戰(zhàn)略績效管理培訓(xùn)課程課件

廣聯(lián)達(dá)軟件股份有限公司電子政務(wù)產(chǎn)品部張斌2012年11月19日戰(zhàn)略績效管理----TMBA學(xué)習(xí)筆記廣聯(lián)達(dá)軟件股份有限公司電子政務(wù)產(chǎn)品部張斌2012年目錄戰(zhàn)略績效管理的基礎(chǔ)學(xué)習(xí)收獲實(shí)際案例戰(zhàn)略績效管理的保障戰(zhàn)略績效管理的內(nèi)容戰(zhàn)略績效管理的概念目錄戰(zhàn)略績效管理的基礎(chǔ)學(xué)習(xí)收獲實(shí)際案例戰(zhàn)略績效管理的保障戰(zhàn)略目錄戰(zhàn)略績效管理的基礎(chǔ)學(xué)習(xí)收獲實(shí)際案例戰(zhàn)略績效管理的保障戰(zhàn)略績效管理的內(nèi)容戰(zhàn)略績效管理的概念目錄戰(zhàn)略績效管理的基礎(chǔ)學(xué)習(xí)收獲實(shí)際案例戰(zhàn)略績效管理的保障戰(zhàn)略戰(zhàn)略績效管理的概念戰(zhàn)略績效管理戰(zhàn)略績效管理是個(gè)流程，將戰(zhàn)略目標(biāo)和預(yù)算及KPI相互關(guān)聯(lián)匹配，確保公司戰(zhàn)略的落地業(yè)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)實(shí)施業(yè)務(wù)總結(jié)業(yè)務(wù)優(yōu)化預(yù)算財(cái)務(wù)核算/統(tǒng)計(jì)財(cái)務(wù)分析成本控制戰(zhàn)略目標(biāo)預(yù)算管理KPI指標(biāo)過程指標(biāo)預(yù)警考核及激勵(lì)分配指標(biāo)優(yōu)化KPI經(jīng)營分析及預(yù)警過程控制與審計(jì)戰(zhàn)略績效管理的概念戰(zhàn)略績效管理業(yè)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略績效管理的概念KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)是執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略的一套工具，同時(shí)也是績效管理的一種手段企業(yè)營業(yè)數(shù)據(jù)/企業(yè)流程，經(jīng)驗(yàn)活動(dòng)及數(shù)據(jù)庫支撐戰(zhàn)略目標(biāo)（0級(jí)目標(biāo)、三年規(guī)劃）具體指標(biāo)關(guān)鍵績效KPI最基礎(chǔ)活動(dòng)（Initiatives）控制預(yù)警調(diào)整基于擴(kuò)展和制約機(jī)制關(guān)注結(jié)果而過程非基于平衡計(jì)分卡關(guān)注結(jié)果和過程一級(jí)目標(biāo)年度KPI二級(jí)目標(biāo)產(chǎn)品及區(qū)域KPI三級(jí)目標(biāo)個(gè)人KPI基于部門、區(qū)域產(chǎn)品分解，落實(shí)到組織由組織落實(shí)到個(gè)人戰(zhàn)略績效管理的概念KPI企業(yè)營業(yè)數(shù)據(jù)/企業(yè)流程，經(jīng)驗(yàn)活動(dòng)及數(shù)戰(zhàn)略績效管理的概念解決的問題1、使命愿景與戰(zhàn)略及實(shí)施計(jì)劃匹配，資源分階段按比例投入2、公司的戰(zhàn)略和各級(jí)計(jì)劃能變成KPI層層落實(shí)并能監(jiān)控，使戰(zhàn)略落地3、業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算以及績效測(cè)評(píng)和獎(jiǎng)勵(lì)能關(guān)聯(lián)互動(dòng)，而不是孤島式的分立4、積累經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)庫及時(shí)的預(yù)警和修正公司的運(yùn)營，使公司能健康的成長5、以人均利潤空間或人均凈利潤定崗定編，保證優(yōu)秀的增量產(chǎn)出獲得更多的資源，產(chǎn)量的產(chǎn)出線降低成本戰(zhàn)略績效管理的概念解決的問題戰(zhàn)略績效管理的執(zhí)行思想執(zhí)行思想根據(jù)財(cái)務(wù)指標(biāo)調(diào)整戰(zhàn)略財(cái)務(wù)預(yù)算讓大家自己去做公司級(jí)只需要定義結(jié)構(gòu)、做比例預(yù)算部門級(jí)做具體預(yù)算先定義結(jié)構(gòu)再做比例預(yù)算再做部門預(yù)算戰(zhàn)略績效管理的執(zhí)行思想執(zhí)行思想先定義結(jié)構(gòu)再做比例預(yù)算再做部門案例分析：費(fèi)用包與比例設(shè)計(jì)總費(fèi)用包按照自由產(chǎn)品收入計(jì)劃100%研發(fā)費(fèi)用市場及產(chǎn)品管理技術(shù)支持區(qū)域銷售費(fèi)用管理支撐費(fèi)用公司戰(zhàn)略投入費(fèi)用董事會(huì)43%20%4%6%20%20%6%7%注：結(jié)構(gòu)和費(fèi)用比例可根據(jù)公司做個(gè)性調(diào)整案例分析：費(fèi)用包與比例設(shè)計(jì)總費(fèi)用包按照自由產(chǎn)品收入計(jì)劃100目錄戰(zhàn)略績效管理的基礎(chǔ)學(xué)習(xí)收獲實(shí)際案例戰(zhàn)略績效管理的保障戰(zhàn)略績效管理的內(nèi)容戰(zhàn)略績效管理的概念目錄戰(zhàn)略績效管理的基礎(chǔ)學(xué)習(xí)收獲實(shí)際案例戰(zhàn)略績效管理的保障戰(zhàn)略戰(zhàn)略績效管理的前提戰(zhàn)略薪酬體系結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略績效管理的前提戰(zhàn)略薪酬體系結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略績效管理的基礎(chǔ)戰(zhàn)略績效管理的基礎(chǔ)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的確定（公司已經(jīng)采用此戰(zhàn)略規(guī)劃的做法，這里只做簡述以保持結(jié)構(gòu)完整性）戰(zhàn)略框架三年規(guī)劃制定年度計(jì)劃制定戰(zhàn)略績效管理的基礎(chǔ)戰(zhàn)略績效管理的基礎(chǔ)戰(zhàn)略框架三年規(guī)劃制定年度W型戰(zhàn)略規(guī)劃流程

9月10日10月1日10月4日-8日10月8日-20日12月25日11月15日12月1日W型戰(zhàn)略規(guī)劃流程9月10日10月1日10月4日-8日10月戰(zhàn)略規(guī)劃產(chǎn)出7個(gè)費(fèi)用包（實(shí)現(xiàn)結(jié)構(gòu)預(yù)算、比例預(yù)算、部門預(yù)算）研發(fā)費(fèi)用市場及產(chǎn)品管理技術(shù)支持區(qū)域銷售費(fèi)用管理支持費(fèi)用公司戰(zhàn)略投入費(fèi)用懂事會(huì)用7個(gè)模板通過W型的戰(zhàn)略規(guī)劃的八個(gè)產(chǎn)出公司三年規(guī)劃書產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃書技術(shù)平臺(tái)規(guī)劃書新產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃書區(qū)域規(guī)劃書人力資源規(guī)劃書管理改進(jìn)規(guī)劃書公司年度計(jì)劃書戰(zhàn)略規(guī)劃產(chǎn)出7個(gè)費(fèi)用包（實(shí)現(xiàn)結(jié)構(gòu)預(yù)算、比例預(yù)算、部門預(yù)算）企業(yè)均衡發(fā)展的戰(zhàn)略業(yè)績指標(biāo)一個(gè)公司均衡發(fā)展的四個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)，每年的權(quán)數(shù)可以不一樣，但一個(gè)三至五年的周期內(nèi)權(quán)數(shù)之和應(yīng)大致相當(dāng)1、銷售收入及增長率：作用：評(píng)價(jià)公司的規(guī)模2、新業(yè)務(wù)在銷售中的所占比例：作用：評(píng)價(jià)公司的可持續(xù)發(fā)展3、人均創(chuàng)利作用：評(píng)價(jià)公司的利潤和效益4、人均成本降低作用：評(píng)價(jià)公司的管理水平

以上四個(gè)指標(biāo)時(shí)相互聯(lián)系和相互制約的，指標(biāo)體系中內(nèi)含擴(kuò)張機(jī)制和制約機(jī)制，均衡建設(shè)并不等于均等建設(shè)企業(yè)均衡發(fā)展的戰(zhàn)略業(yè)績指標(biāo)一個(gè)公司均衡發(fā)展的四個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)，每三年規(guī)劃注意要素1、不要注意數(shù)據(jù)，而要關(guān)心增長率，人均利潤空間2、要關(guān)注競爭對(duì)手3、四個(gè)指標(biāo)在四年的周期內(nèi)要相對(duì)均衡指標(biāo)均衡的標(biāo)準(zhǔn)：50%<四年指標(biāo)之和<200%三年規(guī)劃注意要素1、不要注意數(shù)據(jù)，而要關(guān)心增長率，人均利潤空戰(zhàn)略績效管理戰(zhàn)略績效管理以戰(zhàn)略薪資管理為前提以公司戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)戰(zhàn)略績效管理戰(zhàn)略績效管理目錄戰(zhàn)略績效管理的基礎(chǔ)學(xué)習(xí)收獲實(shí)際案例戰(zhàn)略績效管理的保障戰(zhàn)略績效管理的內(nèi)容戰(zhàn)略績效管理的概念目錄戰(zhàn)略績效管理的基礎(chǔ)學(xué)習(xí)收獲實(shí)際案例戰(zhàn)略績效管理的保障戰(zhàn)略思考：公司戰(zhàn)略的KPI到底是什么？一、戰(zhàn)略目標(biāo)包括兩個(gè)方面1：業(yè)績的增長率2：核心競爭力的提高兩個(gè)方面可以統(tǒng)一在一個(gè)KPI系統(tǒng)中思考：公司戰(zhàn)略的KPI到底是什么？一、戰(zhàn)略目標(biāo)包括兩個(gè)方面公司戰(zhàn)略績效管理關(guān)注相互管理的戰(zhàn)略目標(biāo)公司級(jí)KPI1、銷售收入及增長率評(píng)價(jià)公司的規(guī)模2、新業(yè)務(wù)在銷售中的所占比例評(píng)價(jià)公司的可持續(xù)發(fā)展A、新產(chǎn)品在銷售中所占比例B、新客戶在銷售中所占比例C、新區(qū)域在銷售中所占比例3、人均創(chuàng)利增長率評(píng)價(jià)公司的利潤和效益4、人均成本降低率評(píng)價(jià)公司的管理水平5、核心競爭力提升評(píng)價(jià)公司整體競爭力A、產(chǎn)品收入及利潤結(jié)構(gòu)的合理性B、區(qū)域收入及利潤結(jié)構(gòu)的合理性C、渠道及客戶群收入及利潤結(jié)構(gòu)的合理性D、人員結(jié)構(gòu)的合理性

核心產(chǎn)品占比例=50%產(chǎn)品客戶群覆蓋率=40%人均毛利>35萬人均增長率>人均工資增長率華為保持每年2%的成本降低率核心客戶的收入占比指定的任職資格提升率公司戰(zhàn)略績效管理關(guān)注相互管理的戰(zhàn)略目標(biāo)公司級(jí)KPI核心產(chǎn)品占年度KPI產(chǎn)生的程序戰(zhàn)略績效管理的內(nèi)容公司核心競爭力提高要求核心競爭力三年規(guī)劃費(fèi)用及預(yù)算公司價(jià)值導(dǎo)向年度KPI業(yè)績指標(biāo)年度KPI軟指標(biāo)公司級(jí)要解決的問題各部門要解決的問題年度KPI產(chǎn)生的程序戰(zhàn)略績效管理的內(nèi)容公司核心競爭力提高要求業(yè)界公司一級(jí)KPI指標(biāo)制定思路業(yè)界公司戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)界典型戰(zhàn)略指標(biāo)一、業(yè)界指標(biāo)（四個(gè)指標(biāo)相互制約，根據(jù)公司發(fā)展階段，每年的權(quán)重不同）擴(kuò)大公司規(guī)模銷售收入及增長率提供可持續(xù)發(fā)展能力新產(chǎn)品、新客戶在銷售中所占比例提供公司利潤和效益人均創(chuàng)利及增長率增強(qiáng)公司管理水平，提高內(nèi)部運(yùn)作效率人均成本及降低率二、核心競爭力指標(biāo)提升隊(duì)伍能力員工滿意度指標(biāo)提供員工滿意度企業(yè)文化建設(shè)指標(biāo)營造良好的企業(yè)文化任職資格提升率三、公司價(jià)值導(dǎo)向和存在問題產(chǎn)生的指標(biāo)工具公司年度價(jià)值導(dǎo)向和以往存在問題制定具體指標(biāo)，一般為該年的工作重點(diǎn)重大事件和關(guān)鍵項(xiàng)目管理指標(biāo)執(zhí)行力指標(biāo)銷售渠道管理指標(biāo)研發(fā)產(chǎn)品線隊(duì)伍建設(shè)品牌及戰(zhàn)略地位國際化指標(biāo)變革管理指標(biāo)業(yè)界公司一級(jí)KPI指標(biāo)制定思路業(yè)界公司戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)界典型戰(zhàn)略指根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)確定具體指標(biāo)和數(shù)據(jù)及活動(dòng)：四步驟戰(zhàn)略目標(biāo)KPI年度的KPI具體目標(biāo)公司級(jí)活動(dòng)銷售收入增長率新業(yè)務(wù)收入占比例人均凈利潤增長降低人均費(fèi)用核心競爭力的提高銷售收入新產(chǎn)品收入新客戶收入利潤和利潤空間員工人數(shù)增長銷售費(fèi)用成本管理成本任職資格提高產(chǎn)品開發(fā)周期員工滿意度人均培訓(xùn)時(shí)間8億15%10%3300010%23%10%一級(jí)降低10%提高到80%40小時(shí)發(fā)展新業(yè)務(wù)構(gòu)造品牌正確新客戶加強(qiáng)銷售手段優(yōu)化銷售渠道提高客戶價(jià)值改進(jìn)服務(wù)計(jì)劃增加合作提高管理效益根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)確定具體指標(biāo)和數(shù)據(jù)及活動(dòng)：四步驟戰(zhàn)略目標(biāo)KPI年度KPI的分解：經(jīng)營計(jì)劃及KPI的制定及分解自上而下的四個(gè)步驟：每個(gè)步驟可在一定時(shí)間內(nèi)互動(dòng)企業(yè)營業(yè)數(shù)據(jù)/企業(yè)流程，經(jīng)驗(yàn)活動(dòng)及數(shù)據(jù)庫支撐戰(zhàn)略目標(biāo)（0級(jí)目標(biāo)、三年規(guī)劃）具體指標(biāo)關(guān)鍵績效KPI最基礎(chǔ)活動(dòng)（Initiatives）控制預(yù)警調(diào)整基于擴(kuò)展和制約機(jī)制關(guān)注結(jié)果而過程非基于平衡計(jì)分卡關(guān)注結(jié)果和過程一級(jí)目標(biāo)年度KPI二級(jí)目標(biāo)產(chǎn)品及區(qū)域KPI三級(jí)目標(biāo)個(gè)人KPI基于部門、區(qū)域產(chǎn)品分解，落實(shí)到組織由組織落實(shí)到個(gè)人基于公司，無部門概念基于組織或個(gè)人年度KPI的分解：經(jīng)營計(jì)劃及KPI的制定及分解自上而下的四個(gè)績效指標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)銷售收入增長率一級(jí)KPI二級(jí)KPI老產(chǎn)品銷售新產(chǎn)品銷售……二級(jí)KPI三級(jí)KPI老產(chǎn)品毛利老產(chǎn)品銷售營業(yè)外收益……新產(chǎn)品毛利新產(chǎn)品銷售……毛利率（%）主要業(yè)務(wù)收入比例（%）廢品廢料率（%）……毛利率（%）回款天數(shù)……績效指標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)銷售收入增長率一級(jí)KPI二級(jí)KPI老產(chǎn)品銷KPI設(shè)置的注意事項(xiàng)1、KPI是由定性逐步向定性和定量相結(jié)合的過程2、KPI是一個(gè)逐步完善的過程，在建立之初KPI有些指標(biāo)的來源數(shù)據(jù)不全面，隨著管理水平的逐漸提升和內(nèi)部數(shù)據(jù)的完善，KPI必將發(fā)揮越來越重要的作用3、KPI指標(biāo)對(duì)一個(gè)部門來說可能很多，要根據(jù)公司的價(jià)值導(dǎo)向和部門的職能和目標(biāo)，一般來說職能選擇不超過7項(xiàng)，其中最重要的3~5項(xiàng)應(yīng)占到80%的比重4、KPI中不要設(shè)置增值指標(biāo)，避免強(qiáng)項(xiàng)掩蓋弱項(xiàng)5、一定要有防火墻指標(biāo)（最低限指標(biāo)，一旦低于此值，績效直接為0）6、組織績效決定個(gè)人績效KPI設(shè)置的注意事項(xiàng)1、KPI是由定性逐步向定性和定量相結(jié)合KPI質(zhì)詢會(huì)1、KPI組織涉及到跨部門，尤其與目標(biāo)管理部門及經(jīng)營部門聯(lián)系緊密2、KPI是相互關(guān)聯(lián)的過程，需要各層次的領(lǐng)導(dǎo)相互參與及評(píng)審3、KPI制定過程更是一個(gè)溝通過程，完成后需要閉環(huán)管理進(jìn)行完善4、KPI是績效管理的一部分，KPI的結(jié)果要應(yīng)用到薪酬與激勵(lì)機(jī)制中5、KPI涵蓋的是關(guān)鍵績效部分，不能陷入到具體的細(xì)節(jié)之中KPI質(zhì)詢會(huì)1、KPI組織涉及到跨部門，尤其與目標(biāo)管理部門及常用KPI指標(biāo)銷售收入及增長率細(xì)分指標(biāo)新業(yè)務(wù)在收入中占比重人均利潤人均費(fèi)用降低客戶類指標(biāo)團(tuán)隊(duì)建設(shè)及人員類指標(biāo)銷售收入及增長率新產(chǎn)品銷售收入占比管理人均利潤研發(fā)人均費(fèi)用客戶滿意度員工滿意度利潤空間及增長率新客戶銷售收入占比研發(fā)人均利潤規(guī)劃準(zhǔn)確率初驗(yàn)計(jì)劃完成率核心員工流失率回款計(jì)劃完成率新區(qū)域收入占比銷售人均利潤項(xiàng)目計(jì)劃完成率終驗(yàn)完成率核心員工薪資增長率解決方案收入比國際收入占比

產(chǎn)品開發(fā)周期

技術(shù)收入占比三年內(nèi)預(yù)研技術(shù)支撐的產(chǎn)品帶來的收入及占比

經(jīng)營分析問題關(guān)閉率

核心產(chǎn)品收入占比

流程優(yōu)化計(jì)劃完成率

產(chǎn)品銷售工具包培訓(xùn)計(jì)劃完成率

平臺(tái)支撐的產(chǎn)品收入占比

常用KPI指標(biāo)銷售收入及增長率細(xì)分指標(biāo)新業(yè)務(wù)在收入中占比重人目錄戰(zhàn)略績效管理的基礎(chǔ)學(xué)習(xí)收獲實(shí)際案例戰(zhàn)略績效管理的保障戰(zhàn)略績效管理的內(nèi)容戰(zhàn)略績效管理的概念目錄戰(zhàn)略績效管理的基礎(chǔ)學(xué)習(xí)收獲實(shí)際案例戰(zhàn)略績效管理的保障戰(zhàn)略戰(zhàn)略績效管理的保障戰(zhàn)略實(shí)施的PDCA循環(huán)P計(jì)劃D實(shí)施C檢查A改進(jìn)Plan：制定戰(zhàn)略規(guī)劃即工作目標(biāo)與實(shí)施計(jì)劃Do：任務(wù)展開，組織實(shí)施Check：對(duì)過程中的關(guān)鍵點(diǎn)和最終結(jié)果進(jìn)行檢查，設(shè)置控制點(diǎn)Action：糾正偏差對(duì)成果進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，并確定新的目標(biāo)，制定下一輪計(jì)劃戰(zhàn)略績效管理的保障戰(zhàn)略實(shí)施的PDCA循環(huán)P計(jì)劃D實(shí)施C檢查A經(jīng)營分析和預(yù)警定位經(jīng)營分析和預(yù)警定位為管理層提供決策支持的依據(jù)通過對(duì)市場、客戶、自身優(yōu)勢(shì)的深入分析加快企業(yè)決策的進(jìn)程提高企業(yè)對(duì)環(huán)境變化的反應(yīng)能力提供企業(yè)均衡發(fā)展的能力提供企業(yè)靈敏度分析

經(jīng)營分析和預(yù)警從客戶出發(fā)，以利潤為目標(biāo)，以收入和成本橫向打通公司各部門和各模塊及流程，并通過預(yù)算和內(nèi)部核算實(shí)現(xiàn)以產(chǎn)品為中心，減少非產(chǎn)出和關(guān)心關(guān)鍵產(chǎn)出活動(dòng)提供效益，減低運(yùn)作成本，實(shí)現(xiàn)在利潤區(qū)擴(kuò)張經(jīng)營分析和預(yù)警定位經(jīng)營分析和預(yù)警定位經(jīng)驗(yàn)分析和預(yù)警的作用用財(cái)務(wù)指標(biāo)為源頭，通過KPI管理的方式打破部門的界限，分析問題通過預(yù)設(shè)經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并預(yù)警通過關(guān)聯(lián)來分析和解決問題找問題，找策略重在通過結(jié)構(gòu)發(fā)現(xiàn)問題，優(yōu)化流程經(jīng)驗(yàn)分析和預(yù)警的作用用財(cái)務(wù)指標(biāo)為源頭，通過KPI管理的方式打經(jīng)營分析與預(yù)警的原理和方法第一步：確定公司管理層要關(guān)注的問題（公司級(jí)KPI）第二步：對(duì)KPI進(jìn)行分解到二級(jí)和更低級(jí)第三步：制定經(jīng)驗(yàn)分析預(yù)警步驟第四步：分析數(shù)據(jù)（用關(guān)聯(lián)方法）第五步：召開經(jīng)營分析與預(yù)警會(huì)議第六步：用5W2H分析并定位問題第七步：確定問題解決的責(zé)任人和步驟第八步：監(jiān)控并進(jìn)入下一個(gè)周期經(jīng)營分析與預(yù)警的原理和方法第一步：確定公司管理層要關(guān)注的問題預(yù)警的原則與歷史比較與目標(biāo)比較與平均值比較與同行比較預(yù)警級(jí)別設(shè)置去年同期比較年度累計(jì)比較與上月比較與公司計(jì)劃目標(biāo)比較：每月、年目標(biāo)平均值比較與競爭對(duì)手比較與業(yè)界平均值比較正常、超于預(yù)期、低于預(yù)期、大大低于預(yù)期、突變預(yù)警的原則與歷史比較與目標(biāo)比較與平均值比較與同行比較預(yù)警級(jí)別預(yù)警的措施預(yù)警級(jí)別級(jí)別定義預(yù)警措施

（在會(huì)議決議中形成）嚴(yán)重預(yù)警例：目標(biāo)偏離>20%1、說明原因（以報(bào)告形式或會(huì)議現(xiàn)場說明），并提出改進(jìn)措施

2、控制費(fèi)用額度

3、取消人力審批權(quán)

4、人力資源對(duì)骨干員工進(jìn)行交流，進(jìn)行組織氛圍調(diào)查

5、HR要參與監(jiān)控該部門績效管理過程

6、該部門領(lǐng)導(dǎo)要向總裁辦公會(huì)述職并接受質(zhì)詢

7、費(fèi)用超標(biāo)采用個(gè)人借款方式

8、加大部門領(lǐng)導(dǎo)和部門員工的績效工資比例

9、取消正常假期甚至封閉辦公

10、骨干領(lǐng)導(dǎo)脫產(chǎn)培訓(xùn)預(yù)警例：目標(biāo)偏離>10%預(yù)警的措施預(yù)警級(jí)別級(jí)別定義預(yù)警措施

（在會(huì)議決議中形成）嚴(yán)重目錄戰(zhàn)略績效管理的基礎(chǔ)學(xué)習(xí)收獲實(shí)際案例戰(zhàn)略績效管理的保障戰(zhàn)略績效管理的內(nèi)容戰(zhàn)略績效管理的概念目錄戰(zhàn)略績效管理的基礎(chǔ)學(xué)習(xí)收獲實(shí)際案例戰(zhàn)略績效管理的保障戰(zhàn)略案例：大區(qū)總經(jīng)理主要職責(zé)及關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）職位華南區(qū)總經(jīng)理主管人職位營銷總裁合同期限本職位人姓名

主管人姓名

工作重點(diǎn)：

1、完成區(qū)域的經(jīng)驗(yàn)計(jì)劃銷售指標(biāo)及回款；

2、對(duì)大區(qū)的資源進(jìn)行動(dòng)態(tài)分配，通過對(duì)重點(diǎn)區(qū)域及重點(diǎn)行業(yè)的支持，保證區(qū)域的可持續(xù)發(fā)展；

3、配合市場調(diào)研分析、競爭對(duì)手分析，為研發(fā)及時(shí)反饋客戶需求及行業(yè)動(dòng)態(tài)，并完成新產(chǎn)品拓展、試驗(yàn)局試

點(diǎn)支持，通過代理和合作，引進(jìn)新產(chǎn)品，豐富產(chǎn)品線；

4、通過提升客戶關(guān)系和提高對(duì)客戶的響應(yīng)速度提高客戶滿意度；

5、通過對(duì)重點(diǎn)客戶的拜訪、對(duì)辦事處主任的重點(diǎn)培養(yǎng)、與當(dāng)?shù)睾献骰锇榈慕涣骱蜏贤?，逐漸形成以辦事處為利

潤中心，區(qū)域?yàn)楣芾砥脚_(tái)的區(qū)域營銷體系；

6、通過提高市場份額，與客戶、合作伙伴的交流，提升公司在區(qū)域的品牌；

7、控制銷售費(fèi)用，通過提升員工的任職資格、處理好員工關(guān)系、提高員工滿意度，提高內(nèi)部運(yùn)營效率；案例：大區(qū)總經(jīng)理主要職責(zé)及關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）職位華南區(qū)總公司戰(zhàn)略該職務(wù)對(duì)應(yīng)KPI權(quán)重（%）細(xì)分指標(biāo)評(píng)分規(guī)則及標(biāo)準(zhǔn)提高凈利潤的增長率財(cái)務(wù)、經(jīng)營指標(biāo)及回款35利潤空間：5000萬25分

年平均回款計(jì)劃完成率:>=70%10分月回款額/月計(jì)劃回款額的求和平均費(fèi)用控制5銷售比例控制在23%按比例控制加強(qiáng)對(duì)戰(zhàn)略性產(chǎn)品的研發(fā)、并購?fù)度?，提高可持續(xù)發(fā)展能力新產(chǎn)品的拓展和銷售10新產(chǎn)品利潤空間：>=1400萬，4分

辦事處產(chǎn)品平均覆蓋率：>=35%2分

新客戶收入：>=10%2分

辦事處產(chǎn)品平均行業(yè)覆蓋率：>=35%2分

提升客戶滿意度客戶關(guān)系建設(shè)及客戶滿意度20重大客戶投訴次數(shù)<=2次；2分

客戶問題及時(shí)答復(fù)率100%；2分

初驗(yàn)計(jì)劃完成率：85%6分

終驗(yàn)計(jì)劃完成率：70%2分

客戶滿意度：新簽項(xiàng)目、以往項(xiàng)目的實(shí)施后，這些客戶經(jīng)調(diào)查，70%以上滿意，肯定能續(xù)簽合同；剩余的30%中的20%具有再簽約的可能性；低于8%通過客戶經(jīng)理及公司領(lǐng)導(dǎo)的工作，仍能保持續(xù)簽合同8分扣分制，每次1分，扣完為止

按比例

按比例

按比例

計(jì)算來自服務(wù)系統(tǒng)提高內(nèi)部運(yùn)營效率提高內(nèi)部運(yùn)營效率10客戶經(jīng)理人均跟蹤項(xiàng)目數(shù)：>=10個(gè)，5分

流程執(zhí)行率：流程的執(zhí)行率>=90%,2.5分

報(bào)告及時(shí)上交率：>=90%,2.5分

提升產(chǎn)品品牌產(chǎn)品區(qū)域品牌的提升5公司主推產(chǎn)品區(qū)域平均覆蓋率：>=40%，3分

主要運(yùn)營商（移動(dòng)、聯(lián)通、電信/網(wǎng)通）重要客戶（副總及以上）每年拜訪次數(shù)>=2次，1分

大區(qū)和區(qū)域3家以上的大型IT公司進(jìn)行溝通和交流，宣傳公司，1分

提升員工滿意度員工滿意度15培訓(xùn)人均3500元，人均培訓(xùn)20課時(shí)，4分

任職資格提升率：辦事處主任合格率100%，4分

骨干員工的流失率：<=15%2分

企業(yè)文化認(rèn)可度：抽樣調(diào)查，80%以上的員工對(duì)公司文化認(rèn)可2分

優(yōu)先員工收入增長5%抽樣調(diào)查1.5分

70%以上的員工滿意1.5分

總業(yè)績得分：主管人簽名：時(shí)間：年月日本職位簽名：時(shí)間：年月日注：為保證均衡建設(shè)，每項(xiàng)得分上限為滿分公司戰(zhàn)略該職務(wù)對(duì)應(yīng)KPI權(quán)重（%）細(xì)分指標(biāo)評(píng)分規(guī)則及標(biāo)準(zhǔn)提高目錄戰(zhàn)略績效管理的基礎(chǔ)學(xué)習(xí)收獲實(shí)際案例戰(zhàn)略績效管理的保障戰(zhàn)略績效管理的內(nèi)容戰(zhàn)略績效管理的概念目錄戰(zhàn)略績效管理的基礎(chǔ)學(xué)習(xí)收獲實(shí)際案例戰(zhàn)略績效管理的保障戰(zhàn)略學(xué)習(xí)收獲總體的學(xué)習(xí)收獲比例化的目標(biāo)數(shù)據(jù)，增加企業(yè)運(yùn)營的靈活性，減低管理的復(fù)雜度通過結(jié)構(gòu)化的財(cái)務(wù)設(shè)計(jì)，削弱了部門之間的界限，公司更容易形成合力結(jié)構(gòu)化比例化的設(shè)計(jì)，使員工能自己估算到自己的收入值，容易激發(fā)員工的積極性通過調(diào)整比例數(shù)據(jù)，即可引導(dǎo)公司力量往戰(zhàn)略需要的方向上側(cè)重，操作更容易學(xué)習(xí)收獲總體的學(xué)習(xí)收獲結(jié)束語謝謝大家歡迎提寶貴意見結(jié)束語謝謝大家廣聯(lián)達(dá)軟件股份有限公司電子政務(wù)產(chǎn)品部張斌2012年11月19日戰(zhàn)略績效管理----TMBA學(xué)習(xí)筆記廣聯(lián)達(dá)軟件股份有限公司電子政務(wù)產(chǎn)品部張斌2012年目錄戰(zhàn)略績效管理的基礎(chǔ)學(xué)習(xí)收獲實(shí)際案例戰(zhàn)略績效管理的保障戰(zhàn)略績效管理的內(nèi)容戰(zhàn)略績效管理的概念目錄戰(zhàn)略績效管理的基礎(chǔ)學(xué)習(xí)收獲實(shí)際案例戰(zhàn)略績效管理的保障戰(zhàn)略目錄戰(zhàn)略績效管理的基礎(chǔ)學(xué)習(xí)收獲實(shí)際案例戰(zhàn)略績效管理的保障戰(zhàn)略績效管理的內(nèi)容戰(zhàn)略績效管理的概念目錄戰(zhàn)略績效管理的基礎(chǔ)學(xué)習(xí)收獲實(shí)際案例戰(zhàn)略績效管理的保障戰(zhàn)略戰(zhàn)略績效管理的概念戰(zhàn)略績效管理戰(zhàn)略績效管理是個(gè)流程，將戰(zhàn)略目標(biāo)和預(yù)算及KPI相互關(guān)聯(lián)匹配，確保公司戰(zhàn)略的落地業(yè)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)實(shí)施業(yè)務(wù)總結(jié)業(yè)務(wù)優(yōu)化預(yù)算財(cái)務(wù)核算/統(tǒng)計(jì)財(cái)務(wù)分析成本控制戰(zhàn)略目標(biāo)預(yù)算管理KPI指標(biāo)過程指標(biāo)預(yù)警考核及激勵(lì)分配指標(biāo)優(yōu)化KPI經(jīng)營分析及預(yù)警過程控制與審計(jì)戰(zhàn)略績效管理的概念戰(zhàn)略績效管理業(yè)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略績效管理的概念KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)是執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略的一套工具，同時(shí)也是績效管理的一種手段企業(yè)營業(yè)數(shù)據(jù)/企業(yè)流程，經(jīng)驗(yàn)活動(dòng)及數(shù)據(jù)庫支撐戰(zhàn)略目標(biāo)（0級(jí)目標(biāo)、三年規(guī)劃）具體指標(biāo)關(guān)鍵績效KPI最基礎(chǔ)活動(dòng)（Initiatives）控制預(yù)警調(diào)整基于擴(kuò)展和制約機(jī)制關(guān)注結(jié)果而過程非基于平衡計(jì)分卡關(guān)注結(jié)果和過程一級(jí)目標(biāo)年度KPI二級(jí)目標(biāo)產(chǎn)品及區(qū)域KPI三級(jí)目標(biāo)個(gè)人KPI基于部門、區(qū)域產(chǎn)品分解，落實(shí)到組織由組織落實(shí)到個(gè)人戰(zhàn)略績效管理的概念KPI企業(yè)營業(yè)數(shù)據(jù)/企業(yè)流程，經(jīng)驗(yàn)活動(dòng)及數(shù)戰(zhàn)略績效管理的概念解決的問題1、使命愿景與戰(zhàn)略及實(shí)施計(jì)劃匹配，資源分階段按比例投入2、公司的戰(zhàn)略和各級(jí)計(jì)劃能變成KPI層層落實(shí)并能監(jiān)控，使戰(zhàn)略落地3、業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算以及績效測(cè)評(píng)和獎(jiǎng)勵(lì)能關(guān)聯(lián)互動(dòng)，而不是孤島式的分立4、積累經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)庫及時(shí)的預(yù)警和修正公司的運(yùn)營，使公司能健康的成長5、以人均利潤空間或人均凈利潤定崗定編，保證優(yōu)秀的增量產(chǎn)出獲得更多的資源，產(chǎn)量的產(chǎn)出線降低成本戰(zhàn)略績效管理的概念解決的問題戰(zhàn)略績效管理的執(zhí)行思想執(zhí)行思想根據(jù)財(cái)務(wù)指標(biāo)調(diào)整戰(zhàn)略財(cái)務(wù)預(yù)算讓大家自己去做公司級(jí)只需要定義結(jié)構(gòu)、做比例預(yù)算部門級(jí)做具體預(yù)算先定義結(jié)構(gòu)再做比例預(yù)算再做部門預(yù)算戰(zhàn)略績效管理的執(zhí)行思想執(zhí)行思想先定義結(jié)構(gòu)再做比例預(yù)算再做部門案例分析：費(fèi)用包與比例設(shè)計(jì)總費(fèi)用包按照自由產(chǎn)品收入計(jì)劃100%研發(fā)費(fèi)用市場及產(chǎn)品管理技術(shù)支持區(qū)域銷售費(fèi)用管理支撐費(fèi)用公司戰(zhàn)略投入費(fèi)用董事會(huì)43%20%4%6%20%20%6%7%注：結(jié)構(gòu)和費(fèi)用比例可根據(jù)公司做個(gè)性調(diào)整案例分析：費(fèi)用包與比例設(shè)計(jì)總費(fèi)用包按照自由產(chǎn)品收入計(jì)劃100目錄戰(zhàn)略績效管理的基礎(chǔ)學(xué)習(xí)收獲實(shí)際案例戰(zhàn)略績效管理的保障戰(zhàn)略績效管理的內(nèi)容戰(zhàn)略績效管理的概念目錄戰(zhàn)略績效管理的基礎(chǔ)學(xué)習(xí)收獲實(shí)際案例戰(zhàn)略績效管理的保障戰(zhàn)略戰(zhàn)略績效管理的前提戰(zhàn)略薪酬體系結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略績效管理的前提戰(zhàn)略薪酬體系結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略績效管理的基礎(chǔ)戰(zhàn)略績效管理的基礎(chǔ)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的確定（公司已經(jīng)采用此戰(zhàn)略規(guī)劃的做法，這里只做簡述以保持結(jié)構(gòu)完整性）戰(zhàn)略框架三年規(guī)劃制定年度計(jì)劃制定戰(zhàn)略績效管理的基礎(chǔ)戰(zhàn)略績效管理的基礎(chǔ)戰(zhàn)略框架三年規(guī)劃制定年度W型戰(zhàn)略規(guī)劃流程

9月10日10月1日10月4日-8日10月8日-20日12月25日11月15日12月1日W型戰(zhàn)略規(guī)劃流程9月10日10月1日10月4日-8日10月戰(zhàn)略規(guī)劃產(chǎn)出7個(gè)費(fèi)用包（實(shí)現(xiàn)結(jié)構(gòu)預(yù)算、比例預(yù)算、部門預(yù)算）研發(fā)費(fèi)用市場及產(chǎn)品管理技術(shù)支持區(qū)域銷售費(fèi)用管理支持費(fèi)用公司戰(zhàn)略投入費(fèi)用懂事會(huì)用7個(gè)模板通過W型的戰(zhàn)略規(guī)劃的八個(gè)產(chǎn)出公司三年規(guī)劃書產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃書技術(shù)平臺(tái)規(guī)劃書新產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃書區(qū)域規(guī)劃書人力資源規(guī)劃書管理改進(jìn)規(guī)劃書公司年度計(jì)劃書戰(zhàn)略規(guī)劃產(chǎn)出7個(gè)費(fèi)用包（實(shí)現(xiàn)結(jié)構(gòu)預(yù)算、比例預(yù)算、部門預(yù)算）企業(yè)均衡發(fā)展的戰(zhàn)略業(yè)績指標(biāo)一個(gè)公司均衡發(fā)展的四個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)，每年的權(quán)數(shù)可以不一樣，但一個(gè)三至五年的周期內(nèi)權(quán)數(shù)之和應(yīng)大致相當(dāng)1、銷售收入及增長率：作用：評(píng)價(jià)公司的規(guī)模2、新業(yè)務(wù)在銷售中的所占比例：作用：評(píng)價(jià)公司的可持續(xù)發(fā)展3、人均創(chuàng)利作用：評(píng)價(jià)公司的利潤和效益4、人均成本降低作用：評(píng)價(jià)公司的管理水平

以上四個(gè)指標(biāo)時(shí)相互聯(lián)系和相互制約的，指標(biāo)體系中內(nèi)含擴(kuò)張機(jī)制和制約機(jī)制，均衡建設(shè)并不等于均等建設(shè)企業(yè)均衡發(fā)展的戰(zhàn)略業(yè)績指標(biāo)一個(gè)公司均衡發(fā)展的四個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)，每三年規(guī)劃注意要素1、不要注意數(shù)據(jù)，而要關(guān)心增長率，人均利潤空間2、要關(guān)注競爭對(duì)手3、四個(gè)指標(biāo)在四年的周期內(nèi)要相對(duì)均衡指標(biāo)均衡的標(biāo)準(zhǔn)：50%<四年指標(biāo)之和<200%三年規(guī)劃注意要素1、不要注意數(shù)據(jù)，而要關(guān)心增長率，人均利潤空戰(zhàn)略績效管理戰(zhàn)略績效管理以戰(zhàn)略薪資管理為前提以公司戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)戰(zhàn)略績效管理戰(zhàn)略績效管理目錄戰(zhàn)略績效管理的基礎(chǔ)學(xué)習(xí)收獲實(shí)際案例戰(zhàn)略績效管理的保障戰(zhàn)略績效管理的內(nèi)容戰(zhàn)略績效管理的概念目錄戰(zhàn)略績效管理的基礎(chǔ)學(xué)習(xí)收獲實(shí)際案例戰(zhàn)略績效管理的保障戰(zhàn)略思考：公司戰(zhàn)略的KPI到底是什么？一、戰(zhàn)略目標(biāo)包括兩個(gè)方面1：業(yè)績的增長率2：核心競爭力的提高兩個(gè)方面可以統(tǒng)一在一個(gè)KPI系統(tǒng)中思考：公司戰(zhàn)略的KPI到底是什么？一、戰(zhàn)略目標(biāo)包括兩個(gè)方面公司戰(zhàn)略績效管理關(guān)注相互管理的戰(zhàn)略目標(biāo)公司級(jí)KPI1、銷售收入及增長率評(píng)價(jià)公司的規(guī)模2、新業(yè)務(wù)在銷售中的所占比例評(píng)價(jià)公司的可持續(xù)發(fā)展A、新產(chǎn)品在銷售中所占比例B、新客戶在銷售中所占比例C、新區(qū)域在銷售中所占比例3、人均創(chuàng)利增長率評(píng)價(jià)公司的利潤和效益4、人均成本降低率評(píng)價(jià)公司的管理水平5、核心競爭力提升評(píng)價(jià)公司整體競爭力A、產(chǎn)品收入及利潤結(jié)構(gòu)的合理性B、區(qū)域收入及利潤結(jié)構(gòu)的合理性C、渠道及客戶群收入及利潤結(jié)構(gòu)的合理性D、人員結(jié)構(gòu)的合理性

核心產(chǎn)品占比例=50%產(chǎn)品客戶群覆蓋率=40%人均毛利>35萬人均增長率>人均工資增長率華為保持每年2%的成本降低率核心客戶的收入占比指定的任職資格提升率公司戰(zhàn)略績效管理關(guān)注相互管理的戰(zhàn)略目標(biāo)公司級(jí)KPI核心產(chǎn)品占年度KPI產(chǎn)生的程序戰(zhàn)略績效管理的內(nèi)容公司核心競爭力提高要求核心競爭力三年規(guī)劃費(fèi)用及預(yù)算公司價(jià)值導(dǎo)向年度KPI業(yè)績指標(biāo)年度KPI軟指標(biāo)公司級(jí)要解決的問題各部門要解決的問題年度KPI產(chǎn)生的程序戰(zhàn)略績效管理的內(nèi)容公司核心競爭力提高要求業(yè)界公司一級(jí)KPI指標(biāo)制定思路業(yè)界公司戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)界典型戰(zhàn)略指標(biāo)一、業(yè)界指標(biāo)（四個(gè)指標(biāo)相互制約，根據(jù)公司發(fā)展階段，每年的權(quán)重不同）擴(kuò)大公司規(guī)模銷售收入及增長率提供可持續(xù)發(fā)展能力新產(chǎn)品、新客戶在銷售中所占比例提供公司利潤和效益人均創(chuàng)利及增長率增強(qiáng)公司管理水平，提高內(nèi)部運(yùn)作效率人均成本及降低率二、核心競爭力指標(biāo)提升隊(duì)伍能力員工滿意度指標(biāo)提供員工滿意度企業(yè)文化建設(shè)指標(biāo)營造良好的企業(yè)文化任職資格提升率三、公司價(jià)值導(dǎo)向和存在問題產(chǎn)生的指標(biāo)工具公司年度價(jià)值導(dǎo)向和以往存在問題制定具體指標(biāo)，一般為該年的工作重點(diǎn)重大事件和關(guān)鍵項(xiàng)目管理指標(biāo)執(zhí)行力指標(biāo)銷售渠道管理指標(biāo)研發(fā)產(chǎn)品線隊(duì)伍建設(shè)品牌及戰(zhàn)略地位國際化指標(biāo)變革管理指標(biāo)業(yè)界公司一級(jí)KPI指標(biāo)制定思路業(yè)界公司戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)界典型戰(zhàn)略指根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)確定具體指標(biāo)和數(shù)據(jù)及活動(dòng)：四步驟戰(zhàn)略目標(biāo)KPI年度的KPI具體目標(biāo)公司級(jí)活動(dòng)銷售收入增長率新業(yè)務(wù)收入占比例人均凈利潤增長降低人均費(fèi)用核心競爭力的提高銷售收入新產(chǎn)品收入新客戶收入利潤和利潤空間員工人數(shù)增長銷售費(fèi)用成本管理成本任職資格提高產(chǎn)品開發(fā)周期員工滿意度人均培訓(xùn)時(shí)間8億15%10%3300010%23%10%一級(jí)降低10%提高到80%40小時(shí)發(fā)展新業(yè)務(wù)構(gòu)造品牌正確新客戶加強(qiáng)銷售手段優(yōu)化銷售渠道提高客戶價(jià)值改進(jìn)服務(wù)計(jì)劃增加合作提高管理效益根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)確定具體指標(biāo)和數(shù)據(jù)及活動(dòng)：四步驟戰(zhàn)略目標(biāo)KPI年度KPI的分解：經(jīng)營計(jì)劃及KPI的制定及分解自上而下的四個(gè)步驟：每個(gè)步驟可在一定時(shí)間內(nèi)互動(dòng)企業(yè)營業(yè)數(shù)據(jù)/企業(yè)流程，經(jīng)驗(yàn)活動(dòng)及數(shù)據(jù)庫支撐戰(zhàn)略目標(biāo)（0級(jí)目標(biāo)、三年規(guī)劃）具體指標(biāo)關(guān)鍵績效KPI最基礎(chǔ)活動(dòng)（Initiatives）控制預(yù)警調(diào)整基于擴(kuò)展和制約機(jī)制關(guān)注結(jié)果而過程非基于平衡計(jì)分卡關(guān)注結(jié)果和過程一級(jí)目標(biāo)年度KPI二級(jí)目標(biāo)產(chǎn)品及區(qū)域KPI三級(jí)目標(biāo)個(gè)人KPI基于部門、區(qū)域產(chǎn)品分解，落實(shí)到組織由組織落實(shí)到個(gè)人基于公司，無部門概念基于組織或個(gè)人年度KPI的分解：經(jīng)營計(jì)劃及KPI的制定及分解自上而下的四個(gè)績效指標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)銷售收入增長率一級(jí)KPI二級(jí)KPI老產(chǎn)品銷售新產(chǎn)品銷售……二級(jí)KPI三級(jí)KPI老產(chǎn)品毛利老產(chǎn)品銷售營業(yè)外收益……新產(chǎn)品毛利新產(chǎn)品銷售……毛利率（%）主要業(yè)務(wù)收入比例（%）廢品廢料率（%）……毛利率（%）回款天數(shù)……績效指標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)銷售收入增長率一級(jí)KPI二級(jí)KPI老產(chǎn)品銷KPI設(shè)置的注意事項(xiàng)1、KPI是由定性逐步向定性和定量相結(jié)合的過程2、KPI是一個(gè)逐步完善的過程，在建立之初KPI有些指標(biāo)的來源數(shù)據(jù)不全面，隨著管理水平的逐漸提升和內(nèi)部數(shù)據(jù)的完善，KPI必將發(fā)揮越來越重要的作用3、KPI指標(biāo)對(duì)一個(gè)部門來說可能很多，要根據(jù)公司的價(jià)值導(dǎo)向和部門的職能和目標(biāo)，一般來說職能選擇不超過7項(xiàng)，其中最重要的3~5項(xiàng)應(yīng)占到80%的比重4、KPI中不要設(shè)置增值指標(biāo)，避免強(qiáng)項(xiàng)掩蓋弱項(xiàng)5、一定要有防火墻指標(biāo)（最低限指標(biāo)，一旦低于此值，績效直接為0）6、組織績效決定個(gè)人績效KPI設(shè)置的注意事項(xiàng)1、KPI是由定性逐步向定性和定量相結(jié)合KPI質(zhì)詢會(huì)1、KPI組織涉及到跨部門，尤其與目標(biāo)管理部門及經(jīng)營部門聯(lián)系緊密2、KPI是相互關(guān)聯(lián)的過程，需要各層次的領(lǐng)導(dǎo)相互參與及評(píng)審3、KPI制定過程更是一個(gè)溝通過程，完成后需要閉環(huán)管理進(jìn)行完善4、KPI是績效管理的一部分，KPI的結(jié)果要應(yīng)用到薪酬與激勵(lì)機(jī)制中5、KPI涵蓋的是關(guān)鍵績效部分，不能陷入到具體的細(xì)節(jié)之中KPI質(zhì)詢會(huì)1、KPI組織涉及到跨部門，尤其與目標(biāo)管理部門及常用KPI指標(biāo)銷售收入及增長率細(xì)分指標(biāo)新業(yè)務(wù)在收入中占比重人均利潤人均費(fèi)用降低客戶類指標(biāo)團(tuán)隊(duì)建設(shè)及人員類指標(biāo)銷售收入及增長率新產(chǎn)品銷售收入占比管理人均利潤研發(fā)人均費(fèi)用客戶滿意度員工滿意度利潤空間及增長率新客戶銷售收入占比研發(fā)人均利潤規(guī)劃準(zhǔn)確率初驗(yàn)計(jì)劃完成率核心員工流失率回款計(jì)劃完成率新區(qū)域收入占比銷售人均利潤項(xiàng)目計(jì)劃完成率終驗(yàn)完成率核心員工薪資增長率解決方案收入比國際收入占比

產(chǎn)品開發(fā)周期

技術(shù)收入占比三年內(nèi)預(yù)研技術(shù)支撐的產(chǎn)品帶來的收入及占比

經(jīng)營分析問題關(guān)閉率

核心產(chǎn)品收入占比

流程優(yōu)化計(jì)劃完成率

產(chǎn)品銷售工具包培訓(xùn)計(jì)劃完成率

平臺(tái)支撐的產(chǎn)品收入占比

常用KPI指標(biāo)銷售收入及增長率細(xì)分指標(biāo)新業(yè)務(wù)在收入中占比重人目錄戰(zhàn)略績效管理的基礎(chǔ)學(xué)習(xí)收獲實(shí)際案例戰(zhàn)略績效管理的保障戰(zhàn)略績效管理的內(nèi)容戰(zhàn)略績效管理的概念目錄戰(zhàn)略績效管理的基礎(chǔ)學(xué)習(xí)收獲實(shí)際案例戰(zhàn)略績效管理的保障戰(zhàn)略戰(zhàn)略績效管理的保障戰(zhàn)略實(shí)施的PDCA循環(huán)P計(jì)劃D實(shí)施C檢查A改進(jìn)Plan：制定戰(zhàn)略規(guī)劃即工作目標(biāo)與實(shí)施計(jì)劃Do：任務(wù)展開，組織實(shí)施Check：對(duì)過程中的關(guān)鍵點(diǎn)和最終結(jié)果進(jìn)行檢查，設(shè)置控制點(diǎn)Action：糾正偏差對(duì)成果進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，并確定新的目標(biāo)，制定下一輪計(jì)劃戰(zhàn)略績效管理的保障戰(zhàn)略實(shí)施的PDCA循環(huán)P計(jì)劃D實(shí)施C檢查A經(jīng)營分析和預(yù)警定位經(jīng)營分析和預(yù)警定位為管理層提供決策支持的依據(jù)通過對(duì)市場、客戶、自身優(yōu)勢(shì)的深入分析加快企業(yè)決策的進(jìn)程提高企業(yè)對(duì)環(huán)境變化的反應(yīng)能力提供企業(yè)均衡發(fā)展的能力提供企業(yè)靈敏度分析

經(jīng)營分析和預(yù)警從客戶出發(fā)，以利潤為目標(biāo)，以收入和成本橫向打通公司各部門和各模塊及流程，并通過預(yù)算和內(nèi)部核算實(shí)現(xiàn)以產(chǎn)品為中心，減少非產(chǎn)出和關(guān)心關(guān)鍵產(chǎn)出活動(dòng)提供效益，減低運(yùn)作成本，實(shí)現(xiàn)在利潤區(qū)擴(kuò)張經(jīng)營分析和預(yù)警定位經(jīng)營分析和預(yù)警定位經(jīng)驗(yàn)分析和預(yù)警的作用用財(cái)務(wù)指標(biāo)為源頭，通過KPI管理的方式打破部門的界限，分析問題通過預(yù)設(shè)經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并預(yù)警通過關(guān)聯(lián)來分析和解決問題找問題，找策略重在通過結(jié)構(gòu)發(fā)現(xiàn)問題，優(yōu)化流程經(jīng)驗(yàn)分析和預(yù)警的作用用財(cái)務(wù)指標(biāo)為源頭，通過KPI管理的方式打經(jīng)營分析與預(yù)警的原理和方法第一步：確定公司管理層要關(guān)注的問題（公司級(jí)KPI）第二步：對(duì)KPI進(jìn)行分解到二級(jí)和更低級(jí)第三步：制定經(jīng)驗(yàn)分析預(yù)警步驟第四步：分析數(shù)據(jù)（用關(guān)聯(lián)方法）第五步：召開經(jīng)營分析與預(yù)警會(huì)議第六步：用5W2H分析并定位問題第七步：確定問題解決的責(zé)任人和步驟第八步：監(jiān)控并進(jìn)入下一個(gè)周期經(jīng)營分析與預(yù)警的原理和方法第一步：確定公司管理層要關(guān)注的問題預(yù)警的原則與歷史比較與目標(biāo)比較與平均值比較與同行比較預(yù)警級(jí)別設(shè)置去年同期比較年度累計(jì)比較與上月比較與公司計(jì)劃目標(biāo)比較：每月、年目標(biāo)平均值比較與競爭對(duì)手比較與業(yè)界平均值比較正常、超于預(yù)期、低于預(yù)期、大大低于預(yù)期、突變預(yù)警的原則與歷史比較與目標(biāo)比較與平均值比較與同行比較預(yù)警級(jí)別預(yù)警的措施預(yù)警級(jí)別級(jí)別定義預(yù)警措施

（在會(huì)議決議中形成）嚴(yán)重預(yù)警例：目標(biāo)偏離>20%1、說明原因（以報(bào)告形式或會(huì)議現(xiàn)場說明），并提出改進(jìn)措施

2、控制費(fèi)用額度

3、取消人力審批權(quán)

4、人力資源對(duì)骨干員工進(jìn)行交流，進(jìn)行組織氛圍調(diào)查

5、HR要參與監(jiān)控該部門績效管理過程

6、該部門領(lǐng)導(dǎo)要向總裁辦公會(huì)述職并接受質(zhì)詢

7、費(fèi)用超標(biāo)采用個(gè)人借款方式

8、加大部門領(lǐng)導(dǎo)和部門員工的績效工資比例

9、取消正常假期甚至封閉辦公

10、骨干領(lǐng)導(dǎo)脫產(chǎn)培訓(xùn)預(yù)警例：目標(biāo)偏離>10%預(yù)警的措施預(yù)警級(jí)別級(jí)別定義預(yù)警措施

（在會(huì)議決議中形成）嚴(yán)重目錄戰(zhàn)略績效管理的基礎(chǔ)學(xué)習(xí)收獲實(shí)際案例戰(zhàn)略績效管理的保障戰(zhàn)略績效管理的內(nèi)容戰(zhàn)略績效管理的概念目錄戰(zhàn)略績效管理的基礎(chǔ)學(xué)習(xí)收獲實(shí)際案例戰(zhàn)略績效管理的保障戰(zhàn)略案例：大區(qū)總經(jīng)理主要職責(zé)及關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）職位華南區(qū)總經(jīng)理主管人職位營銷總裁合同期限本職位人姓名

主管人姓名

工作重點(diǎn)：

1、完成區(qū)域的經(jīng)驗(yàn)計(jì)劃銷售指標(biāo)及回款；

2、對(duì)大區(qū)的資源進(jìn)行動(dòng)態(tài)分配，通過對(duì)重點(diǎn)區(qū)域及重點(diǎn)行業(yè)的支持，保證區(qū)域的可持續(xù)發(fā)展；

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