戰(zhàn)略評價與選擇培訓課件

一、戰(zhàn)略評價標準

二、戰(zhàn)略評價的方法三、戰(zhàn)略方案的選擇

第十二章戰(zhàn)略評價與選擇一、戰(zhàn)略評價標準第十二章戰(zhàn)略評價與選擇學習目標■繪制波士頓矩陣■運用波士頓矩陣法提出戰(zhàn)略建議■了解戰(zhàn)略選擇各種方法的優(yōu)缺點■了解戰(zhàn)略選擇的影響因素學習目標■繪制波士頓矩陣

一、戰(zhàn)略評價標準

二、戰(zhàn)略評價的方法三、戰(zhàn)略方案的選擇

第十章戰(zhàn)略評價與選擇一、戰(zhàn)略評價標準第十章戰(zhàn)略評價與選擇第一節(jié)戰(zhàn)略評價標準1、戰(zhàn)略評價的基本出發(fā)點發(fā)現(xiàn)問題、揭示缺陷、找出差距，而非證明優(yōu)秀、論證最佳、追求完美。（已承認）2、戰(zhàn)略評價的標準（建設(shè)三峽水電站防洪防旱、貪官卷款外逃）（1）適合性：戰(zhàn)略適應(yīng)環(huán)境和適應(yīng)環(huán)境因素變化的程度（2）可行性：根據(jù)內(nèi)部情況和現(xiàn)有能力，實現(xiàn)戰(zhàn)略的可能性與現(xiàn)實性（3）可接受性：衡量利益相關(guān)者對組織戰(zhàn)略接受程度的指標第一節(jié)戰(zhàn)略評價標準1、戰(zhàn)略評價的基本出發(fā)點戰(zhàn)略評價標準1—

適合性評價一、回答以下問題（開創(chuàng)西餐廳的商討）1、戰(zhàn)略是否充分利用了企業(yè)的優(yōu)勢？2、是否清楚地指向外部機會？3、是否加強了企業(yè)確定的核心競爭力？4、能否實現(xiàn)利潤及其他目標？5、是否為企業(yè)提供了合適的競爭優(yōu)勢？戰(zhàn)略評價標準1—適合性評價一、回答以下問題（開創(chuàng)西餐戰(zhàn)略評價標準1—

適合性評價二、評價方法

1、戰(zhàn)略邏輯適合性：合理性和經(jīng)濟性案例：摩托羅拉銥星計劃（1）業(yè)務(wù)組合分析：波士頓矩陣、GE矩陣（2）生命周期分析法（3）價值鏈系統(tǒng)分析：找出維持競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，改善它以增強各個價值活動之間的協(xié)調(diào)戰(zhàn)略評價標準1—適合性評價二、評價方法

戰(zhàn)略評價標準1—

適合性評價2、文化適合性

特定戰(zhàn)略類型被組織認可的程度從組織生命周期、文化與戰(zhàn)略的相互匹配程度來評價（1）組織的萌芽階段戰(zhàn)略選擇要特別關(guān)注創(chuàng)始人的信仰和偏好分析（2）組織的快速發(fā)展階段

文化內(nèi)聚性減少，多樣化成為可能，可采用多元化戰(zhàn)略戰(zhàn)略評價標準1—

適合性評

戰(zhàn)略評價標準1—

適合性評價2、文化適合性（3）組織的成熟階段企業(yè)文化習俗化文化慣性，采用保守性、改良性的戰(zhàn)略（4）組織的衰退階段企業(yè)文化演化成保護手段，修正困難，多采用維持、撤退、收獲戰(zhàn)略。戰(zhàn)略評價標準1—

適合性評價2、戰(zhàn)略評價標準2—

可行性評價一、回答的問題1、戰(zhàn)略能否得到足夠的資金支持，或可以外包？2、組織是否有必要的競爭力成功地實施它？3、組織能否有效地應(yīng)對市場上可能的競爭？4、管理層是否有能力執(zhí)行它？戰(zhàn)略評價標準2—可行性評價一、回答的問題戰(zhàn)略評價標準2—

可行性評價二、評價的方法

1、現(xiàn)金流分析

2、盈虧平衡點分析

3、資源配置分析

資源戰(zhàn)略；缺點：過于關(guān)注目前資源，風險意識差注意問題：

1、原則性與靈活性的結(jié)合；

2、能否達成上下的共識；

3、具體操作時的各方面的平衡關(guān)系戰(zhàn)略評價標準2—可行性評價二、評價的方法戰(zhàn)略評價標準3—

可接受性評價一、回答的問題（視頻：轉(zhuǎn)基因食品）1、股東們能否接受這個戰(zhàn)略？2、風險是否能被控制在可接受的范圍內(nèi)？3、是否被大環(huán)境所接受？4、它對資金的影響是否可以接受？（鄭教授的基因食品）5、實施這個戰(zhàn)略是否會造成文化上的沖擊？

思考：你對轉(zhuǎn)基因持何種看法？（視頻：轉(zhuǎn)基因食品危害）戰(zhàn)略評價標準3—可接受性評價一、回答的問題（視頻：轉(zhuǎn)基因戰(zhàn)略評價標準3—

可接受性評價二、評價的方法

1、獲利能力分析

常用指標：資本收益，回收期，折現(xiàn)現(xiàn)金流

2、成本/效益分析

3、所有者價值分析（SVA）

戰(zhàn)略評價標準3—可接受性評價二、評價的方法

一、戰(zhàn)略評價標準

二、戰(zhàn)略評價的方法三、戰(zhàn)略方案的選擇

第十章戰(zhàn)略評價與選擇一、戰(zhàn)略評價標準第十章戰(zhàn)略評價與選擇

波士頓矩陣法

一、波士頓矩陣的基本結(jié)構(gòu)合理地在各項業(yè)務(wù)之間分配資源以使公司能捕捉市場機會獲得生存和發(fā)展的一種評估公司投資組合的有效的方法

波士頓矩陣法一、波士頓矩陣的基本結(jié)構(gòu)

波士頓矩陣法一、波士頓矩陣的基本結(jié)構(gòu)1、市場增長率市場增長率=×本產(chǎn)品當年市場銷量-本產(chǎn)品上年市場銷量本產(chǎn)品上年市場銷量100%本公司某項業(yè)務(wù)本期銷售額最強的競爭對手該項業(yè)務(wù)本期銷售額100%2、相對市場占有率相對市場占有率=

思考：為何不用絕對市場占有率來表示？波士頓矩陣法一、波士頓矩陣的基本結(jié)構(gòu)本產(chǎn)品當年市場銷量BCG矩陣

市場增長率相對市場占有率高低高低BACD？

主要用于進行公司各經(jīng)營業(yè)務(wù)單位(SBU)

戰(zhàn)略方案的分析、選擇。BCG矩陣市場增長率相對市場占有率高波士頓矩陣法市場增長率相對市場占有率25%4.010%2.01.00.50.251.5？波士頓矩陣法市相對市場占有率25%4.010%2.01.00波士頓矩陣中各類業(yè)務(wù)的資金流向資金使用市場增長率相對市場占有率資金形成高高低適量的正或負資金流大量的負資金流大量的正資金流適量的正或負資金流低波士頓矩陣中各類業(yè)務(wù)的資金流向資相對市場占有率思考題1、如何處理業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向？2、如何管理資金投向？3、如何調(diào)整企業(yè)的業(yè)務(wù)組合？明星金牛問題瘦狗思考題1、如何處理業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向？明星金牛問題瘦狗高相對市場份額低高市場增長率低明星金牛問題瘦狗波士頓矩陣——業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)換方向高相對市場份額低高市場增長率思考題1、如何處理業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向？2、如何管理資金投向？3、如何調(diào)整企業(yè)的業(yè)務(wù)組合？明星業(yè)務(wù)問題業(yè)務(wù)現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)思考題1、如何處理業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向？明星業(yè)務(wù)問題業(yè)務(wù)現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)波士頓矩陣—

資金投向市場增長率明星業(yè)務(wù)問題業(yè)務(wù)現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)高相對市場占有率低高低波士頓矩陣在導購員工管理中的應(yīng)用波士頓矩陣—資金投向市明星業(yè)務(wù)問題業(yè)務(wù)現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)明星瘦狗現(xiàn)金牛問題問題明星瘦狗現(xiàn)金牛#3#2#1市場增長率市場增長率（a）成功的路線（b）失敗的路線高低低高成長-份額矩陣的應(yīng)用高相對市場占有率低高相對市場占有率低明星瘦狗現(xiàn)金牛問題問題明星瘦狗現(xiàn)金牛#3#2#1市市（企業(yè)可以采取的經(jīng)營組合戰(zhàn)略首先須維護金牛的地位，但要防止追加過多投資資金應(yīng)優(yōu)先用于維護或改進無法自給自足的明星地位剩余的資金可以用于扶持一部分篩選的問題業(yè)務(wù)，使之轉(zhuǎn)變?yōu)槊餍菢I(yè)務(wù)若選擇同時擴大全部問題業(yè)務(wù)的市場占有率的戰(zhàn)略，通常現(xiàn)金不足企業(yè)可以采取的經(jīng)營組合戰(zhàn)略首先須維護金牛的地位，但要防止追加思考題1、如何處理業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向？2、如何管理資金投向？3、如何調(diào)整企業(yè)的業(yè)務(wù)組合？（平衡的業(yè)務(wù)？）明星業(yè)務(wù)問題業(yè)務(wù)現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)思考題1、如何處理業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向？明星業(yè)務(wù)問題業(yè)務(wù)現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)平衡的經(jīng)營組合圖市場增長率相對市場占有率221814106210421.510.50.40.30.20.1明星問題/幼童金牛狗平衡的經(jīng)營組合圖市場增長率相對市場占有率2218141062兩三個金牛業(yè)務(wù)為其堅實的基礎(chǔ)，提供足夠的現(xiàn)金兩三個明星業(yè)務(wù)作為進一步發(fā)展存在幾個幼童業(yè)務(wù)，其中一兩個是能以合理代價轉(zhuǎn)變?yōu)槊餍菢I(yè)務(wù)也必然有幾個受到嚴密監(jiān)控的瘦狗業(yè)務(wù)，企業(yè)必須選擇放棄或清算掉。平衡的經(jīng)營組合兩三個金牛業(yè)務(wù)為其堅實的基礎(chǔ)，提供足夠的現(xiàn)金平衡的經(jīng)營組合

一個公司不僅要對每類經(jīng)營單位采取不同的戰(zhàn)略，以及對經(jīng)營組合采取整體經(jīng)營組合戰(zhàn)略同時，還要注意每類經(jīng)營單位在整個公司經(jīng)營組合中的比重，已達到平衡的經(jīng)營組合。平衡的經(jīng)營組合一個公司不僅要對每類經(jīng)營單位采取不同的戰(zhàn)略，以及波士頓矩陣的局限性

（假設(shè)前提帶來的局限性）

1、兩個維度（假設(shè)：1、市場增長率表示行業(yè)吸引力，2、相對市場占有率表示企業(yè)實力；3、企業(yè)銷售量和盈利正相關(guān)，4、各業(yè)務(wù)間的資金回收和投入是平衡的）的片面性.

2、企業(yè)的銷售量增長和盈利能力不一定正相關(guān)。

3、公司理想的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不一定要求資金回收和資金投入的平衡。

4、狗類業(yè)務(wù)也不一定都要清算或放棄，也可以從狗類業(yè)務(wù)中獲得有價值的經(jīng)驗，這些經(jīng)驗對于高盈利單位（明星或金牛）降低成本有一定的幫助。波士頓矩陣的局限性

（假設(shè)前提帶來的局限性）1、兩個

一、戰(zhàn)略評價標準

二、戰(zhàn)略評價的方法

三、戰(zhàn)略方案的選擇

第十章戰(zhàn)略評價與選擇一、戰(zhàn)略評價標準第十章戰(zhàn)略評價與選擇戰(zhàn)略選擇的影響因素1、公司過去的戰(zhàn)略

2、高層管理者對風險的態(tài)度

3、公司所處的外部環(huán)境

4、企業(yè)文化與權(quán)力關(guān)系

5、底層管理者或職能部門人員的態(tài)度

6、競爭者的行為和反應(yīng)

7、時限要素制約戰(zhàn)略選擇的影響因素1、公司過去的戰(zhàn)略戰(zhàn)略選擇的方法1—SWOT分析模型內(nèi)部劣勢W威脅T機會O內(nèi)部優(yōu)勢S由穩(wěn)定型向成長型成長型戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略SWOT分析模型戰(zhàn)略選擇的方法1—SWOT分析模型內(nèi)部劣勢W威脅T戰(zhàn)略選擇的方法2—

戰(zhàn)略選擇矩陣

結(jié)合企業(yè)自身優(yōu)劣勢和內(nèi)外部資源運用來回答企業(yè)適于何種戰(zhàn)略企業(yè)內(nèi)部調(diào)整資源分析企業(yè)優(yōu)勢企業(yè)劣勢通過并購從外部增強資源、能力轉(zhuǎn)向或緊縮分離清理縱向一體化戰(zhàn)略聯(lián)盟市場滲透市場開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)創(chuàng)新橫向一體化同心多元化合資經(jīng)營SWOT分析模型ⅠⅡⅢⅣ戰(zhàn)略選擇的方法2—戰(zhàn)略選擇矩陣結(jié)合企業(yè)自身優(yōu)戰(zhàn)略選擇的方法3—

戰(zhàn)略聚類模型

競爭地位強市場增長慢市場增長快競爭地位弱1、轉(zhuǎn)向或緊縮2、同心多元化3、水平多元化4、分離5、清理1、市場開發(fā)或產(chǎn)品開發(fā)2、縱向一體化3、同心多元化1、同心多元化2、集團多元化3、合資經(jīng)營戰(zhàn)略聚類模型ⅠⅡⅢⅣ1、重新制定市場開發(fā)及產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略2、橫向一體化3、分離4、清理戰(zhàn)略選擇的方法3—戰(zhàn)略聚類模型競爭市場增長慢市場增長快案例：租車業(yè)1、你看好租車業(yè)嗎？為什么？

2、租車業(yè)有哪些風險？

3、如何評價該行業(yè)中的風險？

4、如何應(yīng)對風險？

5、如何應(yīng)對國內(nèi)外的競爭對手？案例：租車業(yè)1、你看好租車業(yè)嗎？為什么？練習題1、某企業(yè)通過對其產(chǎn)品的SWOT分析表明，該企業(yè)面臨的外部機會較大，但是企業(yè)自身的實力不夠，處于相對劣勢的地位，則該企業(yè)應(yīng)該采取的戰(zhàn)略類型為（）。

A增長性戰(zhàn)略B多元化戰(zhàn)略

C扭轉(zhuǎn)性戰(zhàn)略D防御性戰(zhàn)略

2、行業(yè)吸引力取決于（）等因素。

A行業(yè)的進出壁壘B行業(yè)的發(fā)展?jié)摿?/p>

C行業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)D以上都是

CD練習題1、某企業(yè)通過對其產(chǎn)品的SWOT分析表明，該企業(yè)面課堂練習1、當企業(yè)具有內(nèi)部優(yōu)勢但面臨市場威脅時，宜采用防御型戰(zhàn)略（）2、戰(zhàn)略是影響企業(yè)全局、長遠發(fā)展的總體規(guī)劃，因此，戰(zhàn)略評價標準更多地采用定性標準。（）3、波士頓矩陣中，當企業(yè)的某項業(yè)務(wù)的市場增長率低，相對市場占有率高的時候，則它屬于該企業(yè)的

業(yè)務(wù)。（）A.問題型B.明星型C.金牛型D.瘦狗型C××課堂練習1、當企業(yè)具有內(nèi)部優(yōu)勢但面臨市場威脅時，宜采用防御復習思考題1、如何進行行業(yè)吸引力分析？2、在應(yīng)用BCG矩陣時應(yīng)采取哪幾個步驟？3、在BCG矩陣與GE矩陣中，用“行業(yè)吸引力”代替“市場增長率”有什么優(yōu)點？4、在GE矩陣與政策指導矩陣中，用“產(chǎn)業(yè)前景”代替“行業(yè)吸引力”有什么優(yōu)點？5、戰(zhàn)略選擇的影響因素有哪些？復習思考題1、如何進行行業(yè)吸引力分析？

一、戰(zhàn)略評價標準

二、戰(zhàn)略評價的方法三、戰(zhàn)略方案的選擇

第十二章戰(zhàn)略評價與選擇一、戰(zhàn)略評價標準第十二章戰(zhàn)略評價與選擇學習目標■繪制波士頓矩陣■運用波士頓矩陣法提出戰(zhàn)略建議■了解戰(zhàn)略選擇各種方法的優(yōu)缺點■了解戰(zhàn)略選擇的影響因素學習目標■繪制波士頓矩陣

一、戰(zhàn)略評價標準

二、戰(zhàn)略評價的方法三、戰(zhàn)略方案的選擇

第十章戰(zhàn)略評價與選擇一、戰(zhàn)略評價標準第十章戰(zhàn)略評價與選擇第一節(jié)戰(zhàn)略評價標準1、戰(zhàn)略評價的基本出發(fā)點發(fā)現(xiàn)問題、揭示缺陷、找出差距，而非證明優(yōu)秀、論證最佳、追求完美。（已承認）2、戰(zhàn)略評價的標準（建設(shè)三峽水電站防洪防旱、貪官卷款外逃）（1）適合性：戰(zhàn)略適應(yīng)環(huán)境和適應(yīng)環(huán)境因素變化的程度（2）可行性：根據(jù)內(nèi)部情況和現(xiàn)有能力，實現(xiàn)戰(zhàn)略的可能性與現(xiàn)實性（3）可接受性：衡量利益相關(guān)者對組織戰(zhàn)略接受程度的指標第一節(jié)戰(zhàn)略評價標準1、戰(zhàn)略評價的基本出發(fā)點戰(zhàn)略評價標準1—

適合性評價一、回答以下問題（開創(chuàng)西餐廳的商討）1、戰(zhàn)略是否充分利用了企業(yè)的優(yōu)勢？2、是否清楚地指向外部機會？3、是否加強了企業(yè)確定的核心競爭力？4、能否實現(xiàn)利潤及其他目標？5、是否為企業(yè)提供了合適的競爭優(yōu)勢？戰(zhàn)略評價標準1—適合性評價一、回答以下問題（開創(chuàng)西餐戰(zhàn)略評價標準1—

適合性評價二、評價方法

1、戰(zhàn)略邏輯適合性：合理性和經(jīng)濟性案例：摩托羅拉銥星計劃（1）業(yè)務(wù)組合分析：波士頓矩陣、GE矩陣（2）生命周期分析法（3）價值鏈系統(tǒng)分析：找出維持競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，改善它以增強各個價值活動之間的協(xié)調(diào)戰(zhàn)略評價標準1—適合性評價二、評價方法

戰(zhàn)略評價標準1—

適合性評價2、文化適合性

特定戰(zhàn)略類型被組織認可的程度從組織生命周期、文化與戰(zhàn)略的相互匹配程度來評價（1）組織的萌芽階段戰(zhàn)略選擇要特別關(guān)注創(chuàng)始人的信仰和偏好分析（2）組織的快速發(fā)展階段

文化內(nèi)聚性減少，多樣化成為可能，可采用多元化戰(zhàn)略戰(zhàn)略評價標準1—

適合性評

戰(zhàn)略評價標準1—

適合性評價2、文化適合性（3）組織的成熟階段企業(yè)文化習俗化文化慣性，采用保守性、改良性的戰(zhàn)略（4）組織的衰退階段企業(yè)文化演化成保護手段，修正困難，多采用維持、撤退、收獲戰(zhàn)略。戰(zhàn)略評價標準1—

適合性評價2、戰(zhàn)略評價標準2—

可行性評價一、回答的問題1、戰(zhàn)略能否得到足夠的資金支持，或可以外包？2、組織是否有必要的競爭力成功地實施它？3、組織能否有效地應(yīng)對市場上可能的競爭？4、管理層是否有能力執(zhí)行它？戰(zhàn)略評價標準2—可行性評價一、回答的問題戰(zhàn)略評價標準2—

可行性評價二、評價的方法

1、現(xiàn)金流分析

2、盈虧平衡點分析

3、資源配置分析

資源戰(zhàn)略；缺點：過于關(guān)注目前資源，風險意識差注意問題：

1、原則性與靈活性的結(jié)合；

2、能否達成上下的共識；

3、具體操作時的各方面的平衡關(guān)系戰(zhàn)略評價標準2—可行性評價二、評價的方法戰(zhàn)略評價標準3—

可接受性評價一、回答的問題（視頻：轉(zhuǎn)基因食品）1、股東們能否接受這個戰(zhàn)略？2、風險是否能被控制在可接受的范圍內(nèi)？3、是否被大環(huán)境所接受？4、它對資金的影響是否可以接受？（鄭教授的基因食品）5、實施這個戰(zhàn)略是否會造成文化上的沖擊？

思考：你對轉(zhuǎn)基因持何種看法？（視頻：轉(zhuǎn)基因食品危害）戰(zhàn)略評價標準3—可接受性評價一、回答的問題（視頻：轉(zhuǎn)基因戰(zhàn)略評價標準3—

可接受性評價二、評價的方法

1、獲利能力分析

常用指標：資本收益，回收期，折現(xiàn)現(xiàn)金流

2、成本/效益分析

3、所有者價值分析（SVA）

戰(zhàn)略評價標準3—可接受性評價二、評價的方法

一、戰(zhàn)略評價標準

二、戰(zhàn)略評價的方法三、戰(zhàn)略方案的選擇

第十章戰(zhàn)略評價與選擇一、戰(zhàn)略評價標準第十章戰(zhàn)略評價與選擇

波士頓矩陣法

一、波士頓矩陣的基本結(jié)構(gòu)合理地在各項業(yè)務(wù)之間分配資源以使公司能捕捉市場機會獲得生存和發(fā)展的一種評估公司投資組合的有效的方法

波士頓矩陣法一、波士頓矩陣的基本結(jié)構(gòu)

波士頓矩陣法一、波士頓矩陣的基本結(jié)構(gòu)1、市場增長率市場增長率=×本產(chǎn)品當年市場銷量-本產(chǎn)品上年市場銷量本產(chǎn)品上年市場銷量100%本公司某項業(yè)務(wù)本期銷售額最強的競爭對手該項業(yè)務(wù)本期銷售額100%2、相對市場占有率相對市場占有率=

思考：為何不用絕對市場占有率來表示？波士頓矩陣法一、波士頓矩陣的基本結(jié)構(gòu)本產(chǎn)品當年市場銷量BCG矩陣

市場增長率相對市場占有率高低高低BACD？

主要用于進行公司各經(jīng)營業(yè)務(wù)單位(SBU)

戰(zhàn)略方案的分析、選擇。BCG矩陣市場增長率相對市場占有率高波士頓矩陣法市場增長率相對市場占有率25%4.010%2.01.00.50.251.5？波士頓矩陣法市相對市場占有率25%4.010%2.01.00波士頓矩陣中各類業(yè)務(wù)的資金流向資金使用市場增長率相對市場占有率資金形成高高低適量的正或負資金流大量的負資金流大量的正資金流適量的正或負資金流低波士頓矩陣中各類業(yè)務(wù)的資金流向資相對市場占有率思考題1、如何處理業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向？2、如何管理資金投向？3、如何調(diào)整企業(yè)的業(yè)務(wù)組合？明星金牛問題瘦狗思考題1、如何處理業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向？明星金牛問題瘦狗高相對市場份額低高市場增長率低明星金牛問題瘦狗波士頓矩陣——業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)換方向高相對市場份額低高市場增長率思考題1、如何處理業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向？2、如何管理資金投向？3、如何調(diào)整企業(yè)的業(yè)務(wù)組合？明星業(yè)務(wù)問題業(yè)務(wù)現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)思考題1、如何處理業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向？明星業(yè)務(wù)問題業(yè)務(wù)現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)波士頓矩陣—

資金投向市場增長率明星業(yè)務(wù)問題業(yè)務(wù)現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)高相對市場占有率低高低波士頓矩陣在導購員工管理中的應(yīng)用波士頓矩陣—資金投向市明星業(yè)務(wù)問題業(yè)務(wù)現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)明星瘦狗現(xiàn)金牛問題問題明星瘦狗現(xiàn)金牛#3#2#1市場增長率市場增長率（a）成功的路線（b）失敗的路線高低低高成長-份額矩陣的應(yīng)用高相對市場占有率低高相對市場占有率低明星瘦狗現(xiàn)金牛問題問題明星瘦狗現(xiàn)金牛#3#2#1市市（企業(yè)可以采取的經(jīng)營組合戰(zhàn)略首先須維護金牛的地位，但要防止追加過多投資資金應(yīng)優(yōu)先用于維護或改進無法自給自足的明星地位剩余的資金可以用于扶持一部分篩選的問題業(yè)務(wù)，使之轉(zhuǎn)變?yōu)槊餍菢I(yè)務(wù)若選擇同時擴大全部問題業(yè)務(wù)的市場占有率的戰(zhàn)略，通常現(xiàn)金不足企業(yè)可以采取的經(jīng)營組合戰(zhàn)略首先須維護金牛的地位，但要防止追加思考題1、如何處理業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向？2、如何管理資金投向？3、如何調(diào)整企業(yè)的業(yè)務(wù)組合？（平衡的業(yè)務(wù)？）明星業(yè)務(wù)問題業(yè)務(wù)現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)思考題1、如何處理業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向？明星業(yè)務(wù)問題業(yè)務(wù)現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)平衡的經(jīng)營組合圖市場增長率相對市場占有率221814106210421.510.50.40.30.20.1明星問題/幼童金牛狗平衡的經(jīng)營組合圖市場增長率相對市場占有率2218141062兩三個金牛業(yè)務(wù)為其堅實的基礎(chǔ)，提供足夠的現(xiàn)金兩三個明星業(yè)務(wù)作為進一步發(fā)展存在幾個幼童業(yè)務(wù)，其中一兩個是能以合理代價轉(zhuǎn)變?yōu)槊餍菢I(yè)務(wù)也必然有幾個受到嚴密監(jiān)控的瘦狗業(yè)務(wù)，企業(yè)必須選擇放棄或清算掉。平衡的經(jīng)營組合兩三個金牛業(yè)務(wù)為其堅實的基礎(chǔ)，提供足夠的現(xiàn)金平衡的經(jīng)營組合

一個公司不僅要對每類經(jīng)營單位采取不同的戰(zhàn)略，以及對經(jīng)營組合采取整體經(jīng)營組合戰(zhàn)略同時，還要注意每類經(jīng)營單位在整個公司經(jīng)營組合中的比重，已達到平衡的經(jīng)營組合。平衡的經(jīng)營組合一個公司不僅要對每類經(jīng)營單位采取不同的戰(zhàn)略，以及波士頓矩陣的局限性

（假設(shè)前提帶來的局限性）

1、兩個維度（假設(shè)：1、市場增長率表示行業(yè)吸引力，2、相對市場占有率表示企業(yè)實力；3、企業(yè)銷售量和盈利正相關(guān)，4、各業(yè)務(wù)間的資金回收和投入是平衡的）的片面性.

2、企業(yè)的銷售量增長和盈利能力不一定正相關(guān)。

3、公司理想的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不一定要求資金回收和資金投入的平衡。

4、狗類業(yè)務(wù)也不一定都要清算或放棄，也可以從狗類業(yè)務(wù)中獲得有價值的經(jīng)驗，這些經(jīng)驗對于高盈利單位（明星或金牛）降低成本有一定的幫助。波士頓矩陣的局限性

（假設(shè)前提帶來的局限性）1、兩個

一、戰(zhàn)略評價標準

二、戰(zhàn)略評價的方法

三、戰(zhàn)略方案的選擇

第十章戰(zhàn)略評價與選擇一、戰(zhàn)略評價標準第十章戰(zhàn)略評價與選擇戰(zhàn)略選擇的影響因素1、公司過去的戰(zhàn)略

2、高層管理者對風險的態(tài)度

3、公司所處的外部環(huán)境

4、企業(yè)文化與權(quán)力關(guān)系

5、底層管理者或職能部門人員的態(tài)度

6、競爭者的行為和反應(yīng)

7、時限要素制約戰(zhàn)略選擇的影響因素1、公司過去的戰(zhàn)略戰(zhàn)略選擇的方法1—SWOT分析模型內(nèi)部劣勢W威脅T機會O內(nèi)部優(yōu)勢S由穩(wěn)定型向成長型成長型戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略SWOT分析模型戰(zhàn)略選擇的方法1—SWOT分析模型內(nèi)部劣勢W威脅T戰(zhàn)略選擇的方法2—

戰(zhàn)略選擇矩陣

結(jié)合企業(yè)自身優(yōu)劣勢和內(nèi)外部資源運用來回答企業(yè)適于何種戰(zhàn)略企業(yè)內(nèi)部調(diào)整資源分析企業(yè)優(yōu)勢企業(yè)劣勢通過并購從外部增強資源、能力轉(zhuǎn)向或緊縮分離