某建安公司人力資源管理現(xiàn)狀調查課件

某建筑安裝有限責任公司

人力資源管理現(xiàn)狀調查1人力資源部2014年**月**日特別提示：此方案僅供某建安公司內部使用。未經書面許可，其它任何機構不得擅自傳閱、引用或復制。某建筑安裝有限責任公司

人力資源管理現(xiàn)狀調查1人力資源部特別調查方法21、問卷調查2、人員訪談3、內外部資料收集分析4、標桿企業(yè)對比調查方法21、問卷調查對人力資源現(xiàn)狀做出判斷需要回答以下幾個問題：1.人力資源規(guī)模（總量）是否合適；2.人力資源結構（各種比例關系）是否合理；3.人力資源士氣、忠誠度、歸屬感是否增強。判斷的標準有3個：1、能否支撐企業(yè)戰(zhàn)略實施2、能否領先于競爭對手3、能否實現(xiàn)企業(yè)的不斷增值。員工結構分析1.年齡結構分析2.學歷層次分析3.部門結構分析4.管理員工分析員工總量分析1.人均產量分析2.成本收益分析3.工作飽和分析是否符合戰(zhàn)略要求是否領先競爭對手員工士氣分析1.員工需求分析2.員工滿意分析3.離職原因分析4.忠誠度分析人力資源現(xiàn)狀分析——診斷模型對人力資源現(xiàn)狀做出判斷需要回答以下幾個問題：判斷的標準有3個人力資源結構調查依據(jù)41、集團經營戰(zhàn)略規(guī)劃報告；2、公司生產經營發(fā)展經營計劃報告；3、行業(yè)人員結構比例：（1）人力資源與行政部：1/60-1/100；（2）管理層次結構：高層1-2%；中層3-5%；高層與中層1：3；主管15%±2%；主管與基層約為1:4.5-5.5；行政管理人員與專業(yè)技術管理人員為1：3-5。（3）專業(yè)結構：一是職稱結構（高級：中級：助理：員級），提升比例？，二是專業(yè)結構（專業(yè)技術人員）占全體人員60-80%的比例；（4）學歷結構：大專以上占？%，提升比例？比例是夠符合企業(yè)生產經營的發(fā)展要求（5）年齡結構：25歲以下占比？%，25-45歲占比？%，改善比例？%。是否符合紡錘形。人力資源結構調查依據(jù)41、集團經營戰(zhàn)略規(guī)劃報告；職系劃分基準調查依據(jù)5職系職類劃分要素（責任點）操作建議管理崗位

系列經營對企業(yè)經營利潤和可持續(xù)發(fā)展承擔直接責任公司中層副職（含）以上崗位、公司級班子成員管理監(jiān)督對管理標準、計劃與組織實施承擔直接責任執(zhí)行對執(zhí)行標準及計劃的有效性承擔直接責任專業(yè)崗位

系列計劃統(tǒng)計對企業(yè)計劃的合理性與數(shù)據(jù)及時、準確完整承擔直接責任原科級、班長（含）及以下的基層管理和基層崗位財經對資金運營的安全與效益承擔直接責任人力資源開發(fā)對人力資源結構優(yōu)化、能力提升承擔直接責任人文管理對企業(yè)文化建設與傳播承擔直接責任風險防范對構筑風險防范體系及預警系統(tǒng)的有效運行承擔直接責任專項研究對企業(yè)等專項研究的專業(yè)性與準確性承擔直接責任專項管理對新設及待發(fā)展的宏觀管理的專業(yè)性承擔直接責任研發(fā)對產品與技術在行業(yè)的領先性承擔直接責任工藝技術對生產工藝的改進與實施承擔直接責任工程技術對保證生產設備的先進性、安全性及正常運轉承擔直接責任IT技術對信息系統(tǒng)的優(yōu)化與生產設備的正常運轉承擔直接責任營銷對產品的銷售額和市場占有率承擔直接責任營銷支持對產品的銷售額和市場占有率承擔直接責任采購對原輔料的質量、成本與供應及時性承擔直接責任操作崗位

系列維修技工對保證生產設備的高效運轉承擔直接責任原科級、班長（含）及以下的基層管理和基層崗位操作技工對產量、質量、生產成本及完成任務的及時性承擔直接責任勤務人員對職能部門各環(huán)節(jié)的服務質量與及時性承擔直接責任職系劃分基準調查依據(jù)5職系職類劃分要素（責任點）操作建議職等劃分基準調查依據(jù)6職系職等職等劃分基準說明操作建議管理崗位

系列

高級職等對公司的某一業(yè)務領域負有領導責任，并對公司的戰(zhàn)略發(fā)展和運營效率產生重大結果。公司經營層、獨立法人機構負責人中級職等負責戰(zhàn)略執(zhí)行和部門管理；對專項管理標準、計劃與組織實施承擔直接責任；主要職責是組織、協(xié)調和指導部門員工執(zhí)行公司戰(zhàn)略和完成分解后的業(yè)務目標公司機關中層正職、公司級經理初級職等職能部門經理的助手；對職能部門的管理服務質量承擔責任公司機關中層副職、公司級副經理專業(yè)崗位

系列高級職等有深入的專業(yè)知識和專業(yè)技能，在公司某一專業(yè)領域內有很強的業(yè)務實施能力，通常負責公司某一專業(yè)技術領域的總體把握，為公司決策提供依據(jù)和專業(yè)建議。基層專項管理/資深技術中級職等熟悉本專業(yè)業(yè)務，有豐富的工作經驗，在公司某一專業(yè)內有很強的專業(yè)判斷能力，能夠獨立地運用專業(yè)知識或技能完成某項業(yè)務或工作任務。執(zhí)行者/中級技術初級職等從事專業(yè)領域內簡單業(yè)務，工作內容依照一定程序進行，通常是周期性工作，一般需接受指導。執(zhí)行者/初級技術操作崗位

系列高級職等具有在某一專業(yè)領域內經過多年的經驗積累獲得的優(yōu)秀的操作性技術知識和技能，通常負責解決技術、工藝實施過程中遇到的較大難度的操作性問題基層專項管理/資深技術中級職等在某一專業(yè)領域內具備較高的技術熟練程度和操作技能。執(zhí)行者/中級技術初級職等以簡單、重復性勞動為主，不需要或者只需要簡單的技能培訓就可以達到上崗要求。執(zhí)行者/初級技術職等劃分基準調查依據(jù)6職系職等職等劃分基準說明操作建議管理人力資源總量分析2011年2012年2013年2014年正式用工項目用工正式用工變化率項目用工變化率正式用工變化率項目用工變化率正式用工變化率項目用工

由于項目用工隨著企業(yè)生產項目變化具有臨時性的特點，因此僅對正式用工做重點分析。從圖表中分析，近幾年來，建安正式用工的數(shù)量處于增加還是減少的狀態(tài)，尤其關注用工數(shù)量大幅度減少的年份及原因。資料來源：人力資源部柱狀圖統(tǒng)計人力資源總量分析2011年2012年2013年2014年正式人力資源總量分析——人均收入分析2011年2012年2013年收入人數(shù)人均收入收入人數(shù)人均收入變化率收入人數(shù)人均收入變化率單位：千元單位：千元/人從年份上分析，建安的人均收入出現(xiàn)降低還是增加。是什么原因導致的結果，是否影響了公司的行業(yè)排名。原因分析，找出解決策略及應對措施。資料來源：人力資源部柱狀圖統(tǒng)計人力資源總量分析——人均收入分析2011年2012年2工作飽和度分析通過調查問卷設計問題：如果有充分事情做，并且完全實行按勞付酬，您認為建安的大部分員工能干相當于現(xiàn)在多少天的活？A一天B一天半C兩天D二天半E3天F其它數(shù)據(jù)來源：調查問卷對統(tǒng)計圖大致說明。綜合訪談的情況分析是否存在“建安的工作量分配存在著不均現(xiàn)象。部分崗位工作負荷較大，但亦有部分崗位仍有潛力可挖”的現(xiàn)象。基本結論：如何解決部門間人員的均衡性，如何合理解決人員編制，優(yōu)化內部人員分布，而不是簡單增加人員緊缺部門的員工數(shù)量，是人力資源部門急需解決的問題。餅狀圖統(tǒng)計工作飽和度分析通過調查問卷設計問題：如果有充分事情做，并且完

人力資源結構分析——年齡及管理人員作為一家建筑企業(yè)，建安的年齡結構是否合理。，其中25歲到35歲之間的員工占到了整體的？％，中青年占到了？，在建筑行業(yè)中年齡結構處于何種水平，結構是否合理。建安的管理層級大致包括高層（副總以上），中層（部門經理）、主管、技術人員/技工、普通員工5個。高層管理者占？％，中層管理干部占到？％，其他員工占？％，高層與中層比例為？，管理人員內部結構是否合理。主管人員占？%，與普通員工比例為？?？傮w來說，建安的人員結構是否合理，管理層級多少？在未來幾年內，該如何調整與完善。資料來源：人力資源部年齡結構餅狀圖統(tǒng)計管理層級結構餅狀圖統(tǒng)計高層中層主管技術人員/技工普通員工20-3131-4041-5050以上人力資源結構分析——年齡及管理人員作為一家建筑企業(yè)，建安的

人力資源結構分析——入司時間及部門結構作為一家建筑企業(yè)，建安的年齡結構是否合理。，其中25歲到35歲之間的員工占到了整體的？％，中青年占到了？，在建筑行業(yè)中年齡結構處于何種水平，結構是否合理。建安的管理層級大致包括高層（副總以上），中層（部門經理）、主管、技術人員/技工、普通員工5個。高層管理者占？％，中層管理干部占到？％，其他員工占？％，高層與中層比例為？，管理人員內部結構是否合理。主管人員占？%，與普通員工比例為？?？傮w來說，建安的人員結構是否合理，管理層級多少？在未來幾年內，該如何調整與完善。資料來源：人力資源部入司時間餅狀圖統(tǒng)計部門結構餅狀圖統(tǒng)計技術質量部門生產安全部市場營銷部門職能管理部門經營班子3年以下3-55-1010-1515年以上人力資源結構分析——入司時間及部門結構作為一家建筑企業(yè)，建人力資源結構分析——學歷結構與性別結構建安中專以上學歷占到了？%，大專以上文化程度的員工占到？％，是否能夠滿足企業(yè)發(fā)展需要，但碩士以上學歷的？人，高中以下的卻占到了？%，人員素質整體上高低？學歷結構也高低？從長遠來看，是否會成為建安發(fā)展的一個制約因素。如果是，急迫程度如何所以是否可以采取多種途徑來實現(xiàn)：如開辟通暢的招聘通道，加強員工的在崗培訓工作等。資料來源：人力資源部學歷結構餅狀圖統(tǒng)計性別結構柱狀圖統(tǒng)計男女按部門統(tǒng)計碩士以上本科大專中專高中技校高中以下人力資源結構分析——學歷結構與性別結構建安中專以上學歷占到了人力資源結構分析——職稱結構建安中專以上學歷占到了？%，大專以上文化程度的員工占到？％，是否能夠滿足企業(yè)發(fā)展需要，但碩士以上學歷的？人，高中以下的卻占到了？%，人員素質整體上高低？學歷結構也高低？從長遠來看，是否會成為建安發(fā)展的一個制約因素。如果是，急迫程度如何所以是否可以采取多種途徑來實現(xiàn)：如開辟通暢的招聘通道，加強員工的在崗培訓工作等。資料來源：人力資源部職稱結構餅狀圖統(tǒng)計技術工人結構餅狀圖統(tǒng)計高級副高級中級初級高級技師技師高級工中級工初級工人力資源結構分析——職稱結構建安中專以上學歷占到了？%，大專人力資源結構分析——技術人員專業(yè)結構與持證人員結構建安中專以上學歷占到了？%，大專以上文化程度的員工占到？％，是否能夠滿足企業(yè)發(fā)展需要，但碩士以上學歷的？人，高中以下的卻占到了？%，人員素質整體上高低？學歷結構也高低？從長遠來看，是否會成為建安發(fā)展的一個制約因素。如果是，急迫程度如何所以是否可以采取多種途徑來實現(xiàn)：如開辟通暢的招聘通道，加強員工的在崗培訓工作等。資料來源：人力資源部專業(yè)結構餅狀圖統(tǒng)計持證人員結構餅狀圖統(tǒng)計項目經理注冊建造師注冊安全工程師企業(yè)法律顧問注冊會計師土木機械財會經濟管理其他人力資源結構分析——技術人員專業(yè)結構與持證人員結構建安中專以需求分析數(shù)據(jù)來源：調查問卷

整體來看，建安員工的需求層次高低：是否存在著需求的分散性。多少員工仍停留在生理和安全的需求層次上。員工的需求偏差與建安的人員組成結構密不可分。對于年輕員工，更注重的是什么？而對于部分老員工，更為注重的是是什么？要注意到，公司在實際給員工提供的與員工的需求是否有一定差距。尤其在什么方面表現(xiàn)的尤為突出。因此，建安頭需要在平衡員工各種需求矛盾中，找出合理的解決途徑來滿足員工不同層次的需要，縮小差距，當前突出的問題就是如何設計合理的什么體系。需求折線圖統(tǒng)計需求分析數(shù)據(jù)來源：調查問卷整體來看，建安員工的需求層次高低人員士氣分析我十分看好公司的發(fā)展前景我為能在建安工作而感到自豪數(shù)據(jù)來源：調查問卷

從以上問卷調查可以看出來，員工對企業(yè)的未來是否有信心，？%的員工看好公司的發(fā)展前景。員工對企業(yè)的心理認同感強弱？達到了？％，顯示出建安多年來傳承的企業(yè)發(fā)展動力-員工歸屬感的強弱？員工何種的態(tài)度，是否是生建安不斷朝著良性方向發(fā)展的重要保障.如何正確的引導員工的向上朝氣，更大限度的發(fā)揮公司激情文化的作用，促使員工的潛能發(fā)揮，是建安需要研究的課題。餅狀圖統(tǒng)計餅狀圖統(tǒng)計人員士氣分析我十分看好公司的發(fā)展前景我為能在建安工作而感到人員士氣分析——員工滿意度我在公司內有個人發(fā)展與成長的機會數(shù)據(jù)來源：調查問卷到目前為止，我覺得我在建安的發(fā)展很不錯大約有？％的員工認為自己在公司有個人發(fā)展和成長的機會。這是與建安的穩(wěn)定發(fā)展密不可分的,為員工提供了更多的個人發(fā)展和成長的機會。

與成長機會的存在相對應，？%員工較為滿意自己在公司的發(fā)展。

在訪談中我們亦了解到，員工對于自己的發(fā)展通道是否迷茫，對未來的職業(yè)發(fā)展是否存在著憂慮。建安在未來應當規(guī)范員工的職業(yè)化發(fā)展，對員工的職業(yè)生涯進行合理規(guī)劃，開辟適應不同員工的多條職業(yè)發(fā)展通道，從而變無序晉升為有序晉升。學歷結構餅狀圖統(tǒng)計職系結構餅狀圖統(tǒng)計人員士氣分析——員工滿意度我在公司內有個人發(fā)展與成長的機會人員忠誠度我對建安在社會上的聲譽和地位很滿意

數(shù)據(jù)來源：調查問卷員工對建安都有忠誠感？%的員工認為對建安在社會上的聲譽和地位很滿意；？%的員工都對建安有著強烈的忠誠感。結合訪談的情況，員工是否表現(xiàn)出了強烈的忠誠度，如認為我穿著某公司工作裝去買東西，都覺得很滿足我們個人的成長是應該和公司公司共同成長的大河有水小河才能滿員工對企業(yè)的忠誠和信心是否推動了我們企業(yè)多年來的穩(wěn)步持續(xù)發(fā)展和改制的順利進行，而且，員工的忠誠度是否形成了公司巨大的凝聚力和向心力，為公司的進一步改革是否減少了阻力，提供了保障。同時，員工的凝聚力有利于的企業(yè)文化建設順利展開，建安抓住契機，填補企業(yè)文化建設薄弱這一環(huán)節(jié)學歷結構餅狀圖統(tǒng)計職系結構餅狀圖統(tǒng)計人員忠誠度我對建安在社會上的聲譽和地位很滿意數(shù)據(jù)來源：調查離職原因分析數(shù)據(jù)來源：調查問卷員工離職的原因集中于幾個方面：

從訪談中，了解到員工的職業(yè)晉升矛盾是否突出，是否缺少晉升通道，企業(yè)內部員工流動是否通暢。員工對于公司的薪酬政策是否存在不同看法，是否認為公司的薪酬中存在著內部不公平性。建安在為內部員工創(chuàng)造機會方面是否欠缺，是否有在企業(yè)內部作為一項管理手段推廣。因此，從什么的角度來講，建安未來的人力資源工作應該在什么方面上多投入研究。餅狀圖統(tǒng)計離職原因分析數(shù)據(jù)來源：調查問卷員工離職的原因集中于幾個方面：20領導與被領導工作關系規(guī)定的內容調查要點內容領導者對被領導者被領導者對領導者1．崗位責任（包括崗位目標責任、主要工作內容和權限）制定·職責規(guī)定要明確可檢查評價·檢查理解和掌握是否正確·授權不授責·對職責的理解準確、深刻·按要求認真負責的完成·盡職盡責，職責權對等2．工作計劃制定、布置和執(zhí)行·必須布置工作計劃任務·計劃必須明確、科學、可行·不布置不可執(zhí)行的計劃·必須接受計劃任務·準確理解，不明白可以致疑·盡職盡責，千方百計完成3．業(yè)務指揮和請示·不越級請示·及時反映例外問題·不越級請示·及時反映例外問題4．工作檢查和匯報·定期檢查或抽查·越級檢查，掌握情況·任何時候對每個部下工作情況不能失控·無條件接受檢查·越級反映問題·及時、準確、真實匯報工作情況5．過失糾正和工作指導·對正確的做法及時給予肯定·對錯誤的做法及時給予糾正·對不會做的工作給予指導·對正確的做法繼續(xù)堅持·對錯誤的做法及時糾正·對不會做的工作請求支持6．考核評價和結果處理·考核必須認真嚴肅·考核結果必須反饋給本人·依據(jù)考核結果明確獎懲·對教育后仍不稱職者堅決請求降職務或免職處理·接受考核·聽取反饋，認真反省·不得再犯同樣差錯·依據(jù)考核結果制定自我能力開發(fā)計劃7．工作改善·組織指導開展經營創(chuàng)新、管理革新、作業(yè)改善·積極開展創(chuàng)新、革新、改善，提合理化建議8．互相尊重，消除隔閡·尊重部下人格和隱私權·主動消除隔閡·尊重領導人格和隱私權·互相理解，消除隔閡20領導與被領導工作關系規(guī)定的內容調查要點內容領導者對被領導21組織問題調查表序問題點存在程度備注無較小一般較大很大1目標混亂而不明確月初憑感覺下達，依據(jù)不足，無共識，分解不到位，過分強調細節(jié)控制。2權限過分集中內部核決權限不清楚，因利潤、費用指標未下達，基本上權力都在老板3權限過分分散4有關部門缺乏協(xié)調因工作內容設定混亂，流程憑經驗，相關節(jié)點的邊際責任和制度不清楚。5缺乏必要的監(jiān)督與制約因“由上至下，由下至上系統(tǒng)”不健全，缺乏整體布局，過分注重細節(jié)，致使重復問題重復出現(xiàn)，內部矛盾突出6職責不明組織結構不合理，導致職責歸屬混亂7有責無權尤其是中層管理人員，比如與先助理之間8主管人員的工作負荷太重9職務重疊比如銷售內勤和銷售統(tǒng)計10信息不暢沒有信息管理系統(tǒng)，也沒有相關制度11工作指派不合理工作重復指派，比如老板和助理對技術支持的工作安排21組織問題調查表存在程度無較小一般較大很大1目標混亂而不明22序問題點存在程度備注無較小一般較大很大12推諉扯皮職責不清，流程混亂，遇到能夠下決定的越來越少13上級承辦下級的事務因權力分配不合理，導致很多該下屬處理的事務經常上移14下級承辦上級的事務尤其在制度、建議等操作根本未執(zhí)行提審核環(huán)節(jié)15工作輕重倒置比如目標設定是基礎和關鍵，但現(xiàn)實確是緊盯日常是否達成。16獎懲不當過失性懲罰過大，且缺乏依據(jù)，極易引發(fā)勞動爭議。而考核卻未執(zhí)行，結果更談不上應用17干部搭配不當核心崗位主管應設置，但卻配置了過多的輔助崗位18用人不當從主管到基層用人不當現(xiàn)象嚴重，尤其在招聘中只是憑感覺在招聘，加上入職培訓不到位，留下大量隱患。19待遇不當絕大部分崗位的工資比例不合理，導致員工鉆空子20崗位設置不當行政人事本該合并，現(xiàn)實是分開，并設置多個崗位分擔相應事務總數(shù)組織問題非常突出，已經威脅到企業(yè)正常運行。續(xù)表-122序問題點存在程度備注無較小一般較大很大12推諉扯皮職責不

人力資源管理就是預測組織人力資源需求并作出人力需求計劃、招聘選擇人員并進行有效組織、考核績效支付報酬并進行有效激勵、結合組織與個人需要進行有效開發(fā)以便實現(xiàn)最優(yōu)組織績效的全過程，是“以人為本”思想在組織中的具體運用。企業(yè)人力資源管理的目標是實現(xiàn)人力資本的增值，即使員工做好工作，提升能力，實現(xiàn)職業(yè)生涯的不斷發(fā)展。企業(yè)要實現(xiàn)人力資本的增值，就需要做好人才的選、用、育、留等工作；有效的開展招聘管理、調配管理、考核管理、薪酬管理、培訓管理、晉升管理等。招聘管理晉升管理調配管理考核管理薪酬管理培訓管理人力資本增值職業(yè)發(fā)展能力提升做好工作育用留選因此，我們的診斷將從以下六個方面展開：人力資源部門職能評價、人力資源規(guī)劃與招聘體系評價、考核體系評價、薪酬體系評價、培訓體系評價以及職業(yè)生涯規(guī)劃體系評價。人力資源管理診斷分析——診斷模型人力資源管理就是預測組織人力資源需求并作出人力需人力資源部門職能分析思路

企業(yè)人力資源管理不但是人力資源部門的責任，也是全體管理者及全體員工的責任。人力資源管理部門的一項根本任務是：如何推動、幫助企業(yè)的各層管理者及全體員工承擔人力資源開發(fā)和管理的責任。在前期調研過程中，了解到建安06年改制成功，正處在從傳統(tǒng)國有企業(yè)的人事管理向人力資源管理轉變，現(xiàn)有的人力資源管理基礎還非常薄弱，因此，將通過成功企業(yè)的人力資源管理模式作為此次診斷的標竿，以幫助某建安公司了解人力資源體系的基本框架，為以后改進完善現(xiàn)有管理提供依據(jù)。基于此，對建安的人力資源管理部門職能的診斷從以下三方面展開：人力資源部門的角色與定位人力資源管理者的素質人力資源管理模式人力資源部門職能分析思路企業(yè)人力資源管理不但是人力資人力資源規(guī)劃與招聘清晰的招聘計劃招聘計劃具有較強的統(tǒng)籌性.充分考慮到企業(yè)中長期的人次需求有效的招聘渠道規(guī)范的操作流程規(guī)范的面試流程較高的面試技巧，明確招聘者任職資格高效的部門協(xié)同.招聘過程中，人力資源部和用人部門責任明晰.規(guī)范科學的試用期考核與輔導機制有保障的人才質量最佳招聘管理經驗特點：人力資源規(guī)劃與招聘清晰的招聘計劃招聘計劃具有較強的統(tǒng)籌性.規(guī)績效考評體系：績效管理模型績效管理是指通過設定組織目標，運用一系列的管理手段對組織運行效率和結果進行控制和掌握的過程，包括長期績效管理和短期績效管理?？冃Ч芾淼牡谝灰缶褪遣粩嗵嵘M織和員工的績效。完整的績效管理由績效計劃、績效輔導、績效診斷、績效評價、績效反饋幾個部分構成。從組織層面來說，表現(xiàn)為績效管理循環(huán)，來引導員工實現(xiàn)組織績效目標和提升組織績效水平；從個人層面來講，表現(xiàn)為不斷提升的績效改進循環(huán)，通過員工和主管的共同參與，通過績效輔導，檢查等幾個環(huán)節(jié)實現(xiàn)員工技能的不斷提高和績效的不斷提升。計劃實施輔導檢查報酬績效管理循環(huán)績效管理績效管理績效管理績效管理目標輔導改進檢查績效改進循環(huán)實施輔導檢查報酬計劃績效考評體系：績效管理模型績效管理是指通過設定組織目標，運用績效管理的合理理解一套完善的績效管理體制應當能針對不同對象采取個性化的績效管理方式?？冃Ч芾淼暮诵哪康闹挥袃蓚€：通過績效評價為價值分配提供依據(jù)，作為管理的工具尋找企業(yè)經營的短板所在并不斷改進?？冃Ч芾聿粌H僅是結果評價，更強調過程，即要通過目標、輔導、評價、反饋等環(huán)節(jié)，重視達成結果的過程。人力資源管理是個聯(lián)動體系，績效考核結果一定要與激勵性獎勵如獎金或者晉升機會合理掛鉤。才能保證績效管理的有效推行?？冃Ч芾淼暮侠砝斫庖惶淄晟频目冃Ч芾眢w制應當能針對不同對象采薪酬管理（價值）理念價值創(chuàng)造價值評價價值分配創(chuàng)造要素的價值定位l

誰創(chuàng)造了企業(yè)的價值，價值創(chuàng)造理念的整合l

知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價值創(chuàng)造的主導要素。2：8原則l

依據(jù)戰(zhàn)略要求對價值貢獻序排

評價機制與工具l

以素質模型為核心的潛能評價系統(tǒng)l

以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)l

以KPI指標為核心的績效考核系統(tǒng)l

以經營研討及中期述職報告為核心的績效改進系統(tǒng)l

以提高管理者人力資源管理責任的績效管理循環(huán)系統(tǒng)分配機制與形式l

多種價值分配形式，機會、職權、工資、獎金、紅利、股權、信息、分享、認可、學習等l

分權的機制與分權手冊l

分享報酬體系的建立l

兩金工程（金手銬與金飯碗）l

報酬的內在結構與差異l

富有競爭力的報酬水平確定l

核心是組織權力與經濟利益分享（價值實現(xiàn)與價值增值）（創(chuàng)造力：激勵）薪酬管理（價值）理念價值創(chuàng)造價值評價價值分配創(chuàng)造要素的價值定企業(yè)培訓體系模型1.培訓需求2.培訓計劃

3.培訓提供4.培訓評估5.培訓監(jiān)控6.培訓師管理7.教材課件管理隨著知識經濟時代的來臨，企業(yè)越來越注重內部的培訓，但是往往各種培訓相互割裂，未形成有效的培訓體系。培訓體系可以分為培訓過程管理和培訓課程管理兩方面。其中培訓過程管理分為培訓需求分析、培訓計劃制定、培訓組織與實施、培訓效果的評估；培訓課程管理包括培訓課程、教材和培訓講師的管理等。再通過調查問卷設計“員工對培訓積極性和認同度非常高”方面的問題，后統(tǒng)計分析企業(yè)培訓體系模型1.培訓需求2.培訓計劃3.培訓提通過調查問卷，設計下列問題，后進行統(tǒng)計分析，得出基本判斷問題1：公司的晉升政策與標準十分合理問題2：我很了解公司甄選員工的過程和標準問題3：我在建安的職業(yè)生涯是有規(guī)劃的問題4：公司提供了多種職業(yè)發(fā)展通道職業(yè)生涯規(guī)劃通過調查問卷，設計下列問題，后進行統(tǒng)計分析，得出基本判斷職業(yè)某建筑安裝有限責任公司

人力資源管理現(xiàn)狀調查31人力資源部2014年**月**日特別提示：此方案僅供某建安公司內部使用。未經書面許可，其它任何機構不得擅自傳閱、引用或復制。某建筑安裝有限責任公司

人力資源管理現(xiàn)狀調查1人力資源部特別調查方法321、問卷調查2、人員訪談3、內外部資料收集分析4、標桿企業(yè)對比調查方法21、問卷調查對人力資源現(xiàn)狀做出判斷需要回答以下幾個問題：1.人力資源規(guī)模（總量）是否合適；2.人力資源結構（各種比例關系）是否合理；3.人力資源士氣、忠誠度、歸屬感是否增強。判斷的標準有3個：1、能否支撐企業(yè)戰(zhàn)略實施2、能否領先于競爭對手3、能否實現(xiàn)企業(yè)的不斷增值。員工結構分析1.年齡結構分析2.學歷層次分析3.部門結構分析4.管理員工分析員工總量分析1.人均產量分析2.成本收益分析3.工作飽和分析是否符合戰(zhàn)略要求是否領先競爭對手員工士氣分析1.員工需求分析2.員工滿意分析3.離職原因分析4.忠誠度分析人力資源現(xiàn)狀分析——診斷模型對人力資源現(xiàn)狀做出判斷需要回答以下幾個問題：判斷的標準有3個人力資源結構調查依據(jù)341、集團經營戰(zhàn)略規(guī)劃報告；2、公司生產經營發(fā)展經營計劃報告；3、行業(yè)人員結構比例：（1）人力資源與行政部：1/60-1/100；（2）管理層次結構：高層1-2%；中層3-5%；高層與中層1：3；主管15%±2%；主管與基層約為1:4.5-5.5；行政管理人員與專業(yè)技術管理人員為1：3-5。（3）專業(yè)結構：一是職稱結構（高級：中級：助理：員級），提升比例？，二是專業(yè)結構（專業(yè)技術人員）占全體人員60-80%的比例；（4）學歷結構：大專以上占？%，提升比例？比例是夠符合企業(yè)生產經營的發(fā)展要求（5）年齡結構：25歲以下占比？%，25-45歲占比？%，改善比例？%。是否符合紡錘形。人力資源結構調查依據(jù)41、集團經營戰(zhàn)略規(guī)劃報告；職系劃分基準調查依據(jù)35職系職類劃分要素（責任點）操作建議管理崗位

系列經營對企業(yè)經營利潤和可持續(xù)發(fā)展承擔直接責任公司中層副職（含）以上崗位、公司級班子成員管理監(jiān)督對管理標準、計劃與組織實施承擔直接責任執(zhí)行對執(zhí)行標準及計劃的有效性承擔直接責任專業(yè)崗位

系列計劃統(tǒng)計對企業(yè)計劃的合理性與數(shù)據(jù)及時、準確完整承擔直接責任原科級、班長（含）及以下的基層管理和基層崗位財經對資金運營的安全與效益承擔直接責任人力資源開發(fā)對人力資源結構優(yōu)化、能力提升承擔直接責任人文管理對企業(yè)文化建設與傳播承擔直接責任風險防范對構筑風險防范體系及預警系統(tǒng)的有效運行承擔直接責任專項研究對企業(yè)等專項研究的專業(yè)性與準確性承擔直接責任專項管理對新設及待發(fā)展的宏觀管理的專業(yè)性承擔直接責任研發(fā)對產品與技術在行業(yè)的領先性承擔直接責任工藝技術對生產工藝的改進與實施承擔直接責任工程技術對保證生產設備的先進性、安全性及正常運轉承擔直接責任IT技術對信息系統(tǒng)的優(yōu)化與生產設備的正常運轉承擔直接責任營銷對產品的銷售額和市場占有率承擔直接責任營銷支持對產品的銷售額和市場占有率承擔直接責任采購對原輔料的質量、成本與供應及時性承擔直接責任操作崗位

系列維修技工對保證生產設備的高效運轉承擔直接責任原科級、班長（含）及以下的基層管理和基層崗位操作技工對產量、質量、生產成本及完成任務的及時性承擔直接責任勤務人員對職能部門各環(huán)節(jié)的服務質量與及時性承擔直接責任職系劃分基準調查依據(jù)5職系職類劃分要素（責任點）操作建議職等劃分基準調查依據(jù)36職系職等職等劃分基準說明操作建議管理崗位

系列

高級職等對公司的某一業(yè)務領域負有領導責任，并對公司的戰(zhàn)略發(fā)展和運營效率產生重大結果。公司經營層、獨立法人機構負責人中級職等負責戰(zhàn)略執(zhí)行和部門管理；對專項管理標準、計劃與組織實施承擔直接責任；主要職責是組織、協(xié)調和指導部門員工執(zhí)行公司戰(zhàn)略和完成分解后的業(yè)務目標公司機關中層正職、公司級經理初級職等職能部門經理的助手；對職能部門的管理服務質量承擔責任公司機關中層副職、公司級副經理專業(yè)崗位

系列高級職等有深入的專業(yè)知識和專業(yè)技能，在公司某一專業(yè)領域內有很強的業(yè)務實施能力，通常負責公司某一專業(yè)技術領域的總體把握，為公司決策提供依據(jù)和專業(yè)建議?；鶎訉ｍ椆芾?資深技術中級職等熟悉本專業(yè)業(yè)務，有豐富的工作經驗，在公司某一專業(yè)內有很強的專業(yè)判斷能力，能夠獨立地運用專業(yè)知識或技能完成某項業(yè)務或工作任務。執(zhí)行者/中級技術初級職等從事專業(yè)領域內簡單業(yè)務，工作內容依照一定程序進行，通常是周期性工作，一般需接受指導。執(zhí)行者/初級技術操作崗位

系列高級職等具有在某一專業(yè)領域內經過多年的經驗積累獲得的優(yōu)秀的操作性技術知識和技能，通常負責解決技術、工藝實施過程中遇到的較大難度的操作性問題基層專項管理/資深技術中級職等在某一專業(yè)領域內具備較高的技術熟練程度和操作技能。執(zhí)行者/中級技術初級職等以簡單、重復性勞動為主，不需要或者只需要簡單的技能培訓就可以達到上崗要求。執(zhí)行者/初級技術職等劃分基準調查依據(jù)6職系職等職等劃分基準說明操作建議管理人力資源總量分析2011年2012年2013年2014年正式用工項目用工正式用工變化率項目用工變化率正式用工變化率項目用工變化率正式用工變化率項目用工

由于項目用工隨著企業(yè)生產項目變化具有臨時性的特點，因此僅對正式用工做重點分析。從圖表中分析，近幾年來，建安正式用工的數(shù)量處于增加還是減少的狀態(tài)，尤其關注用工數(shù)量大幅度減少的年份及原因。資料來源：人力資源部柱狀圖統(tǒng)計人力資源總量分析2011年2012年2013年2014年正式人力資源總量分析——人均收入分析2011年2012年2013年收入人數(shù)人均收入收入人數(shù)人均收入變化率收入人數(shù)人均收入變化率單位：千元單位：千元/人從年份上分析，建安的人均收入出現(xiàn)降低還是增加。是什么原因導致的結果，是否影響了公司的行業(yè)排名。原因分析，找出解決策略及應對措施。資料來源：人力資源部柱狀圖統(tǒng)計人力資源總量分析——人均收入分析2011年2012年2工作飽和度分析通過調查問卷設計問題：如果有充分事情做，并且完全實行按勞付酬，您認為建安的大部分員工能干相當于現(xiàn)在多少天的活？A一天B一天半C兩天D二天半E3天F其它數(shù)據(jù)來源：調查問卷對統(tǒng)計圖大致說明。綜合訪談的情況分析是否存在“建安的工作量分配存在著不均現(xiàn)象。部分崗位工作負荷較大，但亦有部分崗位仍有潛力可挖”的現(xiàn)象?；窘Y論：如何解決部門間人員的均衡性，如何合理解決人員編制，優(yōu)化內部人員分布，而不是簡單增加人員緊缺部門的員工數(shù)量，是人力資源部門急需解決的問題。餅狀圖統(tǒng)計工作飽和度分析通過調查問卷設計問題：如果有充分事情做，并且完

人力資源結構分析——年齡及管理人員作為一家建筑企業(yè)，建安的年齡結構是否合理。，其中25歲到35歲之間的員工占到了整體的？％，中青年占到了？，在建筑行業(yè)中年齡結構處于何種水平，結構是否合理。建安的管理層級大致包括高層（副總以上），中層（部門經理）、主管、技術人員/技工、普通員工5個。高層管理者占？％，中層管理干部占到？％，其他員工占？％，高層與中層比例為？，管理人員內部結構是否合理。主管人員占？%，與普通員工比例為？。總體來說，建安的人員結構是否合理，管理層級多少？在未來幾年內，該如何調整與完善。資料來源：人力資源部年齡結構餅狀圖統(tǒng)計管理層級結構餅狀圖統(tǒng)計高層中層主管技術人員/技工普通員工20-3131-4041-5050以上人力資源結構分析——年齡及管理人員作為一家建筑企業(yè)，建安的

人力資源結構分析——入司時間及部門結構作為一家建筑企業(yè)，建安的年齡結構是否合理。，其中25歲到35歲之間的員工占到了整體的？％，中青年占到了？，在建筑行業(yè)中年齡結構處于何種水平，結構是否合理。建安的管理層級大致包括高層（副總以上），中層（部門經理）、主管、技術人員/技工、普通員工5個。高層管理者占？％，中層管理干部占到？％，其他員工占？％，高層與中層比例為？，管理人員內部結構是否合理。主管人員占？%，與普通員工比例為？?？傮w來說，建安的人員結構是否合理，管理層級多少？在未來幾年內，該如何調整與完善。資料來源：人力資源部入司時間餅狀圖統(tǒng)計部門結構餅狀圖統(tǒng)計技術質量部門生產安全部市場營銷部門職能管理部門經營班子3年以下3-55-1010-1515年以上人力資源結構分析——入司時間及部門結構作為一家建筑企業(yè)，建人力資源結構分析——學歷結構與性別結構建安中專以上學歷占到了？%，大專以上文化程度的員工占到？％，是否能夠滿足企業(yè)發(fā)展需要，但碩士以上學歷的？人，高中以下的卻占到了？%，人員素質整體上高低？學歷結構也高低？從長遠來看，是否會成為建安發(fā)展的一個制約因素。如果是，急迫程度如何所以是否可以采取多種途徑來實現(xiàn)：如開辟通暢的招聘通道，加強員工的在崗培訓工作等。資料來源：人力資源部學歷結構餅狀圖統(tǒng)計性別結構柱狀圖統(tǒng)計男女按部門統(tǒng)計碩士以上本科大專中專高中技校高中以下人力資源結構分析——學歷結構與性別結構建安中專以上學歷占到了人力資源結構分析——職稱結構建安中專以上學歷占到了？%，大專以上文化程度的員工占到？％，是否能夠滿足企業(yè)發(fā)展需要，但碩士以上學歷的？人，高中以下的卻占到了？%，人員素質整體上高低？學歷結構也高低？從長遠來看，是否會成為建安發(fā)展的一個制約因素。如果是，急迫程度如何所以是否可以采取多種途徑來實現(xiàn)：如開辟通暢的招聘通道，加強員工的在崗培訓工作等。資料來源：人力資源部職稱結構餅狀圖統(tǒng)計技術工人結構餅狀圖統(tǒng)計高級副高級中級初級高級技師技師高級工中級工初級工人力資源結構分析——職稱結構建安中專以上學歷占到了？%，大專人力資源結構分析——技術人員專業(yè)結構與持證人員結構建安中專以上學歷占到了？%，大專以上文化程度的員工占到？％，是否能夠滿足企業(yè)發(fā)展需要，但碩士以上學歷的？人，高中以下的卻占到了？%，人員素質整體上高低？學歷結構也高低？從長遠來看，是否會成為建安發(fā)展的一個制約因素。如果是，急迫程度如何所以是否可以采取多種途徑來實現(xiàn)：如開辟通暢的招聘通道，加強員工的在崗培訓工作等。資料來源：人力資源部專業(yè)結構餅狀圖統(tǒng)計持證人員結構餅狀圖統(tǒng)計項目經理注冊建造師注冊安全工程師企業(yè)法律顧問注冊會計師土木機械財會經濟管理其他人力資源結構分析——技術人員專業(yè)結構與持證人員結構建安中專以需求分析數(shù)據(jù)來源：調查問卷

整體來看，建安員工的需求層次高低：是否存在著需求的分散性。多少員工仍停留在生理和安全的需求層次上。員工的需求偏差與建安的人員組成結構密不可分。對于年輕員工，更注重的是什么？而對于部分老員工，更為注重的是是什么？要注意到，公司在實際給員工提供的與員工的需求是否有一定差距。尤其在什么方面表現(xiàn)的尤為突出。因此，建安頭需要在平衡員工各種需求矛盾中，找出合理的解決途徑來滿足員工不同層次的需要，縮小差距，當前突出的問題就是如何設計合理的什么體系。需求折線圖統(tǒng)計需求分析數(shù)據(jù)來源：調查問卷整體來看，建安員工的需求層次高低人員士氣分析我十分看好公司的發(fā)展前景我為能在建安工作而感到自豪數(shù)據(jù)來源：調查問卷

從以上問卷調查可以看出來，員工對企業(yè)的未來是否有信心，？%的員工看好公司的發(fā)展前景。員工對企業(yè)的心理認同感強弱？達到了？％，顯示出建安多年來傳承的企業(yè)發(fā)展動力-員工歸屬感的強弱？員工何種的態(tài)度，是否是生建安不斷朝著良性方向發(fā)展的重要保障.如何正確的引導員工的向上朝氣，更大限度的發(fā)揮公司激情文化的作用，促使員工的潛能發(fā)揮，是建安需要研究的課題。餅狀圖統(tǒng)計餅狀圖統(tǒng)計人員士氣分析我十分看好公司的發(fā)展前景我為能在建安工作而感到人員士氣分析——員工滿意度我在公司內有個人發(fā)展與成長的機會數(shù)據(jù)來源：調查問卷到目前為止，我覺得我在建安的發(fā)展很不錯大約有？％的員工認為自己在公司有個人發(fā)展和成長的機會。這是與建安的穩(wěn)定發(fā)展密不可分的,為員工提供了更多的個人發(fā)展和成長的機會。

與成長機會的存在相對應，？%員工較為滿意自己在公司的發(fā)展。

在訪談中我們亦了解到，員工對于自己的發(fā)展通道是否迷茫，對未來的職業(yè)發(fā)展是否存在著憂慮。建安在未來應當規(guī)范員工的職業(yè)化發(fā)展，對員工的職業(yè)生涯進行合理規(guī)劃，開辟適應不同員工的多條職業(yè)發(fā)展通道，從而變無序晉升為有序晉升。學歷結構餅狀圖統(tǒng)計職系結構餅狀圖統(tǒng)計人員士氣分析——員工滿意度我在公司內有個人發(fā)展與成長的機會人員忠誠度我對建安在社會上的聲譽和地位很滿意

數(shù)據(jù)來源：調查問卷員工對建安都有忠誠感？%的員工認為對建安在社會上的聲譽和地位很滿意；？%的員工都對建安有著強烈的忠誠感。結合訪談的情況，員工是否表現(xiàn)出了強烈的忠誠度，如認為我穿著某公司工作裝去買東西，都覺得很滿足我們個人的成長是應該和公司公司共同成長的大河有水小河才能滿員工對企業(yè)的忠誠和信心是否推動了我們企業(yè)多年來的穩(wěn)步持續(xù)發(fā)展和改制的順利進行，而且，員工的忠誠度是否形成了公司巨大的凝聚力和向心力，為公司的進一步改革是否減少了阻力，提供了保障。同時，員工的凝聚力有利于的企業(yè)文化建設順利展開，建安抓住契機，填補企業(yè)文化建設薄弱這一環(huán)節(jié)學歷結構餅狀圖統(tǒng)計職系結構餅狀圖統(tǒng)計人員忠誠度我對建安在社會上的聲譽和地位很滿意數(shù)據(jù)來源：調查離職原因分析數(shù)據(jù)來源：調查問卷員工離職的原因集中于幾個方面：

從訪談中，了解到員工的職業(yè)晉升矛盾是否突出，是否缺少晉升通道，企業(yè)內部員工流動是否通暢。員工對于公司的薪酬政策是否存在不同看法，是否認為公司的薪酬中存在著內部不公平性。建安在為內部員工創(chuàng)造機會方面是否欠缺，是否有在企業(yè)內部作為一項管理手段推廣。因此，從什么的角度來講，建安未來的人力資源工作應該在什么方面上多投入研究。餅狀圖統(tǒng)計離職原因分析數(shù)據(jù)來源：調查問卷員工離職的原因集中于幾個方面：50領導與被領導工作關系規(guī)定的內容調查要點內容領導者對被領導者被領導者對領導者1．崗位責任（包括崗位目標責任、主要工作內容和權限）制定·職責規(guī)定要明確可檢查評價·檢查理解和掌握是否正確·授權不授責·對職責的理解準確、深刻·按要求認真負責的完成·盡職盡責，職責權對等2．工作計劃制定、布置和執(zhí)行·必須布置工作計劃任務·計劃必須明確、科學、可行·不布置不可執(zhí)行的計劃·必須接受計劃任務·準確理解，不明白可以致疑·盡職盡責，千方百計完成3．業(yè)務指揮和請示·不越級請示·及時反映例外問題·不越級請示·及時反映例外問題4．工作檢查和匯報·定期檢查或抽查·越級檢查，掌握情況·任何時候對每個部下工作情況不能失控·無條件接受檢查·越級反映問題·及時、準確、真實匯報工作情況5．過失糾正和工作指導·對正確的做法及時給予肯定·對錯誤的做法及時給予糾正·對不會做的工作給予指導·對正確的做法繼續(xù)堅持·對錯誤的做法及時糾正·對不會做的工作請求支持6．考核評價和結果處理·考核必須認真嚴肅·考核結果必須反饋給本人·依據(jù)考核結果明確獎懲·對教育后仍不稱職者堅決請求降職務或免職處理·接受考核·聽取反饋，認真反省·不得再犯同樣差錯·依據(jù)考核結果制定自我能力開發(fā)計劃7．工作改善·組織指導開展經營創(chuàng)新、管理革新、作業(yè)改善·積極開展創(chuàng)新、革新、改善，提合理化建議8．互相尊重，消除隔閡·尊重部下人格和隱私權·主動消除隔閡·尊重領導人格和隱私權·互相理解，消除隔閡20領導與被領導工作關系規(guī)定的內容調查要點內容領導者對被領導51組織問題調查表序問題點存在程度備注無較小一般較大很大1目標混亂而不明確月初憑感覺下達，依據(jù)不足，無共識，分解不到位，過分強調細節(jié)控制。2權限過分集中內部核決權限不清楚，因利潤、費用指標未下達，基本上權力都在老板3權限過分分散4有關部門缺乏協(xié)調因工作內容設定混亂，流程憑經驗，相關節(jié)點的邊際責任和制度不清楚。5缺乏必要的監(jiān)督與制約因“由上至下，由下至上系統(tǒng)”不健全，缺乏整體布局，過分注重細節(jié)，致使重復問題重復出現(xiàn)，內部矛盾突出6職責不明組織結構不合理，導致職責歸屬混亂7有責無權尤其是中層管理人員，比如與先助理之間8主管人員的工作負荷太重9職務重疊比如銷售內勤和銷售統(tǒng)計10信息不暢沒有信息管理系統(tǒng)，也沒有相關制度11工作指派不合理工作重復指派，比如老板和助理對技術支持的工作安排21組織問題調查表存在程度無較小一般較大很大1目標混亂而不明52序問題點存在程度備注無較小一般較大很大12推諉扯皮職責不清，流程混亂，遇到能夠下決定的越來越少13上級承辦下級的事務因權力分配不合理，導致很多該下屬處理的事務經常上移14下級承辦上級的事務尤其在制度、建議等操作根本未執(zhí)行提審核環(huán)節(jié)15工作輕重倒置比如目標設定是基礎和關鍵，但現(xiàn)實確是緊盯日常是否達成。16獎懲不當過失性懲罰過大，且缺乏依據(jù)，極易引發(fā)勞動爭議。而考核卻未執(zhí)行，結果更談不上應用17干部搭配不當核心崗位主管應設置，但卻配置了過多的輔助崗位18用人不當從主管到基層用人不當現(xiàn)象嚴重，尤其在招聘中只是憑感覺在招聘，加上入職培訓不到位，留下大量隱患。19待遇不當絕大部分崗位的工資比例不合理，導致員工鉆空子20崗位設置不當行政人事本該合并，現(xiàn)實是分開，并設置多個崗位分擔相應事務總數(shù)組織問題非常突出，已經威脅到企業(yè)正常運行。續(xù)表-122序問題點存在程度備注無較小一般較大很大12推諉扯皮職責不

人力資源管理就是預測組織人力資源需求并作出人力需求計劃、招聘選擇人員并進行有效組織、考核績效支付報酬并進行有效激勵、結合組織與個人需要進行有效開發(fā)以便實現(xiàn)最優(yōu)組織績效的全過程，是“以人為本”思想在組織中的具體運用。企業(yè)人力資源管理的目標是實現(xiàn)人力資本的增值，即使員工做好工作，提升能力，實現(xiàn)職業(yè)生涯的不斷發(fā)展。企業(yè)要實現(xiàn)人力資本的增值，就需要做好人才的選、用、育、留等工作；有效的開展招聘管理、調配管理、考核管理、薪酬管理、培訓管理、晉升管理等。招聘管理晉升管理調配管理考核管理薪酬管理培訓管理人力資本增值職業(yè)發(fā)展能力提升做好工作育用留選因此，我們的診斷將從以下六個方面展開：人力資源部門職能評價、人力資源規(guī)劃與招聘體系評價、考核體系評價、薪酬體系評價、培訓體系評價以及職業(yè)生涯規(guī)劃體系評價。人力資源管理診斷分析——診斷模型人力資源管理就是預測組織人力資源需求并作出人力需人力