報(bào)告,營(yíng)造扁平化組織管理構(gòu)架28外部市場(chǎng)場(chǎng)對(duì)杭掛掛企業(yè)組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計(jì)提提出的要要求外部市場(chǎng)場(chǎng)對(duì)杭掛掛企業(yè)的的要求客戶管理理和開發(fā)發(fā)能力加強(qiáng)對(duì)客客戶資信信情況的的調(diào)查，，提高客客戶公關(guān)關(guān)能力，，提供更更好的客客戶服務(wù)務(wù)，才能能獲得持持續(xù)的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)人力資源源能力加強(qiáng)人力資源源管理力量，，對(duì)人力資源源實(shí)行專業(yè)化化、規(guī)范化、、制度化的開開發(fā)和管理營(yíng)銷能力在產(chǎn)品同質(zhì)化化和技術(shù)手段段趨同性越來來越強(qiáng)的形勢(shì)勢(shì)下，獨(dú)特的的營(yíng)銷策劃和和品牌影響能能力更加重要要市場(chǎng)研究能力力只有及時(shí)了解解市場(chǎng)發(fā)展趨趨勢(shì)、市場(chǎng)動(dòng)動(dòng)態(tài)信息并快快速應(yīng)對(duì)，才才能為決策提提供強(qiáng)有力的的信息支持成本控制能力力隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)的加劇，成成本控制能力力將成為競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)制勝的主要要因素之一，，杭掛企業(yè)要要保持并不斷斷提高成本控控制能力,才能保持行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)123456投融資決策能能力杭掛企業(yè)要實(shí)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展目標(biāo)，在在進(jìn)行兼并收收購(gòu)時(shí)必須加加強(qiáng)對(duì)外合作作談判能力和和投融資決策策能力29杭掛企業(yè)組織織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化化設(shè)計(jì)必須綜綜合考慮內(nèi)部部和外部的眾眾多因素業(yè)務(wù)組合經(jīng)濟(jì)環(huán)境企業(yè)發(fā)展目標(biāo)標(biāo)政治與法律架架構(gòu)社會(huì)文化背景景管理風(fēng)格/理念市場(chǎng)/業(yè)業(yè)務(wù)特征現(xiàn)有的技術(shù)和和系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境業(yè)務(wù)規(guī)模組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化化設(shè)計(jì)30目錄錄前言現(xiàn)狀分析優(yōu)化設(shè)計(jì)原則則和要求優(yōu)化設(shè)計(jì)建議議部門職責(zé)描述述31杭掛企業(yè)組織織結(jié)構(gòu)調(diào)整是是基于企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略、發(fā)展和和經(jīng)營(yíng)模式變變化多方面因因素杭掛企業(yè)組織織結(jié)構(gòu)調(diào)整原原因企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整整：通過增加加或減少部門門及崗位以支支持實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)營(yíng)模式的調(diào)調(diào)整：企業(yè)運(yùn)運(yùn)營(yíng)體系和經(jīng)經(jīng)營(yíng)模式發(fā)生生變化時(shí)需要要相應(yīng)調(diào)整組組織結(jié)構(gòu)，例例如由經(jīng)營(yíng)低低端粗制低附附加值產(chǎn)品轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營(yíng)中中高端精制高高附加值產(chǎn)品品模式企業(yè)組織結(jié)構(gòu)構(gòu)調(diào)整原因管理模式調(diào)整整：集團(tuán)對(duì)下下屬子公司集集授權(quán)模式及及權(quán)責(zé)劃分發(fā)發(fā)生變化發(fā)展中的調(diào)整整：企業(yè)發(fā)展展過程中，由由于競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境境的變化和產(chǎn)產(chǎn)業(yè)整合導(dǎo)致致調(diào)整職能部部門職責(zé)組織內(nèi)部整合合：由于企業(yè)業(yè)發(fā)展迅速，，各部門工作作職能交叉錯(cuò)錯(cuò)位，或某些些工作無崗位位負(fù)責(zé)，通過過組織結(jié)構(gòu)調(diào)調(diào)整理順部門門及崗位職責(zé)責(zé)戰(zhàn)略調(diào)整發(fā)展整合經(jīng)營(yíng)模式調(diào)整整32杭掛企業(yè)組織織結(jié)構(gòu)模塊優(yōu)優(yōu)化的主要目目標(biāo)適應(yīng)杭掛企業(yè)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的的要求，為杭杭掛企業(yè)設(shè)計(jì)計(jì)整體的優(yōu)化化組織結(jié)構(gòu)適合母子公司司管控模式核心功能的界界定和劃分(責(zé)權(quán)利分明)主要部門設(shè)置置和功能定義義適應(yīng)戰(zhàn)略實(shí)施施要求所應(yīng)做做的調(diào)整結(jié)合杭掛企業(yè)業(yè)現(xiàn)狀和發(fā)展展目標(biāo),給出組織結(jié)構(gòu)構(gòu)優(yōu)化的具體體方案整體優(yōu)化組織織結(jié)構(gòu)圖各部門和子公公司負(fù)責(zé)人崗崗位圖各職能部門部部門職責(zé)描述述33綜合分析權(quán)力力分配模式中中的各種因素素，杭掛企業(yè)業(yè)目前既有分分權(quán)管理的必必要，也具備備了分權(quán)管理理的基本條件件，在組織體體系設(shè)計(jì)中應(yīng)應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)出分分權(quán)管理的特特點(diǎn)組織的規(guī)模大型企業(yè)由于于管理層次多多，溝通、協(xié)協(xié)調(diào)成本高，，一般采用分分權(quán)模式；小小型則相反企業(yè)高層具有有集權(quán)價(jià)值取取向和思維模模式，要求經(jīng)營(yíng)權(quán)力力集中和經(jīng)營(yíng)營(yíng)政策的一致致性企業(yè)管理能力力高，并且具具有一定的數(shù)數(shù)量，組織采采用分權(quán)制有有利于管理層層能力的發(fā)揮揮由小到大成長(zhǎng)長(zhǎng)起來的組織織具有集權(quán)度度高的特點(diǎn)；；相反聯(lián)合或或合并而形成成的組織分權(quán)權(quán)程度高正在發(fā)展中的的組織為了發(fā)發(fā)揮中堅(jiān)力量量的能動(dòng)性，，往往采用分分權(quán)制，而經(jīng)經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定的組組織傾向于企企業(yè)經(jīng)營(yíng)政策策的一致性高層的價(jià)值取向和思維模式管理層的能力與數(shù)量組織的發(fā)展史組織的穩(wěn)定性杭掛企業(yè)是迅迅速發(fā)展的企企業(yè)集團(tuán)，逐逐步分權(quán)將成成為必然高層領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)經(jīng)意識(shí)到分權(quán)權(quán)的必要性，，并已著手分分權(quán)的各項(xiàng)準(zhǔn)準(zhǔn)備工作企業(yè)目前管理理層的能力和和水平并不高高，但企業(yè)正正不斷引進(jìn)大大量高素質(zhì)的的經(jīng)營(yíng)管理人人才杭掛經(jīng)歷高速速發(fā)展階段，，高度集權(quán)曾曾經(jīng)是企業(yè)的的重要特點(diǎn)，，但目前已經(jīng)經(jīng)過渡到了分分權(quán)管理時(shí)期期組織發(fā)展極快快，迫切需要要通過分權(quán)來來促進(jìn)各項(xiàng)業(yè)業(yè)務(wù)的快速發(fā)發(fā)展影響因素一般選擇杭掛的實(shí)際分權(quán)管理落實(shí)責(zé)任34杭掛企業(yè)在逐逐步向大型企企業(yè)集團(tuán)發(fā)展展，管理模式式宜采用分權(quán)權(quán)管理模式，，集團(tuán)總部、、職能部門和和子公司相結(jié)結(jié)合的混合型型組織形式將將是較為適宜宜的選擇轉(zhuǎn)型后的混合合型組織形式式混合型的組織織形式體現(xiàn)了了大型企業(yè)集集團(tuán)專業(yè)管理理、分工協(xié)作作的組織特征征,能發(fā)揮各自的的優(yōu)勢(shì)因?yàn)榫筛咝У慕M織結(jié)構(gòu)構(gòu)、清晰的職職責(zé)劃分與內(nèi)內(nèi)部聯(lián)系環(huán)節(jié)節(jié)，組織在集集團(tuán)總部、子子公司能獲得得對(duì)外的適應(yīng)應(yīng)性和內(nèi)部的的協(xié)調(diào)性通過集團(tuán)內(nèi)部部的分工與充充分授權(quán)達(dá)到到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的的一致性效果果實(shí)現(xiàn)法人治理理結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略略管控模式的的有效結(jié)合,建立決策層和和執(zhí)行層責(zé)權(quán)權(quán)利相對(duì)應(yīng)的的以績(jī)效考核核為中心的激激勵(lì)約束體系系重視發(fā)揮人力力資源,特別是職業(yè)經(jīng)經(jīng)理人在集團(tuán)團(tuán)組織中的巨巨大作用原職能制組織織形式杭掛企業(yè)職能能制的組織結(jié)結(jié)構(gòu)加上權(quán)威威型的管理模模式，必然造造成高層決策策堆積，使高高層陷入日常?，嵥槭聞?wù)部門形成本位位主義，產(chǎn)生生部門壁壘，，部門間的協(xié)協(xié)調(diào)難度加大大；單純追求求本部門的組組織目標(biāo)，而而容易忽視企企業(yè)整體效益益由于業(yè)務(wù)職責(zé)責(zé)和職權(quán)分割割，協(xié)調(diào)時(shí)間間長(zhǎng)，特別是是部門間橫向向協(xié)調(diào)困難，，造成工作效效率降低職位職責(zé)與職職權(quán)不相匹配配,致使工作開展展緩慢,甚至敷衍了事事,推卸責(zé)任35組織責(zé)任體系系調(diào)整具體建建議相同責(zé)任體系系的職能放在在一個(gè)部門下下進(jìn)行科學(xué)管管理，減少部門間的的協(xié)調(diào),對(duì)集團(tuán)現(xiàn)有的的部門或職責(zé)責(zé)功能進(jìn)行調(diào)調(diào)整、撤并或下放放至子公司層層面運(yùn)行規(guī)范部門名稱稱，清晰界定定各部門的職職責(zé)體系，明確匯報(bào)關(guān)系系，避免權(quán)責(zé)責(zé)不清，交叉叉重疊部門各崗位職職責(zé)明確,權(quán)責(zé)利相匹配配,建立有效的績(jī)績(jī)效考核體系系并嚴(yán)格執(zhí)行行注重集團(tuán)的長(zhǎng)長(zhǎng)遠(yuǎn)、可持續(xù)續(xù)發(fā)展，成立立戰(zhàn)略投資委委員會(huì)加強(qiáng)集團(tuán)稽查查審核管理,成立審計(jì)稽核核委員會(huì)加強(qiáng)集團(tuán)的薪薪酬和績(jī)效管管理，成立薪薪酬績(jī)效委員員會(huì)為強(qiáng)化集團(tuán)的的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)規(guī)劃和管理職職能,成立戰(zhàn)略發(fā)展展部,撤消政策研究究室人力資源職能能應(yīng)得到進(jìn)一一步強(qiáng)化,成立人力資源源部考慮到部門職職責(zé)不相容原原則,為加強(qiáng)集團(tuán)的的審計(jì)監(jiān)察職職能,成立審計(jì)監(jiān)察察部為了更好的發(fā)發(fā)揮集團(tuán)對(duì)外外貿(mào)易和統(tǒng)一一物資采購(gòu)的的功能,成立貿(mào)易部子公司作為產(chǎn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展平臺(tái)臺(tái)應(yīng)具有與自自身發(fā)展相適適應(yīng)的組織結(jié)結(jié)構(gòu),子公司的設(shè)立立和調(diào)整要有有利于集團(tuán)總總部的發(fā)展成立三個(gè)委員員會(huì)：戰(zhàn)略投投資委員會(huì)、薪酬績(jī)效委員員會(huì)、審計(jì)稽核委員會(huì)，以輔輔助董事會(huì)進(jìn)進(jìn)行決策成立五個(gè)新部部門：集團(tuán)辦辦公室、戰(zhàn)略略發(fā)展部、人力資源部部、審計(jì)監(jiān)察察部、貿(mào)易部部36董事會(huì)總裁運(yùn)營(yíng)管理中心心集團(tuán)辦公室人力資源中心心財(cái)務(wù)中心杭州中達(dá)電機(jī)機(jī)有限公司杭州達(dá)高工程程機(jī)械有限公公司杭州之浦金屬屬制品有限公公司中汽商用汽車車有限公司杭州賽福汽車車貿(mào)易有限公公司杭州之江運(yùn)輸輸機(jī)械有限公公司江西中寶農(nóng)業(yè)業(yè)工程機(jī)械公公司杭州恒力電機(jī)機(jī)制造有限公公司戰(zhàn)略投資委員員會(huì)審計(jì)稽核委員員會(huì)薪酬績(jī)效委員員會(huì)杭掛企業(yè)組織織結(jié)構(gòu)優(yōu)化圖圖監(jiān)事會(huì)戰(zhàn)略發(fā)展中心心審計(jì)監(jiān)察室杭掛機(jī)電有限限公司杭州中汽商用用汽車銷售公公司副總裁貿(mào)易部技術(shù)研發(fā)中心心37董事會(huì)總裁運(yùn)營(yíng)管理中心心總監(jiān)集團(tuán)辦公室主主任人力資源中心心總監(jiān)財(cái)務(wù)中心總監(jiān)監(jiān)杭州中達(dá)電機(jī)機(jī)公司總經(jīng)理理杭州達(dá)高機(jī)械械公司總經(jīng)理理杭州之浦公司司總經(jīng)理中汽商用汽車車公司總經(jīng)理理杭州賽福公司司總經(jīng)理杭州之江公司司總經(jīng)理江西中寶農(nóng)業(yè)業(yè)公司總經(jīng)理理杭州州恒恒力力電電機(jī)機(jī)公公司司總總經(jīng)經(jīng)理理戰(zhàn)略略投投資資委委員員會(huì)會(huì)審計(jì)計(jì)稽稽核核委委員員會(huì)會(huì)薪酬酬績(jī)績(jī)效效委委員員會(huì)會(huì)杭掛掛企企業(yè)業(yè)組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)崗崗位位圖圖監(jiān)事事會(huì)會(huì)戰(zhàn)略略發(fā)發(fā)展展中中心心總總監(jiān)監(jiān)審計(jì)計(jì)監(jiān)監(jiān)察察室室主主任任杭掛掛機(jī)機(jī)電電有有限限公公司司總總經(jīng)經(jīng)理理杭州州中中汽汽商商用用汽汽車車銷銷售售公公司司總總經(jīng)經(jīng)理理副總總裁裁技術(shù)術(shù)研研發(fā)發(fā)中中心心總總監(jiān)監(jiān)貿(mào)易易部部總總經(jīng)經(jīng)理理38目錄錄前言言現(xiàn)狀狀分分析析優(yōu)化化設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)原原則則和和要要求求優(yōu)化化設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)建建議議部門門職職責(zé)責(zé)描描述述39設(shè)計(jì)計(jì)部部門門職職責(zé)責(zé)描描述述的的基基本本原原則則部門門職職責(zé)責(zé)描描述述是是一一種種有有效效驅(qū)驅(qū)動(dòng)動(dòng)組組織織業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)的的管管理理工工具具部門門職職責(zé)責(zé)定定義義是是對(duì)對(duì)一一個(gè)個(gè)部部門門的的總總結(jié)結(jié),它一一般般包包括括以以下下五五個(gè)個(gè)部部分分：：部門門名名稱稱部門門負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)人人職職稱稱部門門直直接接上上級(jí)級(jí)部門門使使命命部門門職職責(zé)責(zé)目的的要素素40董事事會(huì)會(huì)職職能能董事會(huì)人員組成由董事長(zhǎng)、董事、獨(dú)立董事組成董事會(huì)職責(zé)決定集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資方案（上市、兼并、收購(gòu)等資本運(yùn)作項(xiàng)目）審批集團(tuán)的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案審批集團(tuán)的利潤(rùn)分配方案和彌補(bǔ)虧損方案審批集團(tuán)增加或者減少注冊(cè)資本的方案審批集團(tuán)合并、分立、變更集團(tuán)形式、解散的方案決定集團(tuán)內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置決定高層管理人員的任命和后繼計(jì)劃，確定高管的績(jī)效考核方式以及績(jī)效考核指標(biāo)，審批決定集團(tuán)人力資源部提交的集團(tuán)集團(tuán)薪酬制度審批決定集團(tuán)期股實(shí)施等高管激勵(lì)方案以及重大懲罰方案負(fù)責(zé)集團(tuán)重大投資兼并、新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的審議41戰(zhàn)略略投投資資委委員員會(huì)會(huì)職職能能戰(zhàn)略投資委員會(huì)人員組成由總裁、副總裁、外部專家及相關(guān)部門人員組成戰(zhàn)略投資委員會(huì)職責(zé)研究集團(tuán)發(fā)展方向，審核集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，并形成意見；負(fù)責(zé)集團(tuán)重大經(jīng)營(yíng)決策的研究與審核，并形成意見；對(duì)集團(tuán)提出的重大投融資項(xiàng)目進(jìn)行審核，并形成意見；對(duì)集團(tuán)年度投資計(jì)劃及經(jīng)營(yíng)計(jì)劃進(jìn)行審核，并形成意見；該委員會(huì)形成的最終決議對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略及重大決策擁有一票否決權(quán)。42審計(jì)計(jì)稽稽核核委委員員會(huì)會(huì)職職能能審計(jì)稽核委員會(huì)人員組成由總裁、副總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)、及專職審查稽核人員組成審計(jì)稽核委員會(huì)職責(zé)領(lǐng)導(dǎo)制定集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)制度及計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)部門(包括總部和下屬業(yè)務(wù)單位審計(jì))的日常工作，有效地行使集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)的職能負(fù)責(zé)集團(tuán)總部?jī)?nèi)部審計(jì)工作確保集團(tuán)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)符合有關(guān)法規(guī)要求主持制定集團(tuán)審計(jì)規(guī)劃及年度/季度審計(jì)計(jì)劃，主持對(duì)集團(tuán)重大項(xiàng)目與投資的審計(jì)抽查負(fù)責(zé)與外部審計(jì)機(jī)構(gòu)的合作考核審計(jì)人員的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，建立、培養(yǎng)一支高素質(zhì)的人員隊(duì)伍，進(jìn)行必要的人員工作輪換，以保證隊(duì)伍的獨(dú)立性和純潔性43薪酬酬績(jī)績(jī)效效委委員員會(huì)會(huì)職職能能薪酬績(jī)效委員會(huì)人員組成由總裁、副總裁、人力資源部經(jīng)理及相關(guān)部門人員組成薪酬績(jī)效委員會(huì)職責(zé)提出集團(tuán)的薪酬政策的建議,固定薪酬和浮動(dòng)薪酬的確定和調(diào)整政策，確定最能夠?qū)崿F(xiàn)集團(tuán)目標(biāo)的薪酬組合；評(píng)估集團(tuán)薪酬政策的內(nèi)在理念；確定薪酬結(jié)構(gòu)是否符合集團(tuán)倡導(dǎo)的集團(tuán)文化；評(píng)估每級(jí)的薪酬范圍和薪酬水平是否合理；協(xié)調(diào)、平衡各中心、部門、人員間的薪酬水平和績(jī)效目標(biāo)設(shè)定、評(píng)價(jià)的一致性、公平性和方向性；評(píng)估各級(jí)人員相對(duì)薪酬水平。確定可進(jìn)行薪酬水平比較的最合適的“參照系”；確定目標(biāo)薪酬的競(jìng)爭(zhēng)性水平；確定績(jī)效考核的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)，確定特殊情況的考核政策。評(píng)估考核結(jié)果與集團(tuán)戰(zhàn)略的一致性，內(nèi)容相關(guān)性和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的一致程度；評(píng)估績(jī)效系統(tǒng)的可接受性，做到程序公平、人際公平、結(jié)果公平；監(jiān)督薪酬政策的執(zhí)行情況；評(píng)估、監(jiān)督績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的執(zhí)行等；確定績(jī)效信息來源的選擇方法，評(píng)估信息來源的真實(shí)性、可靠性及復(fù)雜程度；

44戰(zhàn)略略發(fā)發(fā)展展中中心心部門名稱：戰(zhàn)略發(fā)展中心負(fù)責(zé)人職稱：總監(jiān)部門直接上級(jí)：副總裁部門使命負(fù)責(zé)進(jìn)行集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃，并開展相關(guān)資本運(yùn)作促成集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)部門職責(zé)把握國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)政策，進(jìn)行相關(guān)產(chǎn)業(yè)研究、信息收集，分析和評(píng)估宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)發(fā)展對(duì)集團(tuán)造成的影響，發(fā)現(xiàn)主要發(fā)展機(jī)會(huì)與主要風(fēng)險(xiǎn)分析集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀以及各業(yè)務(wù)單位在行業(yè)內(nèi)的地位、優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn),對(duì)集團(tuán)已進(jìn)入和將要進(jìn)入的區(qū)域細(xì)分市場(chǎng)做出市場(chǎng)狀況的分析收集國(guó)內(nèi)外同行業(yè)先進(jìn)企業(yè)資料，總結(jié)先進(jìn)經(jīng)營(yíng)理念、管理體制、管理方法，提高內(nèi)部管理水平,為集團(tuán)提高核心競(jìng)爭(zhēng)力和管理、技術(shù)創(chuàng)新提供建設(shè)性意見協(xié)助集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)組織制定集團(tuán)的中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略和年度發(fā)展規(guī)劃,定期提供戰(zhàn)略分析研究報(bào)告，為各對(duì)外投資企業(yè)戰(zhàn)略制訂提供有效支持負(fù)責(zé)投資項(xiàng)目的收集、立項(xiàng)、可行性論證、項(xiàng)目評(píng)估；協(xié)助項(xiàng)目談判與實(shí)施，跟蹤投資項(xiàng)目進(jìn)展負(fù)責(zé)集團(tuán)重大投資項(xiàng)目的前期策劃工作，參與項(xiàng)目實(shí)施過程中重大事項(xiàng)的管理監(jiān)督工作配合品牌策劃及相關(guān)人員完成策劃方案，對(duì)項(xiàng)目所在地的消費(fèi)、競(jìng)爭(zhēng)等細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查45集團(tuán)團(tuán)辦辦公公室室部門名稱：集團(tuán)辦公室負(fù)責(zé)人職稱：主任部門直接上級(jí)：副總裁部門使命協(xié)助集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的日程安排，處理集團(tuán)總部的日常行政事務(wù)和物業(yè)管理工作，保證集團(tuán)的高效正常運(yùn)轉(zhuǎn)部門職責(zé)主持安排集團(tuán)總部會(huì)議日程，為集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)準(zhǔn)備相關(guān)資料，協(xié)助集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)的工作向媒體通告集團(tuán)有關(guān)重要活動(dòng)信息，準(zhǔn)備宣傳材料，保證媒體支持領(lǐng)導(dǎo)安排、處理集團(tuán)總部的日常行政事務(wù)，保障集團(tuán)總部正常運(yùn)轉(zhuǎn)安排、協(xié)調(diào)集團(tuán)外事活動(dòng)及與合作伙伴的聯(lián)系，并向各業(yè)務(wù)部門提供外事活動(dòng)支持代行集團(tuán)董事會(huì)秘書處日常工作負(fù)責(zé)集團(tuán)安全工作管理集團(tuán)文件收發(fā)、起草和檔案管理負(fù)責(zé)綜合信息統(tǒng)計(jì)匯總、管理與入檔開展集團(tuán)總部的總務(wù)后勤和物業(yè)管理工作負(fù)責(zé)集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)工作在企業(yè)文化、組織創(chuàng)新等集團(tuán)發(fā)展的關(guān)鍵領(lǐng)域?qū)嵭凶坑谐尚У墓芾?6運(yùn)營(yíng)營(yíng)管管理理中中心心部門名稱：運(yùn)營(yíng)管理中心負(fù)責(zé)人職稱：總監(jiān)部門直接上級(jí)：副總裁部門使命負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)管理與考核，推進(jìn)集團(tuán)企業(yè)管理，運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)信息匯總部門職責(zé)負(fù)責(zé)對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，組織制訂集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃以及運(yùn)營(yíng)指標(biāo)計(jì)劃負(fù)責(zé)組織和協(xié)調(diào)各子公司制定年度、季度和月度生產(chǎn)、銷售經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，并進(jìn)行審核監(jiān)督各子公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和專項(xiàng)計(jì)劃的執(zhí)行情況，協(xié)調(diào)計(jì)劃執(zhí)行中出現(xiàn)的問題負(fù)責(zé)集團(tuán)計(jì)劃完成情況以及其他重要生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)信息的統(tǒng)計(jì)研究集團(tuán)內(nèi)部管理體系與機(jī)制，掌握企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)狀況，提出管理建議和辦法負(fù)責(zé)制訂、修訂、完善集團(tuán)運(yùn)行管理制度辦法，并宣貫、實(shí)施負(fù)責(zé)組織本部門及對(duì)子公司管控的相關(guān)流程再造和優(yōu)化，加強(qiáng)對(duì)子公司的管理力度負(fù)責(zé)組織召開子公司述職會(huì)和進(jìn)程匯報(bào)會(huì)等各類專項(xiàng)工作計(jì)劃會(huì)議，并編制會(huì)議決議47人力力資資源源中中心心部門名稱：人力資源中心負(fù)責(zé)人職稱：總監(jiān)部門直接上級(jí)：副總裁部門使命制訂合理的人力資源戰(zhàn)略及人才招聘、培養(yǎng)計(jì)劃和個(gè)人發(fā)展計(jì)劃部門職責(zé)制定集團(tuán)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略,編制集團(tuán)年度人力資源計(jì)劃，匯總各子公司、職能部門的人力資源需求，制定相應(yīng)的招聘、培訓(xùn)計(jì)劃，確保集團(tuán)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及發(fā)展有充足的高素質(zhì)人才保證協(xié)調(diào)集團(tuán)重要崗位的人員安排，確保各重要崗位的合適人選協(xié)助總裁直接管理集團(tuán)的主要經(jīng)營(yíng)者和優(yōu)秀后備人才，為其設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，進(jìn)行業(yè)績(jī)考評(píng)，并建議相應(yīng)的升遷開展定編定崗工作，擬訂初步方案作為集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的決策依據(jù)，實(shí)現(xiàn)有效的總量控制和資源優(yōu)化配置擬定杭掛總部及子公司總經(jīng)理的業(yè)績(jī)考核制度和獎(jiǎng)懲激勵(lì)制度，主持總部的定期業(yè)績(jī)考核，擬定員工任免、調(diào)配和獎(jiǎng)懲方案，報(bào)批后具體執(zhí)行貫徹集團(tuán)的人力資源戰(zhàn)略，執(zhí)行對(duì)集團(tuán)下屬子公司人力資源的調(diào)控，包括薪資總幅度控制、勞動(dòng)用工增量控制等配合總部培訓(xùn)計(jì)劃，為各部門、子公司不同的技能需求制訂大規(guī)模的有針對(duì)性的培訓(xùn)計(jì)劃和課程，組織定期的培訓(xùn)48財(cái)務(wù)務(wù)中中心心部門名稱：財(cái)務(wù)中心負(fù)責(zé)人職稱：總監(jiān)部門直接上級(jí)：副總裁部門使命負(fù)責(zé)戰(zhàn)略計(jì)劃組織實(shí)施的財(cái)源保障、財(cái)務(wù)資源的統(tǒng)籌調(diào)配以及業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)資金的總體把握部門職責(zé)參與審定集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃和重大經(jīng)營(yíng)決策負(fù)責(zé)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度的建設(shè),監(jiān)督各項(xiàng)財(cái)務(wù)制度的實(shí)施執(zhí)行負(fù)責(zé)集團(tuán)的日常會(huì)計(jì)核算工作，負(fù)責(zé)集團(tuán)各種會(huì)計(jì)報(bào)表、統(tǒng)計(jì)報(bào)表的準(zhǔn)確編制、及時(shí)報(bào)出負(fù)責(zé)集團(tuán)的納稅申報(bào)工作，及時(shí)清繳各種稅費(fèi)負(fù)責(zé)下屬子集團(tuán)財(cái)務(wù)主管的委派和會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)工作指導(dǎo)負(fù)責(zé)集團(tuán)年度財(cái)務(wù)預(yù)算的編制工作，提出財(cái)務(wù)分析報(bào)告供決策層參考負(fù)責(zé)對(duì)總部職能部門的財(cái)務(wù)監(jiān)督和預(yù)算控制負(fù)責(zé)對(duì)下屬子公司的財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行與控制、生產(chǎn)成本核算控制與監(jiān)督負(fù)責(zé)集團(tuán)職能部門及下屬子公司的財(cái)務(wù)預(yù)算完成情況的分析工作負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)內(nèi)、外部一切資金的結(jié)算負(fù)責(zé)定期分析集團(tuán)現(xiàn)金流入、流出及現(xiàn)金收支平衡情況，并對(duì)解決資金缺口提出相應(yīng)的籌資方案負(fù)責(zé)杭掛集團(tuán)對(duì)外短期投資（包括股票和債券投資）的管理49審計(jì)計(jì)監(jiān)監(jiān)察察室室部門名稱：審計(jì)監(jiān)察部負(fù)責(zé)人職稱：部長(zhǎng)部門直接上級(jí)：副總裁部門使命對(duì)集團(tuán)及其所屬單位的財(cái)務(wù)活動(dòng)、業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和執(zhí)行集團(tuán)管理制度的情況進(jìn)行獨(dú)立的監(jiān)督和審核部門職責(zé)擬定和修改集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)和監(jiān)督管理工作規(guī)章制度和業(yè)務(wù)操作流程,負(fù)責(zé)集團(tuán)各部門、子公司的日常審計(jì)監(jiān)察工作負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)部控制制度的規(guī)劃、設(shè)計(jì)和改善負(fù)責(zé)審核集團(tuán)和所屬單位的各種財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、報(bào)表的準(zhǔn)確性、真實(shí)性和公正性負(fù)責(zé)審計(jì)范圍內(nèi)的單位開展財(cái)務(wù)預(yù)算、資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、經(jīng)濟(jì)效益、內(nèi)控制度、固定資產(chǎn)投資、基本建設(shè)、專項(xiàng)工程、任期經(jīng)濟(jì)責(zé)任以及專項(xiàng)審計(jì)和審計(jì)調(diào)查等審計(jì)監(jiān)督負(fù)責(zé)對(duì)集團(tuán)派入子公司的總經(jīng)理與財(cái)務(wù)經(jīng)理貫徹集團(tuán)決策意見，履行職責(zé)和效果情況進(jìn)行檢查評(píng)估監(jiān)督檢查貫徹執(zhí)行國(guó)家法律、法規(guī)、政策、辦法及財(cái)經(jīng)紀(jì)律情況，依法對(duì)總部和子公司高管人員的所有經(jīng)濟(jì)活動(dòng)、經(jīng)濟(jì)效益及任期經(jīng)濟(jì)責(zé)任進(jìn)行審計(jì)檢查、監(jiān)督、評(píng)價(jià)負(fù)責(zé)對(duì)總集團(tuán)和子公司的年度審計(jì)、干部離任審計(jì)、專項(xiàng)審計(jì)調(diào)查處理監(jiān)察對(duì)象的違法違紀(jì)行為,參與對(duì)監(jiān)察對(duì)象的考核、評(píng)議工作對(duì)子公司自身內(nèi)部審計(jì)、監(jiān)察業(yè)務(wù)進(jìn)行指導(dǎo)負(fù)責(zé)收集、整理、匯編、交流審計(jì)監(jiān)察信息資料，建立健全審計(jì)監(jiān)察檔案，并按規(guī)定妥善保管和使用50技術(shù)術(shù)研研發(fā)發(fā)中中心心部門名稱：技術(shù)研發(fā)中心負(fù)責(zé)人職稱：總監(jiān)部門直接上級(jí)：副總裁部門使命負(fù)責(zé)對(duì)集團(tuán)在科技發(fā)展和技術(shù)進(jìn)步方面的戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施和日常管理

部門職責(zé)組織編制集團(tuán)的中、長(zhǎng)期科技發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)，報(bào)集團(tuán)決策層批準(zhǔn)后組織實(shí)施組織制定集團(tuán)年、季、月度科技發(fā)展和新產(chǎn)品研發(fā)工作目標(biāo)和工作計(jì)劃，報(bào)集團(tuán)決策層批準(zhǔn)后組織實(shí)施從不同產(chǎn)業(yè)鏈研發(fā)出發(fā)，開展相關(guān)基礎(chǔ)研發(fā)工作，逐步為子公司的產(chǎn)品研發(fā)提供支持；組織編制集團(tuán)科技發(fā)展和新產(chǎn)品研發(fā)的年度費(fèi)用預(yù)算方案，報(bào)集團(tuán)決策層批準(zhǔn)后組織實(shí)施合理組建并不斷完善集團(tuán)各級(jí)研發(fā)機(jī)構(gòu)和組織，合理配置并不斷優(yōu)化各類研發(fā)資源，使之與集團(tuán)的總體發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展要求相適應(yīng)，為集團(tuán)的發(fā)展提供強(qiáng)有力的技術(shù)支持組織制定集團(tuán)科技發(fā)展和新產(chǎn)品研發(fā)的各項(xiàng)管理制度，運(yùn)行機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，不斷強(qiáng)化技術(shù)研發(fā)部的專業(yè)化職能負(fù)責(zé)組織集團(tuán)的對(duì)外科技交流工作，組織吸收外部科技新成果，注重建立和健全外部“借腦”工程負(fù)責(zé)組織產(chǎn)品市場(chǎng)調(diào)研和市場(chǎng)分析工作，注重科技情況情報(bào)的搜集和整理，建立、健全集團(tuán)的科技情報(bào)網(wǎng)負(fù)責(zé)組織集團(tuán)內(nèi)部的新產(chǎn)品、新技術(shù)、新材料的鑒定會(huì)，并負(fù)責(zé)組織新技術(shù)、新工藝、新材料的應(yīng)用和推廣負(fù)責(zé)組織向集團(tuán)外部相關(guān)部門申報(bào)新的技術(shù)成果和專利，注重保護(hù)自有知識(shí)產(chǎn)權(quán)51對(duì)外外合合作作部部部門名稱：貿(mào)易部負(fù)責(zé)人職稱：總經(jīng)理部門直接上級(jí)：副總裁部門使命負(fù)責(zé)集團(tuán)對(duì)外貿(mào)易和統(tǒng)一采購(gòu)業(yè)務(wù)及其相關(guān)工作部門職責(zé)負(fù)責(zé)收集整理國(guó)家對(duì)外經(jīng)貿(mào)及外事方面的有關(guān)政策法規(guī)負(fù)責(zé)集團(tuán)的對(duì)外交往與聯(lián)絡(luò)，協(xié)調(diào)并促進(jìn)集團(tuán)的對(duì)外商務(wù)交往以及產(chǎn)品出口工作負(fù)責(zé)合資合作、新建或擴(kuò)大出口生產(chǎn)基地改造項(xiàng)目的立項(xiàng)申報(bào)及日常聯(lián)絡(luò)工作負(fù)責(zé)集團(tuán)進(jìn)出口額統(tǒng)計(jì)上報(bào)工作負(fù)責(zé)組織進(jìn)出口許可證及進(jìn)口稅收減免等的申報(bào)工作承擔(dān)來訪外賓的接待并辦理邀請(qǐng)來訪的有關(guān)事項(xiàng)建立和健全集團(tuán)采購(gòu)管理制度及采購(gòu)工作的操作實(shí)施細(xì)則收集集團(tuán)所需各類設(shè)備材料的市場(chǎng)信息和新產(chǎn)品動(dòng)向，建立各類產(chǎn)品的信息庫(kù)負(fù)責(zé)組織集團(tuán)大宗采購(gòu)物資的公開招標(biāo)工作負(fù)責(zé)對(duì)外大宗物資采購(gòu)工作的商務(wù)洽談、合同簽訂，監(jiān)督采購(gòu)合同的執(zhí)行負(fù)責(zé)組織供應(yīng)商的選擇和供應(yīng)商評(píng)價(jià)工作負(fù)責(zé)供應(yīng)商的資信調(diào)查和供應(yīng)商檔案的建立、維護(hù)、更新52ThankYou!強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)攜攜手手共創(chuàng)創(chuàng)雙雙贏贏9、靜夜四無無鄰，荒居居舊業(yè)貧。。。12月-2212月-22Saturday,December24,202210、雨中黃葉樹樹，燈下白頭頭人。。10:59:0410:59:0410:5912/24/202210:59:04AM11、以我獨(dú)沈久久，愧君相見見頻。。12月-2210:59:0410:59Dec-2224-Dec-2212、故人江海別別，幾度隔山山川。。10:59:0410:59:0410:59Saturday,December24,202213、乍乍見見翻翻疑疑夢(mèng)夢(mèng)，，相相悲悲各各問問年年。。。。12月月-2212月月-2210:59:0410:59:04Decembe