北京未來廣告公司人力資源管理建議方案

人力資源管理建議方案北京未來廣告公司人力資源管理建議方案根據(jù)十六大“解放思想，實是求事，與時俱進”的指導思想，我們對北京未來廣告公司的目前狀況及人力資源方面作了一定的分析，但由于對北京未來廣告公司的了解非常有限，也沒有與北京未來廣告公司進行過討論，所以我們設計的方案一定存在很大不足，更不敢說對北京未來廣告公司會有很大幫助。但是，我們還是衷心希望能為北京未來廣告公司人力資源建設提供一點合理化的發(fā)展建議，如能達到這個目標，將是我們最大的榮幸。本方案的主線是對“得人”、“用人”、“激勵人”、“育人”、“留人”等五個人力資源管理過程中的“理念”、“領導藝術”、“制度與措施”以及“支持活動”等四個方面進行討論。主線的“五個過程，四個方面”是本方案的“面”，在“五個過程，四個方面”中，有許多“點”是需要進行深入討論的，討論的結果最終應形成一個體系，從而形成一個完善的人力資源管理建議方案。由于能力與時間有限，我們小組沒能將所有的“點”都全部進行討論，這也是我們最不能滿意的地方。在此請北京未來廣告公司的領導給予海涵。目錄6第一章：文檔說明68></a>1.1文檔類別及編制依據(jù)使用對象術語定義參考資料及遵循的標準規(guī)范8第二章：方案設計總原則821></a>.1總體規(guī)劃、分步實施、小步快跑、業(yè)績?yōu)橄?2.1.1總體規(guī)劃與分步實施10第三章：知識企業(yè)人力資源管理的九個特點11第四章：得人理念"最適合的人是最好的人”領導藝術“三顧茅廬”“識人的慧眼”124.3制度與措施招聘日?；膭钔扑]制度134.4支持活動內部賽馬得才15第五章：用人理念“每個部門經理都是人力資源經理”165.1.2"重要的不在于擁有多少資源，而在于用了多少資源”175.2領導藝術"用人的魄力”注重授權185.2.3沖突管理225.3制度與措施雙軌升遷制與破格提拔制紅黃牌淘汰制關鍵崗位競聘制235.4支持活動ABC分類ABC三類員工的管理重點245.4.3C類經理的管理27第六章：激勵人理念業(yè)績激勵導向“船”+“帆”領導藝術從小事做起制度與措施以業(yè)績?yōu)閷虻男匠牦w系個性化激勵措施（持續(xù)激勵）296.4支持活動注重薪資調整的作用創(chuàng)新知識的命名31第七章：育人理念"在學習中工作，在工作中實踐，在實踐中創(chuàng)新”領導藝術批評制度與措施“三合四全”的培訓體系支持活動33第八章：留人理念"留人、留智、留資源”"留人先留心”的情感管理領導藝術留人藝術需要提高制度與措施留智--知識管理體系留資源--客戶關系管理系統(tǒng)358.4支持活動如何留住A類員工38第九章：績效考核389.1績效考核的目的399.2績效考核的原則399.2.1人力資源部與各部門、團隊共同參與制定能幫助團隊提高績效做好標準化工作指標不益過多419.3主基二元考核模型為什么采用主基二元考核模型439.3.1主基二元考核模型46第十章：薪酬體系薪酬工作目標及流程薪酬管理的位置

薪酬管理的工作目標4710.1.3薪酬管理功能流程圖4810.1.4薪酬管理工作流程圖4910.2薪酬政策制定原則原則一：以業(yè)績?yōu)榛A，激勵業(yè)績增長為導向原則二：建立具有競爭力的薪酬體系原則三：公司中高層的浮動薪酬應該占到總薪酬的很大比例原則四：公司的高價值部門的浮動薪酬占到總薪酬的很大比例原則五：每年應進行適當調整原則六：薪酬要與業(yè)績掛鉤5210.3薪酬調查外部均衡問題5710.3.2內部均衡問題5910.4薪酬總額管理工作目標薪資總額的構成薪資總額的確定依據(jù)4.4薪資總額控制原則4.5注意事項薪酬框架設計薪酬體系設計長期激勵設計薪酬調整薪酬調整的指導依據(jù)工作目標工作準則工作內容決定薪資水平的因素制訂薪資調整方案資調整具體內容薪資調整程序72第十一章：人力資源管理信息系統(tǒng)對HRMIS設計思想的要求對HRMIS功能的要求第一章：文檔說明MBA2002級MBA2002級該文檔是依據(jù)閱讀北京未來廣告公司的信息和資料，以及中國人民大學商學院F1班第一小組的經驗編寫的，屬于北京未來廣告公司人力資源管理的建議解決方案。使用對象該文檔使用人員包括:北京未來廣告公司高層領導；北京未來廣告公司中層領導；中國人民大學商學院李寶山教授；中國人民大學商學院李春蘭博士；中國人民大學商學院MBA2002級F1班第一小組成員。術語定義本方案中包含如下術語和縮寫：參考資料及遵循的標準規(guī)范參考資料：北京未來廣告公司調研報告；北京未來廣告公司2001年管理成果匯編；互聯(lián)網相關信息。遵循標準：中國人民大學商學院MBA2002級F1班第一小組方案編寫規(guī)范。編寫工具：MicrosoftWord第二章：方案設計總原則總體規(guī)劃、分步實施、小步快跑、業(yè)績?yōu)橄瓤傮w規(guī)劃與分步實施為什么要進行“總體規(guī)劃”和“分步實施”？北京未來廣告公司是中央電視臺所屬的廣告公司，也是目前中國本土最大的廣告公司，在發(fā)展成長的過程中，北京未來廣告公司取得了許多成績，其中在1999年被中央電視臺廣告部評為全國十佳廣告公司，2000年“未來”還被評為北京市著名商標。北京未來廣告公司的快速發(fā)展對現(xiàn)有的人力資源機制提出了更高的要求。中國加入WTO之后，眾多資本和市場將大舉進入電視媒介經營領域，這必會為未來公司帶來很大的威脅。為適應市場發(fā)展和競爭的需要。本次人力資源管理項目建設必須進行“整體規(guī)劃”，規(guī)劃企業(yè)人力資源管理未來幾年的長期目標，并與企業(yè)整體戰(zhàn)略目標相結合。在進行局部實施的時候要有一個整體的觀念，要能夠服從整體的需要。進行整體規(guī)劃不僅有利于達成戰(zhàn)略目標，也有利于降低整個項目的投入，避免資源浪費。進行“整體規(guī)劃”，但不一定非要整體實施，根據(jù)企業(yè)的實際情況和可能隨時出現(xiàn)的競爭，進行“分步實施”，才能最大限度地避免進入盲區(qū)。分步實施可以分階段評估項目成果，避免因整體實施周期太長而帶來的項目風險?！胺植綄嵤钡暮笠徊襟E應以前一步驟為基礎作更深一步的建設，為適用競爭每一步驟的建設應根據(jù)實際情況加快建設，同時評估是否有利于企業(yè)總體目標、企業(yè)業(yè)績的實現(xiàn)。這樣企業(yè)人力資源管理就可以實現(xiàn)逐步改進、平滑過渡。為北京未來廣告公司規(guī)劃的實施階段（本部分暫略）實施階段規(guī)劃的依據(jù)（本部分暫略）第三章：知識企業(yè)人力資源管理的九個特點(1)領導行為更為重要(2)更需要體現(xiàn)出管理的科學性與藝術性(3)要有利于創(chuàng)新(4)要有利于個人與企業(yè)共同發(fā)展(5)注重靈活多樣的激勵(6)要注重授權(7)企業(yè)文化的影響力大(8)知識員工勞動過程監(jiān)管難，勞動成本計量難(9)員工流動率較高第四章：得人理念"最適合的人是最好的人”如今企業(yè)界面臨的最嚴峻、最重大的挑戰(zhàn)不是找不到人才，而是如何找到合適人才并迅速把他們變成一流員工。企業(yè)招入不應該單純追求高學歷，應該在工作分析的基礎上，選擇合適的人。我們認為對于未來廣告公司合適人才的應該具備以下特點：⑴現(xiàn)有技能符合崗位要求；(2)價值觀與公司相適應；(3)具有培養(yǎng)潛力。領導藝術“三顧茅廬”關云長馬快刀疾，趙子龍智勇雙全，諸葛孔明神機妙算，但是他們都給劉玄德打工。“識人的慧眼”作為領導者，選好人用好人是第一要務。要練就一雙識人的慧眼，企業(yè)的成敗很重要的一條就是看關鍵崗位的幾個人物是否選得準。怎樣才能識人？其先決條件在于能公正無私，一視同仁；管理者必須具備如此胸襟，方能發(fā)掘真正人才。人才猶如冰山，浮于水面者僅30%,沉于水底者達70%。做一個有遠見的領導人，必須懂得人是有個性，有特征的，只有了解人的個性特點，才能夠真正做到管理好企業(yè)。古人指出：用駿馬去捕老鼠，不如用貓；餓漢得到寶物，還不如得到一碗粥。用物、用人，在于得當；使用不當，埋沒了寶物、人才，還收不到應有的效果。所以，在管理中應根據(jù)人的不同情況而采取不同的辦法使用。制度與措施招聘日?；局巴貙捳衅盖?，以集中招聘為主，日常招聘為輔，招聘工作日?；钡恼衅冈瓌t開展招聘工作。鼓勵推薦制度員工參與是招聘到最合適的精英的關鍵。例如：微軟鼓勵員工舉賢薦能。據(jù)《工業(yè)周刊》報道，約有30%的新開發(fā)人員是通過這種渠道聘到的。員工的推薦大約有50%肯定都是很好的線索。另外，與各高校建立長期關系，由學校教授、導師推薦也有利于企業(yè)招聘到合適的人才。支持活動內部賽馬得才我們都知道中國古代“伯樂相馬”的故事，但同時也常常嘆惜“千里馬常有，而伯樂不常有”。這就是說，由于沒有人才選拔機制，就只好依靠“伯樂”這樣的專家，但問題在于，誰來找到和確認“伯樂”呢？在計劃經濟體制下，也有其獨特的一套人才選拔機制，其中最重要的還是領導人的偏好。人們習慣的還是用學歷、職稱這樣傳統(tǒng)標準來衡量。但是，現(xiàn)實告訴我們，人才并不一定是博士，比爾?蓋茨大學沒畢業(yè)。近年來，在國內，各種各樣的人才測評方法蜂擁而至，人們希望這種“科學”的方法能幫助人們解開這幾千年來的人才選拔難題。值得慶幸的是，人類在社會發(fā)展過程中發(fā)現(xiàn)了人才選拔機制，這就是市場機制，也就是在平等條件下的競爭機制。市場機制不是“相馬”過程，而是“賽馬”過程，雖然一字之差，卻反映了兩種機制?！跋囫R”最重要的是選“專家”，以及決定在“何處”去“相”哪些“馬”，它處處體現(xiàn)的是行政權力機制?！百愸R”是公開的競爭，競賽的參與者是自愿的，競賽的過程是公開的，競賽的結果自然是一目了然的，有勝利者，有失敗者。正是由于有市場機制，在各行各業(yè)涌現(xiàn)出大量的人才一一在該領域的成功者。市場機制的優(yōu)點還在于，競賽也不是“一次定終身”,正是由于存在這樣的機制，使社會上的每一個人都兢兢業(yè)業(yè)地奮斗。海爾總裁張瑞敏的用人理念是“當裁判不當伯樂，賽馬不相馬”。張瑞敏認為，伯樂再盡心盡力、水平超群，相中的馬也很有限。企業(yè)領導者與其當伯樂相馬，不如建立一個公開、公平、公正的賽馬機制，讓一匹匹千里馬自己亮相。為此，海爾除總裁外，所有崗位都實行公開競聘。每個月由人力資源中心公布一次空崗情況和招聘條件，經嚴格的實際考核、筆試和面試，使每個人都有機會找到能最大限度發(fā)揮自己特長、實現(xiàn)自身價值的位置。第五章：用人理念“每個部門經理都是人力資源經理”為什么提倡“每個部門經理都是人力資源經理”談到人力資源管理方面的工作，很多領導自然地就想到這是人力資源部的事。其實，人力資源管理的工作和每位經理的日常工作分不開的。人力資源管理存在于一個企業(yè)的各個地方，各個部門。每位經理都應該是人力資源經理。人力資源部經理的角色是整個管理過程中的主要協(xié)調者和推動者。每位經理每天怎樣與自己的下屬一起工作直接影響到員工對企業(yè)的滿意度，以至于是否到其它地方另謀高就。人力資源是一個企業(yè)最有價值的財產，也有一種理論認為人是企業(yè)中唯一能創(chuàng)造可持續(xù)競爭優(yōu)勢的資源。部門經理不應只是給下屬分配工作、檢查工作，經理們也應該和下屬進行很好的溝通，了解下屬的想法，讓下屬知道他們的想法得到了重視，并給予明確的答復。耐心解釋員工的建議沒有被采納的原因是什么，讓員工了解公司的政策和方針，這樣才不會挫傷員工的積極性，他們會覺得這個企業(yè)對自己很重視，自己在這兒有干頭，也有發(fā)展的前途。部門經理在人力資源管理中的職責內容部門經理的職責得人負責對外選拔、評估；對內挖掘潛力員工等。用人合理分配員工工作；使員工在工作中提高等。激勵負責使得員工有團隊歸屬感、工作責任感；以及個性化的員工激勵方案的提出及實施等。培訓參與負責培訓需求的提出、培訓計劃制定、結果評估等。留人淘汰人確定員工的ABC分類，協(xié)助公司留住A類員工，轉化B類員工，淘汰C類員工。工作分析參與負責工作分析過程以及工作分析結果的評估等。績效考核參與負責績效考核方法及標準的制定、績效考核的實施、評估與反饋等。薪酬管理協(xié)助人力資源部門制定薪酬制度與體系；參與負責員工實際薪酬的確定等。"重要的不在于擁有多少資源，而在于用了多少資源”對于企業(yè)來講，用了多少人力資源比擁有多少人力資源更為重要。一方面是企業(yè)內部的人力資源使用問題，有許多企業(yè)擁有人量人才，但卻沒能發(fā)揮出他們的能力，造成人才的浪費，也給企業(yè)帶了很多負面影響。另一方面，企業(yè)要學會利用外部資源為自己企業(yè)服務，也就是我們常說的借腦。領導藝術"用人的魄力”有人才不用等于零，歷史上，劉備“三顧茅廬”，并拜孔明為軍師，孔明感其知遇之恩，做出隆中決策，為他效忠竭智，才使他由弱變強，稱帝西蜀；吳國能與孔明并名的謀士當屬魯肅了，他與孫權的“塌上策”的故事，正是說明了孫權決策千里的用人觀，孫權并不因老臣張昭的詆毀而疏遠魯肅，反而更加敬重他，如今競爭加劇的市場環(huán)境，更要有這份用人的魄力。使用人才時不能畏畏縮縮，要敢于啟用新人，克服“姜還是老的辣”，“嘴上沒毛，辦事不牢”的老觀念。注重授權凡事都親自做就不是好的經理，要學會如何授權。對許多中層經理們來說，在他們心目中，只有自己干才能確保完成從未承擔過的重要任務。這些人常常用“一手包辦”代替了思考。對于他們來說，最大的挑戰(zhàn)就是改變工作方式。因為你一向是親自動手的，所以問題解決起來并不困難。但你必須學會讓別人幫你解決問題。通過授權給下屬，有利于培養(yǎng)下屬的能力，同時也有利于形成團隊工作方式。沖突管理在講求協(xié)同發(fā)展的今天，盡管任何企業(yè)都不愿意遭遇沖突，然而如同月有陰晴圓缺一樣，沖突是企業(yè)無法回避的，甚至沖突已成為人力資源管理的一種常態(tài)。并非所有的沖突都是壞事；相反，在企業(yè)內部，恰當?shù)丶ぐl(fā)良性沖突、盡量避免惡性沖突，有利于激活企業(yè)人力資源管理。能否成功進行沖突管理，是衡量企業(yè)管理者得失的重要標準。正視沖突矛盾無處不在。沖突就是組織內人際關系矛盾的體現(xiàn)，它存在于任何企業(yè)。企業(yè)內，由于人與人之間存在各種差異，包括迥異的知識、經驗、崗位職務、信息來源、看問題的角度和方法、所處的環(huán)境等，難免對同一問題產生不同看法和處理方式，于是矛盾就產生了。矛盾一經激化便上升為沖突。說到沖突，人們往往覺得它是不好的，于是，將沖突與無理取鬧、破壞、暴力等聯(lián)系起來，甚至將沖突看作企業(yè)即將崩潰或管理失敗的征兆，認為管理者應盡量避免沖突。這種看法在以往的管理實踐中較為流行。但隨著知識經濟時代的到來和管理對象素質的提高，顯然,管理者需要重新審視這種落后于時代發(fā)展的片面看法，更新觀念，全面而正確地理解沖突。沖突按性質可分為兩大類：一類是建設性沖突或良性沖突；一類為破壞性沖突或惡性沖突。一般來說，凡雙方目的一致而手段或途徑不同的沖突，大多屬于良性沖突。這類沖突對于實現(xiàn)企業(yè)目標是有利的。惡性沖突往往是由于雙方目的不一致而造成的。人力資源管理者在進行沖突管理時，重要的是要先正確區(qū)分良性沖突與惡性沖突。良性沖突的主要特點是：雙方關心企業(yè)共同目標的實現(xiàn)；樂于了解對方的觀點和意見；大家以爭論問題為中心；沖突中，注重互相交換情況。而惡性沖突則不然，它表現(xiàn)為：不愿意聽取對方的觀點和意見；雙方的爭論常轉變?yōu)槿松砉簦淮蠹易铌P心的是沖突的勝負；沖突中，雙方的情況交換減少甚至完全停止。但惡性沖突與良性沖突的劃分不是絕對的，兩者往往有交叉，可以相互轉化。如果管理者處理得當，惡性沖突可以轉化為良性沖突；反之，良性沖突也會升級為惡性沖突。所以，人力資源管理者須設法將惡性沖突轉化為良性沖突，并在此基礎上，發(fā)揮良性沖突促進管理的積極作用。近年來，愈來愈多的企業(yè)管理者已清醒地認識到，沖突并非都是壞事。相反，表面團結和諧的企業(yè)氛圍未必能帶來好的經濟效益，而某些良性沖突的存在，卻可能激勵員工的積極性和創(chuàng)造性，利于企業(yè)健康發(fā)展。被奉為成功企業(yè)家典范的通用電氣（G日前任CEO杰克?韋爾奇十分重視建設性沖突的積極作用。他認為，開放、坦誠、建設性沖突和不分彼此，是他的唯一管理規(guī)則一一企業(yè)須反對盲從，每位員工都應有表達反對意見的自由和自信，把事實擺在桌面上討論，并能尊重不同意見。韋爾奇稱此為建設性沖突的開放式辯論風格。正是建設性沖突培植了GE的獨特企業(yè)文化，也成就了韋爾奇的曠世偉業(yè)。日本的愛迪生”一一索尼公司總裁盛田昭夫從管理實踐中早就體會到，激發(fā)良性沖突可以讓員工表達出不滿、發(fā)表批評意見。對企業(yè)而言，良性沖突非但不是不幸，反而利于培養(yǎng)上下級一體的工作關系，使組織減少冒風險。盛田昭夫常常鼓勵員工公開提出意見，即使對上司，也不要怕因公開提意見而與之發(fā)生沖突。他認為，“不同意見越多越好，因為它帶來的最后結論必然更為高明，會減少公司犯錯誤的風險”。誘發(fā)良性沖突對于企業(yè)而言，良性沖突有著不可替代的積極作用。所以，作為人力資源管理者，理應運用一定的技巧，誘導和引發(fā)良性沖突。技巧一：鼓勵沖突人力資源管理者要激發(fā)良性沖突，首先就要在企業(yè)中營造鼓勵沖突的氛圍，倡導良性沖突，引入相應機制。對敢于向現(xiàn)狀挑戰(zhàn)、倡議新觀念、提出不同看法和進行獨創(chuàng)思考的個體予以大力獎勵，如晉升、加薪等。對于沖突過程中出現(xiàn)的少數(shù)意見和觀點,管理者不能輕易批評、指責、嘲笑、諷刺和挖苦，而要冷靜地分析，對引起沖突的原因進行深入思考與論證。一個組織，如果沒有沖突，會顯得毫無生氣。在工作中若沖突過少，人力資源管理者可以結合日常業(yè)務，制造建設性沖突，引導成員發(fā)現(xiàn)矛盾，通過沖突，改進工作。同時，管理者還要對沖突雙方，提供必要信息，讓不同觀點交鋒，碰撞出新的思想火花，引導良性沖突深入展開。技巧二：運用溝通良好的溝通是激發(fā)良性沖突最好的技巧。作為管理者要帶頭參與溝通，直接引發(fā)良性沖突。在GE,公司經常安排員工與高層領導對話。韋爾奇本人經常參加這樣的面對面溝通，與員工進行辯論，通過真誠的溝通直接誘發(fā)同員工的良性沖突，從而改進企業(yè)管理。在激發(fā)沖突時，管理者要特別注意運用非正式溝通來激發(fā)良性沖突。盛田昭夫就是在與員工的非正式溝通中激發(fā)良性沖突的。一次，他在與中下級主管共進晚餐時，發(fā)現(xiàn)一位小伙子心神不寧，于是，他鼓勵對方講出心里話。幾杯酒下肚，小伙子訴說了公司人力資源管理存在的諸多問題。盛田昭夫聽取了他的意見，在企業(yè)內部進行了相應的改革，使人力資源管理步入良性軌道。技巧三：引入競爭這個技巧要求企業(yè)有意識地加大競爭力度，制造“鯨魚效應”。沖突的重要誘因是競爭，一個沒有內部競爭的企業(yè)想誘發(fā)良性沖突是不可能的。如果一個企業(yè)長期聽不到不同聲音和反對意見，管理者就有必要去挖掘和提升內部“鯨魚型”員工，或通過外聘方式引進背景、價值觀、態(tài)度或管理風格與當前成員不相同的個體，引導其直接與企業(yè)原有員工產生良性沖突。制度與措施雙軌升遷制與破格提拔制雙軌升遷制是在企業(yè)內部通過行政升遷和專業(yè)發(fā)展兩條線來鼓勵員工不斷發(fā)展，充分體現(xiàn)未來廣告公司對知識的重視。對公司的資深員工進行“職稱評定”，設立專業(yè)設計師（分析師、策劃師等）和客戶開發(fā)專家（創(chuàng)作專家、推廣專家、培訓專家、財務專家等），設置初級、中級、高級、資深級等。另外，為鼓勵人才輩出，還應設立破格提拔制度，給有能力的人更快的發(fā)展機會。紅黃牌淘汰制對于不能完成工作目標的員工，應根據(jù)制度亮黃牌進行警告，并協(xié)助他們分析為什么沒能達成目標。如果再一次考核還是沒能達到要求取，應勸其離開公司。關鍵崗位競聘制通過崗位競聘制度，營造一種人人向上，能上庸下，競爭上崗的氛圍是激勵人力資源活力的重要手段競聘制度，可以為員工提供展示自我的機會，調動積極性。支持活動ABC分類通過對企業(yè)員工德、才兩個方面進行高、低程度的評價可以將員工分為ABC三類。在這里對于“才”的定義是：完成本職崗位的工作能力和發(fā)展?jié)摿?。“德”是指認同企業(yè)發(fā)展目標、有意愿與企業(yè)長期發(fā)展，即企業(yè)目標與個人愿景的匹配程度。如下圖：ABC三類員工的管理重點A類員工：即德才兼?zhèn)涞膯T是企業(yè)的核心員工。根據(jù)“2/8法則”，公司80%的業(yè)績有賴于20%的優(yōu)秀人才，因此，管理并激勵這企業(yè)中的關鍵人才、優(yōu)秀人才便成為人力資源管理的重中之重。B類員工：B類員工有兩種，一種是高德低才者即庸才，對于該類員工企業(yè)應該做好能力培訓I,要注意限制性使用；還有一種是高才低德者即歪才，原則上該類職工不用為好，但對于該類員工中還有轉化可能的應重視文化理念培訓。B類員工有長處，也有其突出的缺點，在用人時，我們應該肯定他們的價值，他們的價值體現(xiàn)在他們的長處方面，應該盡力發(fā)展和擴大他們的的長處。這就是我們提倡的是的“長處管理”，即要讓每一個人在組織中發(fā)揮它的長處，個人短處的存在，只要不會對整體有大的影響，就不去管他。有時短處除非他自己想要去改變，否則其他人是無能為力的。C類員工：勸其離開公司或進行崗位調動。C類經理的管理這兒討論的C類員工除了ABC分類中的C類員工外，我們也將上業(yè)績不好的10%員工一同討論。如果管理團隊中有C類經理存在，對人力資源管理將是個挑戰(zhàn)。正確對待不能勝任工作的員工對保持企業(yè)活力至關重要。C類經理的成本(1)工作效率低，無法完成目標；(2)甚至是負績效，他們不僅沒有給企業(yè)帶來業(yè)績的增長，還可能削弱了其他人的業(yè)績；(3)占據(jù)了其他員工的上升渠道。組織內的管理職位是有限的，一旦被庸人占據(jù)，勢必會減少有潛力員工的鍛煉機會，阻礙優(yōu)秀員工的晉升，最終會影響到A類和B類員工的士氣。有調查顯示80%的人認為低水平的上司妨礙了他們學習，影響他們?yōu)槠髽I(yè)做出更大貢獻，并使他們想離開公司。(4)降低了團隊的整體素質。C類經理招聘C類員工，并且對績效中心的企業(yè)文化起到了破壞作用，影響公司對高素質人才的吸引力。(5)C類員工無法勝任工作，會失去信心。5.4.3.1天鵝絨手套中的鐵手為了使得工作績效差的經理人員離開領導職位，必須建立制度。但是，請神容易送神難。實施這項政策，尤其是針對處于管理層的人，是一項挑戰(zhàn)性的任務。我們的建議是“天鵝絨手套中的鐵手”，它意味著在不失公平和尊重的前提下，建立嚴格的、制度化的流程來處理績效最差的經理人員，這樣的方法可以突破感情上的障礙。對于真正有競爭力的企業(yè)來說，吸收人才、清除C類員工是一項持續(xù)性的工作，因此需要把人力資源的優(yōu)勝劣汰、永續(xù)發(fā)展形成企業(yè)的制度。讓C類員工離開公司的作法有一定風險。比如，疏遠經理人與仍然留在企業(yè)的員工之間的關系，從而影響到企業(yè)的士氣；負氣而走的員工散布對公司發(fā)展不利的言談；會影響到企業(yè)在未來對理想員工的招聘等等。所以，除了嚴格的制度之外，公司還要保證C類員工受到和其他員工一樣公平和體面的對待，這就是“天鵝絨手套”。給予坦誠的意見和建議；解聘員工時的糖衣炮彈是不可取的。隱瞞真相意味著剝奪了員工自我發(fā)展的權利，當確定了C類員工時，應該告訴他們長處在哪里，缺點在哪里，這些坦誠而且有指導性的意見會幫助他們最終克服自身的缺點，有利于他們個人的長遠發(fā)展，也有利于爭取他們對公司的理解。制定切實可行的輔導計劃;提供力所能及的幫助。組織的成員被告知要離開，他難免會覺得傷心、難過和憤怒。所以，必要的補償是平息情緒的方法之一。補償包括物質上的，但不僅僅是物質上的。如果可能的話，公司可以為解雇的員工提供就業(yè)指導，或是推薦到其他公司工作。第六章：激勵人6.1理念業(yè)績激勵導向以業(yè)績?yōu)閷?，既是公司的經營目標，也是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)。俗語說：“你考核什么，你就得到什么”。對股東而言，要的是利潤；對經營者來說，要的是業(yè)績；對員工來說，要的是個人成就和個人發(fā)展。而這一切的基礎都取決于公司的經營業(yè)績。因此，企業(yè)對業(yè)績的考核，對考核目標的設定，對考核標準的選擇，對考核內容的要求將直接體現(xiàn)公司的經營理念和管理思想，并直接作用于企業(yè)對員工的激勵。通過不斷完善業(yè)績?yōu)橹?、重在發(fā)展的考評體系，強化了公司獎優(yōu)罰劣、重在激勵的分配制度，并成為激勵人才成長的重要手段和管理方式?！按?“帆”這里的“船”指的是物質激勵，“帆”指的是精神激勵。對優(yōu)秀人才實施傾斜激勵政策，鼓勵員工積極創(chuàng)造價值，并建立完善的福利制度，切實為員工在住房、保險、健康以及衣食住行等各方面解除后顧之憂；建立與公司分享價值創(chuàng)造、分享禾潤回報的氛圍。從經濟學角度上來分析，物質激勵的效益要遠低于精神激勵。這是因為金錢的邊際效用是遵從遞減規(guī)律的。所以我們在物質激勵的同時，還要不斷提高精神激勵的水平，這應作為北京未來廣告企業(yè)激勵的重要方式。領導藝術從小事做起對于知識型員工的管理有這么一個說法：如果你在某些小事上忽略了他，也許他會情緒低落好幾天，會想很多事；相反，也許你不經意的一次拍了拍他的肩，他也許會做出你意想不到的成績。制度與措施以業(yè)績?yōu)閷虻男匠牦w系詳見第十章個性化激勵措施(持續(xù)激勵)只有持續(xù)的激勵才能持續(xù)地調動員工的積極性與創(chuàng)造性，使企業(yè)充滿活力與激情。從員工層面，隨著員工素質、員工水平的不斷提高，員工的需求不斷提高，隨之配套的激勵水準也需相應提高。比如，當新分配的應屆畢業(yè)生最初的激勵也許是溫飽問題，有份不錯的工作即能發(fā)揮員工的積極性。但當工作穩(wěn)定后，員工需要的是培訓、提高和發(fā)展。采用自助式福利制度可以在一定程序上解決員工的個性化需求的問題。從企業(yè)層面，持續(xù)激勵的重點將向重點部門、骨干員工傾斜。支持活動注重薪資調整的作用西方企業(yè)的管理模式通過外企引入中國之后，出現(xiàn)了一種新的薪資管理規(guī)則一激勵文化，對員工基本上沒有懲罰的方式，全是激勵，工作干得好，在薪金上就有體現(xiàn)，否則就沒有體現(xiàn)，這樣就出現(xiàn)了一種闡述懲罰的新話語：如果你沒有漲工資或晉升，就是懲罰。但這種激勵文化還很少在國內企業(yè)中應用。國內有些企業(yè)里有一咱負向的薪水管理方式，就是扣薪水，通過經濟制裁來達到管理員工的方式還大量存在。在人力資源管理過程中，薪資調整是一種十分普遍的現(xiàn)象。如何讓薪資調整起到激勵作用，是需要根據(jù)企業(yè)實際情況來確定薪資調整方案的。對于北京未來廣告公司，我們認為：(1)員工的薪資調整應建立在準確的績效考核基礎上。調整要有依據(jù)。(2)上調時，幅度不宜一次太大。有統(tǒng)計認為，20%的上調幅度最好，如果超過20%,則超過的部分起不到激勵作用。(3)下調時，應注意員工的反應，必要時應進行充分的溝通。創(chuàng)新知識的命名施樂公司是很多重視知識管理的公司之一，曾專門成立一個項目小組負責企業(yè)的知識管理工作。該項目小組在工作中很快就認識到，對于知識管理項目，企業(yè)文化比信息技術具有更為重要的作用。因此他們邀請工業(yè)心理學家分析業(yè)務流程，并研究哪些措施可以激勵技師們共享知識。事實證明最有效的激勵措施是用以技師的名字來命名他們所提供的技術竅門，于是項目組就在知識數(shù)據(jù)庫內加入技師以及審查委員的名字。知識管理項目的成功首先取決于一種鼓勵信息共享的公司文化；對知識管理持敵對態(tài)度的公司文化是知識傳播中的最大障礙。第七章：育人理念"在學習中工作，在工作中實踐，在實踐中創(chuàng)新”以下引自《北京未來廣告公司2001年管理成果匯編》通過KSIM模式中“三知旋進”的應用，在公司內部形成了“實踐一一學習一一創(chuàng)新一一建立競爭優(yōu)勢”的良性循環(huán)。沒有實踐就沒有真正的知識，就不知道自己掌握的知識是否有用；學習的意識被激發(fā)出來，創(chuàng)造的行動開始了，新的實踐也就開始了。就是這樣的一種內化的循環(huán)運作，貫穿于媒介廣告時段銷售的全過程當中，形成了未來廣告公司獨特的競爭優(yōu)勢。同時，作為2000年廣告營業(yè)額在中國本土廣告公司中列第一位的未來廣告公司，在長期的實踐中打造了一個精干、靈巧的組織，它層次較少、應變能力強的柔性組織，并且組織內部機能能夠不斷自我學習、創(chuàng)新，充滿活力和創(chuàng)造力，使得未來廣告公司能持續(xù)開拓進取。這些效果的產生與有創(chuàng)新導向在組織模式中的應用是分不開的。在公司業(yè)務流程的主要環(huán)節(jié)和輔助環(huán)節(jié)中，滲透著創(chuàng)造的思想，一味的學習他人而不求進取，只能永遠跟在別人屁股后面，永無出頭之日。“在學習中工作，在工作中創(chuàng)新”是未來廣告人常說的一句話。同生物機體一樣，公司組織在內部建立的自學習機制，將員工與業(yè)務持續(xù)地并有機地結合在了一起，使得組織在個人、業(yè)務組織和整個企業(yè)三個層次上得到了共同發(fā)展，從而，最終實現(xiàn)了創(chuàng)新導向下各種知識的良性循環(huán)。領導藝術批評不必擔心知識員工害怕批評，其實每個人都不喜歡被別人批評，但知識員工對待批評可能更加理智和客觀。管理者只要通過批評把員工說服務，員工往往不但不會生氣，還可能會佩服你的管理才能。對知識員工進行批評，除了有理有據(jù)以外，還要注意表達出以下三條意思：你的工作做得不錯，但憑你的能力還能做得更好。我對你的要求和對其他員工的要求是相同的。你們也可以以同樣的要求對我。制度與措施“三合四全”的培訓體系參見《北京未來廣告公司2001年管理成果匯編》。作為一個企業(yè)的培訓體系，《北京未來廣告公司2001年管理成果匯編》中介紹的經驗已非常完善了。本方案不再進行論述。支持活動參見《北京未來廣告公司2001年管理成果匯編》有關內容。第八章：留人理念"留人、留智、留資源”留住核心員工是人力資源的重要工作。對于知識型企業(yè)來講，留住核心員工的知識、技能以及他們所掌握的資源也同樣重要。"留人先留心”的情感管理有效的領導者通常是能夠最大限度地影響追隨者的思想、感情及至行為的人。人是有著豐富感情生活的高級生命，情緒、情感是人精神生活的核心成份。作為領導者，僅僅依靠物質手段留住員工，而不著眼于員工的感情生活，是不夠的，與下屬進行思想溝通與情感交流是非常必要的。美國通用電器公司在人力資源管理中注意到情感激勵對于人力資源管理的作用，實施情感管理。通用公司認為情感管理由以下幾個要素組成，即理解員工心理、企業(yè)就是大家庭、公司內民主、員工第一等。美國通用電器公司的管理經驗表明：感情管理方式創(chuàng)造了員工與企業(yè)之間的相互信任，從而更有利于員工有效的為目標工作，而不離開公司。領導藝術留人藝術需要提高有個人曾經是一家國有企業(yè)的業(yè)務骨干，他的領導除了不斷地給他布置工作以外，很少同他交流。他自己覺得工作完成得不錯，但是沒有哪位領導當面評價過他的工作成績，也沒有誰來跟他談他的過去和未來，于是他感到前途很迷茫，就決定辭職另謀出路。但當他到人事部門辦理相關手續(xù)時，人事部門很吃驚，告訴他，領導已把提拔他的報告遞上去了，不知道他為什么還要走。小伙子聽了也很吃驚，因為從來就沒有人對他說過這件事情。這則故事表明：很多用人單位在對人才的理解和使用上，工作做的還不夠細；很多企業(yè)留人的藝術還有待提高，企業(yè)留人關鍵在于留住人心。制度與措施留智--知識管理體系在《北京未來廣告公司2001年管理成果匯編》中，對未來廣告公司的知識管理體系做了詳細的介紹。本方案不再重復。留資源--客戶關系管理系統(tǒng)實施客戶關系管理(CustomerRelationshipManagement):通過對市場、對客戶關系的管理,運用知識開掘手段，促進未來廣告公司的銷售水準和服務質量的提高，增加企業(yè)收入。未來廣告公司的主要手段是通過與客戶的有效交流，建立客戶注冊系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫，與客戶合作。這樣做有利于未來廣告公司更多地了解市場信息、客戶需求、潛在用戶等，并可以作為經營決策的重要依據(jù)。目前，未來廣告公司已經實施的項目包括：客戶分析、客戶注冊、公司客戶標準承諾、與客戶信息交流、與客戶的關系溝通、客戶信息反饋管理（日志等）。其主要的實施部門為客戶中心。通過閱讀《北京未來廣告公司2001年管理成果匯編》，我們了解到北京未來廣告公司的CRM已開始實施，并且得了一定效果。本方案不再進行設計。支持活動如何留住A類員工合理的薪酬合理的報酬需求是人的第一需求。人們都追求生活得更體面、更舒適、更寬暢的生活方式的基礎是經濟收入，人們要求從工作中得到應得的和穩(wěn)定的收入。調查報告顯示，36%的高級職員認為，薪金的多少對于使他們全身心地投入工作和激發(fā)他們的積極性來說“至關生要”c也正因為如此，我們建議北京未來廣告公司的總體薪資水平應在同行業(yè)平均水平以上。企業(yè)文化和良好的人際關系培養(yǎng)企業(yè)良好的人際關系統(tǒng)和親和的文化氛圍。良好的人際關系，利于溝通，使人心情愉快；親和的文化氛圍，有助于凝聚人心，培團隊精神和力量。健康向上的企業(yè)文化將成為公司成功與否的基石，是企業(yè)能否留住人才的關鍵；如果公司沒有屬于自己的文化氛圍，營造一個“企業(yè)為我家”的軟環(huán)境，就根本無法將人才凝集在一起。企業(yè)文化建設和管理實質是貫徹“民為邦本”的人本思想，良好的人際關系和親和的文化氛圍是企業(yè)文化重要的內涵；始終愛護人，尊重人，承認人們的勞動和做出的成績，構建企業(yè)上下左右良好的溝通系統(tǒng)，讓人才了解和參與企業(yè)的決策與管理，并切實為他們提供各種必要的保障，增強他們的認同感、歸屬感和忠誠心，讓他們毫無怨言地努力與奉獻，才是抓住企業(yè)文化建設的“本”，才能從根本上穩(wěn)定人心，留住人才。人員配置結構合理原則在人才的配置上，堅持結構合理的原則，不搞清一色。實行高、中、低級的梯隊的結構，比較容易團結懷配合，減少矛盾與磨擦，而清一色的人才組合在一起，很可能互相頂牛，互相推諉，互相攀比，關系難以協(xié)調，出現(xiàn)由于人為的因素而導致人才的不穩(wěn)定。發(fā)展機會和培訓盡管每位員工的成功標準各有不同，但追求成功卻是每位員工的終極目標。因此，培訓不僅是員工追逐的個人目標，是員工夢寐以求的福利享受，也是企業(yè)義不容辭的義務和責任，更是當今企業(yè)激勵員工的頗為有效的激勵手段。給員工以成長的空間和發(fā)展的機會，是企業(yè)挖掘員工潛力，滿足員工需求的重要表現(xiàn)，持續(xù)地培訓，將持續(xù)地激勵員工，并為企業(yè)創(chuàng)造更大價值。領導者魅力明智的和遠見卓識的領導不僅傳播思想，并能將言談轉變?yōu)樾袆印Ｋ麄兊脑妇澳苊魑貍鬟_至每位員工，多數(shù)人為此歡欣鼓舞，渴望成為獲勝團隊中的一員。一個受員工尊重的雇主對人們極具吸引力，人們因此選擇為他而不是其競爭對手工作。第九章：績效考核績效考核的目的績效考核的最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)，以達到企業(yè)的經營目標，并提高員工的滿意程度和未來的成就感。為了順利地實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標，有效的績效考核也尤為重要。正如孫子所言：“……，賞罰孰明，吾以此知勝負也?！睂冃Э己硕?，也是這樣。孫子提倡“明”，即嚴明：嚴是指嚴格執(zhí)行制度，明是指考核指標準確，二者缺一不可。從中國古老智慧寶庫中，我們也看到了績效考核的重要性?？冃Э己说脑瓌t績效考核應遵守的幾個原則是：人力資源部與各部門、團隊共同參與制定；能幫助部門、團隊提高績效；做好標準化工作；指標不益過多人力資源部與各部門、團隊共同參與制定因為部門、團隊最清楚自己需要什么類型的測評體系，但部門、團隊也不應當孤立的設計自己的測評體系。高級經理必須確保所制定的測評體系與公司的戰(zhàn)略一致。未來廣告公司是一個知識創(chuàng)新型的企業(yè)，而對每一個知識創(chuàng)新型企業(yè)來說，每個人的分工會越來越模糊，跨部門團隊不斷涌現(xiàn)。所以，發(fā)展以部門、團隊業(yè)績?yōu)榛A的測評體系對于未來公司而言將是一種有效的策略。這并不是全盤否定個人業(yè)績考評的重要性，不去考評個人業(yè)績，而是在衡量部門、團隊業(yè)績的基礎上衡量個人業(yè)績。對未來廣告公司來說，每個項目經理、部門經理要參與全過程，先要與人力資源部門一起確定評估標準、設計評估系統(tǒng)一一評分標準的準確性與公平性對評估的成敗影響很大。如果出現(xiàn)嚴重偏差，可直接導致員工辭職和損害團隊目標的實現(xiàn)。其次，要注意操作過程的“正確性”。最后，及時恰當?shù)匕芽冃гu估結果反饋給員工，幫助員工分析其優(yōu)缺點以及存在問題的原因，幫助員工改進工作績效。人力資源部門要為直線經理提供培訓，還要監(jiān)督和評價評估系統(tǒng)，保證它們恰當?shù)剡\用和實施。能幫助團隊提高績效一個部門、團隊測評體系，主要是一種能夠告訴部門、團隊何時必須采取糾正措施的工具。測評體系還必須在部門、團隊碰到自身不能解決的問題時，能為高級經理提供進行干預的途徑，但既使是部門、團隊有很好的測評指標，如果高級經理只是用這些指標來控制部門、團隊，這些指標也不會發(fā)揮什么作用的。一種測評體系不僅在于他是否是測評指標，還在于這些指標如何被使用。做好標準化工作“沒有規(guī)矩，不成方圓”，標準的重要是不言而喻，跨部門團隊績效靠平時，涉及到很多部門和人員，要做到對每個人要做到對每個人一視同仁、客觀公正，必須做好標準化工作。具體包括：考評目標標準化；考評程序標準化；組織標準化；方法和手段標準化?？荚u目標對于跨部門團隊來說，主要包括：目標實現(xiàn)程度、目標實現(xiàn)進展、目標的難度、實施手段和工作態(tài)度等具體的指標。目標要盡可能定量化?？绮块T團隊的工作過程有前后聯(lián)系和邏輯順序，對預定目標的進度要求很高。對目標進度評價所采用的是均衡性指標，有助于增強組織內部各部門、各環(huán)節(jié)之間的協(xié)調，并且使整個組織的目標體系保持相對穩(wěn)定。對于性質相同的部門采用統(tǒng)一的評價方法。采用定量方法時，應在統(tǒng)一的指標體系前提下，采用標準的計算方法和計算公式，從而使考評結果具有可比性。不同性質部門、崗位的工作量如何換算，也需要事先制定統(tǒng)一的標準，并在企業(yè)內部得到全體員工的認可?？荚u手段的標準化，要求業(yè)績目標卡片和評價卡統(tǒng)一印制，由執(zhí)行人和評價人按統(tǒng)一要求填寫，這項工作也可為績效評價工作提供統(tǒng)一的依據(jù)。指標不益過多長期以來，人們一直認為：“只有當事情被人監(jiān)控時，但大家才會去做。”這種看法促使經理們在應付越來越激烈的競爭時，積累了越來越多的測定運營效果的指標，企圖以此來激勵雇員努力工作。結果，團隊成員最后在收集數(shù)據(jù)和監(jiān)督活動上用掉了過多的時間，而在管理項目上花的時間卻遠遠不夠。不少的團隊在會議上花費大量的時間討論測評體系的結構，而不是討論應該做些什么。作為一個普遍的規(guī)律，如果一個團隊存在著15個以上的測評指標，他就應該重新檢查一下是否每個指標都很重要。主基二元考核模型為什么采用主基二元考核模型盡管遵循以上的原則，我們還是常常碰到這樣的兩難問題，如員工甲工作勤勤懇懇，任勞任怨，而且個人品德非常好，工作從來沒有出現(xiàn)過什么問題。不過勤勤懇懇地、不出問題就一定能有好的成績嗎？有時我們仔細想想，甲雖然沒有錯誤，但也沒有什么非常突出的業(yè)績。另外一個是員工乙，非常機靈，上面交待下來的事件從來都干得不錯。上次公司的聚會，辦得熱熱鬧鬧，大家都很滿意。但是乙的業(yè)績就很好嗎？這不一定，因為乙在完成任務時，自己分內的工作卻沒做好。究竟應該按照什么標準來評價這兩種類型的員工呢？按照工作態(tài)度來評價？顯然存在問題，按照上級要求，按照目標的完成轉化來評價？因為要求的目標只有幾個，很多目標覆蓋不到的地方也會影響工作成績。未來廣告公司是一個知識創(chuàng)新型的企業(yè)，如何在業(yè)績的考核中，找出一種有效的績效考核的方法呢。我們先來看看績效的真正意義的，每個員工的績效和工作要求，大致可以分為2大類型:第一，對該崗位要求的第一位的“顯性”績效。這個“顯性”，就是明顯的。大多數(shù)崗位，在某一段時間，對其都有“一個要求”，它要求你必須把什么做好。不相信你閉上眼，任意選一個崗位，想想其上級，想想其按當時的計劃目標，都會有“一個要求”，你把這個要求的事做好了，你會得到嘉獎。如果有好幾個要求，那你也把最重要的要求做得最好，其它的差不多就行，你也會得到嘉獎。如果你是一般性事務性工作，要求你各方面都做好，但你是不可能同時都做好的，所以你選出其中一項你拿手的，把這個做好，上級肯定會夸獎你。這就是“顯性”績效。對未來廣告公司業(yè)務部門來說，顯性績效主要是以效果為主，考評主要集中于“干出了什莫”，重點在結果，而不是行為。相反，對于管理性，事務性的工作來說，顯性績效主要是以員工的工作為主，考評主要集中于“干什莫”，“如何去干的”，重在工作過程，而不是行為。第二，除了“顯性”績效外的其它一切方面，只要“過得去”就行。當然，某些事做得好，也不賴。這個“一切方面”包括的范圍太廣了，凡是你能想到的事，都不能出錯，而往往你想不到的事情，可能會出差錯，這樣肯定影響到你的績效。你可以做好一切基礎工作，特別讓上級近期關注的事情別出錯。這個“過得去”，包含對各類要求的特定范圍的績效標準，這些事情你不能低于這個范圍的下限標準，低了別人會說你顯性績效做得“不錯”，“可是……方面做得不行”，說明它影響你的績效；高于這個范圍的上限標準，別人會評價你說，“不但”顯性績效“做得好”，“而且……方面也做得很好”，這是一個增加的獎賞。主要如個人生活習慣，同事之間的關系，和個人品德。主基二元考核模型基于以上關于真正績效的論述，我們設計了“主基二元法考核模型”。該模型的思想就是將績效考核設計成兩部分，第一部分是“主要績效”，要求你不斷提高，因為它是顯現(xiàn)你績效的重要部分；你做得越好，績效分越高；第二部分是“基礎績效”，要求在一個范圍之中，這些方面的表現(xiàn)、成果，落在這個范圍之內，既不加分也不減分，落在這個范圍之外，就要加分或減分了。這兩部分相互獨立又互相促進，“基礎績效”對“主要績效”有影響：前者好，對整體績效是個補充，前者差，整體績效就不好?？冃Э己司褪前堰@兩部分的考核分都考出來，然后使兩者互相疊加，即得出該崗位真正的績效考核分數(shù)。它把崗位職責和品德態(tài)度均納入進來了。主基二元考核法體現(xiàn)了現(xiàn)代的管理思想。首先，它刺激主要績效不斷提升，因為這才是我們工作的目的。主要績效可以通過目標管理的方法，重點提高業(yè)績。當每一級顯性績效關聯(lián)增長后，整個企業(yè)的顯性績效就提高了。其次，它非常重視地把工作短板納入績效考核，使績效考核明顯、直接、科學地成為促進業(yè)績增長、管理改善的工具，而且如將臨時工作納入考核一樣，每個周期工作短板的變化調整，使得整體工作改善得非常迅速。第三，基礎績效指標采用紅黃綠三色管理，紅色為必須改善區(qū)、黃色為一般區(qū)、綠色為優(yōu)秀區(qū)。促進基礎績效平臺提升，使企業(yè)的基礎素質得到了提高。第四，簡化管理，只要理解了主基二元考核法，它的操作非常簡單，但是卻包含了豐富的信息，可以月月實施績效考核而促進績效，不用擔心它會影響被考核者的精力和情緒。第五，激勵管理，及時刻鞭策優(yōu)秀和落后，又利用主要績效和基礎績效的疊加，拉開優(yōu)秀績效者與低劣績效者考核分的差距，通過統(tǒng)一的考核分數(shù)標準展示各個對象的績效結果。由于未來廣告公司又一套有效的測評指標，所以在這里我們并沒有給出具體的測評指標，但是，值得注意的是，在主基二元考核法中，基礎績效的結果只有三種情況，紅色區(qū)（差），黃色區(qū)（一般），綠色區(qū)（優(yōu)秀）。我們可以給一個適當?shù)臋嘀?，但不宜過高，10%左右是比較合適的，這個權重要同時適應于所有的部門。第十章：薪酬體系薪酬工作目標及流程薪酬管理的位置首先，企業(yè)人力資源管理的前提是企業(yè)與員工之間的勞動合同關系，沒有建立或解除了這種勞動合同關系，企業(yè)就不可能實施人力資源管理。必須注意的是，勞動合同關系中最主要的條款就是勞動與報酬的交換關系。其次，企業(yè)人力資源管理可運用的杠桿是很有限的，薪資管理是其中最重要的杠桿之一。另外，其他人力資源管理措施，大多數(shù)都需要與薪酬聯(lián)系起來，才能更加有效。薪酬管理的工作目標北京未來廣告公司作為知識增值型的公司，員工的工作效率，精神面貌，創(chuàng)新的能力等都直接影響著公司的效益的創(chuàng)造，但作為公司如何為員工提供一個充滿活力的工作環(huán)境，需要在很多方面制定有效的激勵措施，但薪酬作為最基本的手段往往是最直接的和最有效的，從雙因素的理論出發(fā)，薪酬同時也具有保健的功能，在穩(wěn)定員工隊伍，防止產生不滿的情緒方面也具有很大的作用。所以，薪酬管理工作應達到以下的目標：(1)建立合理的薪資管理制度。(2)及時、完整地核定、支付員工應得薪酬。(3)充分利用和發(fā)揮薪酬的杠桿作用，激勵員工的工作積極。(4)人工成本控制。(5)根據(jù)就業(yè)市場和同業(yè)薪資管理的變化調整薪資水平，改善薪資管理，以保持本企業(yè)的薪資具有相對競爭力，達到求才、留才的目的。穩(wěn)定勞資關系。薪酬管理功能流程圖薪酬管理工作流程圖薪酬政策制定原則結合北京未來廣告公司的實際情況，制定的薪酬政策主要有如下原則:原則一：以業(yè)績?yōu)榛A，激勵業(yè)績增長為導向38個美國大型公司在建立業(yè)績?yōu)榛A的薪酬機制前后的業(yè)績比較：財務業(yè)績指標（三年平均年度增長率%）傳統(tǒng)薪酬9業(yè)績薪酬14每股收益26投資資本回報-42資產回報率-14毛利率生產效率業(yè)績指標（三年平均年度增長率%）6每名雇員平均利潤1049每名雇員平均現(xiàn)金流原則二：建立具有競爭力的薪酬體系以建立具有競爭力的薪酬體系為目的，薪酬水平高于同行業(yè)其他企業(yè)的標準。市場化的競爭需要一流的人才，就需要在同行業(yè)具有競爭力的薪酬水平，只有這樣才有助于吸引及留住人才。原則三：公司中高層的浮動薪酬應該占到總薪酬的很大比例浮動

工資6960工資696058314042高增長的一般性落后的公司公司公司原則四：公司的高價值部門的浮動薪酬占到總薪酬的很大比例根據(jù)崗位分析的結果，找到公司里價值最高的部門，并且對這些部門區(qū)別對待，產生最大的激勵效果。原則五：每年應進行適當調整每年對基本工資部分進行適當?shù)男匠暾{整，以保證本公司的薪酬在市場上具有一定的競爭力以及對員工進行激勵。每年年初舊M的員工特別關心自己的工資卡，自己去年干得如何，通過工資漲幅可以體現(xiàn)得有零有整。吸引和激勵業(yè)績表現(xiàn)優(yōu)秀的員工繼續(xù)在崗位上保持高水平。原則六：薪酬要與業(yè)績掛鉤薪酬既要與個人業(yè)績聯(lián)系，也與部門業(yè)績及公司業(yè)績聯(lián)系。任何一項工作都是與部門的及部門以外的人配合分不開的，促使員工重視團隊的工作精神，在工作中注重配合，貫徹“以公司利益第一”的精神。10.3薪酬調查薪酬調查是薪酬總額管理的基本依據(jù)，由于市場人才的供需情況是處于變化中的，市場上的薪酬水平也是處于變動中的，只有對市場上的薪酬情況有了深入的了解，才能為本公司制定具有競爭力的薪酬水平提供評判標準，同時也是為薪酬調整提供依據(jù)。均衡問題在進行薪酬管理時，要注意薪酬的外部均衡和內部均衡問題。外部均衡是指企業(yè)員工的薪酬水平與同地域同行業(yè)的薪酬水平保持一致，或略高于平均水平；內部均衡主要是指內部員工之間的薪酬水平應該與他們的工作成比例，即滿足薪酬的公平性。外部均衡失調的兩種情況(1)高于外部平均水平企業(yè)的薪酬水平高于外部平均水平，將會對員工產生激勵作用，促使員工更好的進行工作，提高工作效率；另外，薪酬水平較高可以穩(wěn)定員工，降低企業(yè)員工流失率；同時，還可以吸引更多的優(yōu)秀人才申請加入。但是如果企業(yè)的薪酬水平過高，無疑會加大企業(yè)的人力資源成(2)低于外部平均水平企業(yè)的薪酬水平低于外部平均水平時，降低了企業(yè)的人力資源成本。但是，它會使員工失去工作的熱情和主動性，降低了工作效率；另外，薪酬水平較低會增加企業(yè)員工流失率。企業(yè)必須非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情況，并利用外部均衡數(shù)據(jù)對企業(yè)薪酬水平進行有目的的調節(jié)，以達到企業(yè)的管理目的。什么是薪酬調查薪酬調查就是通過各種正常的手段，來獲取相關企業(yè)各職務的薪酬水平及相關信息。對薪酬調查的結果進行統(tǒng)計和分析，就會成為企業(yè)的薪酬管理決策的有效依據(jù)。薪酬調查的原則在進行薪酬調查時，要注意以下幾點原則：(1)在被調查企業(yè)自愿的情況下獲取薪酬數(shù)據(jù)。由于薪酬管理政策及薪酬數(shù)據(jù)在許多企業(yè)屬于企業(yè)的商業(yè)秘密，不愿意讓其它企業(yè)了解。所以在進行薪酬調查時，要由企業(yè)人力資源部門與對方人力資源部門，本著雙方互相交流的精神，協(xié)商調查事宜。(2)調查的資料要準確由于很多企業(yè)對本企業(yè)的薪酬情況都守口如瓶，所以，有些薪酬信息很可能是道聽途說得來的。這些信息往往不全面，有些甚至是錯誤的，準確性較差。另外，在取得某崗位的薪酬水平的同時，要比較一下該崗位的崗位職責是否與本企業(yè)的崗位職責完全相同。不要因為崗位名稱相同就誤以為工作內容和工作能力要求也一定相同。(3)調查的資料要隨時更新隨著市場經濟的發(fā)展，和人力資源市場的完善，人力資源的市場變動會越來越頻繁。企業(yè)的薪酬水平也會隨企業(yè)的效益和市場中人力資源的供需狀況所變化，所以薪酬調查的資料要隨時注意更新，如果一直沿用以前的調查數(shù)據(jù)，很可能會做出錯誤的判斷。薪酬調查的渠道(1)企業(yè)之間的相互調查由于我國的薪酬調查系統(tǒng)和服務還沒有完善，所以最可靠和最經濟的薪酬調查渠道還是企業(yè)之間的相互調查。相關企業(yè)的人力資源管理部門可以采取聯(lián)合調查的形式，共享相互之間的薪酬信息。這種相互調查是一種正式的調查，也是雙方受益的調查。調查可以采取座談會、問卷調查等多種形式。(2)專業(yè)機構進行調查在北京、上海和沿海一些城市均有提供薪酬調查的管理顧問公司或人才服務公司。通過這些專業(yè)機構調查會減少人力資源部門的工作量，省去了企業(yè)之間的協(xié)調費用。但它需要向委托的專業(yè)機構付一定的費用(3)公開的信息中了解有些企業(yè)在發(fā)布招聘廣告時，會寫上薪金待遇，調查人員稍加留意就可以了解到這些信息。另外，某些城市的人才交流部門也會定期發(fā)布一些崗位的薪酬參考信息，同一崗位的薪酬信息，一般分為高、中、低三檔。由于它覆蓋面廣、薪酬范圍大，所以它對有些企業(yè)并沒有意義。通過其它企業(yè)的來本企業(yè)的應聘人員可可以了解一些該企業(yè)的的薪酬狀況。薪酬調查的實施步驟實施薪酬調查一般來講應該分為四個步驟，它們是確定調查目的、確定調查范圍、選擇調查方式、整理和分析調查數(shù)據(jù)。(1)確定調查目的人力資源部門應該首先弄清楚調查的目的和調查結果的用途，再開始制定調查計劃。一般而言，調查的結果可以為以下工作提供參考和依據(jù)：整體薪酬水平的調整，薪酬結果的調整，薪酬晉升政策的調整，某具體崗位薪酬水平的調整等等。(2)確定調查范圍根據(jù)調查的目的，可以確定調查的范圍。調查的范圍主要要確定以下問題：需要對哪些企業(yè)進行調查？需要對哪些崗位進行調查？需要調查該崗位的哪些內容？調查的起止時間？(3)選擇調查方式確定了調查的目的和調查范圍，就可以選擇調查的方式。一般來講，首先可以考慮企業(yè)之間的相互調查。企業(yè)的人力資源部門可以與相關企業(yè)的人力資源部門進行聯(lián)系，或者通過行業(yè)協(xié)會等機構進行聯(lián)系，促成薪酬調查的開展。如果無法獲得相關企業(yè)的支持，可以考慮委托專業(yè)機構進行調查。具體的調查形式普遍采用的是問卷法和座談法(也稱面談法)。如果采取問卷法要提前準備好調查表。如果采取座談法，要提前擬好問題提綱。(4)整理和分析調查數(shù)據(jù)在進行完調查之后，要對收集到的數(shù)據(jù)進行整理和分析。在整理中要注意將不同崗位和不同調查內容的信息進行分類，并且在整理的過程中要注意識別是否有錯誤的信息。最后，根據(jù)調查的目的，有針對性的對數(shù)據(jù)進行分析，形成最終的調查結果。衡問題內部均衡的目的是為了滿足員工對薪酬公平性的要求。內部均衡失調有兩種情況(1)差距過大差距過大是指優(yōu)秀員工與普通員工之間的薪酬差異大于工作本身的差異，也有可能是干同等工作的員工之間存在著較大的差異。前者的差異過大有助于穩(wěn)定優(yōu)秀員工，后者的差異過大會造成員工的不滿。(2)差距過小差距過小是指優(yōu)秀員工與普通員工之間的薪酬差異小于工作本身的差異。它會引起優(yōu)秀員工的不滿。企業(yè)必須正視和關注薪酬的內部均衡問題，對員工薪酬差異的有效調節(jié)，可以穩(wěn)定員工的情緒，提高工作效率。薪酬內部均衡的激勵作用屬于保健型激勵，也就是說，當內部均衡適當時，員工可以達到正常的工作效率；當內部均衡不適當時，會降低員工的工作效率。什么是崗位評估崗位評估是指通過一些方法來確定企業(yè)內部工作與工作之間的相對價值。崗位評估的結果為企業(yè)薪酬的內部均衡提供了調節(jié)的依據(jù)。崗位評估的作用具體講有以下幾點：(1)使員工和員工之間、管理者和員工之間對薪酬的看法趨于一致和滿意，各類工作與其對應的薪酬相適應；(2)使企業(yè)內部建立一些連續(xù)性的等級，這些等級可以引導員工朝更高的工作效率發(fā)展；(3)企業(yè)內部的崗位與崗位之間建立起一種聯(lián)系，這種聯(lián)系組成了企業(yè)整個的薪酬支付系統(tǒng)；(4)當有新的崗位設置時，可以找到該崗位較為恰當?shù)男匠陿藴?。崗位評估的原則(1)崗位評估的是崗位而不是崗位中的員工；(2)讓員工積極的參與到崗位評估工作中來，容易讓他們對崗位評估的結果產生認同；(3)崗位評估的結果應該公開。10.3.2.4常用的崗位評估方法有崗位參照法、分類法、排列法、評分法和因素比較法。其中分類法、排列法屬于定性評估，崗位參照法、評分法和因素比較法屬于定量評估。排列法是通過對所有崗位根據(jù)工作內容、工作職責、任職資格等不同層次的要求進行排序的崗位評估方法。比較科學的崗排列法是雙崗位對比排列法。具體的步驟是：(1)成立崗位評估小組；(2)對企業(yè)所有崗位進行兩兩對比；(3)在兩兩比較時，對價值相對較高的崗位計“1”分，對另一個崗位計“0”分。(4)所有崗位兩兩對比完后，將每個崗位的分數(shù)進行匯總；(5)總分最高的崗位價值最高，依次排序，就可以評估出所有崗位的價值；10.4薪酬總額管理工作目標確定較為合理的薪資總額以及有計劃地控制薪資增長額。薪資總額的構成薪資總額是指企業(yè)在一定時期內直接支付給本企業(yè)全部員工的工作報酬。包括：計時工資、計件工資、獎金、津貼、超勤工資、特殊情況下支付的工資(根據(jù)國家法律、法規(guī)和政策規(guī)定的各種休假或活動所支付的工資等)。薪資總額不包括：有關勞動保險和職工福利方面的各項費用；有關退休、退職人員待遇的各項支出；勞動保護的各項支出，稿費、講課費及其他專門工作報酬；出差伙食補助費、誤餐補助。薪資總額的確定依據(jù)公司的支付能力；公司員工人數(shù)及其構成；公司贏利狀況；就業(yè)市場薪資狀況。薪資總額控制原則薪資總額的增長應低于企業(yè)勞動生產率或企業(yè)利潤的增長；薪資總額的增長應高于物價指數(shù)增長。注意事項薪資總額計劃每年制訂一次；薪資總額計劃與人員計劃應同時制訂；應對薪資總額的構成進行分解，以便實現(xiàn)有效的控制；應將薪資總額按照部門進行分解，以便將部門薪資總額與部門考核相結合；薪資增長計劃與薪資總額計劃同步進行。薪酬架構就是總薪酬中各部分的構成內容及各部分的構成比例情況。一、基于薪酬政策中的原則一：薪酬機制要以業(yè)績?yōu)榛A，激勵公司業(yè)績的增長。北京未來廣告公司的薪酬包括以下三個部分：基礎工資+職務（職能）工資+獎金［無固定津貼］獎金根據(jù)績效評估的結果發(fā)放，使浮動薪酬與業(yè)績之間形成互動的關系。二、根據(jù)國際高科技公司高級管理層總薪酬的對比：薪酬總額（以總裁薪酬為100）薪酬指數(shù)總裁職能副副總裁職能經營總裁部門總監(jiān)單元經理參考國際科技公司的薪酬情況，國內的智力型企業(yè)的薪酬架構可以參照執(zhí)行，設計北京未來廣告公司的管理層薪酬對比：薪酬總額（以總經理薪酬為100）薪酬指數(shù)總經理常務副總職務總監(jiān)部門經理職務經理（圖中虛線部分為下限）三、根據(jù)薪酬政策的原則三：公司中高層的浮動薪酬應該占到總薪酬的很大比例。設計北京未來廣告公司的浮動薪酬比例如下：總經理常務副總職務總監(jiān)部門經理職務經理四、根據(jù)薪酬政策的原則四：公司的高價值部門的浮動薪酬占到總薪酬的很大比例。在將公司的不同職類進行工作分析后，將工作分為4種不同的職類，分別是管理職、技術職、事務職、營業(yè)職。在這四種不同的職類體現(xiàn)不同的浮動薪酬比例。管理職營業(yè)職技術職事務職10.6薪酬體系設計薪酬體系的工作目標：選擇適合本公司薪資管理要求的薪資體系；建立相應的職等等級標準a.基本工資，保證員工的基本生活所需的費用b.職務工資，員工所擔任的職務（或崗位）的差別決定著基本工資的差別c.職能工資，將職務執(zhí)行能力作為決定基本工資的主要因素根據(jù)職務分析，北京未來廣告公司擬采用不同的職務發(fā)展道路，相應的，在薪酬體系中不同職務類別分別劃分為不同的若干職級。首先將不同的職務類別化為管理職、技術職、事務職、營業(yè)職、專門職等，然后再將不同職類分為若干職級（見下表）。不同的職類等級是評定基本工資和職務工資的依據(jù)。與浮動薪酬無關。管理職技術職一級總經理公司總監(jiān)常務副總公司副總監(jiān)副總部門總監(jiān)四級部門經理部副總監(jiān)五級部門副經理項目總監(jiān)六級部門主管工程師七級部門專員助理工程師八級見習生技術員見習生事務職營業(yè)職一級主任項目經理副主任項目主辦主管項目業(yè)務員四級主辦項目辦事員五級文員見習生六級見習生根據(jù)馬斯洛的需要層次論，人的需求分為五個層次，生理的需求，安全的需求，社會的需求,自我尊重的需求，自我發(fā)展的需求，工