人力資源管理存在的問題及對策研究畢業(yè)

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精益求精，善益求善。Goodisgood,butbettercarriesit.

精益求精，善益求善。人力資源管理存在的問題及對策研究畢業(yè)_x0001__x0001_緒論隨著改革開放的深入和經濟發(fā)展的不斷騰飛，我國已經進入知識經濟時代，面對著市場上越來越激烈的競爭，企業(yè)只有把人才作為自己的核心競爭力，才能夠在市場上保持不敗之地。當前，人才市場競爭越來越激烈，企業(yè)往往面臨著人才流失的困境。雖然有很多優(yōu)秀的員工，但是企業(yè)卻留不住他們，并且培養(yǎng)企業(yè)員工對企業(yè)的忠誠度也越來越困難。如果企業(yè)流失了一名員工，那么想要尋找一名合適的替代員工是十分困難的，就是尋找到了，那么其間所花費的時間、精力、培訓費用等等，也是企業(yè)難以支付的。因此企業(yè)對人力資源的開發(fā)和管理日益成為企業(yè)提高效率、保證自身競爭優(yōu)勢的強有力的武器。本文是以人力資源管理理論為基礎，通過分析公司人力資源規(guī)劃、員工招聘和選拔、員工培訓和開發(fā)等方面，來實現(xiàn)企業(yè)的效用最大化。通過有效的人力資源管理，將促進員工積極參與企業(yè)經營，并把它與個人目標結合起來，達到企業(yè)與員工“雙贏”狀態(tài)，使得企業(yè)蓬勃發(fā)展。1.1研究人力資源管理的目的現(xiàn)在越來越多的企業(yè)認識到，如果一個企業(yè)想要獲得或保持競爭優(yōu)勢的話，人力資源對其發(fā)展和前途都是最重要的，因為人力資源規(guī)劃是衡量和評價人力資源對企業(yè)效益的貢獻的基礎。在經濟發(fā)展成熟的體系下，人力資源管理必須配合以爭取最佳的資源效益，若將不適當的人力配對不適當的職位，資源效益不但全無，或可能有損耗?，F(xiàn)代經濟講求平衡及配合，提升管理效能和質素，就要人力資源配合以作平衡，個中的內容是設立人力資源架構框架，用最適合的人做最適合的工作。建立人力資源平臺，作為溝通及搜集資訊渠道，將各方意見綜合，舍短取長，以處理薪酬、福利等事宜?，F(xiàn)階段我國許多企業(yè)往往對人力資源開發(fā)與管理在理念上缺乏基于戰(zhàn)略的系統(tǒng)思考，在實務操作上缺乏系統(tǒng)設計，頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，易患“改革多動癥”。因此，根據企業(yè)宏觀經濟環(huán)境、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源市場狀況和內部人力資源現(xiàn)狀，為企業(yè)編制合理的崗位、配備合適的人選，以謀求全局的優(yōu)化。提升人力資源管理，通過對企業(yè)人力資源的整合，來驅動企業(yè)核心能力的形成與保持。充分、有效地激發(fā)全員的內在潛能，并依靠人的潛能發(fā)揮來支撐企業(yè)戰(zhàn)略的有效實施，是人力資源的重要目的。1.2研究人力資源管理的意義第一，有利于促進生產經營的順利進行。企業(yè)擁有三大資源，即人力資源管理論文、物質資源和財力資源，而物質資源和財力資源的利用是通過與人力資源的結合實現(xiàn)的，只有通過合理組織勞動力，不斷協(xié)調勞動力之間、勞動力與勞動資料和勞動對象之間的關系，才能充分利用現(xiàn)有的生產資料和勞動力資源，使它們在生產經營過程中最大限度地發(fā)揮其作用，形成最優(yōu)的配置，從而保證生產經營活動有條不紊地進行。第二，有利于調動企業(yè)員工的積極性，提高勞動生產率。企業(yè)中的員工，他們有思想、有感情、有尊嚴，這就決定了企業(yè)人力資源管理必須設法為勞動者創(chuàng)造一個適合他們所需要的勞動環(huán)境，使他們樂于工作，并能積極主動地把個人勞動潛力和智慧發(fā)揮出來，為企業(yè)創(chuàng)造出更有效的生產經營成果。因此，企業(yè)必須善于處理好物質獎勵、行為激勵以及思想教育工作三方面的關系，使企業(yè)員工始終保持旺盛的工作熱情，充分發(fā)揮自己的專長，努力學習技術和鉆研業(yè)務，不斷改進工作，從而達到提高勞動生產率的目的。第三，有利于現(xiàn)代企業(yè)制度的建立?？茖W的企業(yè)管理制度是現(xiàn)代企業(yè)制度的重要內容，而人力資源管理論文又是企業(yè)管理中最為重要的組成部分。一個企業(yè)只有擁有第一流的人才，才能充分而有效地掌握和應用第一流現(xiàn)代化技術，創(chuàng)造出第一流的產品。不具備優(yōu)秀的管理者和勞動者，企業(yè)的先進設備和技術只會付諸東流。提高企業(yè)現(xiàn)代化管理水平，最重要的是提高企業(yè)員工的素質。可見，注重和加強對企業(yè)人力資源的開發(fā)和利用，搞好員工培訓教育工作，是實現(xiàn)企業(yè)管理由傳統(tǒng)管理向科學管理和現(xiàn)代管理轉變不可缺少的一個環(huán)節(jié)。1.3人力資源管理的定義及其內容人力資源管理（HRM）是指根據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過對企業(yè)員工的招聘、培訓、使用、考核、激勵、調整等一系列過程，調動員工的積極性，發(fā)揮員工的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造價值，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)的一系列過程，是企業(yè)的一系列人力資源政策以及相應的管理活動。人力資源管理是一個整體系統(tǒng)，由各個人力資源管理環(huán)節(jié)子系統(tǒng)構成。企業(yè)的人力資源管理，首先要制定企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略和人力資源計劃。在人力資源管理計劃的指導下，接下來的工作是從事工作分析，制定工作描述和工作說明書。根據工作分析，企業(yè)要招聘員工并且配置員工。在配置員工，利用人力資源的過程中，企業(yè)必須注意規(guī)劃員工的職業(yè)生涯發(fā)展，并且把員工的職業(yè)生涯發(fā)展與組織的發(fā)展相匹配，形成互為動力的綜合發(fā)展途徑。在企業(yè)與員工互相匹配發(fā)展過程中，要不斷地相互溝通，解決沖突，消除兩者共同發(fā)展的障礙，保證過程的順利進行。當企業(yè)的人力資源管理工作進行到一定的階段，就必須對多層次員工的工作績效進行評估考核，糾正他們工作中的失誤，肯定他們工作中的成績，并就員工下一階段的工作達成上下級的共識，以便員工形成下一輪的工作計劃。在績效評估以后，要對員工進行激勵。包括薪酬方面的激勵、福利方面的激勵和精神等其他方面的精髓。對績效評估中表現(xiàn)出來的優(yōu)秀員工，尤其要加大激勵的力度。對表現(xiàn)出來的具有這種那種缺陷的員工，對于企業(yè)今后發(fā)展需要的員工，企業(yè)要進行培訓，幫助員工提高知識水平，增進技能水平，使他們在今后的企業(yè)經營活動中能適應企業(yè)發(fā)展的人力資源的需要。最后，根據人力資源系統(tǒng)的整個動作情況，企業(yè)要修正或者重新制訂自身的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源計劃，為企業(yè)下一階段的人力資源管理活動再次奠定基礎。

2XX公司人力資源管理現(xiàn)狀分析當今社會民營企業(yè)有著前所未有的社會地位。從我國民營企業(yè)成長發(fā)展過程來看，呈現(xiàn)出如下特點：①民營企業(yè)資本來源于非政府機構和個人；②民營企業(yè)融資比較困難；③民營企業(yè)多未形成規(guī)范的管理體系；④多數民營企業(yè)還處于初創(chuàng)期，規(guī)模為中小型居多；⑤民營企業(yè)多集中在第三產業(yè)以及新興的、高科技產業(yè)中；⑥民營企業(yè)思想觀念上較國營企業(yè)更接近于市場經濟。處于發(fā)展階段的民營企業(yè)的人力資源管理僅僅是一個職能存在，也就是說，還沒有完全獨立為部門，基本上都是行政和人事合并辦公，叫行政人事部。在定位上，很多企業(yè)都沒有把人力資源部門定位為一個戰(zhàn)略合作部門。人力資源管理是人力資源和企業(yè)績效關系的中間變量，人力資源只有在與正確的人力資源管理實踐相結合時，才是有效的。即擁有正確的人力資源管理是人力資源效率最大化的必要條件。這種中間變量角色在一定程度上也解釋了為什么許多企業(yè)強凋人力資源的重要性，而只有極少的企業(yè)能夠開發(fā)出作為競爭優(yōu)勢之源的人力資源?，F(xiàn)就XX公司的人力資源管理做一個現(xiàn)狀分析。

2.1XX公司的基本簡介XX公司是創(chuàng)立于1998年的民營企業(yè)，是以銷售包裝食品為主的貿易公司。目前公司經營業(yè)務范圍以柳州及柳州直轄縣為主，覆蓋廣西部分地區(qū)。銷售渠道覆蓋百貨公司、商超、批發(fā)、婦嬰店等?，F(xiàn)主營嬰童市場多個領導品牌，主要有奶粉、保健品、嬰兒用品及童車等。公司組織架構設有:市場部、營銷部、財務部、行政部、百貨公司專柜等職能部門。公司現(xiàn)有員工50余人，是一家較典型的中小型民營企業(yè)。2.2XX公司的人力資源管理現(xiàn)狀2.2.1人力資源管理機構設置XX公司現(xiàn)有員工50多人，企業(yè)管理者和所有者融為一體，沒有專門的人力資源部門，公司人力資源管理的主要職能掛在總經理辦公室，其余的由行政部經理兼管，其基本業(yè)務范圍為公司人員的招聘與離職、員工的崗前培訓、勞動保險的管理以及公司員工的檔案管理等。公司沒有確立統(tǒng)一標準的管理制度，由各部門自己制定部門相關的管理規(guī)則，上報總經理批示后各自執(zhí)行。2.2.2XX公司招聘及培訓情況XX公司的招聘主要以通過網上發(fā)布招聘信息，每周定期去人才市場招聘為主。員工的招聘由行政部經理進行初試，各部門經理進行復試，最后由公司總經理負責審核決定錄用名單。培訓現(xiàn)狀則是由行政部經理對新晉員工進行為期一天的培訓，告知員工該公司基本的企業(yè)文化以及規(guī)章制度，接著每位新晉員工去倉庫實習一天認識公司產品，最后通過“老帶新”的模式，由老員工對新員工進行一個大致的教學。新員工如對工作有任何的不懂，都只能通過老員工來了解，而并不是所有的老員工都有較強的表達能力。員工在試用期滿一個月后，由行政部經理出題對新晉員工進行一個考試，考試通過后方能轉正。但考試的內容與員工的工作崗位并無太大的聯(lián)系，多為之前培訓的一些公司基本規(guī)章制度。從公司整體來說，公司并沒有開展定期的培訓講座，沒有專門的培訓講師來教導銷售人員銷售技巧、產品知識以及產品的推銷，多數只能靠銷售人員自己的經驗積累，自己閱讀相關書籍、音像等。2.2.3XX公司薪酬福利及績效考核情況XX公司在薪酬體系上，對每個不同的部門制定了不同的薪酬制度，對銷售部門采用基本工資加提成加獎勵的方式，其他行政人員則為固定工資。但存在著嚴重的工資差別，從總經理的月薪5000元到普通行政人員的月薪1200元，公司銷售人員的工資也并不高，一般處于1500左右。跟同類行業(yè)比起，該公司的工資都低于地區(qū)的平均水平。在公司福利待遇上，只要試用工作滿1個月，公司為其購買五險，每年中秋，春節(jié)均有一壺油及兩百元的福利發(fā)放，公司每年會根據本年度的銷售業(yè)績組織有一次為期3-6天的公司公費旅游。XX公司在績效考核上基本處于空白的狀態(tài)，沒有建立明確的績效考核制度，也沒有量化績效考核的標準，其績效考核主要是靠各部門經理每個季度將各部門員工的情況匯報給總經理，從中選出1、2個本季度優(yōu)秀的員工對其發(fā)放300至500元的績效獎金作為激勵。由于員工對于公司績效考核基本屬于“懵懂”的狀態(tài)，所以有的員工甚至于根本不知道公司有績效考核這一項。而績效獎金則由總經理審批過后，由財務部經理發(fā)放給優(yōu)秀員工，但是獎金的發(fā)放是不公開。也就是說除了優(yōu)秀員工外其余的員工可能并不清楚公司有績效獎金。

3XX公司人力資源管理存在的問題分析經過幾年來的打拼,XX公司經濟效益在當地已經攀升到了中等水平，并具備了一定的原始積累，正面臨著如何做大、做強和持續(xù)經營。但隨著知識經濟的到來，XX公司在人力資源管理方面的現(xiàn)狀和公司的發(fā)展戰(zhàn)略顯得格格不入。3．1人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃存在的問題民營企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時，往往忽視人力資源規(guī)劃，也不考慮本企業(yè)的人力資源狀況及本企業(yè)的人力資源體系能否有效的支持企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，人力資源與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配。大多民營企業(yè)人力資源管理很少從公司戰(zhàn)略層面來考慮，沒有根據公司戰(zhàn)略發(fā)展的需求來配置和引進人才，覺得缺少人了便去人才市場去隨便招個人來用，不合適然后又讓他走。很少考慮目前公司處于哪一個戰(zhàn)略階段，該配置什么樣的人才。于是便出現(xiàn)了配置的人員能力和素質不符合崗位的要求，引進的人才只能適應短期應急需要，不能滿足企業(yè)長遠發(fā)展的需要的現(xiàn)象。所以老板總覺得公司可用之才沒有，平庸人卻很多。XX公司也是眾多不重視人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的中小民營企業(yè)之一，每次只有在缺少人手時才會想到引進人才，而不是有一系列的用人規(guī)劃，把每一個階段需要的人才都提前安排好。按XX公司的五年發(fā)展規(guī)劃，公司在生產、銷售、市場、品牌、資本運作及管理等各項指標均在五年內處于行業(yè)前列，在這樣前提之下，公司各部門人力資源的配備，均要達到行業(yè)前列。實際上，XX公司目前的中層干部大多數還是考經驗管理的創(chuàng)業(yè)老功臣，這些人學歷不高，學習力不強，根本無法和競爭對手相比，從某種程度上說很難勝任現(xiàn)在的崗位，更不用說將來了。老板覺得再這樣下去公司的戰(zhàn)略很難實現(xiàn)，就想引進新的人才，但很少引進的高端人才，大多是一些平庸的人。這里的原因是，高端的人才薪酬要求較高，公司一時難以滿足，而平庸的人要求較低，容易滿足，所以老板常說人才難求。3．2人員招聘中存在的問題人力資源管理的第一個環(huán)節(jié)是人員錄用，這是企業(yè)發(fā)展的關鍵環(huán)節(jié)。在人員錄用時，我們必須以企業(yè)文化為導向，引進的新員工必須是有潛力成為企業(yè)文化人的員工，也就是說是經過培育后能夠成為企業(yè)文化人的人。因此，在設計企業(yè)的招聘政策時，要通過廣告宣傳、公關活動等策略，讓招聘的人員了解本企業(yè)的文化，特別是公司的核心價值觀。利用合適的測評手段，錄用與本公司文化契合程度較高的人員。企業(yè)文化主管人員要參與制定職位“入職要求”。同時還要制定相應的員工發(fā)展政策，培養(yǎng)與發(fā)展那些與本公司文化契合程度較高的員工。XX公司在招聘上，只做簡單的發(fā)布招聘信息、篩選簡歷、組織面試，所謂面試，也僅僅是簡單交流，無法深入，缺乏有效的甄選工具，再來對職位沒有進行詳細的工作分析，在招聘錄用時標準模糊；或者因為提供的薪水較少，在沒有更多有經驗的人員可供挑選的情況下，又不得不挑選沒有經驗的人才充實，所以員工試用期離職率相當高。員工招聘的流程是由行政經理進行初試，所招人員的部門經理進行復試，最后由總經理負責審核。由于招聘沒有專門的人力專員，人力資源部門定位不高，職能發(fā)揮不充分，把老大顯了出來，很多事情需要老板定奪，老板需要親自出面做裁判，而由于老板的參與，更使得人力資源部門被動，于是，老板成了實際上的人力資源總監(jiān)，職能嚴重錯位。

3．3員工培訓和開發(fā)的問題人力資源管理中的另一個重要環(huán)節(jié)是培訓。通過培訓，能將企業(yè)的價值觀內化到員工的思想中，縮短員工的價值同化周期。因此，在企業(yè)文化導向的人力資源管理模式中，員工培訓是重中之重。在整個培訓同化的過程中，要以“求大同存小異”的態(tài)度來對待新員工，不能急于求成。同時，在此過程中還要進行量化考核，考核員工是否符合企業(yè)文化，是否滿意企業(yè)及工作崗位。這種壓力能夠促使新員工嚴肅對待企業(yè)文化，并努力融入到企業(yè)文化中。另外，員工的職能培訓要與其職業(yè)生涯規(guī)劃緊密結合起來。對員工的培訓一定要結合員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，才能有的放矢。員工職業(yè)生涯規(guī)劃是員工自身的一種內在需要，是員工自身價值的向往，員工的職業(yè)生涯規(guī)劃既是其自身興趣愛好的體現(xiàn)，同時也結合了企業(yè)的發(fā)展需要。任何員工，只有干自己喜歡的而且是充滿價值的工作，把工作當成一種樂趣，當成是生命中不可缺少的一部分，才能充分調動自己的積極性、發(fā)揮自己的創(chuàng)造性。只有站在戰(zhàn)略的高度，開發(fā)企業(yè)培訓體系，才能為企業(yè)源源不斷的培養(yǎng)人才，才能增強企業(yè)員工及企業(yè)的競爭力，達到員工與企業(yè)的“雙贏”境地。由此可見，企業(yè)的培訓，無論對企業(yè)還是員工都有著重大的意義。企業(yè)文化導向的人力資源管理，采用的培訓方式多種多樣，員工在潛移默化中認同企業(yè)的價值觀和價值模式，縮短企業(yè)價值同化的周期。員工在滿足自身需求的同時，更好的為企業(yè)做出更大的貢獻，實現(xiàn)企業(yè)的目標。在培訓這塊，XX公司培訓項目設置不夠系統(tǒng)、培訓方式相對簡單。對員工進行培訓是一項較為系統(tǒng)的工程，但XX公司基本上沒有培訓計劃，只是由行政經理對新晉員工做個為期一天的公司規(guī)章制度介紹。作為銷售公司面臨不斷變化的市場環(huán)境，變革無處不在，銷售市場的拓展，生產規(guī)模擴大，都對現(xiàn)有人員的能力和素質提出了新的要求，人員整體素質須與時俱進。但是XX公司的銷售員工和管理層的銷售經理也僅僅只是有個崗前培訓。這樣對一個員工的發(fā)展并不是很有利。員工的成長和企業(yè)的發(fā)展是相輔相成的，公司沒有對員工在組織內部的長期發(fā)展提供有力的引導，更不能為引進的人才提供合理的、與企業(yè)共同發(fā)展的職業(yè)生涯規(guī)劃指導，導致業(yè)務人才缺乏，后備力量不足。因此新晉員工對自己的工作非常迷茫且沒有歸屬感，導致新晉員工離職率非常高，常常堅持不到一個月就離職，人員流動性很大。對于員工來說，培訓是他們可以充電，繼續(xù)發(fā)展的最重要途徑。企業(yè)如果能夠持續(xù)不斷的給員工進行培訓，一方面對于企業(yè)自身來說具有好處，另一方面對于起員工來說也十分具有價值。員工非常具有培訓的需求，他們認識到只有不斷地給自己充電，才能夠維持和提高自己的競爭力。企業(yè)應當滿足員工這方面的需求，持續(xù)不斷的為他們加以充電，并且給他們提供長遠的職業(yè)規(guī)劃，這樣不但可以陪提高員工的整體素質，并且也可以培養(yǎng)員工對企業(yè)的忠誠度。XX公司薪酬管理和績效考核存在的問題近幾年母嬰行業(yè)的薪資增長非常明顯，在各行業(yè)中名列前茅。食品行業(yè)作為快速消費品行業(yè)的典型代表，其銷售人員的增長幅度會更大，但XX公司的銷售人員的薪酬多年沒有進行調整，與地區(qū)平均工資水平相比，有相當部分員工的工資增長幅度低于地區(qū)平均工資增幅。由于在XX公司內部存在著嚴重的工資差別，從總經理的月薪5000元到普通員工的月薪1200元，這種明顯的等級工資，嚴重挫傷員工的工作積極性。而且銷售人員、行政員工的薪酬普遍較低，無法真正滿足員工各方面的需求。長期下去，企業(yè)將無法留住人才。在福利分配中，該公司固守公平性原則，在福利政策中存在平均化傾向，沒有差別，缺乏激勵性；福利項目設計單一，完全由公司來決策，忽視了員工的需求；資歷和工齡成為分配的重要指標，因而無法真正體現(xiàn)能力、業(yè)績、貢獻在分配中的作用等。在激勵方法上，沒有針對性，沒有考慮到員工更高層次的需求，如自我實現(xiàn)、他人認同的需求。在基本需求滿足的條件下，員工的個體發(fā)展的需要難以實現(xiàn)，特別是得不到上層和同事的認可和尊重，員工的工作積極性也就很難提高和維持下去。由于XX公司沒有建立系統(tǒng)明確的績效考核制度，導致的人員考評中往往是各部門經理自己的喜惡決定了由誰獲得績效獎金，績效結果的使用不科學，考評的標準不規(guī)范，公司忽視了對員工的平時考評或群眾考評，而以領導考評為主，這種考評方式會使員工的工作作風嚴重腐化，導致員工只會做表面工作，而從來不付出真正的努力。而且在考評的過程中，只注重定性考核，忽視了定量考核，公司的考評標準未量化，導致考評的結果失去了原有的意義，成了單純的考評，無法真正發(fā)揮考評的激勵作用。由于績效考核的不公開性，導致員工很多不清楚公司有績效考核這一項，以至于不能起到激勵員工的工作積極性，績效考核是去了原有的激勵作用。

4.改進和完善XX企業(yè)人力資源管理的對策與建議4.1制定人力資源規(guī)劃首先民營企業(yè)的人力資源管理要有規(guī)劃，但規(guī)劃期不能過長，要有彈性，有逐步修正的余地，這是由民營企業(yè)自身規(guī)模小、人員需求難預測、人員流動量較大等特點所決定的。其次，在規(guī)劃中必須對人員獲取的環(huán)節(jié)進行合理的設置，以便使企業(yè)在獲取員工的過程中盡量縮短周期，降低費用，提高效率，增強應變能力。最后，企業(yè)主要管理者對人力資源規(guī)劃是否重視，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和市場信息是否能及時傳達給人力資源部門，是人力資源規(guī)劃是否有實效的一個決定性因素。XX公司的企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃可以從業(yè)務員著手，根據公司的年度計劃，制定各自的營銷計劃，由銷售經理匯總后和總經理確定該年的業(yè)務員招聘或辭退計劃。再將各渠道的生產能力和營銷計劃相結合，制定出合理的人力資源規(guī)劃。4.2改進人員招聘中存在問題的對策內部招聘，從企業(yè)內部培養(yǎng)和選拔人才，是成本最低，很多情況下也是效率最高、效果最好的方式。其具體做法很多，但主要是要有一套系統(tǒng)的內部培養(yǎng)和選拔體系。民營企業(yè)由于自身條件的限制，它的選拔對象相對較少，所能投入的資金和實踐也相對少，所以培養(yǎng)和選拔工作要有重點、有針對性。外部招聘，外部選聘是企業(yè)選拔人才的重要途徑，因其來源廣泛，企業(yè)較易獲得所需人才。外部選聘的方式和來源也很多，主要有：①通過人才市場選聘：中小企業(yè)要樹立信心，積極參與人才市場上的競爭，利用企業(yè)所創(chuàng)造的、如前所述的各種條件，努力招聘適用人才；②加強與科研部門、高校聯(lián)系合作，從中發(fā)現(xiàn)和挖掘人才。③從別的企業(yè)特別是同行的企業(yè)挖掘人才。因此XX公司在招募人員時最好采取內外部相結合的辦法。對于招募組織的中高層管理人員而言，內部與外部招聘都是行之有效的方法。在實踐過程中并不存在標準答案。一般來說，對于需要保持相對穩(wěn)定的組織中層管理人員，可能更多地需要從組織內部獲得提升，而高層管理人員在需要引入新的風格、新的競爭時，可以從外部引進合適的人員。4.3明確XX公司人力資源培訓與開發(fā)的方向構建與企業(yè)實際和發(fā)展相適應的培訓體系現(xiàn)代的培訓就是讓員工通過學習,使其在知識、技能和工作態(tài)度上不斷提高,最大限度地使員工的職能與現(xiàn)任或預期的職務相匹配,進而提高員工現(xiàn)在和將來的工作績效。企業(yè)作為市場競爭的主體,首先要明確企業(yè)發(fā)展目標。將培訓與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機地結合起來。培訓最終是要為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標服務的。所有的培訓工作都要圍繞著這個目標來進行。明了員工的現(xiàn)有職能與預期中的職務要求二者之間的差距,即確定培訓目標。把培訓目標進行細化、明確化,則轉化為各層次的具體目標。目標越具體越具有可操作性,越有利于總體目標的實現(xiàn)。所以,認清企業(yè)近期和長遠期的發(fā)展目標是什么,從而確定培訓的近期計劃和長遠期計劃,這樣的培訓才是“有用”的,才是符合企業(yè)需要的培訓。成功的企業(yè)是構建學習型組織的企業(yè)。構建學習型組織,一方面要做好對內部員工的培訓以增強企業(yè)競爭力,實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標;另一方面將員工個人的發(fā)展目標與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標統(tǒng)一起來,滿足員工自我發(fā)展的需要,調動員工工作的積極性和熱情,增強企業(yè)凝聚力。充分發(fā)揮培訓對于企業(yè)的積極作用是達成這一目標的前提條件。如果企業(yè)和員工僅僅依靠利益關系作為維系雙方的紐帶,這種關系是經不起外部環(huán)境變化的考驗的,基于此基礎的培訓工作也不可能達到預期效果。只有在企業(yè)塑造起良好的、被員工認同并愿意去實踐的企業(yè)文化時,企業(yè)與員工之間才真正地具備了一定程度的凝聚力,才建立了能保證實施企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行基礎,也才能使得員工愿意積極主動地運用培訓所掌握的各種知識和技能為企業(yè)創(chuàng)造效益。從而提升企業(yè)培訓的效果。4.4完善公司薪酬福利及績效考評機制

薪酬是一個企業(yè)吸引人才的關鍵因素，因此，XX公司應根據員工的實際工作分量，合理安排員工的工資待遇，縮小員工的工資差距，提高銷售人員和普通員工的工資。同時還應樹立現(xiàn)代化的薪酬管理理念,盡快從傳統(tǒng)的工資管理轉變到現(xiàn)代的薪酬管理,即從收入分配制度向人力資源投資理念轉變，完善企業(yè)薪酬管理的基本程序，福利是薪酬體系的重要組成部分，是員工的間接報酬。隨著經濟的發(fā)展、組織間競爭的加劇，深得人心的福利待遇，比高薪更能有效地激勵員工。因為高薪只是短期內人才資源市場供求關系的體現(xiàn)，而福利則反映了組織對員工的長期承諾。所以，公司的福利設計應與員工的績效掛鉤，讓員工通過自己的努力來爭取福利，從而有利于對優(yōu)秀員工和核心員工進行工作肯定。另外，福利也要適當拉開檔次，打破平均分配的怪圈，充分體現(xiàn)對個人價值的回報。而且，公司在設計福利項目時，要通過換位思考和有效溝通等方式，來充分了解和把握員工的需求，只有這樣，設計出來的福利項目才是有效的。對員工的考核評價主要包括個人素質、能力、業(yè)績、對企業(yè)的貢獻等。全面的考核和公正的評價，有利于人力資源價值的自我定位，激發(fā)其成就感、責任心和事業(yè)心，使其主觀能動性得到充分發(fā)揮，尤其對于企業(yè)經營管理者來說，準確的考核評價更是促進合理競爭的重要手段?？己嗽u價要抓住以下環(huán)節(jié)：第一是制定各項具體考核目標，建立科學合理的考核內容和目標體系，要遵循突出重點、注重實效、公平合理的基本原則，調動員工實現(xiàn)這些目標的積極性。第二是對目標完成情況實施考核評價時要采取領導與員工相結合、定量與定性相結合、平時與年度相結合等考核方法，對員工進行嚴格的考核，檢查員工對工作的落實情況。第三是依據考核結果，對員工實施升降獎懲。這樣就把“管事”與“管人”有機地結合起來，使考核具有一定的科學性?？己艘苊鈴慕浝淼狡胀▎T工、從行政管理人員到專業(yè)技術人員都采用一個模式和方法，克服機械化和程序化?？己艘獙Σ煌袠I(yè)、不同層次的員工按崗位和職責提出不同的考核內容和指標，反映出不同員工的職位特點和專業(yè)特征，要明確在什么崗位，必須有什么職責；有什么職責，必須確定什么目標，使所定目標能恰如其分地反映崗位實績的本質，達到人人有指標，個個有壓力，充分調動各級各類員工努力工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性。因此，公司要想做好績效考評工作，必須考慮多重因素。根據公司在績效考評中存在的問題，XX公司應該采用定性考評與定量考評相結合的原則，注重績效，全面而客觀地考評員工的德、能、勤、績等方面，即對基層員工的考核由自我考評、同級考評、上級考評三個維度構成，對中層干部還要請其下級評定等。一般而言，公司內部因為分工的不同，對于人才的考核方法也不同，在通常情況下，公司應該根據職工對于公司所做出的貢獻作為考核的依據，即所謂的績效考核方法。對于考核指標，應盡可能量化。而且，公司還應將對業(yè)績的考核與工作態(tài)度、工作能力的考核相結合。實踐證明，績效考核與公司的報酬激勵體系相結合才會形成一種互動的良性循環(huán)。因此，完善公司的考評機制，發(fā)揮其應有的作用，以確保與報酬激勵機制的更好結合，對于一個公司來說是很重要的。4.6民營企業(yè)管理資源不足，可實施人事外包人事外包，是人力資源管理的一種新形式，近年來，在世界范圍內日益興起。所謂外包是指這樣一種做法，即企業(yè)通過與外部的業(yè)務承包商簽訂合同，讓他們?yōu)槠髽I(yè)提供某種產品或者服務，而不是在本企業(yè)內部使用自己的雇員來生產這種產品或提供服務。民營企業(yè)面臨的主要問題是資源不足，包括管理資源。不少中小民營企業(yè)由于規(guī)模的限制，沒有設置人力資源管理職能部門，人事工作由辦公室兼管，有的企業(yè)雖然設有人力資源部，但沒有人力資源管理的專業(yè)人員，部門主要從事一些最為傳統(tǒng)的行政性人事活動，如發(fā)放工資、負責考勤、填報表格等。由于管理資源的不足，民營企業(yè)往往沒有系統(tǒng)的人事制度，不能給雇員提供完備的福利待遇和培訓機會，更沒有戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃，在現(xiàn)實中則表現(xiàn)為難以招聘到高素質雇員，關鍵人員流動率高，員工滿意度差。人事外包的出現(xiàn)，使民營企業(yè)有機會通過利用外部資源彌補自身的不足，大幅度提高自身的人力資源管理水平，在人才市場上與大企業(yè)爭奪資源。

結論現(xiàn)代人力資源包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵、控制與調整、開發(fā)等方面。但就目前中小民營企業(yè)的機構設置，人力、物力、財力的投人來看，都不可能建立如此全面、規(guī)范的人力資源管理方案。為了適合目前民營企業(yè)的現(xiàn)實特點，降低管理成本，嘗試改革企業(yè)人力資源規(guī)劃、人員招聘、培訓、人事外包等新方法，充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理“認識人性、尊重人性、以人為本”的核心和本質，就可以避免民營企業(yè)的人力資源管理困境，邁上較為規(guī)范化的軌道。企業(yè)的前進，組織的發(fā)展，歸根結底要依賴于人的推動。人力資源是民營企業(yè)賴以生存和發(fā)展的重要因素。但就目前的情況來看，民營企業(yè)的人力資源管理工作仍很不到位，人力資源管理未能成為企業(yè)發(fā)展的發(fā)動機。本文以XX公司為例，就其人力資源管理方面存在的問題，以及相應的對策提出了粗淺的看法。希望能夠起到拋磚引玉的作用，使民營企業(yè)的人力資源管理問題受到廣大學術界、理論界和政府部門的關注、支持和幫助。

致謝在論文完成之際，我要特別感謝我的指導老師祝新老師的熱情關懷和悉心指導。在我撰寫論文的過程中，祝新老師傾注了大量的心血和汗水，在論文的研究方法以及成文定稿方面，我都得到了祝新老師悉心細致的教誨和無私的幫助，在此表示真誠地感謝和深深的謝意。感激我們論文小組的全體成員，謝謝你們給與自己熱情的支持和無私的協(xié)助，使自己能夠順利完成學業(yè)和論文。感激學院，給我提供了一個知識的海洋讓我得以馳騁和遨游。在寫論文的這2個月以來，我深知自己所欠缺的知識和技能仍非常多，更深刻體會到“路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索”。因此，未來我會更加努力！參考文獻[1]趙彥峰.管人細節(jié)全書[M].企業(yè)管理出版社，2005.[3]萬瑞嘉華經濟研究中心.民營企業(yè)人力資源戰(zhàn)略[M].廣東：廣東經濟出版社，2002.[4]彭劍鋒.人力資源管理概論[M].上海：復旦大學出版社，2003.[5]劉善仕.中國企業(yè)高校工作系統(tǒng)研究[M].華南理工大學出版社，2007.[6]PeterF·Drucker.管理的實踐[M].機械工業(yè)出版社，2006.[7]沈晗耀，魏德俊.經營者持股操作指南[M].華東理工大學出版社，2000.[8]JeffreyP·feffer.人力資源方程式[M].北京：清華大學出版社，2004.[9]何寧.青島市中小外貿企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀問題及對策研究[J].青島科技大學學報，2004[10]王琪延《企業(yè)人力資源管理》中國物價出版社.

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學位論文原創(chuàng)性聲明學位論文作者（本人簽名）：年月日學位論文出版授權書論文密級：□公開 □保密（___年__月至__年__月）(作者簽名：_______導師簽名：______________年_____月_____日_______年_____月_____日

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