某公司戰(zhàn)略管理案例教材

華為的戰(zhàn)略管理

案例分析程曉美、楊心怡、梅夢圓、葉坷、朱燕、周園玲華為技術(shù)有限公司

華為技術(shù)有限公司是一家總部位于中國廣東深圳市的生產(chǎn)銷售電信設(shè)備的員工持股的民營科技公司，于1988年成立于中國深圳。是電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商。華為的主要營業(yè)范圍是交換，傳輸，無線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品，在電信領(lǐng)域為世界各地的客戶提供網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)和解決方案。總裁任正非，董事長孫亞芳。華為技術(shù)有限公司目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個國家，服務(wù)全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。

2009年華為全球銷售收入1491億元人民幣（約合218億美元），同比增長19%。營業(yè)利潤率14.1%，凈利潤183億元人民幣，凈利潤率12.2%。根據(jù)收入規(guī)模計算，華為已經(jīng)成功躋身全球第三大設(shè)備商。根據(jù)美國《財富》雜志公布的數(shù)據(jù)，華為2009年的銷售額達(dá)218.21億美元（1491億元人民幣），凈利潤達(dá)26.72億美元（183億元人民幣），成為繼聯(lián)想集團之后，成功闖入世界500強的第二家中國民營科技企業(yè)，也是500強中唯一一家沒有上市的公司，排名第397位。

華為如何通過戰(zhàn)略調(diào)整來實現(xiàn)逆勢增長？

華為的逆勢增長，是其長期以來規(guī)范管理、改造流程、塑造企業(yè)文化和追求全球化發(fā)展的結(jié)果：一、管理體系二、流程重整三、企業(yè)文化四、戰(zhàn)略管控規(guī)范管理體系與流程重整在華為公司不斷成長的過程中，進(jìn)行了一系列管理變革，逐步與國際接軌。華為同IBM、HayGroup、PwC和FhG等世界一流管理咨詢公司合作，在集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）、集成供應(yīng)鏈（ISC）、人力資源管理、財務(wù)管理和質(zhì)量控制等方面進(jìn)行深刻變革，引進(jìn)業(yè)界最佳實踐，建立了基于IT的管理體系。經(jīng)過多年的實踐，華為逐漸實現(xiàn)了全流程的一流運作和管理，保持了公司規(guī)模、經(jīng)營效益及能力建設(shè)的均衡發(fā)展。華為以市場管理、集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)、集成供應(yīng)鏈(ISC)和客戶關(guān)系管理（CRM）為主干流程，輔以財務(wù)、人力資源（HAY）等變革項目，全面展開公司業(yè)務(wù)流程變革，引入業(yè)界實用的最佳實踐，并建設(shè)了支撐這種運作的完整IT架構(gòu)。塑造企業(yè)文化核心價值觀：成就客戶、艱苦奮斗、自我批判、開放進(jìn)取、至誠守信、團隊合作、聚焦、創(chuàng)新、穩(wěn)健、和諧愿景：豐富人們的溝通和生活。使命：聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值。戰(zhàn)略：以客戶為中心。《華為基本法》：在《基本法》中，對基本的價值觀和共同的遠(yuǎn)景作了清晰而系統(tǒng)的演繹。華為的戰(zhàn)略管控國際化戰(zhàn)略：“農(nóng)村包圍城市”、在電信業(yè)的冬天崛起屢敗屢戰(zhàn)的堅持、快速響應(yīng)客戶需求國際化戰(zhàn)略搭船出海，全球合資：為了在國際市場上獲得更多的機會，華為采取“搭船出?！钡牟呗?，積極參與國際主流標(biāo)準(zhǔn)的制定，在全球化競爭中逐漸變被動為主動。華為目前已加入了91個國際標(biāo)準(zhǔn)組織，并在這些標(biāo)準(zhǔn)組織中擔(dān)任100多個職位。通過了歐洲發(fā)達(dá)國家運營商的嚴(yán)格認(rèn)證，已達(dá)到其主要供應(yīng)商的要求，贏得了歐洲市場的拓展?；闄C，進(jìn)一步拓展發(fā)達(dá)國家市場：華為原計劃暫緩在北美市場拓展，因為這一成熟市場難以滲透，但金融危機時期是突破良機，華為已持有美國移動運營商LeapWireless的合同，在過去18個月中，公司在美國的雇員數(shù)量也已從200增至500人，公司還聘請大量美國本土員工充實領(lǐng)導(dǎo)階層。華為的戰(zhàn)略管控客戶戰(zhàn)略：不賣最貴，只賣最好、客戶需要什么就做什么為客戶融資、迅速回應(yīng)客戶需求使命是聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值為客戶服務(wù)是華為存在的惟一理由；客戶需求是華為發(fā)展的原動力。

質(zhì)量好、服務(wù)好、運作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和盈利能力。華為的戰(zhàn)略管控創(chuàng)新戰(zhàn)略：創(chuàng)新反幼稚、研發(fā)體系改革、從追隨到創(chuàng)新華為的戰(zhàn)略略管控創(chuàng)新戰(zhàn)略：：扭轉(zhuǎn)開發(fā)觀觀念上的誤誤、站在巨巨人的肩膀膀上內(nèi)部共享資資源的創(chuàng)新新、專利交交叉許可直接購買技技術(shù)、合作作開發(fā)華為的戰(zhàn)略略管控技術(shù)戰(zhàn)略：：持之以恒的的戰(zhàn)略研發(fā)發(fā)投入要走技術(shù)獨獨立的路反駁“唯技技術(shù)論”巨資投入研研發(fā)，確保保增強企業(yè)業(yè)核心競爭爭力：華為走在在了我國企企業(yè)的前列列，其多年年在研發(fā)人人員和資金金的巨額投投入，和對對知識產(chǎn)權(quán)權(quán)的高度重重視，使企企業(yè)獲得了了豐碩的成成果。即使使在金融危危機時，仍仍保持對核核心競爭力力的投入。。決策權(quán)前置置，讓聽得得見炮聲的的人來決策策：提出將指揮揮所放到聽聽得到炮響響的地方去去，把決策策權(quán)根據(jù)授授權(quán)規(guī)則授授給一線團團隊，后方方起保障作作用。以需需求確定目目的，以目目的驅(qū)使保保證，一切切為前線著著想，從而而精簡不必必要的流程程，精簡不不必要的人人員，提高高運行效率率，為生存存下去打好好基礎(chǔ)。技術(shù)戰(zhàn)略華為一直貫貫徹“領(lǐng)先先半步策略略”：避免研發(fā)人人員只追求求技術(shù)的新新穎、先進(jìn)進(jìn)而缺乏市市場敏感，，華為一直直堅持研發(fā)發(fā)戰(zhàn)略要從從“技術(shù)驅(qū)驅(qū)動”轉(zhuǎn)變變?yōu)椤笆袌鰣鲵?qū)動”，，規(guī)定每年年必須有幾幾百個研發(fā)發(fā)人員轉(zhuǎn)做做市場，同同時有一定定比例的市市場人員轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)做研發(fā)。。與此同時時，華為探探索以項目目為中心的的團隊運作作模式。。華為的戰(zhàn)略略管控融資戰(zhàn)略：：融資渠道、、內(nèi)部職工工銀行、參參股合作砍掉非強項項業(yè)務(wù)、不不差錢，不不上市華為的戰(zhàn)略略管控華為公司層層所采用的的戰(zhàn)略1全球運營華為實施全全球化經(jīng)營營的戰(zhàn)略。。華為的產(chǎn)產(chǎn)品與解決決方案已經(jīng)經(jīng)應(yīng)用于全全球100多個國家和和地區(qū)，服服務(wù)全球超超過10億用戶。國國際市場已已成為華為為銷售的主主要來源。。2006年，5%的銷售額都都來自海外外市場。經(jīng)經(jīng)過10多年的努力力拓展，華華為已經(jīng)初初步成長為為一個全球球化公司。。目前，在在海外設(shè)立立了8個地區(qū)部，，100多個分支機機構(gòu)，這使使華為可以以更加貼近近客戶，傾傾聽客戶需需求并快速速響應(yīng)。華為在美國國、印度、、瑞典、俄俄羅斯及中中國等地設(shè)設(shè)立了12個研究所，，每個研發(fā)發(fā)中心的研研究側(cè)重點點及方向不不同。采用用國際化的的全球同步步研發(fā)體系系，聚集全全球的技術(shù)術(shù)、經(jīng)驗和和人才來進(jìn)進(jìn)行產(chǎn)品研研究開發(fā)，，使華為的的產(chǎn)品一上上市，技術(shù)術(shù)就與全球球同步。華為還在海海外設(shè)立了了28個區(qū)域培訓(xùn)訓(xùn)中心，為為當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)養(yǎng)技術(shù)人員員，并大力力推行員工工的本地化化。全球范范圍內(nèi)的本本地化經(jīng)營營，不僅加加深了華為為對當(dāng)?shù)厥惺袌龅牧私饨猓矠樗趪液秃偷貐^(qū)的社社會經(jīng)濟發(fā)發(fā)展作出了了貢獻(xiàn)。華為公司層層所采用的的戰(zhàn)略2研究開發(fā)華為持續(xù)提提升圍繞客客戶需求進(jìn)進(jìn)行創(chuàng)新的的能力，長長期堅持不不少于銷售售收入10%的研發(fā)投入入，并堅持持將研發(fā)投投入的10%用于預(yù)研，，對新技術(shù)術(shù)、新領(lǐng)域域進(jìn)行持續(xù)續(xù)不斷的研研究和跟蹤蹤。目前，，華為在FMC、IMS、WiMAX、IPTV等新技術(shù)和和新應(yīng)用領(lǐng)領(lǐng)域，都已已經(jīng)成功推推出了解決決方案。華為主動應(yīng)應(yīng)對未來網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)融合和和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型型的趨勢，，從業(yè)務(wù)與與應(yīng)用層、、核心層、、承載層、、接入層到到終端，提提供全網(wǎng)端端到端的解解決方案，，全面構(gòu)筑筑面向未來來網(wǎng)絡(luò)融合合的獨特優(yōu)優(yōu)勢。華為在瑞典典斯德哥爾爾摩、美國國達(dá)拉斯及及硅谷、印印度班加羅羅爾、俄羅羅斯莫斯科科，以及中中國的深圳圳、上海、、北京、南南京、西安安、成都和和武漢等地地設(shè)立了研研發(fā)機構(gòu)，，通過跨文文化團隊合合作，實施施全球異步步研發(fā)戰(zhàn)略略。印度所所、南京所所、中央軟軟件部和上上海研究所所通過CMM5級國際認(rèn)證證，表明華華為的軟件件過程管理理與質(zhì)量控控制已達(dá)到到業(yè)界先進(jìn)進(jìn)水平。華為公司層層所采用的的戰(zhàn)略3標(biāo)準(zhǔn)與專利利華為加入了了ITU、3GPP、IEEE、IETF、ETSI、OMA、TMF、FSAN和DSLF等七十個國國際標(biāo)準(zhǔn)組組織。2006年，華為向向這些組織織提交文稿稿2900多篇。華為為擔(dān)任ITU-TSG11組副主席、、3GPPSA5主席、RAN2/CT1副主席、3GPP2TSG-CWG2/WG3副主席、TSG-AWG2副主席、ITU-RWP8F技術(shù)組主席席、OMAGS/DM/MCC/POC副主席、IEEECaGBoard成員等職位位。華為為持之以恒恒對標(biāo)準(zhǔn)和和專利進(jìn)行行投入，掌掌握未來技技術(shù)的制高高點。在3GPP基礎(chǔ)專利中中，華為占占7%，居全球第第五。截截至2006年12月31日，華為公公司：z申請專利：：19187z已授權(quán)專利利：2742華為業(yè)務(wù)層層所采用的的戰(zhàn)略華為公司的的核心價值值觀蘊涵著著華為公司司的愿景、、使命和戰(zhàn)戰(zhàn)略。華為為公司的愿愿景是豐富富人們的溝溝通和生活活。使命是是聚焦客戶戶關(guān)注的挑挑戰(zhàn)和壓力力，提供有有競爭力的的通信解決決方案和服服務(wù)，持續(xù)續(xù)為客戶創(chuàng)創(chuàng)造最大價價值。戰(zhàn)略略是四個方方面：(1)為客戶服務(wù)務(wù)是華為存存在的惟一一理由；客客戶需求是是華為發(fā)展展的原動力力。(2)質(zhì)量好、服服務(wù)好、運運作成本低低，優(yōu)先滿滿足客戶需需求，提升升客戶競爭爭力和盈利利能力。(3)持續(xù)管理變變革，實現(xiàn)現(xiàn)高效的流流程化運作作，確保端端到端的優(yōu)優(yōu)質(zhì)交付。。(4)與友商共同同發(fā)展，既既是競爭對對手，也是是合作伙伴伴，共同創(chuàng)創(chuàng)造良好的的生存空間間，共享價價值鏈的利利益。華為的競爭爭對手和競競爭優(yōu)勢競爭對手：：愛立信、、摩托羅拉拉、諾基亞亞、大唐、、中興、飛飛利浦、、國外廠家家等競爭優(yōu)勢：：1、市場資源源：覆蓋全國的的營銷網(wǎng)絡(luò)絡(luò)，華為營銷能能力很強。。采取直銷模模式深入最最底層，從從中央、省省局、市局局到地方局局，華為都都有銷售滲滲透。營銷銷隊伍結(jié)構(gòu)構(gòu)多元化：：括技術(shù)人人員、銷售售人員、法法律人員等等，并以整整體的形象象出現(xiàn)。注注重研究現(xiàn)現(xiàn)有和潛在在客戶的背背景資料，，包括：個個人性格、、技術(shù)背景景等，以便便更好地溝溝通和貼近近客戶。獨特的品牌牌經(jīng)營和專專一的產(chǎn)業(yè)業(yè)發(fā)展使華華為的競爭爭優(yōu)勢更為為集中。華為的競爭爭優(yōu)勢2、技術(shù)及產(chǎn)品品：產(chǎn)品技術(shù)及及性能國內(nèi)內(nèi)領(lǐng)先、產(chǎn)產(chǎn)品多元化化格局已形形成。華為公司現(xiàn)現(xiàn)有研發(fā)人人員6000多人，是國國內(nèi)最具有有研發(fā)力量量的公司。。公司對研研發(fā)的基本本原則是：：客戶導(dǎo)向向、壓強原原則；重視核心技技術(shù)的自主主知識產(chǎn)權(quán)權(quán)；按不低低于銷售額額10%的比例投入入研發(fā)經(jīng)費費；圍繞技術(shù)術(shù)多元化；；在設(shè)計中中構(gòu)建質(zhì)量量、成本和和服務(wù)的優(yōu)優(yōu)勢。目前前，公司正正從單中心心研發(fā)基地地向多中心心研發(fā)基地地發(fā)展。除除了深圳，，公司還在在北京、上上海、南京京、杭州、、合肥等地地設(shè)立研發(fā)發(fā)中心。在海外，設(shè)設(shè)有印度軟軟件開發(fā)基基地和美國國的研究中中心。公司的核心心技術(shù)強調(diào)調(diào)自主開發(fā)發(fā)，而非核核心技術(shù)通通過引進(jìn)或或聯(lián)合開發(fā)發(fā)。華為與國外外許多公司司結(jié)成技術(shù)術(shù)聯(lián)盟，目目前已與朗朗迅、CISCO等世界著名名企業(yè)建立立聯(lián)合研發(fā)發(fā)機構(gòu)。華為的競爭爭優(yōu)勢3、財務(wù)資源源：可觀的的資產(chǎn)規(guī)模模,盈利多華為的競爭爭優(yōu)勢4、東方的管管理文化理理念與西文文的管理流流程架構(gòu)的的完美結(jié)合合。5、華為對自自有資源的的利用的高高效。6、敏銳的市市場嗅覺和和對行業(yè)發(fā)發(fā)展趨勢的的有效把握握。7、對中國廉廉價勞動力力潛力的最最大挖掘和和對勞動力力價值的獨獨特理解，，使華為的的勞動力優(yōu)優(yōu)勢不僅體體現(xiàn)在價格格上，更多多地體現(xiàn)在在能力上。。8、成功的國國際化戰(zhàn)略略為華為的的發(fā)展拓寬寬了視野，，提供了發(fā)發(fā)展的動力力。華為的SWOT分析企業(yè)內(nèi)部因素企業(yè)外部環(huán)境優(yōu)勢（S）1、體制和機機制、專利利2、營銷能力力3、產(chǎn)品開發(fā)發(fā)能力4、制造能力力5、領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)秀秀弱點（W）1、宣傳力度度不足2、領(lǐng)導(dǎo)個人人色彩濃烈烈3、財務(wù)資源源4、歷史影響響不好機會（O）1、通信業(yè)的的快速發(fā)展展，3G市場商機無無限2、外國電信信巨頭未形形成壟斷局面SO戰(zhàn)略1、大力開拓拓市場（S1、S2、01、02)2、開發(fā)新產(chǎn)產(chǎn)品、提升升技術(shù)水平（S3、01）WO戰(zhàn)略1、培養(yǎng)優(yōu)秀秀銷售管理理人才（W2、O1、O2）2、培養(yǎng)海外外銷售渠道道（W1、O1、O2）威脅（T）1、同跨國公公司的競爭爭越來越激烈2、移動業(yè)務(wù)資資費降低3、貿(mào)易歧視視、技術(shù)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)等軟性壁壘的的風(fēng)險4．國內(nèi)電電信市場場的開放放ST戰(zhàn)略1．提高設(shè)設(shè)備技術(shù)術(shù)含量和和服務(wù)水平（（S3、T1、T2）2．加強與與政府相相關(guān)部門門合作，充分分利用政政治帶動動經(jīng)濟(S5、T3)3跨國合作作(S3、T4)WT戰(zhàn)略1、裁剪不不合適員員工(W3、T1)2、組織與與國外的的交流，，提高知名度（（W1、T1、T3）3、參與國外外企業(yè)經(jīng)經(jīng)營，雙雙方共同生生產(chǎn)產(chǎn)品品(W3、T1、T3)華為今后后戰(zhàn)略制制定及原原因一、繼續(xù)維持持或增加加投入研研發(fā)的資資金和人人才，確確保增強強企業(yè)的的核心競競爭力。。像美國優(yōu)優(yōu)秀企業(yè)業(yè)一樣，，雖然在在公司經(jīng)經(jīng)歷不景景氣的階階段期間間，卻不不曾在研研發(fā)投入入上放松松。華為為走在我我國企業(yè)業(yè)的前列列的一個個重要因因素就是是其多年年在研發(fā)發(fā)人員和和資金的的巨額投投入，對對知識產(chǎn)產(chǎn)權(quán)的高高度重視視的結(jié)果果。二、繼續(xù)堅定定決策權(quán)權(quán)前置的的機制。。這跟“領(lǐng)領(lǐng)先半步步策略””相似。。領(lǐng)先半半步策略略是為了了避免研研發(fā)人員員對市場場的敏感感度不強強而研發(fā)發(fā)一些并并不能十十分適應(yīng)應(yīng)市場的的產(chǎn)品，，華為堅堅持“市市場驅(qū)動動”為主主的研發(fā)發(fā)戰(zhàn)略，，探索以以項目為為中心的的團隊運運作模式式，確保保產(chǎn)品滿滿足市場場的需