戰(zhàn)略實(shí)施管理問(wèn)題淺談?wù)n件

第三部分戰(zhàn)略實(shí)施

第七章戰(zhàn)略實(shí)施：管理問(wèn)題第三部分戰(zhàn)略實(shí)施

第七章戰(zhàn)略實(shí)施：管理問(wèn)題1戰(zhàn)略實(shí)施的性質(zhì)年度目標(biāo)政策資源配置處理沖突結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略匹配重組、流程再造與電子商務(wù)工程業(yè)績(jī)、報(bào)酬與戰(zhàn)略掛鉤克服變革阻力保護(hù)自然環(huán)境培育支持戰(zhàn)略的企業(yè)文化戰(zhàn)略實(shí)施中的生產(chǎn)與作業(yè)問(wèn)題戰(zhàn)略實(shí)施中的人力資源問(wèn)題一、本章要點(diǎn)戰(zhàn)略實(shí)施的性質(zhì)一、本章要點(diǎn)21.解釋說(shuō)明為什么說(shuō)戰(zhàn)略實(shí)施比戰(zhàn)略制定更困難。2.討論年度目標(biāo)和政策在增強(qiáng)企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略責(zé)任感方面的重要性。3.解釋說(shuō)明為什么說(shuō)組織結(jié)構(gòu)對(duì)于戰(zhàn)略實(shí)施非常重要。4.比較分析重組與流程再造。5.描述生產(chǎn)與作業(yè)和戰(zhàn)略實(shí)施之間的關(guān)系。6.解釋說(shuō)明企業(yè)如何才能有效地將業(yè)績(jī)、報(bào)酬和戰(zhàn)略掛鉤。7.從戰(zhàn)略的高度討論員工持股計(jì)劃（ESOPs）。8.描述如何調(diào)整企業(yè)文化以使其支持新的戰(zhàn)略。9.討論墨西哥、俄羅斯和日本的文化。10.描述美國(guó)社會(huì)中的“玻璃天花板”現(xiàn)象。二、本章目標(biāo)1.解釋說(shuō)明為什么說(shuō)戰(zhàn)略實(shí)施比戰(zhàn)略制定更困難。二、本章目標(biāo)3三、戰(zhàn)略實(shí)施的性質(zhì)描述遠(yuǎn)景和使命（第2章）建立長(zhǎng)期目標(biāo)（第5章）產(chǎn)生、評(píng)價(jià)和選擇戰(zhàn)略（第6章）實(shí)施戰(zhàn)略——管理問(wèn)題（第7章）實(shí)施戰(zhàn)略——營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)研發(fā)、計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)等問(wèn)題（第8章）檢驗(yàn)和評(píng)價(jià)成績(jī)（第9章）外部環(huán)境分析（第3章）內(nèi)部條件分析（第4章）反饋戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)價(jià)圖7-1戰(zhàn)略管理的一般模型三、戰(zhàn)略實(shí)施的性質(zhì)描述遠(yuǎn)景建立長(zhǎng)期產(chǎn)生、評(píng)價(jià)實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略4戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施的比較戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施在行動(dòng)之前安排力量在行動(dòng)中控制力量側(cè)重于效果側(cè)重于效率主要是思維過(guò)程主要是行動(dòng)過(guò)程需要由良好的直覺(jué)與分析技能需要由特別的激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)才能需要對(duì)少數(shù)人進(jìn)行協(xié)調(diào)需要對(duì)許多人進(jìn)行協(xié)調(diào)戰(zhàn)略制定的概念和方法對(duì)小企業(yè)與大企業(yè)、營(yíng)利組織和非營(yíng)利組織來(lái)說(shuō)沒(méi)有太大的差別。戰(zhàn)略實(shí)施對(duì)不同類(lèi)型、不同規(guī)模的企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施存在著相當(dāng)大的差異。戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施的區(qū)別：戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施的比較戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施在行動(dòng)之前安排力量在5ImplementationFeasibilityAmousetrappedinthecornerbyacatcalledtoastrategymousesittingsafelyonthewindowsill,“whatshouldIdo?”Thestrategymousereplied:“barklikeadogandthecatwillrunaway.”Thetrappedmousecalledback“howIdobarklikeadog?”thestrategymousereplied“Myareaofexpertiseisstrategyformulation,notimplementation.”Butimplementationisasinequanonofstrategy.Ifastrategyisnotimplementable,forwhateverreason,thenitisworthless.ImplementationFeasibilityAmo6管理透視

除了規(guī)模很小的企業(yè)，從戰(zhàn)略制定轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略實(shí)施，需要實(shí)現(xiàn)責(zé)任從戰(zhàn)略家到事業(yè)部主管、職能部主管的轉(zhuǎn)移。

在戰(zhàn)略實(shí)施中非常重要的管理問(wèn)題：

確定年度目標(biāo)，出臺(tái)政策，配置資源，調(diào)整已有組織結(jié)構(gòu)，重組或流程再造，修正薪酬與激勵(lì)計(jì)劃，將變革的阻力減少到最低程度，將管理人員與戰(zhàn)略相匹配，開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略支持性文化，調(diào)整生產(chǎn)與作業(yè)過(guò)程，開(kāi)發(fā)有效的人力資源系統(tǒng)，規(guī)模小型化。

企業(yè)的全體人員都應(yīng)該盡早的、直接地參與戰(zhàn)略實(shí)施決策。自上而下的信息傳遞是得到內(nèi)部成員自下而上支持的必要條件。管理透視

除了規(guī)模很小的企業(yè)，從戰(zhàn)略制定轉(zhuǎn)7四、年度目標(biāo)年度目標(biāo)是戰(zhàn)略實(shí)施的必要條件：（1）它是配置資源的基礎(chǔ)；（2）它是評(píng)價(jià)管理者的主要標(biāo)準(zhǔn)；（3）它是監(jiān)測(cè)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo)過(guò)程的主要工具；（4）年度目標(biāo)確定了公司、事業(yè)部和職能部門(mén)工作的優(yōu)先級(jí)次。企業(yè)根據(jù)組織結(jié)構(gòu)分解年度目標(biāo)，形成一個(gè)支持性目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)體系。

年度目標(biāo)的特征：可度量性、同一性、合理性、挑戰(zhàn)性、明確性、全體員工溝通性、時(shí)間性、相應(yīng)的獎(jiǎng)懲性。年度目標(biāo)應(yīng)當(dāng)與雇員、管理者的價(jià)值觀一致，也應(yīng)當(dāng)有表述明確的政策作支撐。四、年度目標(biāo)年度目標(biāo)是戰(zhàn)略實(shí)施的必要條件：（1）它是配置資源8企業(yè)確定年度目標(biāo)的目的：是企業(yè)的行動(dòng)、方向和努力途徑以及成員活動(dòng)的指導(dǎo)方針；通過(guò)向利益相關(guān)者給出各項(xiàng)活動(dòng)的合理性所在，使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行動(dòng)具有了合法性；提供了衡量業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)；提供了激勵(lì)員工、使他們識(shí)別自我的重要源泉；激勵(lì)管理者和員工努力工作；提供了組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。企業(yè)確定年度目標(biāo)的目的：是企業(yè)的行動(dòng)、方向和努力途徑以及成員9五、政策（policy）

廣義的政策是指為支持和鼓勵(lì)實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的各項(xiàng)工作而制定的具體指導(dǎo)方針、方法、程序、規(guī)則、形式及管理規(guī)范。政策是戰(zhàn)略的實(shí)施工具；政策為各種獎(jiǎng)懲活動(dòng)設(shè)置了邊界、約束條件和極限；政策明確了企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程中可以做的和不可以做的事情。政策應(yīng)用的范圍和采取的形式在不同部門(mén)可能各不相同，但他都是實(shí)施戰(zhàn)略和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工具。如條件允許，政策應(yīng)當(dāng)以文字形式表述。五、政策（policy）廣義的政策是指為支持和鼓勵(lì)實(shí)現(xiàn)既10六、資源配置

（resourceallocation）資源配置是戰(zhàn)略實(shí)施中的一項(xiàng)重要管理活動(dòng)。在運(yùn)用戰(zhàn)略管理決策的企業(yè)中，資源配置往往受到政治因素或個(gè)人因素的支配。而戰(zhàn)略管理則促使資源按照年度目標(biāo)要求的優(yōu)先級(jí)次進(jìn)行配置。企業(yè)至少擁有四種資源：財(cái)力資源、物力資源、人力資源和技術(shù)資源。阻礙企業(yè)有效配置資源的普遍因素：過(guò)分強(qiáng)調(diào)資源的保護(hù)，過(guò)于強(qiáng)調(diào)短期財(cái)務(wù)績(jī)效、組織內(nèi)部政治事務(wù)，含混不清的戰(zhàn)略目標(biāo)，不愿承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和缺乏足夠的知識(shí)等。戰(zhàn)略本身有時(shí)也被稱(chēng)作“資源配置過(guò)程”。六、資源配置

（resourceallocation）資源11七、處理沖突

沖突是指雙方或更多方當(dāng)事人在一個(gè)或多個(gè)問(wèn)題上具有的分歧。確立目標(biāo)導(dǎo)致沖突還在于管理人員與戰(zhàn)略家必須在如下矛盾之間權(quán)衡：短期利潤(rùn)和長(zhǎng)期增長(zhǎng)、贏利水平與市場(chǎng)份額、市場(chǎng)滲透與市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、成長(zhǎng)與穩(wěn)定、高風(fēng)險(xiǎn)與低風(fēng)險(xiǎn)、社會(huì)責(zé)任與利潤(rùn)最大化。沖突是不可避免的，而且未必總是壞事，它有利于激發(fā)對(duì)立群體采取行動(dòng)，從而有利于管理者識(shí)別問(wèn)題。七、處理沖突沖突是指雙方或更多方當(dāng)事人在一個(gè)或多個(gè)問(wèn)題上具12解決沖突的方法：

應(yīng)對(duì)于解決沖突的方法：規(guī)避、緩和、正視。規(guī)避（avoidance）主要指：將出現(xiàn)的問(wèn)題看得較輕，希望沖突會(huì)自行解決，或者認(rèn)為可以將相互沖突的個(gè)人（或群體）進(jìn)行隔離；緩和（defusion）是指：縮小沖突雙方的分歧，轉(zhuǎn)而強(qiáng)調(diào)雙方的相似點(diǎn)和共同利益，努力促成妥協(xié)以使雙方達(dá)到不輸不贏的狀態(tài)。求助于少數(shù)服從多數(shù)，訴求更高權(quán)威的裁決，或重新確定自己的立場(chǎng)。正視（confrontation）包括：通過(guò)對(duì)立群體雙方的成員交換促進(jìn)相互理解，召開(kāi)會(huì)議使群體雙方各抒己見(jiàn)，求同存差異。解決沖突的方法：應(yīng)對(duì)于解決沖突的方法：規(guī)避、緩和、正視。13八、結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略匹配戰(zhàn)略變化將帶來(lái)組織結(jié)構(gòu)的變化。結(jié)構(gòu)的再設(shè)計(jì)，應(yīng)該有利于貫徹企業(yè)的戰(zhàn)略意向，或者說(shuō)，結(jié)構(gòu)克服戰(zhàn)略。下圖為錢(qián)德勒關(guān)于戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系。制定出新的戰(zhàn)略新管理問(wèn)題出現(xiàn)組織績(jī)效下降組織績(jī)效提高新的組織結(jié)構(gòu)建立戰(zhàn)略的變化往往要求組織發(fā)生相應(yīng)的變化，原因有兩個(gè)方面：第一，組織結(jié)構(gòu)在很大程度上決定著目標(biāo)和政策的建立。第二，結(jié)構(gòu)決定著企業(yè)的資源將如何配置。八、結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略匹配戰(zhàn)略變化將帶來(lái)組織結(jié)構(gòu)的變化。結(jié)構(gòu)的再設(shè)計(jì)14組織結(jié)構(gòu)影響企業(yè)戰(zhàn)略。七種基本組織結(jié)構(gòu)型：1.職能型組織結(jié)構(gòu);2.地區(qū)事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu);3.產(chǎn)品事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu);4.顧客事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu);5.工藝流程事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu);6.戰(zhàn)略事業(yè)單位型組織結(jié)構(gòu);7.矩陣型組織結(jié)構(gòu)。1.職能型組織結(jié)構(gòu)（functionalstructure）職能型組織結(jié)構(gòu)：根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)職能，將企業(yè)的任務(wù)和活動(dòng)區(qū)分為不同的類(lèi)型。它是上述七種中最為簡(jiǎn)單、最經(jīng)濟(jì)的形式，使用最廣泛。優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)單、經(jīng)濟(jì)、促進(jìn)勞動(dòng)分工、提高效率、降低對(duì)控制系統(tǒng)的過(guò)分依賴(lài)、加速?zèng)Q策。缺點(diǎn)：高度集權(quán)、雇員職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)較少、很多時(shí)候員工士氣不高、存在一線同參謀部之間的沖突、授權(quán)不充分、對(duì)產(chǎn)品與市場(chǎng)計(jì)劃性不強(qiáng)。組織結(jié)構(gòu)影響企業(yè)戰(zhàn)略。七種基本組織結(jié)構(gòu)型：15事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)或分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)

是美國(guó)公司普遍采用的第二種組織結(jié)構(gòu)形式?？梢愿鶕?jù)地區(qū)、產(chǎn)品或服務(wù)、顧客、工藝這四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)中的一個(gè)進(jìn)行設(shè)置。優(yōu)點(diǎn)：職責(zé)明確、為管理人員提供了職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)、有利于對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)就近控制、有利于企業(yè)內(nèi)部形成競(jìng)爭(zhēng)氛圍、有利于企業(yè)推出新產(chǎn)品或新業(yè)務(wù)項(xiàng)目。缺點(diǎn)：運(yùn)行成本高。主要表現(xiàn)在：首先，各事業(yè)部都要配備需要支付報(bào)酬的職能工作專(zhuān)門(mén)人才；其次，在員工服務(wù)、設(shè)施和用人方面存在著一些重疊；再次，需要高素質(zhì)的管理人員，因而要求相應(yīng)的高薪酬；最后，使企業(yè)難以在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中保持全公司的高度一致性。

事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)（divisionalstructure）事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)或分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)（divis162.地區(qū)事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)有利于推動(dòng)當(dāng)?shù)毓芾砣藛T參與決策，有利于促進(jìn)地區(qū)范圍內(nèi)的協(xié)調(diào)運(yùn)作。3.產(chǎn)品事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)有利于企業(yè)高度關(guān)注產(chǎn)品線，并給予嚴(yán)格控制。例如通用汽車(chē)、杜邦公司和寶潔公司。4.顧客事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)有利于企業(yè)有效滿(mǎn)足邊界界定清晰的顧客群體的需求。5.工藝流程事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)，當(dāng)特定工藝流程成為產(chǎn)業(yè)中各個(gè)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵時(shí)，工藝流程事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)對(duì)于企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)特別有效。2.地區(qū)事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)有利于推動(dòng)當(dāng)?shù)毓芾砣藛T參與決策，有17戰(zhàn)略事業(yè)單位型組織結(jié)構(gòu)是將類(lèi)似的事業(yè)部組合在一個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位中，每個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位由專(zhuān)門(mén)的高級(jí)主管負(fù)責(zé)，該主管直接向CEO報(bào)告工作。優(yōu)點(diǎn)：有利于促進(jìn)業(yè)務(wù)相近的事業(yè)部的協(xié)調(diào)，有利于明確各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的職責(zé)，從而保證戰(zhàn)略的實(shí)施。缺陷：第一，它需要增加一個(gè)管理層，并因此增加工資費(fèi)用；第二，常常導(dǎo)致集團(tuán)副總裁的職責(zé)模糊。6.戰(zhàn)略事業(yè)單位型組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略事業(yè)單位型組織結(jié)構(gòu)是將類(lèi)似的事業(yè)部組合在一個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位18矩陣型組織結(jié)構(gòu)最為復(fù)雜，它同時(shí)依賴(lài)于縱向與橫向兩個(gè)維度的權(quán)力分配和溝通（故稱(chēng)“矩陣”）。優(yōu)點(diǎn)：項(xiàng)目目標(biāo)明確、溝通渠道多、員工可以看到自己的工作業(yè)績(jī)、項(xiàng)目的取消相對(duì)容易一些。缺陷：導(dǎo)致較高的管理費(fèi)用、加劇了企業(yè)的復(fù)雜程度。7.矩陣型組織結(jié)構(gòu)（matrixstructure）矩陣型組織結(jié)構(gòu)最為復(fù)雜，它同時(shí)依賴(lài)于縱向與橫向兩個(gè)維度的權(quán)力19九、重組、流程再造與電子商務(wù)工程重組也被稱(chēng)為規(guī)模小型化（downsizing）、規(guī)模適度化（rightsizing）或組織層次簡(jiǎn)化（delayering）,其內(nèi)容是企業(yè)規(guī)模在雇員人數(shù)、單位數(shù)和組織結(jié)構(gòu)層次數(shù)方面進(jìn)行縮減。重組主要是考慮股東的利益而不是雇員的利益。重組的一項(xiàng)主要益處在于降低成本。負(fù)面效應(yīng)是會(huì)帶來(lái)員工責(zé)任心、創(chuàng)造力和創(chuàng)新性的降低，另外，今天的許多人并不希望成為管理者，而許多在位管理者也在謀求從管理崗位上退下來(lái)。重組（restructuring）九、重組、流程再造與電子商務(wù)工程重組也被稱(chēng)為規(guī)模小型化（do20流程再造，又稱(chēng)流程管理、流程創(chuàng)新或流程重新設(shè)計(jì)，是指為了改善成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度而對(duì)工作、崗位和工藝過(guò)程的重新考慮和設(shè)計(jì)。流程再造對(duì)雇員和顧客利益的關(guān)心超過(guò)了對(duì)股東利益的關(guān)注。流程再造的基石是分權(quán)、相互促進(jìn)及信息共享。流程再造可以降低成本,提高效率，另外可以使員工有機(jī)會(huì)看到自己的特定工作是如何影響公司銷(xiāo)售的最終產(chǎn)品或服務(wù)的。但它也會(huì)引起管理者和雇員的不安，如果不冷靜處理可能給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失。流程再造（reengineering）流程再造，又稱(chēng)流程管理、流程創(chuàng)新或流程重新設(shè)計(jì)，是指為了改善21重組主要是考慮股東的利益而不是雇員的利益。而流程再造對(duì)雇員和顧客利益的關(guān)心超過(guò)了對(duì)股東利益的關(guān)注。重組主要牽涉到事業(yè)部的撤銷(xiāo)或建立、縮小或增大、職能部門(mén)的變動(dòng)，而流程再造的焦點(diǎn)則改變工作的實(shí)際做法。重組主要以戰(zhàn)略性決策為特征，而流程再造主要以眾多的戰(zhàn)術(shù)決策為特征。重組與流程再造的比較重組與流程再造的比較22互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展引發(fā)了新一輪企業(yè)重構(gòu)浪潮。為了充分利用互聯(lián)網(wǎng)，公司需要徹底改變分銷(xiāo)產(chǎn)品、采購(gòu)、吸引與服務(wù)顧客的方式?；ヂ?lián)網(wǎng)沖破了地方企業(yè)對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的封鎖和壟斷。為了把握互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的商機(jī)，企業(yè)需要從根本上重新構(gòu)思經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的方式。這一過(guò)程可以適當(dāng)?shù)姆Q(chēng)為“電子商務(wù)工程”。電子商務(wù)工程（E-engineering）互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展引發(fā)了新一輪企業(yè)重構(gòu)浪潮。為了充分利用互聯(lián)網(wǎng)，公23十、業(yè)績(jī)、報(bào)酬與戰(zhàn)略掛鉤大多數(shù)公司對(duì)所有管理人員都實(shí)行某種報(bào)酬與業(yè)績(jī)掛鉤形式。報(bào)酬與戰(zhàn)略實(shí)施績(jī)效的方法：1.基于年度目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)的雙重獎(jiǎng)勵(lì)是較為普遍的方法。包括：績(jī)效工資制度利潤(rùn)分享（profitsharing）收益共享（gainsharing）：要求雇員或部門(mén)首先建立共同的業(yè)績(jī)目標(biāo)，如實(shí)際結(jié)果超過(guò)目標(biāo)要求，則所有員工將獲得獎(jiǎng)金。有效獎(jiǎng)金制度的基礎(chǔ)：銷(xiāo)售額、利潤(rùn)、生產(chǎn)率、產(chǎn)品質(zhì)量、安全等指標(biāo)。2.除雙重激勵(lì)體制外，還可同時(shí)采用其他各種戰(zhàn)略性激勵(lì)措施，如加薪、股票期權(quán)、補(bǔ)貼、晉升、表?yè)P(yáng)、肯定、批評(píng)、警告、提高工作自主權(quán)和獎(jiǎng)金等，以此促進(jìn)管理人員和員工為戰(zhàn)略的成功實(shí)施而努力工作。十、業(yè)績(jī)、報(bào)酬與戰(zhàn)略掛鉤大多數(shù)公司對(duì)所有管理人員都實(shí)行某種報(bào)24十一、克服變革阻力

變革阻力（resistancetochange）是成功實(shí)施戰(zhàn)略最大的一個(gè)威脅，常見(jiàn)形式有：毀壞生產(chǎn)設(shè)備、缺勤、匿名發(fā)牢騷及拒絕合作等。

常見(jiàn)的變革方式：強(qiáng)制變革戰(zhàn)略、教育變革戰(zhàn)略和理性或自利變革戰(zhàn)略。強(qiáng)制變革戰(zhàn)略靠發(fā)布命令和強(qiáng)制執(zhí)行實(shí)施變革，其優(yōu)點(diǎn)是變革迅速，缺點(diǎn)是員工責(zé)任心不足和阻力較大。教育變革戰(zhàn)略通過(guò)提供信息使人們充分認(rèn)識(shí)到變革的必要性，其缺點(diǎn)是變革緩慢、難度大，和強(qiáng)制變革戰(zhàn)略比有利于提高責(zé)任心和減少變革阻力。理性或自利變革戰(zhàn)略是努力讓人們相信變革對(duì)他們有利，是最為理想的選擇。十一、克服變革阻力變革阻力（resistancetoc25杰克·鄧肯（JackDuncan）將理性或自利變革戰(zhàn)略描述為一個(gè)四步驟過(guò)程：第一步，邀請(qǐng)員工參加變革過(guò)程和具體的轉(zhuǎn)變事項(xiàng)；第二步，采取有利于變革的動(dòng)員和激勵(lì)措施；第三步，加強(qiáng)溝通，以促使人們理解變革的目的；第四步，發(fā)布和接受反饋信息。杰克·鄧肯（JackDuncan）將理性或自利變革戰(zhàn)略描述26十二、保護(hù)自然環(huán)境所有的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)或獲利行為，都會(huì)受到自然環(huán)境因素的影響。各企業(yè)都面臨來(lái)自保護(hù)生態(tài)環(huán)境的挑戰(zhàn)，要求管理者采用能夠保護(hù)和保存自然資源并控制污染的戰(zhàn)略。企業(yè)應(yīng)當(dāng)在保護(hù)環(huán)境理念的指導(dǎo)下制定和實(shí)施戰(zhàn)略。環(huán)境保護(hù)戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)包括：開(kāi)發(fā)或收購(gòu)綠色業(yè)務(wù)，剝離或改變破壞環(huán)境的業(yè)務(wù)，通過(guò)廢料減少和能耗控制等轉(zhuǎn)變?yōu)槌杀绢I(lǐng)先的生產(chǎn)商，以及通過(guò)綠色產(chǎn)品特色實(shí)現(xiàn)差異化等等。十二、保護(hù)自然環(huán)境所有的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)或獲利行為，都會(huì)受到自然環(huán)境27十三、培育支持戰(zhàn)略的企業(yè)文化戰(zhàn)略家應(yīng)當(dāng)努力維護(hù)、重視、強(qiáng)化現(xiàn)有企業(yè)文化中那些支持新戰(zhàn)略的內(nèi)容?，F(xiàn)有文化中與所建議的戰(zhàn)略相沖突的方面，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行確認(rèn)和改變。改變企業(yè)文化的方法：招聘、培訓(xùn)、異動(dòng)、晉升、組織重構(gòu)、模范效應(yīng)及正面強(qiáng)化等。杰克·鄧肯的三角檢查法是一種研究和改變企業(yè)文化有效的、方法多樣的技術(shù)。三角檢查發(fā)將深入觀察、自我管理問(wèn)卷調(diào)查、個(gè)人訪談三方面結(jié)合起來(lái)確定企業(yè)文化的性質(zhì)。世界各發(fā)達(dá)國(guó)家的文化

墨西哥文化俄羅斯文化日本文化十三、培育支持戰(zhàn)略的企業(yè)文化戰(zhàn)略家應(yīng)當(dāng)努力維護(hù)、重視、強(qiáng)化現(xiàn)28十四、戰(zhàn)略實(shí)施中的生產(chǎn)與作業(yè)問(wèn)題生產(chǎn)與作業(yè)的能力、存在的不足和政策，都可能顯著促進(jìn)或阻礙企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。下表給出對(duì)營(yíng)利或非營(yíng)利組織的生產(chǎn)系統(tǒng)進(jìn)行調(diào)整，以便滿(mǎn)足實(shí)施各種不同戰(zhàn)略的要求的實(shí)例。十四、戰(zhàn)略實(shí)施中的生產(chǎn)與作業(yè)問(wèn)題生產(chǎn)與作業(yè)的能力、存在的不足29生產(chǎn)管理與戰(zhàn)略實(shí)施組織類(lèi)型正在實(shí)施的戰(zhàn)略生產(chǎn)系統(tǒng)調(diào)整醫(yī)院銀行啤酒釀造公司鋼鐵制造公司計(jì)算機(jī)公司增設(shè)癌癥治療中心（產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）增加10個(gè)新的分支機(jī)構(gòu)（市場(chǎng)開(kāi)發(fā)）購(gòu)買(mǎi)一家大麥種植場(chǎng)（后向一體化）收購(gòu)一家快餐連鎖店（集中多元化）收購(gòu)一家零售配送連鎖店（前向一體化）購(gòu)買(mǎi)專(zhuān)用設(shè)備、增加專(zhuān)業(yè)人才開(kāi)展選址分析改進(jìn)倉(cāng)庫(kù)控制系統(tǒng)完善質(zhì)量控制系統(tǒng)改進(jìn)送貨、包裝和交通運(yùn)輸系統(tǒng)生產(chǎn)管理與戰(zhàn)略實(shí)施組織類(lèi)型正在實(shí)施的戰(zhàn)略生產(chǎn)系統(tǒng)調(diào)整醫(yī)院增設(shè)30即時(shí)生產(chǎn)（JustinTime，JIT）方式已經(jīng)經(jīng)受住了時(shí)間的考驗(yàn)，它可以顯著降低實(shí)施戰(zhàn)略的成本。運(yùn)用JIT生產(chǎn)方式，零部件和原材料在剛好需要的時(shí)候被送到要求的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，而不是被存放在倉(cāng)庫(kù)中作為保險(xiǎn)倉(cāng)庫(kù)。需要在確定生產(chǎn)設(shè)施位置之前進(jìn)行研究的因素包括：主要資源的可獲得性，地區(qū)平均工資標(biāo)準(zhǔn)，與送貨和接收貨物相關(guān)的運(yùn)輸成本，主要市場(chǎng)所在的位置，所在地區(qū)或者國(guó)家的政治風(fēng)險(xiǎn)，受過(guò)訓(xùn)練的熟練工的可獲得性。交叉培訓(xùn)是一項(xiàng)非常普遍的管理實(shí)踐技術(shù)，它有利于戰(zhàn)略實(shí)施，并能為企業(yè)帶來(lái)很多益處。借助交叉培訓(xùn)，企業(yè)員工可以更好地全面理解企業(yè)，并可在企業(yè)進(jìn)行規(guī)劃時(shí)貢獻(xiàn)較好的想法。不過(guò)，也會(huì)產(chǎn)生一些問(wèn)題。即時(shí)生產(chǎn)（JustinTime，JIT）方式已經(jīng)經(jīng)受住了31十五、戰(zhàn)略實(shí)施中的人力資源問(wèn)題

人力資源主管的戰(zhàn)略職責(zé)包括：在戰(zhàn)略制定時(shí)評(píng)價(jià)各備選戰(zhàn)略方案的的人員需求與人工成本狀況，為有效實(shí)施戰(zhàn)略擬定用人計(jì)劃。其他相關(guān)新職責(zé)還包括：建立和管理員工持股計(jì)劃（ESOP），制定有效的員工子女看護(hù)政策，指導(dǎo)管理人員和雇員謀求工作和家庭之間的平衡等。戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)的人力資源問(wèn)題，通常源于三個(gè)方面：1.社會(huì)和政治結(jié)構(gòu)毀壞；2.個(gè)人能力與戰(zhàn)略實(shí)施任務(wù)不匹配；3.企業(yè)高層管理對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施活動(dòng)支持力度不夠。十五、戰(zhàn)略實(shí)施中的人力資源問(wèn)題人力資源主管的戰(zhàn)略職責(zé)包括：32員工持股計(jì)劃員工持股計(jì)劃（employeestockownershipplans,ESOPs）是一種員工以借貸資金或現(xiàn)金購(gòu)買(mǎi)公司股票，具有降低稅負(fù)、固定貢獻(xiàn)和員工福利特征的內(nèi)部收入分配計(jì)劃。員工持股計(jì)劃有利于降低工人對(duì)企業(yè)的游離感，并能刺激工人提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，同時(shí)，還能給企業(yè)帶來(lái)其他好處，如事實(shí)上的稅負(fù)降低。有利于調(diào)動(dòng)員工的積極性和提高公司業(yè)績(jī)。為了建立員工持股計(jì)劃，企業(yè)需要建立一個(gè)信托基金。寶麗來(lái)公司、保潔公司等都已紛紛采用ESOPs。員工持股計(jì)劃員工持股計(jì)劃（employeestockow33工作與家庭之間的平衡工作/家庭戰(zhàn)略在20世紀(jì)90年代開(kāi)始變得非常普遍。人力資源主管需要推動(dòng)員工職業(yè)生涯和私人生活之間達(dá)成更為有效的平衡。一些企業(yè)采取了有效的措施包括：以公司福利的方式向員工的配偶提供再就業(yè)幫助，將公司資源投入員工家庭發(fā)展與教育事項(xiàng)，建立員工鄉(xiāng)村俱樂(lè)部，提供使家庭生活與工作相互促進(jìn)的機(jī)會(huì)。工作與家庭之間的平衡工作/家庭戰(zhàn)略在20世紀(jì)90年代開(kāi)始變得34公司健身計(jì)劃公司健身計(jì)劃是指企業(yè)推出旨在增進(jìn)和保持員工健康的項(xiàng)目，如戒煙、降低膽固醇、促進(jìn)常規(guī)體育鍛煉，控制高血壓等。在這方面強(qiáng)生公司一直處于領(lǐng)先，它的健身計(jì)劃被稱(chēng)為“為健康而生活”。公司健身計(jì)劃公司健身計(jì)劃是指企業(yè)推出旨在增進(jìn)和保持員工健康的35結(jié)論成功的戰(zhàn)略制定不能保證成功的戰(zhàn)略實(shí)施。制定正確的戰(zhàn)略還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，企業(yè)必須設(shè)法激勵(lì)管理者與員工實(shí)施戰(zhàn)略。戰(zhàn)略過(guò)程中需要考慮的主要管理問(wèn)題：業(yè)績(jī)、收入和戰(zhàn)略的掛鉤問(wèn)題，營(yíng)造有利于變革的組織環(huán)境的問(wèn)題，對(duì)企業(yè)內(nèi)部的政治關(guān)系進(jìn)行管理的問(wèn)題，建立戰(zhàn)略支持性文化的問(wèn)題，生產(chǎn)與作業(yè)過(guò)程調(diào)整的問(wèn)題，以及管理人力資源的問(wèn)題。確立年度目標(biāo)、擬訂政策和分配資源，是所有企業(yè)普遍關(guān)注的重要戰(zhàn)略實(shí)施活動(dòng)。結(jié)論成功的戰(zhàn)略制定不能保證成功的戰(zhàn)略實(shí)施。36復(fù)習(xí)討論題復(fù)習(xí)討論題37第三部分戰(zhàn)略實(shí)施

第七章戰(zhàn)略實(shí)施：管理問(wèn)題第三部分戰(zhàn)略實(shí)施

第七章戰(zhàn)略實(shí)施：管理問(wèn)題38戰(zhàn)略實(shí)施的性質(zhì)年度目標(biāo)政策資源配置處理沖突結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略匹配重組、流程再造與電子商務(wù)工程業(yè)績(jī)、報(bào)酬與戰(zhàn)略掛鉤克服變革阻力保護(hù)自然環(huán)境培育支持戰(zhàn)略的企業(yè)文化戰(zhàn)略實(shí)施中的生產(chǎn)與作業(yè)問(wèn)題戰(zhàn)略實(shí)施中的人力資源問(wèn)題一、本章要點(diǎn)戰(zhàn)略實(shí)施的性質(zhì)一、本章要點(diǎn)391.解釋說(shuō)明為什么說(shuō)戰(zhàn)略實(shí)施比戰(zhàn)略制定更困難。2.討論年度目標(biāo)和政策在增強(qiáng)企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略責(zé)任感方面的重要性。3.解釋說(shuō)明為什么說(shuō)組織結(jié)構(gòu)對(duì)于戰(zhàn)略實(shí)施非常重要。4.比較分析重組與流程再造。5.描述生產(chǎn)與作業(yè)和戰(zhàn)略實(shí)施之間的關(guān)系。6.解釋說(shuō)明企業(yè)如何才能有效地將業(yè)績(jī)、報(bào)酬和戰(zhàn)略掛鉤。7.從戰(zhàn)略的高度討論員工持股計(jì)劃（ESOPs）。8.描述如何調(diào)整企業(yè)文化以使其支持新的戰(zhàn)略。9.討論墨西哥、俄羅斯和日本的文化。10.描述美國(guó)社會(huì)中的“玻璃天花板”現(xiàn)象。二、本章目標(biāo)1.解釋說(shuō)明為什么說(shuō)戰(zhàn)略實(shí)施比戰(zhàn)略制定更困難。二、本章目標(biāo)40三、戰(zhàn)略實(shí)施的性質(zhì)描述遠(yuǎn)景和使命（第2章）建立長(zhǎng)期目標(biāo)（第5章）產(chǎn)生、評(píng)價(jià)和選擇戰(zhàn)略（第6章）實(shí)施戰(zhàn)略——管理問(wèn)題（第7章）實(shí)施戰(zhàn)略——營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)研發(fā)、計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)等問(wèn)題（第8章）檢驗(yàn)和評(píng)價(jià)成績(jī)（第9章）外部環(huán)境分析（第3章）內(nèi)部條件分析（第4章）反饋戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)價(jià)圖7-1戰(zhàn)略管理的一般模型三、戰(zhàn)略實(shí)施的性質(zhì)描述遠(yuǎn)景建立長(zhǎng)期產(chǎn)生、評(píng)價(jià)實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略41戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施的比較戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施在行動(dòng)之前安排力量在行動(dòng)中控制力量側(cè)重于效果側(cè)重于效率主要是思維過(guò)程主要是行動(dòng)過(guò)程需要由良好的直覺(jué)與分析技能需要由特別的激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)才能需要對(duì)少數(shù)人進(jìn)行協(xié)調(diào)需要對(duì)許多人進(jìn)行協(xié)調(diào)戰(zhàn)略制定的概念和方法對(duì)小企業(yè)與大企業(yè)、營(yíng)利組織和非營(yíng)利組織來(lái)說(shuō)沒(méi)有太大的差別。戰(zhàn)略實(shí)施對(duì)不同類(lèi)型、不同規(guī)模的企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施存在著相當(dāng)大的差異。戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施的區(qū)別：戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施的比較戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施在行動(dòng)之前安排力量在42ImplementationFeasibilityAmousetrappedinthecornerbyacatcalledtoastrategymousesittingsafelyonthewindowsill,“whatshouldIdo?”Thestrategymousereplied:“barklikeadogandthecatwillrunaway.”Thetrappedmousecalledback“howIdobarklikeadog?”thestrategymousereplied“Myareaofexpertiseisstrategyformulation,notimplementation.”Butimplementationisasinequanonofstrategy.Ifastrategyisnotimplementable,forwhateverreason,thenitisworthless.ImplementationFeasibilityAmo43管理透視

除了規(guī)模很小的企業(yè)，從戰(zhàn)略制定轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略實(shí)施，需要實(shí)現(xiàn)責(zé)任從戰(zhàn)略家到事業(yè)部主管、職能部主管的轉(zhuǎn)移。

在戰(zhàn)略實(shí)施中非常重要的管理問(wèn)題：

確定年度目標(biāo)，出臺(tái)政策，配置資源，調(diào)整已有組織結(jié)構(gòu)，重組或流程再造，修正薪酬與激勵(lì)計(jì)劃，將變革的阻力減少到最低程度，將管理人員與戰(zhàn)略相匹配，開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略支持性文化，調(diào)整生產(chǎn)與作業(yè)過(guò)程，開(kāi)發(fā)有效的人力資源系統(tǒng)，規(guī)模小型化。

企業(yè)的全體人員都應(yīng)該盡早的、直接地參與戰(zhàn)略實(shí)施決策。自上而下的信息傳遞是得到內(nèi)部成員自下而上支持的必要條件。管理透視

除了規(guī)模很小的企業(yè)，從戰(zhàn)略制定轉(zhuǎn)44四、年度目標(biāo)年度目標(biāo)是戰(zhàn)略實(shí)施的必要條件：（1）它是配置資源的基礎(chǔ)；（2）它是評(píng)價(jià)管理者的主要標(biāo)準(zhǔn)；（3）它是監(jiān)測(cè)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo)過(guò)程的主要工具；（4）年度目標(biāo)確定了公司、事業(yè)部和職能部門(mén)工作的優(yōu)先級(jí)次。企業(yè)根據(jù)組織結(jié)構(gòu)分解年度目標(biāo)，形成一個(gè)支持性目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)體系。

年度目標(biāo)的特征：可度量性、同一性、合理性、挑戰(zhàn)性、明確性、全體員工溝通性、時(shí)間性、相應(yīng)的獎(jiǎng)懲性。年度目標(biāo)應(yīng)當(dāng)與雇員、管理者的價(jià)值觀一致，也應(yīng)當(dāng)有表述明確的政策作支撐。四、年度目標(biāo)年度目標(biāo)是戰(zhàn)略實(shí)施的必要條件：（1）它是配置資源45企業(yè)確定年度目標(biāo)的目的：是企業(yè)的行動(dòng)、方向和努力途徑以及成員活動(dòng)的指導(dǎo)方針；通過(guò)向利益相關(guān)者給出各項(xiàng)活動(dòng)的合理性所在，使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行動(dòng)具有了合法性；提供了衡量業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)；提供了激勵(lì)員工、使他們識(shí)別自我的重要源泉；激勵(lì)管理者和員工努力工作；提供了組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。企業(yè)確定年度目標(biāo)的目的：是企業(yè)的行動(dòng)、方向和努力途徑以及成員46五、政策（policy）

廣義的政策是指為支持和鼓勵(lì)實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的各項(xiàng)工作而制定的具體指導(dǎo)方針、方法、程序、規(guī)則、形式及管理規(guī)范。政策是戰(zhàn)略的實(shí)施工具；政策為各種獎(jiǎng)懲活動(dòng)設(shè)置了邊界、約束條件和極限；政策明確了企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程中可以做的和不可以做的事情。政策應(yīng)用的范圍和采取的形式在不同部門(mén)可能各不相同，但他都是實(shí)施戰(zhàn)略和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工具。如條件允許，政策應(yīng)當(dāng)以文字形式表述。五、政策（policy）廣義的政策是指為支持和鼓勵(lì)實(shí)現(xiàn)既47六、資源配置

（resourceallocation）資源配置是戰(zhàn)略實(shí)施中的一項(xiàng)重要管理活動(dòng)。在運(yùn)用戰(zhàn)略管理決策的企業(yè)中，資源配置往往受到政治因素或個(gè)人因素的支配。而戰(zhàn)略管理則促使資源按照年度目標(biāo)要求的優(yōu)先級(jí)次進(jìn)行配置。企業(yè)至少擁有四種資源：財(cái)力資源、物力資源、人力資源和技術(shù)資源。阻礙企業(yè)有效配置資源的普遍因素：過(guò)分強(qiáng)調(diào)資源的保護(hù)，過(guò)于強(qiáng)調(diào)短期財(cái)務(wù)績(jī)效、組織內(nèi)部政治事務(wù)，含混不清的戰(zhàn)略目標(biāo)，不愿承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和缺乏足夠的知識(shí)等。戰(zhàn)略本身有時(shí)也被稱(chēng)作“資源配置過(guò)程”。六、資源配置

（resourceallocation）資源48七、處理沖突

沖突是指雙方或更多方當(dāng)事人在一個(gè)或多個(gè)問(wèn)題上具有的分歧。確立目標(biāo)導(dǎo)致沖突還在于管理人員與戰(zhàn)略家必須在如下矛盾之間權(quán)衡：短期利潤(rùn)和長(zhǎng)期增長(zhǎng)、贏利水平與市場(chǎng)份額、市場(chǎng)滲透與市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、成長(zhǎng)與穩(wěn)定、高風(fēng)險(xiǎn)與低風(fēng)險(xiǎn)、社會(huì)責(zé)任與利潤(rùn)最大化。沖突是不可避免的，而且未必總是壞事，它有利于激發(fā)對(duì)立群體采取行動(dòng)，從而有利于管理者識(shí)別問(wèn)題。七、處理沖突沖突是指雙方或更多方當(dāng)事人在一個(gè)或多個(gè)問(wèn)題上具49解決沖突的方法：

應(yīng)對(duì)于解決沖突的方法：規(guī)避、緩和、正視。規(guī)避（avoidance）主要指：將出現(xiàn)的問(wèn)題看得較輕，希望沖突會(huì)自行解決，或者認(rèn)為可以將相互沖突的個(gè)人（或群體）進(jìn)行隔離；緩和（defusion）是指：縮小沖突雙方的分歧，轉(zhuǎn)而強(qiáng)調(diào)雙方的相似點(diǎn)和共同利益，努力促成妥協(xié)以使雙方達(dá)到不輸不贏的狀態(tài)。求助于少數(shù)服從多數(shù)，訴求更高權(quán)威的裁決，或重新確定自己的立場(chǎng)。正視（confrontation）包括：通過(guò)對(duì)立群體雙方的成員交換促進(jìn)相互理解，召開(kāi)會(huì)議使群體雙方各抒己見(jiàn)，求同存差異。解決沖突的方法：應(yīng)對(duì)于解決沖突的方法：規(guī)避、緩和、正視。50八、結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略匹配戰(zhàn)略變化將帶來(lái)組織結(jié)構(gòu)的變化。結(jié)構(gòu)的再設(shè)計(jì)，應(yīng)該有利于貫徹企業(yè)的戰(zhàn)略意向，或者說(shuō)，結(jié)構(gòu)克服戰(zhàn)略。下圖為錢(qián)德勒關(guān)于戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系。制定出新的戰(zhàn)略新管理問(wèn)題出現(xiàn)組織績(jī)效下降組織績(jī)效提高新的組織結(jié)構(gòu)建立戰(zhàn)略的變化往往要求組織發(fā)生相應(yīng)的變化，原因有兩個(gè)方面：第一，組織結(jié)構(gòu)在很大程度上決定著目標(biāo)和政策的建立。第二，結(jié)構(gòu)決定著企業(yè)的資源將如何配置。八、結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略匹配戰(zhàn)略變化將帶來(lái)組織結(jié)構(gòu)的變化。結(jié)構(gòu)的再設(shè)計(jì)51組織結(jié)構(gòu)影響企業(yè)戰(zhàn)略。七種基本組織結(jié)構(gòu)型：1.職能型組織結(jié)構(gòu);2.地區(qū)事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu);3.產(chǎn)品事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu);4.顧客事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu);5.工藝流程事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu);6.戰(zhàn)略事業(yè)單位型組織結(jié)構(gòu);7.矩陣型組織結(jié)構(gòu)。1.職能型組織結(jié)構(gòu)（functionalstructure）職能型組織結(jié)構(gòu)：根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)職能，將企業(yè)的任務(wù)和活動(dòng)區(qū)分為不同的類(lèi)型。它是上述七種中最為簡(jiǎn)單、最經(jīng)濟(jì)的形式，使用最廣泛。優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)單、經(jīng)濟(jì)、促進(jìn)勞動(dòng)分工、提高效率、降低對(duì)控制系統(tǒng)的過(guò)分依賴(lài)、加速?zèng)Q策。缺點(diǎn)：高度集權(quán)、雇員職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)較少、很多時(shí)候員工士氣不高、存在一線同參謀部之間的沖突、授權(quán)不充分、對(duì)產(chǎn)品與市場(chǎng)計(jì)劃性不強(qiáng)。組織結(jié)構(gòu)影響企業(yè)戰(zhàn)略。七種基本組織結(jié)構(gòu)型：52事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)或分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)

是美國(guó)公司普遍采用的第二種組織結(jié)構(gòu)形式?？梢愿鶕?jù)地區(qū)、產(chǎn)品或服務(wù)、顧客、工藝這四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)中的一個(gè)進(jìn)行設(shè)置。優(yōu)點(diǎn)：職責(zé)明確、為管理人員提供了職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)、有利于對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)就近控制、有利于企業(yè)內(nèi)部形成競(jìng)爭(zhēng)氛圍、有利于企業(yè)推出新產(chǎn)品或新業(yè)務(wù)項(xiàng)目。缺點(diǎn)：運(yùn)行成本高。主要表現(xiàn)在：首先，各事業(yè)部都要配備需要支付報(bào)酬的職能工作專(zhuān)門(mén)人才；其次，在員工服務(wù)、設(shè)施和用人方面存在著一些重疊；再次，需要高素質(zhì)的管理人員，因而要求相應(yīng)的高薪酬；最后，使企業(yè)難以在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中保持全公司的高度一致性。

事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)（divisionalstructure）事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)或分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)（divis532.地區(qū)事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)有利于推動(dòng)當(dāng)?shù)毓芾砣藛T參與決策，有利于促進(jìn)地區(qū)范圍內(nèi)的協(xié)調(diào)運(yùn)作。3.產(chǎn)品事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)有利于企業(yè)高度關(guān)注產(chǎn)品線，并給予嚴(yán)格控制。例如通用汽車(chē)、杜邦公司和寶潔公司。4.顧客事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)有利于企業(yè)有效滿(mǎn)足邊界界定清晰的顧客群體的需求。5.工藝流程事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)，當(dāng)特定工藝流程成為產(chǎn)業(yè)中各個(gè)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵時(shí)，工藝流程事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)對(duì)于企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)特別有效。2.地區(qū)事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)有利于推動(dòng)當(dāng)?shù)毓芾砣藛T參與決策，有54戰(zhàn)略事業(yè)單位型組織結(jié)構(gòu)是將類(lèi)似的事業(yè)部組合在一個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位中，每個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位由專(zhuān)門(mén)的高級(jí)主管負(fù)責(zé)，該主管直接向CEO報(bào)告工作。優(yōu)點(diǎn)：有利于促進(jìn)業(yè)務(wù)相近的事業(yè)部的協(xié)調(diào)，有利于明確各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的職責(zé)，從而保證戰(zhàn)略的實(shí)施。缺陷：第一，它需要增加一個(gè)管理層，并因此增加工資費(fèi)用；第二，常常導(dǎo)致集團(tuán)副總裁的職責(zé)模糊。6.戰(zhàn)略事業(yè)單位型組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略事業(yè)單位型組織結(jié)構(gòu)是將類(lèi)似的事業(yè)部組合在一個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位55矩陣型組織結(jié)構(gòu)最為復(fù)雜，它同時(shí)依賴(lài)于縱向與橫向兩個(gè)維度的權(quán)力分配和溝通（故稱(chēng)“矩陣”）。優(yōu)點(diǎn)：項(xiàng)目目標(biāo)明確、溝通渠道多、員工可以看到自己的工作業(yè)績(jī)、項(xiàng)目的取消相對(duì)容易一些。缺陷：導(dǎo)致較高的管理費(fèi)用、加劇了企業(yè)的復(fù)雜程度。7.矩陣型組織結(jié)構(gòu)（matrixstructure）矩陣型組織結(jié)構(gòu)最為復(fù)雜，它同時(shí)依賴(lài)于縱向與橫向兩個(gè)維度的權(quán)力56九、重組、流程再造與電子商務(wù)工程重組也被稱(chēng)為規(guī)模小型化（downsizing）、規(guī)模適度化（rightsizing）或組織層次簡(jiǎn)化（delayering）,其內(nèi)容是企業(yè)規(guī)模在雇員人數(shù)、單位數(shù)和組織結(jié)構(gòu)層次數(shù)方面進(jìn)行縮減。重組主要是考慮股東的利益而不是雇員的利益。重組的一項(xiàng)主要益處在于降低成本。負(fù)面效應(yīng)是會(huì)帶來(lái)員工責(zé)任心、創(chuàng)造力和創(chuàng)新性的降低，另外，今天的許多人并不希望成為管理者，而許多在位管理者也在謀求從管理崗位上退下來(lái)。重組（restructuring）九、重組、流程再造與電子商務(wù)工程重組也被稱(chēng)為規(guī)模小型化（do57流程再造，又稱(chēng)流程管理、流程創(chuàng)新或流程重新設(shè)計(jì)，是指為了改善成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度而對(duì)工作、崗位和工藝過(guò)程的重新考慮和設(shè)計(jì)。流程再造對(duì)雇員和顧客利益的關(guān)心超過(guò)了對(duì)股東利益的關(guān)注。流程再造的基石是分權(quán)、相互促進(jìn)及信息共享。流程再造可以降低成本,提高效率，另外可以使員工有機(jī)會(huì)看到自己的特定工作是如何影響公司銷(xiāo)售的最終產(chǎn)品或服務(wù)的。但它也會(huì)引起管理者和雇員的不安，如果不冷靜處理可能給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失。流程再造（reengineering）流程再造，又稱(chēng)流程管理、流程創(chuàng)新或流程重新設(shè)計(jì)，是指為了改善58重組主要是考慮股東的利益而不是雇員的利益。而流程再造對(duì)雇員和顧客利益的關(guān)心超過(guò)了對(duì)股東利益的關(guān)注。重組主要牽涉到事業(yè)部的撤銷(xiāo)或建立、縮小或增大、職能部門(mén)的變動(dòng)，而流程再造的焦點(diǎn)則改變工作的實(shí)際做法。重組主要以戰(zhàn)略性決策為特征，而流程再造主要以眾多的戰(zhàn)術(shù)決策為特征。重組與流程再造的比較重組與流程再造的比較59互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展引發(fā)了新一輪企業(yè)重構(gòu)浪潮。為了充分利用互聯(lián)網(wǎng)，公司需要徹底改變分銷(xiāo)產(chǎn)品、采購(gòu)、吸引與服務(wù)顧客的方式?；ヂ?lián)網(wǎng)沖破了地方企業(yè)對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的封鎖和壟斷。為了把握互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的商機(jī)，企業(yè)需要從根本上重新構(gòu)思經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的方式。這一過(guò)程可以適當(dāng)?shù)姆Q(chēng)為“電子商務(wù)工程”。電子商務(wù)工程（E-engineering）互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展引發(fā)了新一輪企業(yè)重構(gòu)浪潮。為了充分利用互聯(lián)網(wǎng)，公60十、業(yè)績(jī)、報(bào)酬與戰(zhàn)略掛鉤大多數(shù)公司對(duì)所有管理人員都實(shí)行某種報(bào)酬與業(yè)績(jī)掛鉤形式。報(bào)酬與戰(zhàn)略實(shí)施績(jī)效的方法：1.基于年度目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)的雙重獎(jiǎng)勵(lì)是較為普遍的方法。包括：績(jī)效工資制度利潤(rùn)分享（profitsharing）收益共享（gainsharing）：要求雇員或部門(mén)首先建立共同的業(yè)績(jī)目標(biāo)，如實(shí)際結(jié)果超過(guò)目標(biāo)要求，則所有員工將獲得獎(jiǎng)金。有效獎(jiǎng)金制度的基礎(chǔ)：銷(xiāo)售額、利潤(rùn)、生產(chǎn)率、產(chǎn)品質(zhì)量、安全等指標(biāo)。2.除雙重激勵(lì)體制外，還可同時(shí)采用其他各種戰(zhàn)略性激勵(lì)措施，如加薪、股票期權(quán)、補(bǔ)貼、晉升、表?yè)P(yáng)、肯定、批評(píng)、警告、提高工作自主權(quán)和獎(jiǎng)金等，以此促進(jìn)管理人員和員工為戰(zhàn)略的成功實(shí)施而努力工作。十、業(yè)績(jī)、報(bào)酬與戰(zhàn)略掛鉤大多數(shù)公司對(duì)所有管理人員都實(shí)行某種報(bào)61十一、克服變革阻力

變革阻力（resistancetochange）是成功實(shí)施戰(zhàn)略最大的一個(gè)威脅，常見(jiàn)形式有：毀壞生產(chǎn)設(shè)備、缺勤、匿名發(fā)牢騷及拒絕合作等。

常見(jiàn)的變革方式：強(qiáng)制變革戰(zhàn)略、教育變革戰(zhàn)略和理性或自利變革戰(zhàn)略。強(qiáng)制變革戰(zhàn)略靠發(fā)布命令和強(qiáng)制執(zhí)行實(shí)施變革，其優(yōu)點(diǎn)是變革迅速，缺點(diǎn)是員工責(zé)任心不足和阻力較大。教育變革戰(zhàn)略通過(guò)提供信息使人們充分認(rèn)識(shí)到變革的必要性，其缺點(diǎn)是變革緩慢、難度大，和強(qiáng)制變革戰(zhàn)略比有利于提高責(zé)任心和減少變革阻力。理性或自利變革戰(zhàn)略是努力讓人們相信變革對(duì)他們有利，是最為理想的選擇。十一、克服變革阻力變革阻力（resistancetoc62杰克·鄧肯（JackDuncan）將理性或自利變革戰(zhàn)略描述為一個(gè)四步驟過(guò)程：第一步，邀請(qǐng)員工參加變革過(guò)程和具體的轉(zhuǎn)變事項(xiàng)；第二步，采取有利于變革的動(dòng)員和激勵(lì)措施；第三步，加強(qiáng)溝通，以促使人們理解變革的目的；第四步，發(fā)布和接受反饋信息。杰克·鄧肯（JackDuncan）將理性或自利變革戰(zhàn)略描述63十二、保護(hù)自然環(huán)境所有的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)或獲利行為，都會(huì)受到自然環(huán)境因素的影響。各企業(yè)都面臨來(lái)自保護(hù)生態(tài)環(huán)境的挑戰(zhàn)，要求管理者采用能夠保護(hù)和保存自然資源并控制污染的戰(zhàn)略。企業(yè)應(yīng)當(dāng)在保護(hù)環(huán)境理念的指導(dǎo)下制定和實(shí)施戰(zhàn)略。環(huán)境保護(hù)戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)包括：開(kāi)發(fā)或收購(gòu)綠色業(yè)務(wù)，剝離或改變破壞環(huán)境的業(yè)務(wù)，通過(guò)廢料減少和能耗控制等轉(zhuǎn)變?yōu)槌杀绢I(lǐng)先的生產(chǎn)商，以及通過(guò)綠色產(chǎn)品特色實(shí)現(xiàn)差異化等等。十二、保護(hù)自然環(huán)境所有的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)或獲利行為，都會(huì)受到自然環(huán)境64十三、培育支持戰(zhàn)略的企業(yè)文化戰(zhàn)略家應(yīng)當(dāng)努力維護(hù)、重視、強(qiáng)化現(xiàn)有企業(yè)文化中那些支持新戰(zhàn)略的內(nèi)容。現(xiàn)有文化中與所建議的戰(zhàn)略相沖突的方面，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行確認(rèn)和改變。改變企業(yè)文化的方法：招聘、培訓(xùn)、異動(dòng)、晉升、組織重構(gòu)、模范效應(yīng)及正面強(qiáng)化等。杰克·鄧肯的三角檢查法是一種研究和改變企業(yè)文化有效的、方法多樣的技術(shù)。三角檢查發(fā)將深入觀察、自我管理問(wèn)卷調(diào)查、個(gè)人訪談三方面結(jié)合起來(lái)確定企業(yè)文化的性質(zhì)。世界各發(fā)達(dá)國(guó)家的文化

墨西哥文化俄羅斯文化日本文化十三、培育支持戰(zhàn)略的企業(yè)文化戰(zhàn)略家應(yīng)當(dāng)努力維護(hù)、重視、強(qiáng)化現(xiàn)65十四、戰(zhàn)略實(shí)施中的生產(chǎn)與作