管理學(xué)練習(xí)及復(fù)習(xí)題 整理版

PAGEPAGE24《管理學(xué)》練習(xí)單項(xiàng)選擇題1-1.管理者在作為組織的官方代表對(duì)外聯(lián)絡(luò)時(shí)，他扮演的角色是以下哪一方面的()。A.信息情報(bào)方面B.決策方面C.人際關(guān)系方面D.業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)方面1-2.某管理者把大部分時(shí)間都花費(fèi)在直接監(jiān)督下屬人員工作上，他一定不會(huì)是()。A.工長(zhǎng)B.總經(jīng)理C.領(lǐng)班D.車間主任1-3.法約爾提出的組織中同級(jí)間的橫向溝通被稱為（）。A.等級(jí)原則B.協(xié)商原則C.跳板原則D.秩序原則1-4.法約爾的一般管理理論對(duì)西方管理理論的發(fā)展有重大影響，成為后來(lái)管理過(guò)程學(xué)派的理論基礎(chǔ)，他的代表作是（）A.《社會(huì)組織與經(jīng)濟(jì)組織理論》B.《工業(yè)管理和一般管理》C.《科學(xué)管理理論》D.《工業(yè)文明中人的問(wèn)題》1-5.管理的主體是（）A.戰(zhàn)略B.員工C.管理者D信息1-6．梅奧等人通過(guò)霍桑試驗(yàn)得出結(jié)論：人們的生產(chǎn)效率不僅受到物理的.生理的因素的影響，而且還受到社會(huì)環(huán)境.社會(huì)心理因素的影響。由此創(chuàng)立了（）。A．行為科學(xué)學(xué)說(shuō)B．人文關(guān)系學(xué)說(shuō)C．人際關(guān)系學(xué)說(shuō)1-7．科學(xué)管理理論是古典管理理論之一，科學(xué)管理的中心問(wèn)題是（）。A．提高勞動(dòng)生產(chǎn)率B．提高工人的勞動(dòng)積極性C．制定科學(xué)的作業(yè)方法1-8．管理不能脫離組織而存在，同樣，組織中必定存在管理。所以（）A.管理的載體是組織B.管理的對(duì)象是組織C.管理的職能是組織D.管理的目標(biāo)是組織1-9．人際技能是指“成功地與別人打交道并與別人溝通的能力”。包括對(duì)下屬的領(lǐng)導(dǎo)能力和處理不同小組之間的關(guān)系的能力。因此，該項(xiàng)管理者的技能對(duì)于（）A.高層管理最為重要B.中層管理最為重要C.基層管理不重要D.所有管理層次的重要性大體相同1-10．科學(xué)管理理論的主要特點(diǎn)之一是（）A.實(shí)行以人為中心的管理B.實(shí)行系統(tǒng)管理C.把管理對(duì)象看作是封閉系統(tǒng)，集中研究企業(yè)內(nèi)部的組織管理問(wèn)題D.把管理對(duì)象看作是開(kāi)放系統(tǒng)，主要研究企業(yè)與環(huán)境的適應(yīng)問(wèn)題1-11．管理職能是很多管理學(xué)家們研究的重要問(wèn)題，最先提出管理職能的是（）A.泰羅的著作《科學(xué)管理原理》B.法約爾的著作《工業(yè)管理與一般管理》C.梅奧的著作《工業(yè)文明中人的問(wèn)題》D.韋伯的著作《社會(huì)組織與經(jīng)濟(jì)組織》1-12．著重考察有關(guān)環(huán)境的變數(shù)與相應(yīng)的管理觀念和技術(shù)之間的關(guān)系，以使采用的管理觀念和技術(shù)有效地達(dá)到目標(biāo)的管理理論是（）A.數(shù)量管理理論B.系統(tǒng)管理理論C.權(quán)變管理理論D.質(zhì)量管理理論1-13.在管理的基本職能中，（）指“激勵(lì)和引導(dǎo)組織成員以使他們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)做貢獻(xiàn)?！保ˋ）計(jì)劃（B）組織（C）領(lǐng)導(dǎo)（D）控制1-19.泰羅在1911年出版了（）一書，標(biāo)志著科學(xué)管理思想的正式成立。（A）《國(guó)富論》（B）《工業(yè)管理和一般管理》（C）《工業(yè)文明中人的問(wèn)題》（D）《科學(xué)管理原理》1-20.管理的對(duì)象是（）（A）組織本身（B）組織的活動(dòng)和過(guò)程（C）組織一切可以調(diào)動(dòng)的資源（D）組織的目標(biāo)1-21.（）的主要貢獻(xiàn)是提出了“理想的行政組織體系”理論。（A）泰羅（B）法約爾（C）韋伯（D）梅奧1-22.在羅伯特.卡茨的技能結(jié)構(gòu)中，（）是指“成功地與別人打交道并與別人溝通的能力”。（A）技術(shù)技能（B）人際技能（C）協(xié)調(diào)技能（D）概念技能1-23.管理職能各有自己獨(dú)特的表現(xiàn)形式，決策職能主要通過(guò)（）表現(xiàn)出來(lái)。（A）方案的產(chǎn)生和選擇（B）計(jì)劃的制訂（C）偏差的識(shí)別和糾正（D）組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和人員的配備1-24.（）領(lǐng)導(dǎo)了著名的“霍桑試驗(yàn)”。（A）泰羅（B）法約爾（C）韋伯（D）梅奧1-25.（）在1916年出版了《工業(yè)管理與一般管理》一書，第一次提出了管理的五種職能。（A）泰羅（B）法約爾（C）韋伯（D）梅奧1-26．瑪麗在某快餐店當(dāng)了兩年服務(wù)員，最近被提升為領(lǐng)班。她極想在新的崗位上取得成功，故去征求她曾做過(guò)領(lǐng)班工作的一位朋友的意見(jiàn)。這位朋友向她道出了三大成功要素：第一，能理解人，能敞開(kāi)地和人溝通，能在部門內(nèi)外和他人一起工作；第二，能理解組織的整體結(jié)構(gòu)，能解釋組織計(jì)劃和目標(biāo)，并將其轉(zhuǎn)換為本部門的目標(biāo)，能夠預(yù)見(jiàn)問(wèn)題并對(duì)之進(jìn)行處理；第三，能使自己的想法和建議被上司接受；維護(hù)權(quán)威，尊重管理階層。試問(wèn)，瑪麗朋友所提出的建議中哪一點(diǎn)涉及到人際技能？（）

A.第一和第二B.第一和第三C.第二和第三D.第一1-27．前些年山東大王莊投資200萬(wàn)元建了個(gè)拔絲廠，可生產(chǎn)的鐵絲沒(méi)人要，剛建的工廠就要倒閉。吃一塹，長(zhǎng)一智，大王莊開(kāi)始注意行情。他們四處打探，終于了解到市場(chǎng)上急需做家具的鐵管，于是抓往機(jī)會(huì)把鐵絲廠轉(zhuǎn)成制管廠，結(jié)果產(chǎn)品暢銷，經(jīng)濟(jì)騰飛。這個(gè)實(shí)例反映了以下這些觀點(diǎn)中哪一點(diǎn)是不正確的？（）

A.信息不是一種經(jīng)濟(jì)資源，盡管它可以給企業(yè)帶來(lái)不可估量的財(cái)富

B.一條信息可能被許多人利用，誰(shuí)搶先利用，誰(shuí)就處于有利地位，這說(shuō)明信息是一特殊經(jīng)濟(jì)資源

C.要了解到準(zhǔn)確的市場(chǎng)行情不容易，但對(duì)有用信息的及時(shí)利用更不容易，后者說(shuō)明了企業(yè)家是一寶貴的稀缺資源

D.信息是無(wú)形的財(cái)富，因此可以說(shuō)“金銀有價(jià)，信息無(wú)價(jià)”2-1（）不是決策的特征。

A.明確而具體的決策目標(biāo)B.有兩個(gè)以上的備選方案C.以了解和掌握信息為基礎(chǔ)D.追求的是最優(yōu)最好方案2-2.某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為100萬(wàn)元，單位產(chǎn)品可變成本為700元，單位產(chǎn)品售價(jià)為900元，那么其保本的產(chǎn)量至少是（）A.5000B.6000C.4500D.30002-3.越是組織的高層管理者，所做出的決策越傾向于（）A.戰(zhàn)略的.程序化的.確定型的決策B.戰(zhàn)術(shù)的.非程序化的.風(fēng)險(xiǎn)型的決策C.戰(zhàn)略的.非程序化的.風(fēng)險(xiǎn)型的決策D.戰(zhàn)略的.非程序化的.確定型的決策2-4.一般說(shuō)來(lái)，越是組織的基層管理者，所做出的決策越傾向于（）A.戰(zhàn)略的.程序化的.確定型的決策B.戰(zhàn)術(shù)的.非程序化的.風(fēng)險(xiǎn)型的決策C.戰(zhàn)略的.非程序化的.風(fēng)險(xiǎn)型的決策D.戰(zhàn)術(shù)的.程序化的.確定型的決策2-5．業(yè)務(wù)決策，如任務(wù)的日常安排.常用物資的訂貨與采購(gòu)等諸如此類的決策屬于（）。A.風(fēng)險(xiǎn)型決策B.不確定型決策C.程序化決策2-6．在確定決策目標(biāo)時(shí)，要注意把目標(biāo)建立在（）的基礎(chǔ)上。A.需要B.可能C.需要和可能2-7.某企業(yè)生產(chǎn)某種產(chǎn)品，固定成本為160000元，單位變動(dòng)成本為10000元，每臺(tái)售價(jià)為12000元，試計(jì)算該產(chǎn)品的盈虧平衡點(diǎn)是()。A.14臺(tái)B.12.5臺(tái)C.7.3臺(tái)D.80臺(tái)2-8．（）旨在實(shí)現(xiàn)組織中各環(huán)節(jié)的高度協(xié)調(diào)和資源的合理使用。（A）戰(zhàn)略決策（B）戰(zhàn)術(shù)決策（C）業(yè)務(wù)決策（D）非常規(guī)決策2-9．企業(yè)中經(jīng)營(yíng)目標(biāo).方針.規(guī)模.產(chǎn)品更新.新技術(shù)采用等的決策是（）。（A）戰(zhàn)略決策（B）戰(zhàn)術(shù)決策（C）業(yè)務(wù)決策（D）常規(guī)決策2-10.日常工作中為提高生產(chǎn)效率.工作效率而作出的決策是（）。（A）戰(zhàn)略決策（B）戰(zhàn)術(shù)決策（C）業(yè)務(wù)決策（D）管理決策2-11.目的在于創(chuàng)造一種暢所欲言.自由思考的氛圍，誘發(fā)創(chuàng)造性思維的共振和連鎖反應(yīng)，產(chǎn)生更多的創(chuàng)造性思維的集體決策方法是（）。頭腦風(fēng)暴法（B）名義小組技術(shù)（C）德?tīng)柗萍夹g(shù)（D）政策指導(dǎo)矩陣2-12．在決策過(guò)程中，最需要充分發(fā)揮創(chuàng)造力和想象力的步驟是（）（A）識(shí)別目標(biāo)（B）擬訂備選方案（C）評(píng)估備選方案（D）作出決定2-13．決策理論的代表人物是（）。（A）巴納德（B）孔茨（C）西蒙（D）盧桑斯2-14.鐘表王國(guó)的瑞士，在1969年研制出第一只石英電子手表。但商界的領(lǐng)袖們認(rèn)為，石英表沒(méi)有發(fā)展前途，于是沒(méi)給予重視。而日本人則不同，他們認(rèn)為石英表大有可為，.逐投入資本和技術(shù)生產(chǎn)出大批產(chǎn)品，結(jié)果日本的石英技術(shù)譽(yù)滿全球，僅在本世紀(jì)70年代后五年就擠垮了100多家瑞士手表廠。這個(gè)例子說(shuō)明了以下哪種觀點(diǎn)：（）

A.決策對(duì)企業(yè)生存發(fā)展影響至關(guān)重大

B.技術(shù)比管理更能給企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)力

C.技術(shù)要發(fā)揮作用離不開(kāi)資本的投入

D.技術(shù)要發(fā)揮作用離不開(kāi)社會(huì)環(huán)境條件2-15．某企業(yè)計(jì)劃開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，有三種設(shè)計(jì)方案可供選擇。不同的設(shè)計(jì)方案制造成本.產(chǎn)品性能各不相同，在不同的市場(chǎng)狀態(tài)下的損益值也不同。有關(guān)資料如下：狀態(tài)損益值方案暢銷一般滯銷方案A300200100方案B35016050方案C4501000試用冒險(xiǎn)法.保守法和最小最大后悔值法分別選出最佳方案。3-1.下列哪一項(xiàng)活動(dòng)不屬于計(jì)劃層次體系的范疇（）。A.目標(biāo)B.策略C.預(yù)算D.實(shí)施3-2.計(jì)劃工作中強(qiáng)調(diào)抓住關(guān)鍵問(wèn)題的是（）A.限定因素原理B.許諾原理C.靈活性原理D.改變航道原理3-3.確定合理的計(jì)劃期限遵循了計(jì)劃工作的（）A.限定因素原理B.許諾原理C.靈活性原理D.改變航道原理3-4.計(jì)劃工作要講求效率，是指計(jì)劃工作的（）A.主導(dǎo)性B.經(jīng)濟(jì)性C.目的性D.普遍性3-5.在計(jì)劃的編制過(guò)程中，首先要做的工作是（）A.確定目標(biāo)B.確定備選方案C.明確計(jì)劃前提D.估量機(jī)會(huì)3-6.既是組織各項(xiàng)管理活動(dòng)的起點(diǎn)，也是各項(xiàng)管理活動(dòng)所指向的終點(diǎn)是（）。A.管理B.目標(biāo)C.考核D.管理者3-7．按照計(jì)劃內(nèi)容表現(xiàn)形式的不同，可以將其分為目標(biāo).策略.政策等多種。在決策或處理問(wèn)題時(shí)，用以指導(dǎo)并溝通思想活動(dòng)的方針和一般規(guī)定就是（），它指明了組織活動(dòng)的方向和范圍。A．策略B．政策C．規(guī)則3-8.制定處理未來(lái)活動(dòng)的一種必需方法的計(jì)劃是（）。（A）戰(zhàn)略（B）政策（C）程序（D）預(yù)算3-9．（）是一個(gè)綜合性的計(jì)劃。（A）戰(zhàn)略（B）程序（C）政策（D）方案3-10．將短期計(jì)劃.中期計(jì)劃和長(zhǎng)期計(jì)劃有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，根據(jù)近期計(jì)劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況，定期修訂未來(lái)計(jì)劃并且逐期向前移動(dòng)的方法是（）。（A）綜合平衡法（B）滾動(dòng)計(jì)劃法（C）線性規(guī)劃（D）投入產(chǎn)出法3-11.在目標(biāo)管理中，關(guān)于目標(biāo)的性質(zhì)表述不正確的是（）（A）目標(biāo)的層次性（B）目標(biāo)的唯一性（C）目標(biāo)的可考核性（D）目標(biāo)的可接受性3-12．（）具有普遍性和秩序性。（A）計(jì)劃工作（B）組織工作（C）領(lǐng)導(dǎo)工作（D）控制工作3-13.教育學(xué)中有一原則叫“跳一跳，摘桃子”講的是目標(biāo)的（）特性。（A）多樣性（B）可考核性（C）可接受性（D）挑戰(zhàn)性3-14．目標(biāo)管理是（）1954年提出的。（A）泰羅（B）法約爾（C）韋伯（D）德魯克3-15.數(shù)字化的計(jì)劃是（）。（A）戰(zhàn)略（B）政策（C）程序（D）預(yù)算3-16．某生物制品企業(yè)運(yùn)用原有技術(shù)優(yōu)勢(shì)，開(kāi)發(fā)了一種固定資產(chǎn)投資極大的新產(chǎn)品，投產(chǎn)后非常暢銷。幾家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手看出該產(chǎn)品的巨大潛力，也紛紛躍躍欲試。此時(shí)，有資料證實(shí)，該產(chǎn)品可以通過(guò)完全不同的其他途徑方加以合成而投資只是原來(lái)的幾分之一。該企業(yè)頓時(shí)陷入一片恐慌之中。從計(jì)劃過(guò)程來(lái)看，該企業(yè)最有可能在哪個(gè)環(huán)節(jié)上出了問(wèn)題？（）

A.估量機(jī)會(huì).確立目標(biāo)

B.明確計(jì)劃的前提條件

C.提出備擇方案，經(jīng)過(guò)比較分析，確定最佳方案

D.擬訂派生計(jì)劃，并通過(guò)預(yù)算使計(jì)劃數(shù)字化4-1.以信息或知識(shí)為基礎(chǔ)的權(quán)力是（）。A.專家權(quán)力B.表率權(quán)力C.獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力D.強(qiáng)制權(quán)力E.法定權(quán)力4-2．管理者授權(quán)時(shí)，必須向被授權(quán)人明確所授事項(xiàng)的任務(wù)目標(biāo)及權(quán)責(zé)范圍，亦即授權(quán)的（）原則。A.明確責(zé)任B.目標(biāo)明確C.權(quán)責(zé)一致4-3．為了充分運(yùn)用用管理者的專業(yè)知識(shí)和技能，有利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)，常常采用（）部門的方法。A.按產(chǎn)品劃分B.按職能劃分C.按專業(yè)劃分4-4.組織授權(quán)必須建立在效率基礎(chǔ)上，這是授權(quán)的（）。（A）重要性原則（B）適度原則（C）權(quán)責(zé)一致原則（D）級(jí)差授權(quán)原則4-5.在企業(yè)規(guī)模一定的情況下，組織層級(jí)與管理幅度的關(guān)系是（）。（A）等比關(guān)系（B）正比關(guān)系（C）交叉關(guān)系（D）反比關(guān)系4-6.對(duì)擁有獨(dú)立的市場(chǎng).獨(dú)立的利益.獨(dú)立的自主權(quán)，執(zhí)行“集中政策.分散經(jīng)營(yíng)”的管理原則的組織結(jié)構(gòu)是（）。（A）職能型結(jié)構(gòu)（B）分部型結(jié)構(gòu)（C）矩陣型結(jié)構(gòu)（D）動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)4-7.組織的各個(gè)部門.各個(gè)人員可以根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化而進(jìn)行靈活調(diào)整和變動(dòng)，這體現(xiàn)了組織設(shè)計(jì)的（）。（A）統(tǒng)一指揮原則（B）分工協(xié)作原則（C）柔性經(jīng)濟(jì)原則（D）控制幅度原則4-8．（）是指通過(guò)個(gè)人專長(zhǎng).特殊技能或知識(shí)獲取的一種影響力。（A）合法權(quán)利（B）專家權(quán)利（C）感召權(quán)利（D）獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)利4-9.組織結(jié)構(gòu)的（）是指在決策時(shí)正式權(quán)力在管理層級(jí)中分布與集中的程度。（A）復(fù)雜性（B）規(guī)范性（C）集權(quán)性（D）分散性4-10.（）就是根據(jù)目標(biāo)顧客的不同利益需求來(lái)劃分組織的業(yè)務(wù)活動(dòng)。（A）職能部門化（B）產(chǎn)品或服務(wù)部門化（C）地域部門化（D）顧客部門化4-11.既具有縱向的職能管理系統(tǒng)，又具有橫向項(xiàng)目系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)形式是（）（A）職能型結(jié)構(gòu)（B）事業(yè)部型結(jié)構(gòu)（C）矩陣型結(jié)構(gòu)（D）動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)4-12.一個(gè)人所擁有的獨(dú)特智謀或個(gè)人品質(zhì)對(duì)他人產(chǎn)生的一種特殊影響力是（）（A）獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力（B）合法權(quán)力（C）專家權(quán)力（D）感召權(quán)力4-13.“虛擬組織”指的是（）。（A）職能型結(jié)構(gòu)（B）分部型結(jié)構(gòu)4-14.（）就是要求每位下屬應(yīng)該有一個(gè)并且僅有一個(gè)上級(jí)，要求在上下級(jí)之間形成一條清晰的指揮鏈。（A）統(tǒng)一指揮原則（B）控制幅度原則（C）權(quán)責(zé)對(duì)等原則（D）柔性經(jīng)濟(jì)原則4-15．（）是指一個(gè)上級(jí)直接領(lǐng)導(dǎo)與指揮下屬的人數(shù)應(yīng)該有一定的控制限度，并且應(yīng)該是有效的。（A）統(tǒng)一指揮原則（B）控制幅度原則（C）權(quán)責(zé)對(duì)等原則（D）柔性經(jīng)濟(jì)原則4-16.以下何種組織形式最直接體現(xiàn)了管理勞動(dòng)專業(yè)化分工的思想：（）

A.直線制8.直線職能制C.事業(yè)部制D.矩陣制4-17．以下何種情況表明該主管人員對(duì)下屬授權(quán)的程度較充分：（）

A.去了解這個(gè)問(wèn)題，把事實(shí)告訴我，由我來(lái)決定做什么

B.采取行動(dòng)，讓我知道你在做什么，同時(shí)也讓我知道事情的結(jié)果。要是行動(dòng)不成功的話，務(wù)必與我聯(lián)系

C．讓我知道你打算做什么，待我同意后對(duì)，開(kāi)始行動(dòng)

D.提出各種可行的行動(dòng)方案，由我來(lái)選擇采取何種行動(dòng)4-18．在一場(chǎng)勝敗攸關(guān)的與敵交鋒中，某炮兵連長(zhǎng)親自充當(dāng)阻擊炮手，英勇無(wú)比地發(fā)揮了他在前些年炮兵生涯中超群的炮擊本領(lǐng)。戰(zhàn)終于打勝了，在慶功會(huì)上這位一心等待著褒獎(jiǎng)的炮兵連長(zhǎng)不曾料想竟得到了撤職的處分。對(duì)這件事的最合理解釋是：（）

A.該軍領(lǐng)導(dǎo)因不了解炮兵連長(zhǎng)的表現(xiàn)而錯(cuò)誤地處分了他

B.炮兵連長(zhǎng)過(guò)分邀功自傲，激怒了該軍領(lǐng)導(dǎo)

C.炮兵連長(zhǎng)的英勇戰(zhàn)斗行動(dòng)不符合軍事指揮官的職責(zé)要求

D.炮兵連長(zhǎng)沒(méi)有成功地培養(yǎng)出杰出的炮手4-19．你手下的一位屬員不斷給你造成許多的麻煩。她一直沒(méi)精打彩的，只有在你不斷推動(dòng)之下才勉強(qiáng)完成任務(wù)。然而，最近你感到發(fā)生了變化。她的工作表現(xiàn)改善了，你也越來(lái)越少提醒她按時(shí)完成任務(wù)。她甚至還提出了改進(jìn)其工作績(jī)效的若干建議。此時(shí)，你應(yīng)當(dāng)如何做？（）

A.繼續(xù)指導(dǎo)和嚴(yán)密監(jiān)督她的工作

B．繼續(xù)監(jiān)督她的工作，但聽(tīng)取她的建議并采納那些合理的建議

C.采納她的建議，并支持她的想法

D.讓她對(duì)自己的工作承擔(dān)起責(zé)任4-20．中國(guó)古代名相管仲治理齊國(guó)時(shí)，指令30戶為一邑，每邑設(shè)一司官；10邑為一卒；10卒為一鄉(xiāng)，每鄉(xiāng)設(shè)一鄉(xiāng)師，3鄉(xiāng)為一縣，每縣設(shè)一縣師：10縣為一屬，每屬設(shè)一大夫；全國(guó)共5屬，設(shè)五大夫，直接歸中央指揮。這種組織設(shè)計(jì)為何種形式，其管理層次多少？（）

A.直線制，管理層次為7B.直線制，管理層次為8

C.直線職能制，管理層次為7D.直線職能制，管理層次為84-21．有位到世界各國(guó)大公司作過(guò)考察的管理者談他的感想：在日本公司，一個(gè)人安靜地坐著，沒(méi)有人會(huì)去打擾他，因?yàn)閯e人認(rèn)為他是在思考，反之，如果這個(gè)人站起來(lái)走動(dòng)，同事們可以隨意找他。很有趣的是，我國(guó)不少公司的情形正好相反，許多人認(rèn)為，一個(gè)人安靜坐著就不是在做重要的事情。由此可以判斷：（）

A.日本公司不注重工作的效率

B.我國(guó)公司更重視工作的效率

C．日本公司的組織氣氛鼓勵(lì)大家在行動(dòng)中做反思

D.我國(guó)這些公司的組織氣氛更提倡概念技能的培養(yǎng)4-22．美國(guó)一公司總裁說(shuō)：“如果我一年內(nèi)做出十二個(gè)決定，那必定是重大的一年。我所做的決定是設(shè)定方向和挑選直接向我報(bào)告的人。但是，我的工作不是耗在做許多決定，而是花在認(rèn)定組織將來(lái)必須處理的重要課題，幫助其他管理者區(qū)別哪類問(wèn)題應(yīng)由他來(lái)做決策，以及進(jìn)行組織設(shè)計(jì)這類高層管理工作上”。這種認(rèn)識(shí)反映了哪種管理原理：（）

A.管理幅度原則B.例外管理原則

C.等級(jí)鏈指揮原則D.權(quán)變管理原則5-1.下列關(guān)于企業(yè)文化的精神層.制度層和物質(zhì)層的關(guān)系，正確的是：（）

A.物質(zhì)層規(guī)范和制約著精神層和制度層

B.制度層是企業(yè)文化的外在表現(xiàn)

C.精神層是物質(zhì)層和制度層的思想內(nèi)涵，是企業(yè)文化的核心和靈魂

D.制度層是物質(zhì)層和精神層的載體5-2.（）使得組織文化能夠更加適應(yīng)時(shí)代的要求，并且形成歷史性與時(shí)代性相統(tǒng)一的組織文化。（A）超個(gè)體的獨(dú)特性（B）相對(duì)獨(dú)特性（C）融合繼承性（D）發(fā)展性5-3.組織文化的核心是（）A.價(jià)值觀念B.規(guī)章制度C.組織行為D.職業(yè)道德6-1.以職工為中心的領(lǐng)導(dǎo)行為最關(guān)心的是（）。A.職工的成長(zhǎng)及參與B.下屬的執(zhí)行情況C.職權(quán)與獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力D.對(duì)工作過(guò)程的集中控制6-2.下列各類領(lǐng)導(dǎo)人中具有獨(dú)裁式.指示性領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的是（）A.民主型領(lǐng)導(dǎo)人B.關(guān)心型領(lǐng)導(dǎo)人C.以職工為中心的領(lǐng)導(dǎo)人D.X理論領(lǐng)導(dǎo)6-3.菲德勒權(quán)變理論中的情景因素包括（）。A.任務(wù)結(jié)構(gòu)B.個(gè)人特點(diǎn)C.上下關(guān)系D.A和C6-4.根據(jù)途徑——目標(biāo)理論，指示性領(lǐng)導(dǎo)行為適用以下哪種情形（）。A.下屬能力不強(qiáng)B.任務(wù)結(jié)構(gòu)明確C.日常性工作D.下屬接受內(nèi)因控制認(rèn)識(shí)6-5.強(qiáng)調(diào)在各種決策活動(dòng)中下屬參與程度的領(lǐng)導(dǎo)理論是（）。A.途徑——目標(biāo)理論B.菲德勒權(quán)變理論C.費(fèi)魯姆——耶頓模式D.生命周期理6-6.管理方格理論認(rèn)為“9.1”方式管理為（）。A.貧乏型B.任務(wù)型C.俱樂(lè)部型D.團(tuán)隊(duì)式6-7.管理方格理論認(rèn)為“1.9”方式管理為（）。A.貧乏型B.任務(wù)型C.俱樂(lè)部型D.團(tuán)隊(duì)式6-8.將情景變量歸納為職位權(quán)力.任務(wù)結(jié)構(gòu)和上下級(jí)關(guān)系三個(gè)方面的領(lǐng)導(dǎo)方式情景論是（）。（A）菲德勒權(quán)變理論（B）路徑―目標(biāo)理論（C）領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論（D）管理方格論6-9．你所領(lǐng)導(dǎo)的跨部門任務(wù)小組正在致力于完成一項(xiàng)全廠范圍的調(diào)研報(bào)告。任務(wù)小組中有一個(gè)成員出席過(guò)去的五次會(huì)議一直都遲到，他對(duì)此既不道歉也不做解釋。而且，他遲遲沒(méi)有交來(lái)他所在部門的成本數(shù)據(jù)?，F(xiàn)在他必須在三天內(nèi)將這些數(shù)據(jù)交到任務(wù)小組。此時(shí)，你應(yīng)當(dāng)如何做？（）

A.明確告訴他你希望他做什么，并嚴(yán)密監(jiān)督他完成這份工作

B.同他討論他為什么一直遲到，并對(duì)他完成該任務(wù)的努力予以支持

C.強(qiáng)調(diào)何時(shí)該交來(lái)這些成本數(shù)據(jù)，并對(duì)他的努力給予支持

D.認(rèn)定他會(huì)準(zhǔn)備好這些成本數(shù)據(jù)并交到任務(wù)小組6-10．某公司總裁老張行伍出身，崇尚以嚴(yán)治軍，注重強(qiáng)化規(guī)章制度和完善組織結(jié)構(gòu)，盡管有些技術(shù)人員反映老張的做法過(guò)于生硬，但幾年下來(lái)企業(yè)還是得到了很大的發(fā)展。根據(jù)管理方格論觀點(diǎn)，老張的作風(fēng)最接近于：（）

A.1-1型B.1-9型C.9-1型D.9-9型6-11．處長(zhǎng)大李任現(xiàn)職已有五年，其業(yè)績(jī)?cè)诰掷镱H有口碑。大李為局長(zhǎng)老王一手提拔，兩人相處一向融洽，但最近卻出現(xiàn)了一些不和諧的證兆。大李私下抱怨老王不給自己留面子，在下級(jí)面前對(duì)自己呼三喊四，對(duì)自己的工作也干預(yù)太多：老王則覺(jué)得大李翅膀硬了，不像過(guò)去那樣聽(tīng)話了。根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，你認(rèn)為老王應(yīng)采取下述哪種領(lǐng)導(dǎo)方式較為合適？（）

A.高工作.高關(guān)系B.高工作.低關(guān)系

C.低工作.高關(guān)系D.低工作.低關(guān)系6-12，“士為知己者死”這一古訓(xùn)反映了有效的領(lǐng)導(dǎo)始于：（）

A.上下級(jí)之間的友情B.為下屬設(shè)定崇高的目標(biāo)

C.為了下屬的利益不惜犧牲自己D.了解下屬的欲望和需要6-13．你的部門因預(yù)算的限制，有必要進(jìn)行整編。你請(qǐng)了你部門中一位經(jīng)驗(yàn)豐富的人負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作。她在你部門的每個(gè)領(lǐng)域都工作過(guò)，并一直渴望著能提供幫助。你惑到她有能力履行這一使命，可她卻似乎對(duì)這項(xiàng)任務(wù)的重要性反應(yīng)漠然。此時(shí)，你應(yīng)當(dāng)如何做？（）

A.自己擔(dān)起整編的擔(dān)子，但積極吸取她的建議

B.將這項(xiàng)任務(wù)授予給她，讓她自己決定如何完成任務(wù)

C.同她討論部門的情勢(shì)，鼓勵(lì)她以她的能力和經(jīng)驗(yàn)大膽地接受這項(xiàng)任務(wù)

D.自己擔(dān)起整編的擔(dān)子，明確指示她要作什么并嚴(yán)密地監(jiān)督她的工作7-1.馬斯洛提出了（）。（A）需要層次論（B）雙因素理論（C）后天需要論（D）公平理論7-2.以下哪種現(xiàn)象不能在需要層次理論中得到合理的解釋：（）

A.一個(gè)饑餓的人會(huì)冒著生命危險(xiǎn)去尋找食物

B.男人很少參加排場(chǎng)講究的社交活動(dòng)

C.在陋室中苦攻“哥德巴赫猜想”的陳景潤(rùn)

D.一個(gè)安全需要占主導(dǎo)地位的人，可能因?yàn)閾?dān)心失敗而拒絕接受富有挑戰(zhàn)性的工作7-3．某大學(xué)曾有一段時(shí)期，教員與行政人員之間總是會(huì)出現(xiàn)矛盾。矛盾通常產(chǎn)生于每學(xué)期的課程安排。課程安排通常是在上學(xué)期臨近結(jié)束時(shí)，通過(guò)教務(wù)秘書向每一個(gè)教員口頭傳達(dá)的。教務(wù)秘書通常是年輕人，且常常就是本系或本校的畢業(yè)生，教員往往會(huì)感到自己在受學(xué)生輩的指揮和領(lǐng)導(dǎo)，因此總是有一種不舒服的感覺(jué)。后來(lái)因?yàn)榕既坏脑?，課程安排改為書面，并且直接郵送到每一個(gè)教員家中。此后，不知不覺(jué)中大部分矛盾就都消失了。這一問(wèn)題的解決可以認(rèn)為是由于：

A.職權(quán)系統(tǒng)的改變B.雙方態(tài)度的改變

C.人際關(guān)系的改變D.溝通渠道的改變7-4．以下哪項(xiàng)因素最可能是赫茲伯格所認(rèn)為的激勵(lì)困素？（）

A.富有挑戰(zhàn)性的工作B.良好的人際關(guān)系

C.較高的工資水平D.完備的管理制度二．多項(xiàng)選擇題1.管理者扮演的人際角色包括（）A.領(lǐng)導(dǎo)者角色B.代表人角色C.監(jiān)督者角色D.聯(lián)絡(luò)者角色E.談判者角色2.根據(jù)羅伯特·卡茨的研究，管理者要具備的技能有（）A.協(xié)調(diào)技能B.技術(shù)技能C.人際技能D.學(xué)習(xí)技能E.概念技能3．以下關(guān)于管理定義理解正確的包括（）A.管理的載體是組織，管理不能脫離組織而存在，同樣，組織中必定存在管理B.管理就是一種領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，管理是人們?yōu)橥瓿晒ぷ魅蝿?wù)而要達(dá)到的目的C.管理的對(duì)象是組織一切可以調(diào)用的資源，其中人力資源是最重要的。所以管理要以人為中心D.管理的目的是為了實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)，不能實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的管理是無(wú)效的管理E.管理的本質(zhì)是分配.協(xié)調(diào)活動(dòng)或過(guò)程，只有通過(guò)管理，才能把各項(xiàng)工作與共同的目標(biāo)協(xié)調(diào)起來(lái)4．管理者所扮演的決策角色主要有（）A.對(duì)所發(fā)現(xiàn)的機(jī)會(huì)進(jìn)行投資以利用這種機(jī)會(huì)的企業(yè)家角色B.善于處理沖突或解決問(wèn)題的干擾對(duì)付者角色C.必須對(duì)重要的組織問(wèn)題有敏銳的洞察力，從而能夠在組織內(nèi)外建立關(guān)系和網(wǎng)絡(luò)的聯(lián)絡(luò)者角色D.決定組織資源用于哪些項(xiàng)目的資源分配者角色E.與員工.客戶和其他工作小組進(jìn)行必要的談判工作的談判者角色5．人際關(guān)系學(xué)說(shuō)的主要內(nèi)容包括（）A.提倡管理職能的分工與專業(yè)化B.在人類觀上，把工人看成為社會(huì)人，而不是經(jīng)濟(jì)人C.實(shí)行以人為中心的管理，強(qiáng)調(diào)民主管理，人才開(kāi)發(fā)D.企業(yè)不僅要重視正式組織的作用，也要重視非正式組織的作用E.生產(chǎn)率的提高主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關(guān)系6.從環(huán)境因素的可控程度看,可把決策分為（）。（A）確定型決策（B）不確定型決策（C）程序化決策（D）風(fēng)險(xiǎn)型決策（E）非程序化決策7.計(jì)劃與決策是相互聯(lián)系的，這是因?yàn)椋ǎˋ）計(jì)劃是決策的前提（B）決策是計(jì)劃的前提（C）計(jì)劃是決策的邏輯延續(xù)（D）決策是計(jì)劃的延續(xù)（E）決策與計(jì)劃是相互滲透的8.大型組織與小型組織在組織結(jié)構(gòu)上的區(qū)別主要體現(xiàn)在（）（A）技術(shù)管理水平（B）規(guī)范化程度（C）集權(quán)化程度（D）復(fù)雜化程度（E）人員結(jié)構(gòu)比率9.在組織文化中，屬于精神層文化內(nèi)容的有（）（A）組織的價(jià)值觀（B）組織精神（C）倫理道德觀念（D）組織哲學(xué)（E）組織的文化設(shè)施10．組織文化的主要內(nèi)容包括（）A.組織的價(jià)值觀B.組織精神C.組織結(jié)構(gòu)D.倫理規(guī)范E.組織素養(yǎng)11.泰羅科學(xué)管理論主要包括（）（A）工作定額（B）標(biāo)準(zhǔn)化（C）能力與工作相適應(yīng)（D）差別計(jì)件工資制（E）計(jì)劃職能與執(zhí)行職能相分離12.組織文化主要功能有（）。（A）整合功能（B）適應(yīng)功能（C）導(dǎo)向功能（D）發(fā)展功能（E）持續(xù)功能13．創(chuàng)新型領(lǐng)導(dǎo)者主要是指（）A.維持型領(lǐng)導(dǎo)者B.魅力型領(lǐng)導(dǎo)者C.民主型領(lǐng)導(dǎo)者D.變革型領(lǐng)導(dǎo)者E.戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者14．根據(jù)密執(zhí)安大學(xué)的研究，員工導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)行為表現(xiàn)為（）關(guān)心員工的需要.晉級(jí)和職業(yè)生涯的發(fā)展B.有意識(shí)地培養(yǎng)與高績(jī)效的工作群體相關(guān)的人文因素C.群體任務(wù)的完成情況是領(lǐng)導(dǎo)行為的中心D.領(lǐng)導(dǎo)者的行為集中在對(duì)人員的監(jiān)督E.認(rèn)為下屬是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)或任務(wù)績(jī)效的工具三.正誤判斷.簡(jiǎn)要說(shuō)明理由題（在每小題后的括號(hào)內(nèi)填入判斷結(jié)果，你認(rèn)為正確的用“T”表示，錯(cuò)誤的用“F”表示，并簡(jiǎn)要說(shuō)明理由。）1.梅奧認(rèn)為，在共同的工作過(guò)程中，人們相互之間必然發(fā)生聯(lián)系，產(chǎn)生共同的感情，自然形成一種行為準(zhǔn)則或慣例，要求個(gè)人服從，這就構(gòu)成了“人的組織”。（）2.法約爾最大的貢獻(xiàn)是他完整地提出了科學(xué)管理的系統(tǒng)理論和基本的理論構(gòu)架。（）3．從教材給“管理”所下定義中，可以得出這樣的結(jié)論，管理的對(duì)象就是組織及其各種資源。（）4．管理幅度.管理層次與組織規(guī)模存在著相互制約的關(guān)系。也就是說(shuō)，當(dāng)組織規(guī)模一定時(shí)，管理幅度與管理層次成正比關(guān)系。（）5．組織規(guī)模的大小，也是影響集權(quán)與分權(quán)的因素之一。規(guī)模越大，管理層次，管理部門越多，為了提高管理效率，集權(quán)程度就應(yīng)高些；相反亦然。（）6．決策是計(jì)劃的前提，所以計(jì)劃工作是最高管理人員的特有職能。（）7．在計(jì)劃工作中，程序允許對(duì)某些事情有酌情處理的自由，政策沒(méi)有給行動(dòng)者自由處理的權(quán)力。（）8．對(duì)于決策者而言，決策遵循的是最優(yōu)原則。（）9．在高度競(jìng)爭(zhēng)的全球環(huán)境中，當(dāng)團(tuán)隊(duì)活動(dòng)復(fù)雜而且難度大時(shí)，所有成員都應(yīng)該在一種集權(quán)的結(jié)構(gòu)中共享信息，以便解決問(wèn)題。（

）

10.組織規(guī)模一定，組織層級(jí)與組織幅度成正比關(guān)系。（）11.在決策過(guò)程中，擬訂備選方案時(shí)，很重要的一項(xiàng)工作在于盡量減少備選方案的數(shù)量。（）12．如果管理人員和下屬都具有較強(qiáng)的工作能力，一般可以縮小管理幅度（）13．授權(quán)與分權(quán)有所不同。孔茨認(rèn)為，授權(quán)是分權(quán)的一個(gè)基本方面。分權(quán)的含義略大于授權(quán)。（）14．每個(gè)組織都是在特定的文化背景之下形成的，必然接受和繼承這個(gè)國(guó)家和民族的文化傳統(tǒng)和價(jià)值體系。所以，組織文化在發(fā)展中，只能是本國(guó)和本民族歷史文化的繼承。（）15．組織文化的核心和主體是體現(xiàn)某個(gè)具體組織文化特色的的各種規(guī)章制度.道德規(guī)范和員工行為準(zhǔn)則。（）四．簡(jiǎn)答題分析各項(xiàng)管理職能的表現(xiàn)形式和相互關(guān)系根據(jù)羅伯特·卡茨的研究，管理者應(yīng)具備哪些基本技能？泰羅科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容，如何評(píng)價(jià)泰羅的科學(xué)管理理論？為什么決策遵循但是滿意原則，而不是最優(yōu)原則？什么是德?tīng)柗萍夹g(shù)？運(yùn)用這一技術(shù)的步驟有哪些？4．計(jì)劃和決策的相互關(guān)系是什么。目標(biāo)管理的基本思想包含哪些內(nèi)容？計(jì)劃編制包括哪幾個(gè)階段的工作？滾動(dòng)計(jì)劃法的基本思想和對(duì)其如何評(píng)價(jià)？何謂職能部門化？職能部門化的優(yōu)缺點(diǎn)主要表現(xiàn)在那些方面？10.何謂產(chǎn)品或服務(wù)部門化？其優(yōu)缺點(diǎn)主要表現(xiàn)在那些方面？11.何謂管理幅度？有效的管理幅度設(shè)計(jì)應(yīng)考慮的影響因素。12．簡(jiǎn)述組織文化的結(jié)構(gòu)和主要內(nèi)容。13．如何理解領(lǐng)導(dǎo)和管理的關(guān)系？14．說(shuō)明菲德勒領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論的基本觀點(diǎn)。五．案例分析題案例1.“我希望我的部門的所有管理人員都能進(jìn)行最優(yōu)的決策?！碧瓶抡f(shuō)。他是唐氏玩具公司市場(chǎng)營(yíng)銷部副總裁。他說(shuō)：“我們中的每一個(gè)人，無(wú)論職位高低，被雇用是希望成為一名專業(yè)的合理化主義者。我希望我們所有的人不僅知道自己在做什么和為什么做，而且知道他們的決策是正確的。我知道有些人曾說(shuō)過(guò)，一名優(yōu)秀的管理人員僅僅需要做出一半以上正確的決策。但是，這對(duì)于我來(lái)說(shuō)還不夠。我同意偶然犯一次錯(cuò)誤是可以原諒的，尤其是當(dāng)事情超出了你的控制范圍時(shí)，但我決不會(huì)原諒不合理的行動(dòng)?！?/p>

廣告部經(jīng)理李明說(shuō)：“唐柯，我同意你的看法，而且我總是努力實(shí)現(xiàn)合理的和合乎邏輯的決策。但是你愿意幫助我解釋一下什么是‘合理的行動(dòng)’嗎？問(wèn)題（1）決策遵循的是什么原則？最優(yōu)決策必須具備哪些條件？（2）你認(rèn)為唐柯對(duì)管理人員提出的要求合理嗎？請(qǐng)簡(jiǎn)要說(shuō)明理由。（3）如果李明說(shuō)沒(méi)有方法能使他自己實(shí)現(xiàn)決策完全合理化，你認(rèn)為應(yīng)該如何進(jìn)行科學(xué)決策？

根據(jù)決策理論，完全合理的決策是少見(jiàn)的，提倡的是滿意的決策。但作為一名高級(jí)主管，唐柯的要求也是基本合理的。李說(shuō)他無(wú)法實(shí)現(xiàn)完全的合理化有一定的道理，但李應(yīng)知道，作為一名高級(jí)主管，他應(yīng)努力地按科學(xué)決策的方法和程序作好決策，保證決策工作盡可能地完美。可適當(dāng)介紹科學(xué)決策的程序，幫助李進(jìn)行決策。案例2.鼎立建筑公司原本是一家小企業(yè)，僅有10多名員工，主要承攬一些小型建筑項(xiàng)目和室內(nèi)裝修工程。創(chuàng)業(yè)之初，大家齊心協(xié)力，干勁十足，經(jīng)過(guò)多年的艱苦創(chuàng)業(yè)和努力經(jīng)營(yíng)，目前已經(jīng)發(fā)展成為員工過(guò)百的中型建筑公司，有了比較穩(wěn)定的顧客，生存己不存在問(wèn)題，公司走上了比較穩(wěn)定的發(fā)展道路。但仍有許多問(wèn)題讓公司經(jīng)理胡先生感到頭疼。

創(chuàng)業(yè)初期，人手少，胡經(jīng)理和員工不分彼此，大家也沒(méi)有分工，一個(gè)人頂幾個(gè)人用，拉項(xiàng)目，與工程隊(duì)談判，監(jiān)督工程進(jìn)展，誰(shuí)在誰(shuí)干，大家不分晝夜，不計(jì)較報(bào)酬，有什么事情飯桌上就可以討論解決。胡經(jīng)理為人隨和，十分關(guān)心和體貼員工。由于胡經(jīng)理的工作作風(fēng)以及員工工作具有很大的自由度，大家工作熱情高漲，公司因此得到快速發(fā)展。然而，隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，特別是經(jīng)營(yíng)規(guī)模不斷擴(kuò)大之后，胡經(jīng)理在管理工作中不時(shí)感覺(jué)到不如以前得心應(yīng)手了。首先，讓胡經(jīng)理感到頭痛的是那幾位與自己一起創(chuàng)業(yè)的"元老"，他們自恃勞苦功高，對(duì)后來(lái)加入公司的員工，不管現(xiàn)在公司職位高低，一律不看在眼里。這些“元老”們工作散漫，不聽(tīng)從主管人員的安排。這種散漫的作風(fēng)很快在公司內(nèi)部蔓延開(kāi)來(lái)，對(duì)新來(lái)者產(chǎn)生了不良的示范作用。鼎立建筑公司再也看不到創(chuàng)業(yè)初期的那種工作激情了。其次，胡經(jīng)理感覺(jué)到公司內(nèi)部的溝通經(jīng)常不順暢，大家誰(shuí)也不愿意承擔(dān)責(zé)任，一遇到事情就來(lái)向他匯報(bào)，但也僅僅是遇事匯報(bào)，很少有解決問(wèn)題的建議，結(jié)果導(dǎo)致許多環(huán)節(jié)只要胡經(jīng)理不親自去推動(dòng)，似乎就要"停擺"。另外，胡經(jīng)理還感到，公司內(nèi)部質(zhì)量意識(shí)開(kāi)始淡化，對(duì)工程項(xiàng)目的管理大不如從前，客戶的抱怨也正逐漸增多。上述感覺(jué)令胡經(jīng)理焦急萬(wàn)分，他認(rèn)識(shí)到必須進(jìn)行管理整頓。但如何整頓呢？胡經(jīng)理想抓紀(jì)律，想把"元老"們請(qǐng)出公司，想改變公司激勵(lì)系統(tǒng)……。他想到了許多，覺(jué)得有許多事情要做，但一時(shí)又不知道從何處入手，因?yàn)楹?jīng)理本人和其他"元老"們一樣，自公司創(chuàng)建以來(lái)一直一門心思地埋頭苦干，并沒(méi)有太多地琢磨如何讓別人更好地去做事，加上他自己也沒(méi)有系統(tǒng)地學(xué)習(xí)管理知識(shí)，實(shí)際管理經(jīng)驗(yàn)也欠豐富。出于無(wú)奈，他請(qǐng)來(lái)了管理顧問(wèn)，并坦誠(chéng)地向顧問(wèn)說(shuō)明了自己遇到的難題。顧問(wèn)在做了多方面調(diào)研之后，首先與胡經(jīng)理一道分析了公司這些年取得成功和現(xiàn)在遇到困難的原因。

A.歸納起來(lái)，促使鼎立建筑公司取得成功的因素主要有：

①人數(shù)少，組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，行政效率高；

②公司經(jīng)營(yíng)管理工作富有彈性，能適應(yīng)市場(chǎng)的快速變化；

③胡經(jīng)理熟悉每個(gè)員工的特點(diǎn)，容易做到知人善任，人盡其才；

④胡經(jīng)理對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)能夠及時(shí)了解，并快速作出決策。

B.對(duì)于鼎立建筑公司目前出現(xiàn)問(wèn)題的原因，管理顧問(wèn)歸納為：

①公司規(guī)模擴(kuò)大，但管理工作沒(méi)有及時(shí)地跟進(jìn)；

②胡經(jīng)理需要處理的事務(wù)增多，對(duì)"元老"們疏于管理；

③公司的開(kāi)銷增大，資源運(yùn)用效率下降。

對(duì)管理顧問(wèn)的以上分析和判斷，胡經(jīng)理表示贊同，并急不可耐地詢問(wèn)解決問(wèn)題的“藥方”。這里就請(qǐng)你代替這位管理顧問(wèn)向胡經(jīng)理提出具體可行的改進(jìn)建議。

參考答案：這是一個(gè)典型的小企業(yè)從創(chuàng)業(yè)向穩(wěn)定發(fā)展轉(zhuǎn)變過(guò)程中所遇到的管理問(wèn)題。改進(jìn)建議有：加強(qiáng)制度建設(shè)，使行政管理工作納入正軌，強(qiáng)化公司組織建設(shè)，做好內(nèi)部分工；向各部門適當(dāng)放權(quán)，增加管理人員的責(zé)任心；加強(qiáng)公司紀(jì)律，并以“元老”們?yōu)橥黄瓶诎咐?.某民營(yíng)企業(yè)的老板過(guò)去為了追求利潤(rùn)最大化，在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中千方百計(jì)的降低成本和各項(xiàng)費(fèi)用，企業(yè)員工的工資和獎(jiǎng)金收入一直偏低，且各種勞動(dòng)保險(xiǎn)也沒(méi)有為員工建立，即企業(yè)的對(duì)員工的激勵(lì)明顯不足。通過(guò)學(xué)習(xí)有關(guān)激勵(lì)理論，該老板受到很大啟發(fā)，并著手付諸實(shí)踐。他賦予下屬員工更多的工作和責(zé)任，并通過(guò)贊揚(yáng)和常識(shí)來(lái)激勵(lì)下屬員工。結(jié)果事與愿違，員工的積極性非但沒(méi)有提高，反而對(duì)老板的做法強(qiáng)烈不滿，認(rèn)為他是在利用詭計(jì)來(lái)剝削員工。(1)請(qǐng)根據(jù)馬斯洛的需要層次理論等激勵(lì)的需要理論，分析該老板做法失敗的原因(2)你認(rèn)為要使激勵(lì)有效，應(yīng)該如何做？并對(duì)該企業(yè)老板提出有關(guān)激勵(lì)建議。從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的，分別是生理需要.安全需要.社交需要.地位和受人尊重需要.自我實(shí)現(xiàn)需要。馬斯洛認(rèn)為只有當(dāng)?shù)图?jí)需滿足以后才會(huì)有更高層次的需要。主導(dǎo)需要決定了人的行為。案例中該民營(yíng)企業(yè)的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導(dǎo)需要。由于沒(méi)能夠?qū)ΠY下藥，才導(dǎo)致該民營(yíng)企業(yè)老板激勵(lì)做法的失敗。要使得激勵(lì)有效，應(yīng)當(dāng)了解員工的真正需要，并加以滿足。在實(shí)施過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持物質(zhì)利益原則，隨機(jī)制宜，創(chuàng)造激勵(lì)條件，把物質(zhì)利益和精神鼓勵(lì)相結(jié)合。案例4：比特麗公司是美國(guó)一家大型聯(lián)合公司，總部設(shè)在芝加哥，下屬有450個(gè)分公司，經(jīng)營(yíng)著9000多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品，如克拉克捧糖，喬氏中國(guó)食品等，都是名牌產(chǎn)品。公司每年的銷售額達(dá)90多億美元。 多年來(lái)，比特麗公司都采用購(gòu)買其他公司來(lái)發(fā)展自己的積極進(jìn)取戰(zhàn)略，因而取得了迅速的發(fā)展。公司的傳統(tǒng)做法是：每當(dāng)購(gòu)買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來(lái)的產(chǎn)品，使其成為聯(lián)合公司一個(gè)新產(chǎn)品的市場(chǎng)；另一方面是對(duì)下屬各分公司都采用分權(quán)的形式。允許新購(gòu)買的分公司或工廠保持其原來(lái)的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。由于實(shí)行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒(méi)有統(tǒng)一目標(biāo)，彼此又沒(méi)有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。 1976年，負(fù)責(zé)這個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略的董事長(zhǎng)退休以后，德姆就是在這種情況下被任命為董事長(zhǎng)。 新董事長(zhǎng)德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。根據(jù)他新制定的戰(zhàn)略，德姆賣掉了下屬56個(gè)分公司，但同時(shí)又買下了西北飲料工業(yè)公司。 據(jù)德姆的說(shuō)法，公司除了面臨發(fā)展方向方面的問(wèn)題外，還面臨著另外兩個(gè)主要問(wèn)題：一個(gè)是下屬各分公司都面臨著向社會(huì)介紹并推銷新產(chǎn)品的問(wèn)題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎(jiǎng)金制，對(duì)下屬干得出色的分公司經(jīng)理每年獎(jiǎng)勵(lì)1萬(wàn)美元。但是，對(duì)于這些收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)1萬(wàn)元的分公司經(jīng)理人員來(lái)說(shuō)，1萬(wàn)元獎(jiǎng)金恐怕起不了多大的刺激作用。另一個(gè)面臨的更嚴(yán)重的問(wèn)題是，在維持原來(lái)的分權(quán)制度下，應(yīng)如何提高對(duì)增派參謀人員必要性的認(rèn)識(shí)，應(yīng)如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問(wèn)題。德姆決定要給下屬每個(gè)部門增派參謀人員，以更好地幫助各個(gè)小組開(kāi)展工作。但是，有些管理人員則認(rèn)為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認(rèn)為，沒(méi)有必要增派參謀人員，可以采用單一聯(lián)絡(luò)人聯(lián)系幾個(gè)單位的方法，即集權(quán)管理的方法。 公司專門設(shè)有一個(gè)財(cái)務(wù)部門，但是這個(gè)財(cái)務(wù)部門根本就無(wú)法控制這么多分公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)，因此造成聯(lián)合公司總部甚至無(wú)法了解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。問(wèn)題：（1）比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好嗎？ 比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好?，F(xiàn)在的比特麗公司分權(quán)程度非常高，各下屬分公司基本上是分而治之，這樣的管理架構(gòu)使得組織十分松散，總部也缺乏控制力。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天，組織需要形成整體的力量，這好比拳頭打出去比每一根手指更有力。比特麗公司需要平衡集權(quán)與分權(quán)，只有在現(xiàn)在的基礎(chǔ)上適度集權(quán)才能形成更大的整體合力。（2）你對(duì)德姆的激勵(lì)方法有何看法？ 德姆的激勵(lì)方法可能難以達(dá)到理想的結(jié)果，微薄的獎(jiǎng)勵(lì)起不到足夠的激勵(lì)作用。要取得更好的激勵(lì)效果，可以從兩方面改進(jìn)，一是提高物質(zhì)的額度，這樣對(duì)分公司經(jīng)理這樣高收入階層才會(huì)起到刺激作用；二是物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合，獎(jiǎng)勵(lì)能否起到激勵(lì)作用取決于人們?nèi)〉玫某煽?jī)和他們對(duì)不同需要的追求程度而定，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)合起來(lái)才能發(fā)揮最大的作用。（3）參謀人員有何作用？如何協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系？ 參謀人員可以為直線主管提供信息，出謀劃策，配合主管工作。在協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系時(shí)很有講究：首先，直線主管不能為參謀左右。參謀人員所擁有的只是輔助性職權(quán)，比如提供咨詢.建議等，直線主管廣泛聽(tīng)取參謀的意見(jiàn)后應(yīng)做出決策。注意，只有直線主管才是決策者。其次，參謀應(yīng)盡可能的獨(dú)立提出建議，直線主管不應(yīng)過(guò)多干涉。案例5：ABC公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團(tuán)。最近，對(duì)該公司的三個(gè)重要部門經(jīng)理進(jìn)行了一次有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)類型的調(diào)查。安西爾安西爾對(duì)他本部門的產(chǎn)出感到自豪。他總是強(qiáng)調(diào)對(duì)生產(chǎn)過(guò)程.出產(chǎn)量控制的必要性，堅(jiān)持下屬人員必須很好地解生產(chǎn)指令以得到迅速.完整.準(zhǔn)確的反饋。安西爾遇到小問(wèn)題時(shí)，會(huì)放手交給下級(jí)去處理，當(dāng)問(wèn)題很嚴(yán)重時(shí)，他則委派幾個(gè)有能力的下屬人員去解決問(wèn)題。通常情況下，他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針.完成怎樣的報(bào)告及完成期限。安西爾認(rèn)為只有這樣才能導(dǎo)致更好的合作，避免重復(fù)工作。 安西爾認(rèn)為對(duì)下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對(duì)一個(gè)經(jīng)理來(lái)說(shuō)是最好的行為方式，所謂的“親密無(wú)間”會(huì)松懈紀(jì)律。 所安西爾說(shuō)，在管理中的最大問(wèn)題是下級(jí)不愿意接受責(zé)任。他講到，他的下屬人員可以有機(jī)會(huì)做許多事情，但他們并不是很努力地去做。 他表示不能理解以前他的下屬人員如何能與一個(gè)毫無(wú)能力的前任經(jīng)理相處，他說(shuō)，他的上司對(duì)他們現(xiàn)在的工作運(yùn)轉(zhuǎn)情況非常滿意。鮑勃鮑勃認(rèn)為每個(gè)員工都有人權(quán)，他偏重于管理者有義務(wù)和責(zé)任去滿足員工需要的學(xué)說(shuō)，他說(shuō)，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽里略城舉行的藝術(shù)展覽的入場(chǎng)券。他認(rèn)為，每張門票才15美元，但對(duì)員工和他的妻子來(lái)說(shuō)卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)15美元。通過(guò)這種方式，也是對(duì)員工過(guò)去幾個(gè)月工作的肯定。鮑勃說(shuō)，他每天都要到工廠去一趟，與至少25%的員工交談。鮑勃不愿意為難別人，他認(rèn)為艾的管理方式過(guò)去死板，艾的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無(wú)他法。鮑勃說(shuō)，他已經(jīng)意識(shí)到在管理中有不利因素，但大都是由于生產(chǎn)壓力造成的。他的想法是以一個(gè)友好.粗線條的管理方式對(duì)待員工。他承認(rèn)盡管在生產(chǎn)率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠(chéng)與士氣，并堅(jiān)持他們會(huì)因他的開(kāi)明領(lǐng)導(dǎo)而努力工作。三、查理查里說(shuō)他面臨的基本問(wèn)題是與其他部門的職責(zé)分工不清。他認(rèn)為不論是否屬于他們的任務(wù)都安排在他的部門，似乎上級(jí)并不清楚這些工作應(yīng)該誰(shuí)做。查里承認(rèn)他沒(méi)有提出異議，他說(shuō)這樣做會(huì)使其他部門的經(jīng)理產(chǎn)生反感。他們把查里看成是朋友，而查里卻不這樣認(rèn)為。查里說(shuō)過(guò)去在不平等的分工會(huì)議上，他感到很窘迫，但現(xiàn)在適應(yīng)了，其他部門的領(lǐng)導(dǎo)也不以為然了。查里認(rèn)為紀(jì)律就是使每個(gè)員工不停地工作，預(yù)測(cè)各種問(wèn)題的發(fā)生。他認(rèn)為作為一個(gè)好的管理者，沒(méi)有時(shí)間像鮑勃那樣握緊每一個(gè)員工的手，告訴他們正在從事一項(xiàng)偉大的工作。他相信如果一個(gè)經(jīng)理聲稱為了決定將來(lái)的提薪與晉職而對(duì)員工的工作進(jìn)行考核，那么，員工則會(huì)更多地考慮他們自己，由此而產(chǎn)生很多問(wèn)題。他主張，一旦給一個(gè)員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。如果說(shuō)存在問(wèn)題，那就是他的工作范圍和職責(zé)在生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)生的混淆。查理的確想過(guò)，希望公司領(lǐng)導(dǎo)叫他到辦公室聽(tīng)聽(tīng)他對(duì)某些工作的意見(jiàn)。然而，他并不能保證這樣做不會(huì)引起風(fēng)波而使情有所改變。他說(shuō)他正在考慮這些問(wèn)題。根據(jù)管理方格論，你認(rèn)為這三個(gè)部門經(jīng)理各采取什么領(lǐng)導(dǎo)方式？試分析這些模式各將產(chǎn)生什么結(jié)果？（2）是否每一種領(lǐng)導(dǎo)方式在特定的環(huán)境下都有效？為什么？（3）領(lǐng)導(dǎo)行為論是如何研究領(lǐng)導(dǎo)行為的？主要有哪幾種研究理論？ a.安西爾的領(lǐng)導(dǎo)方式充分地體現(xiàn)了對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心，是以生產(chǎn)為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。這種領(lǐng)導(dǎo)方式可能產(chǎn)生較高的工作效率，但員工的士氣可能比較低。 b.與安西爾相反，鮑勃的領(lǐng)導(dǎo)方式則充分體現(xiàn)了對(duì)人的高度關(guān)心，是以人為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。這種領(lǐng)導(dǎo)方式雖然不能帶來(lái)像任務(wù)型管理都那樣的生產(chǎn)高效率，但因?yàn)榻M織氣氛舒暢而友好，能提高員工的忠誠(chéng)度和士氣。 c.查里對(duì)人和生產(chǎn)這兩方面都表現(xiàn)出了適度關(guān)心，采取的是比較折中的領(lǐng)導(dǎo)方式：一方面，要清晰地界定每一位員工的工作范圍和職責(zé)；另一方面，充分信任和尊重員工，取消工作檢查。查理的領(lǐng)導(dǎo)方式可以在生產(chǎn)效率和員工士氣之間取得較好的平衡。 是的。只要領(lǐng)導(dǎo)者所采取的領(lǐng)導(dǎo)方式是和環(huán)境相適應(yīng)的，這三種領(lǐng)導(dǎo)方式都可能是有效的。這里的環(huán)境既包括組織的外部環(huán)境，也含蓋了組織的內(nèi)部環(huán)境。六．案例分析選擇題：1.一家在同行業(yè)居領(lǐng)先地位，注重高素質(zhì)人才培養(yǎng)的高技術(shù)產(chǎn)品制造公司，不久前有兩位精明能干的年輕財(cái)務(wù)管理人員提出辭職，到提供更高薪資的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司里任職。其實(shí)，這家大公司的財(cái)務(wù)主管早在數(shù)月前就曾要求公司給這兩位年輕人增加薪資，因?yàn)樗麄兊墓ぷ鞅憩F(xiàn)十分出色。但人事部門的主管認(rèn)為，這兩位年輕財(cái)務(wù)管理人員的薪資水平，按同行業(yè)平均水平來(lái)說(shuō)，已經(jīng)是相當(dāng)高了，而且這種加薪要求與公司現(xiàn)行的建立在職位.年齡和資歷基礎(chǔ)上的薪資制度不符合，因此拒給予加薪。

對(duì)這一辭職事件，公司里的人議論紛紛。有的人說(shuō)，盡管這兩位年輕人所得報(bào)酬的絕對(duì)量高于行業(yè)平均水平，但他們的表現(xiàn)那么出色，這樣的報(bào)酬水準(zhǔn)很難令人滿意的。也有的人質(zhì)疑，公司人事部門的主管明顯地反對(duì)該項(xiàng)提薪要求，但是否應(yīng)當(dāng)由了解其下屬表現(xiàn)好壞的財(cái)務(wù)部門主管對(duì)本部門員工的酬勞行使最后決策權(quán)?公司制定了明確的薪資制度，但它是否與公司雇傭和保留優(yōu)秀人才的需要相適應(yīng)呢?公司是否應(yīng)當(dāng)制定出特殊的條例來(lái)吸引優(yōu)秀的人才，或者還是讓那些破壞現(xiàn)行制度的人離開(kāi)算了?……這些議論引起了公司總經(jīng)理的注意，他責(zé)成人事部門牽頭與生產(chǎn).銷售.財(cái)務(wù)等各部門人員組成一個(gè)專案小組，就公司酬勞計(jì)付方式廣泛征求各部門職工的意見(jiàn)，并提出幾套方案，供下月初舉行的公司常務(wù)會(huì)討論和決策之用。

根據(jù)上述情況，回答下列問(wèn)題：

（1）這家高新技術(shù)產(chǎn)品制造公司的組織部門化的形式是（）

A.職能部門化B.產(chǎn)品或服務(wù)部門化C.地域部門化D.矩陣型結(jié)構(gòu)

（2）兩位年輕人拿取了高于同行業(yè)平均水平的薪資仍沒(méi)感到滿意，這種現(xiàn)象可用何種激勵(lì)理論得以解釋（）

A公平理論B.期望理論C.強(qiáng)化理論D.需要層次理論

（3）財(cái)務(wù)主管和人事主管在該公司中屬于（）

A.基層管理人員B.中層管理人員C.高層管理人員D.綜合管理人員(4）人事部門主管拒絕同意給財(cái)務(wù)人員增加薪資，這是行使了（）A.直線職權(quán)B.參謀職權(quán)C.職能職權(quán)D.領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)(5）公司總公理準(zhǔn)備考慮薪資制度的改革問(wèn)題，這是一種（）A.程序化決策B.非程序性決策C.戰(zhàn)略決策D.業(yè)務(wù)決策2.當(dāng)杰克·韋爾奇于80年代初接手通用電氣公司時(shí)，美國(guó)正面臨著日本.韓國(guó)等企業(yè)的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)，不少行業(yè)在進(jìn)口產(chǎn)品的沖擊下不斷衰落，例如鋼材.紡織.造船.家電.汽車等，杰克·韋爾奇上任伊始，對(duì)公司的狀況極為不滿，認(rèn)為公司染上了不少美國(guó)大公司都有的“恐龍癥”，機(jī)構(gòu)臃腫.部門林立.等級(jí)森嚴(yán).層次繁多.程序復(fù)雜.官僚主義嚴(yán)重.反應(yīng)遲鈍等，在日本.德國(guó)企業(yè)等的競(jìng)爭(zhēng)面前束手無(wú)策.節(jié)節(jié)敗退。為了改變這種狀況，杰克·韋爾奇明確提出要以經(jīng)營(yíng)小企業(yè)的方式來(lái)經(jīng)營(yíng)通用電氣，徹底消除官僚主義，并采取了一系列的具體措施。

杰克·韋爾奇一上任就大刀闊斧在減重疊機(jī)構(gòu)。當(dāng)時(shí)，全公司共有40多萬(wàn)職工，其中有“經(jīng)理”頭銜的就達(dá)2.5萬(wàn)人，高層經(jīng)理500多人，僅副總裁就有130人。公司的管理層次共有12層，工資級(jí)別竟多達(dá)29級(jí)。杰克·韋爾奇先后砍掉了350多個(gè)部門，將公司職工裁減為27萬(wàn)人。有人稱他為“中子彈韋爾奇”，意即他像中子彈一樣把人干掉，同時(shí)使建筑物保持完好無(wú)損。不過(guò)，這個(gè)比喻并不十分恰當(dāng)，因?yàn)榻芸恕ろf爾奇連建筑物本身也要加以摧毀和改造。他在裁減冗員的同時(shí)，大力壓縮管理層次，強(qiáng)制性要求在全公司任何地方從一線職工到他本人之間的不得超過(guò)5個(gè)層次。這樣，原來(lái)高聳的金字塔型結(jié)構(gòu)一下子變成了低平而堅(jiān)實(shí)的扁平結(jié)構(gòu)。

現(xiàn)在，通用電氣高層有13個(gè)事業(yè)部，各個(gè)事業(yè)部都有特定的工作經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，如照明.電力設(shè)備.工程塑料.發(fā)動(dòng)機(jī)等。公司對(duì)事業(yè)部高度授權(quán)，使其具有充分的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，但通用電氣在某些方面又高度集權(quán)化。除了金融事業(yè)部以外，其余的事業(yè)部都沒(méi)有注冊(cè)為獨(dú)立的公司，而全部統(tǒng)一在通用電氣的名下，都同屬一個(gè)法人企業(yè)。這與其他很多大公司不一樣。另外，通用電氣的資金也是統(tǒng)一控制和使用，每個(gè)事業(yè)部都可以按照年度預(yù)算計(jì)劃使用資金，但所有的銷售收入都必須歸入到公司的統(tǒng)一賬戶上，既不能有“利潤(rùn)保存”，也不參與公司進(jìn)行“利潤(rùn)分成”。各事業(yè)部發(fā)展需要的投資，均統(tǒng)一由公司計(jì)劃安排。通用電氣的這種資金上的高度集中的體制至少有兩大好處：一是可以減少應(yīng)納稅額；一是可以集中大量資金有于發(fā)展那些有較大市場(chǎng)效益但投資規(guī)模較大的項(xiàng)目。

有人問(wèn)杰克·韋爾奇，在企業(yè)管理中是獨(dú)裁領(lǐng)導(dǎo)好還是民主領(lǐng)導(dǎo)好?他說(shuō)最好是二者的結(jié)合，即決策前應(yīng)該廣泛征求意見(jiàn)，但決策時(shí)必須一個(gè)人說(shuō)了算。

根據(jù)上述情況回答下列問(wèn)題：（1）從通用電氣公司的組織結(jié)構(gòu)看，韋爾奇上任后（）

A.管理幅度縮小B.管理幅度擴(kuò)大C.管理層次減少D.管理層次增加（2）關(guān)于扁平式組織結(jié)構(gòu)，下列說(shuō)法中不正確的是（）

A.它是指管理層次少而管理幅度大的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)

B.它有利于縮短上下級(jí)距離，密切上下關(guān)系

C.信息在傳遞過(guò)程中的失真度可能會(huì)比較大

D.管理費(fèi)用低

（3）關(guān)于組織規(guī)模對(duì)組織設(shè)計(jì)的影響，下述說(shuō)法上不正確的是()

A.大型組織的規(guī)范化程度比較高B.組織規(guī)模擴(kuò)大，組織進(jìn)行分權(quán)式的變革成為必要C.大型組織的高度復(fù)雜性是顯而易見(jiàn)的，在一定管理幅度的條件下，管理層次必然增多D.隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，管理人員的比例是上升的而其他人員的比例卻是下降的（4）通用電氣公司對(duì)事業(yè)部高度授權(quán)，使其具有充分的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，但通用電氣在某些方面又高度集權(quán)化。從組織生命周期的角度看，通用電氣公司發(fā)展到了（）A.創(chuàng)業(yè)階段B.集合階段C.規(guī)范化階段D.精細(xì)階段（5）下述那種不屬于民主式領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)（）

A.主要運(yùn)用個(gè)人專長(zhǎng)權(quán)力和威信，而不是靠職位權(quán)力和命令使人服從

B.分配工作時(shí)，盡量照顧到組織每個(gè)成員的能力.興趣和愛(ài)好

C.決策是領(lǐng)導(dǎo)者和其下屬共同智慧的結(jié)晶

D.領(lǐng)導(dǎo)必須與下級(jí)保持相當(dāng)遠(yuǎn)的心理距離

3.摩托羅拉公司是一個(gè)由兩個(gè)產(chǎn)品體系所構(gòu)成的企業(yè)集團(tuán)，一個(gè)是通訊器材，一個(gè)是半導(dǎo)體產(chǎn)品，集團(tuán)底下又分成很多部門。這樣一個(gè)龐大的企業(yè)集團(tuán)組織，從高層主管到生產(chǎn)線，權(quán)力全部分散，公司整體只有一個(gè)不足30人組成的公司總部統(tǒng)帥。出乎意料的是，公司運(yùn)轉(zhuǎn)井然有序，效率非常高，公司發(fā)展迅速驚人。而摩托羅拉公司達(dá)到如此境界，是半個(gè)多世紀(jì)苦心經(jīng)營(yíng)的結(jié)果。實(shí)際上，摩托羅拉公司自誕生之日便打下了家族影響力的痕跡，它是由勞勃·蓋爾文的父親在1928年創(chuàng)立的。

勞勃·蓋爾文于1964年擔(dān)任公司的董事長(zhǎng)之后，事實(shí)上公司權(quán)力集中在他一個(gè)人的手上。1968年，該公司的半導(dǎo)體產(chǎn)品集團(tuán)主管李斯特·何根跳槽到加州一家對(duì)立公司出任總裁。當(dāng)時(shí)，李斯特·何根帶走了8名重要職員。大約一個(gè)月以后，前前后后一共走了20人。兩年之后，摩托羅拉公司竟然有80名員工跑去投靠何根，主要原因是公司權(quán)力過(guò)于集中，自主權(quán)太小，因而缺少對(duì)員工的有效激勵(lì)。

盡管蓋爾文矢口否認(rèn)這是一次慘痛的教訓(xùn)，但他也不得不承認(rèn)，何根的叛變已經(jīng)嚴(yán)重地傷害到整個(gè)公司。他補(bǔ)充說(shuō)：“一旦一個(gè)機(jī)構(gòu)受到打擊而元?dú)獯髠臅r(shí)候，一定會(huì)有很多人覺(jué)得自己也不得不另謀出路?！边@次背叛事件發(fā)生后，他意識(shí)到經(jīng)營(yíng)管理方針上必須要做一些改變，也就是把權(quán)力及責(zé)任分散。1970年蓋爾文讓位于威廉·衛(wèi)斯茲，但他仍留在董事會(huì)。威廉·衛(wèi)斯茲接任了公司董事長(zhǎng)。并進(jìn)行大幅度管理改革。他說(shuō)：“通常，我們都只保持一些公司的大目標(biāo)及原則，至于一般權(quán)力與責(zé)任我們都盡量把他們分散到各個(gè)層次。”他還說(shuō)：“當(dāng)然，我也承認(rèn)，就像遛狗一樣，由于我們用來(lái)管束各部門經(jīng)理的皮帶放得太長(zhǎng)，所以我們的腳也經(jīng)常給石頭碰傷?！?/p>

從此，摩托羅拉公司致力于把權(quán)力分散到各盈利單位?，F(xiàn)在公司的各單位對(duì)資源分派及預(yù)算編列方面都已經(jīng)有相當(dāng)可觀的財(cái)務(wù)控制權(quán)，同時(shí)，他們也有權(quán)力決定加入或退入那些營(yíng)業(yè)項(xiàng)目。

根據(jù)史蒂芬·李威這位專門負(fù)責(zé)公司企劃.行銷.設(shè)計(jì)及維持公司與政府公共關(guān)系和廣告事務(wù)的高級(jí)職員說(shuō)，摩托羅拉公司似乎已有一種趨勢(shì)，要把公司內(nèi)的各個(gè)部門當(dāng)作個(gè)別事業(yè)來(lái)處理。他說(shuō)：“一直到最近，說(shuō)老實(shí)話，我們都沒(méi)有一個(gè)明顯而確定的整體政策，你絕對(duì)看不到任何有關(guān)這方面的記載，而且，你也絕對(duì)不可能從不同的人的描述中去猜測(cè)它究竟是些什么東西。摩托羅拉公司之所以有逐漸把權(quán)力分散的趨勢(shì)，一個(gè)重要原因就是公司有不少服務(wù)多年的老經(jīng)理，同時(shí)由于它仍然保留家庭經(jīng)營(yíng)形態(tài)，受家族的影響很深，因此，公司里面有不少家長(zhǎng)主宰式的暗流存在。公司愈大，員工愈渴望變成股東。在比較大一點(diǎn)的公司，每一個(gè)人顯然都希望能感覺(jué)到自己就是老板。

基本上，公司現(xiàn)在所做的，正是要把整個(gè)公司分成很多智囊團(tuán)，因?yàn)橹挥羞@樣，才能使大部分的人都分享到當(dāng)年蓋爾文家族各分子所擁有的權(quán)力與責(zé)任。統(tǒng)帥公司整體發(fā)展方向的上層組織采用三架馬車制，由威廉.勞勃和米歇爾組成一個(gè)非正式的董事會(huì)核心。米歇爾也是摩托羅拉公司的元老，他們?nèi)缶揞^加起來(lái)，在該公司整整做了89年之久。公司內(nèi)所有的部門主管如果有事情，可以直接向他們?nèi)缶揞^組成的三架馬車報(bào)告。不過(guò)，大概一年前，他們之間第一次有了改變，每一個(gè)巨頭開(kāi)始專門負(fù)責(zé)四到五種事務(wù)，在這些事務(wù)方面，他將擁有較大的決定權(quán)。不過(guò)，盡管每一巨頭都有自己的專責(zé)，但對(duì)于公司的所有決策他們每一個(gè)人仍然有全部的決定權(quán)力及責(zé)任。衛(wèi)斯茲說(shuō)：“通常，我不會(huì)越權(quán)去管波比及約翰在他們的專責(zé)方面的什么事，但如果碰到情況十分緊迫時(shí)，我也常毫不猶豫地越俎代皰。我義不容辭地處理這些事情，是因?yàn)槲抑浪麄円欢〞?huì)同意我的辦法。”

事實(shí)上，只有他們?nèi)缶揞^對(duì)同一問(wèn)題意見(jiàn)相左的時(shí)候，才會(huì)產(chǎn)生“誰(shuí)來(lái)決定”的問(wèn)題，不過(guò)這種決定只限于幾種情形。這幾種情形通常都是關(guān)系到全體利益的敏感問(wèn)題，像管理發(fā)展.人事管理.組織規(guī)劃.年度預(yù)算的擬定以及對(duì)員工及工作成效的考核等等。

董事會(huì)每個(gè)星期一主持一次例會(huì)，先花兩小時(shí)與公司的高級(jí)職員接觸。然后再花兩個(gè)小時(shí)來(lái)單獨(dú)討論問(wèn)題。除此之外，每隔4周一次的工作會(huì)議上，他們也花幾個(gè)小時(shí)來(lái)討論一些有關(guān)公司長(zhǎng)期發(fā)展的戰(zhàn)略。公司總部人員十分精簡(jiǎn)，主要負(fù)責(zé)與海外分公司高級(jí)主管聯(lián)絡(luò)。代表公司與外國(guó)政府或海外機(jī)構(gòu)建立業(yè)務(wù)關(guān)系，包括人事部門及法律會(huì)計(jì)部門只有30人。

一般而言，公司內(nèi)各部門間的目標(biāo)及方針大致上都很協(xié)調(diào)，正因?yàn)槿绱?，總公司在營(yíng)運(yùn)方面長(zhǎng)期而不加干涉不致造成問(wèn)題。

公司職員大部分的工作只是要確保每一個(gè)關(guān)系集團(tuán)及部門都能夠徹底了解公司5年計(jì)劃的基本規(guī)定，同時(shí)及時(shí)地把它們付諸行動(dòng)。任何計(jì)劃在提到董事長(zhǎng)辦公室之前都必須經(jīng)過(guò)三人核心審查，5年計(jì)劃的第一年實(shí)績(jī)將作為第二年預(yù)算實(shí)施的主要參與。

如果某一關(guān)系集團(tuán)在自己的預(yù)算內(nèi)想推動(dòng)一項(xiàng)工程計(jì)劃，那以他大可以放手去做而不必將詳細(xì)情形報(bào)告總公司或向上級(jí)請(qǐng)示。通常，只有在計(jì)劃進(jìn)行到最后階段而突然發(fā)生重大修正時(shí)，公司才會(huì)發(fā)一警覺(jué)而加以過(guò)問(wèn)。

回答下列問(wèn)題：

（1）在本案例中，摩托羅拉公司在組織上（）A.經(jīng)歷了一個(gè)由分權(quán)到集權(quán)的過(guò)程B.經(jīng)歷了一個(gè)由集權(quán)到分權(quán)的過(guò)程

C.保持了分權(quán)的傳統(tǒng)D.保持了集權(quán)的傳統(tǒng)(2）1968年何根的出走主要反映了過(guò)分集權(quán)的哪一個(gè)弊()

A.降低決策質(zhì)量B.降低組織的適應(yīng)能力

C.降低組織成員工作熱情D.保證指揮的統(tǒng)一(3）有利于分權(quán)的因素主要有以下幾個(gè)方面，除了哪一個(gè)因素以外()

A.組織規(guī)模擴(kuò)大B.組織活動(dòng)的分散化

C.維護(hù)命令的統(tǒng)一D.培訓(xùn)管理人員的需要(4）在摩托羅拉公司中，史蒂芬·李威負(fù)責(zé)部門屬于（）A.直線部門B.職能部門C.非正式組織D.無(wú)法確定(5）根據(jù)案例中，衛(wèi)斯茲所說(shuō)：“通常，我不會(huì)越權(quán)去管波比及約翰在他們的專責(zé)方面的什么事，但如果碰到情況十分緊迫時(shí)，我也常毫不猶豫地越俎代皰。我義不容辭地處理這些事情，是因?yàn)槲抑浪麄円欢〞?huì)同意我的法”這種情況面臨的是