海爾細(xì)節(jié)管理與執(zhí)行力培訓(xùn)課程_第1頁(yè)
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海爾細(xì)節(jié)管理與執(zhí)行力關(guān)于細(xì)節(jié)管理“泰山不拒細(xì)壤,故能成其高;江海不擇細(xì)流,故能就其深?!彼源蠖Y不辭小讓,細(xì)節(jié)決定成敗。在現(xiàn)代企業(yè)中想做大事的人很多,但愿意把小事做細(xì)的人很少。我們的企業(yè)不缺少雄韜偉略的戰(zhàn)略家,缺少的是精益求精的執(zhí)行者。決不缺少各類管理規(guī)章制度,缺少的是規(guī)章條款不折不扣的執(zhí)行。

為什么《書(shū)》讀完了,感覺(jué)都對(duì),卻做起來(lái)不對(duì)?為什么《課》聽(tīng)了,激動(dòng)加沖動(dòng)卻不能行動(dòng)?《執(zhí)行》與《執(zhí)行力》的錯(cuò)誤在哪里?為什么別人做的對(duì),而你做起來(lái)不對(duì)呢?事實(shí)上,沒(méi)有解決中國(guó)企業(yè)的實(shí)際問(wèn)題。他們沒(méi)有回答在中國(guó)文化背景下的“執(zhí)行與執(zhí)行力”的本質(zhì)問(wèn)題!“執(zhí)行”與“執(zhí)行力”是什么他沒(méi)有讓你弄清楚;如何提升執(zhí)行力?關(guān)于執(zhí)行力包希迪成功執(zhí)行力十八招1.平日強(qiáng)化執(zhí)行素養(yǎng) 10.了解員工培訓(xùn)優(yōu)秀2.適當(dāng)人力負(fù)責(zé)執(zhí)行 11.強(qiáng)力對(duì)話關(guān)鍵細(xì)節(jié)3.落實(shí)營(yíng)運(yùn)行動(dòng)方案 12.翻新設(shè)計(jì)組織架構(gòu)4.建立同質(zhì)企業(yè)文化 13.工作調(diào)動(dòng)更新氣象5.銜接三項(xiàng)核心流程 14.輸導(dǎo)各子系統(tǒng)溝通6.反應(yīng)不佳及時(shí)補(bǔ)救 15.任何執(zhí)行客戶第一7.投住關(guān)心貢獻(xiàn)精力 16.重視六標(biāo)準(zhǔn)差技術(shù)8.不可規(guī)避人事評(píng)鑒 17.領(lǐng)導(dǎo)親力親為要?jiǎng)?wù)9.越級(jí)了解人員素質(zhì) 18.EQ親和理性導(dǎo)引一.海爾的過(guò)去現(xiàn)在和未來(lái)二.海爾細(xì)節(jié)管理與執(zhí)行的核心工具三.細(xì)節(jié)管理與執(zhí)行的運(yùn)行程序課程目錄海爾的昨天海爾的今天

2005年海爾集團(tuán)實(shí)現(xiàn)全球營(yíng)業(yè)額突破1039億元,約合128億美圓。是84年創(chuàng)業(yè)的29800倍。2005年同比增長(zhǎng)約40億元,平均增長(zhǎng)速度63%。第一階段:84年-88年(從無(wú)序到有序)建立、健全規(guī)章制度,如13條規(guī)定等;轉(zhuǎn)變觀念,樹(shù)立名牌意識(shí),如砸冰箱等;采用泰勒管理模式,強(qiáng)化管理質(zhì)量意識(shí)。第二階段:88年-92年(從有序到體系)全方位優(yōu)化管理法體系形成。第三階段:92年-94年(從體系到高度)管理進(jìn)一步深化,基本形成OEC管理模式;通過(guò)ISO9001認(rèn)證。第四階段:94年至98年(從高度到延深)優(yōu)化OEC管理模式。第五階段:98年至05年(企業(yè)流程再造)全面推行市場(chǎng)鏈流程再造第六階段:05年至今(人單合一與T模式)啟用全新的企業(yè)文化并全面推行T模式海爾的企業(yè)發(fā)展歷程

海爾好比一座雄偉的大廈,五萬(wàn)多海爾員工每人都有自己負(fù)責(zé)的一塊玻璃,沒(méi)有精彩的細(xì)部,就沒(méi)有雄偉壯觀的全局,沒(méi)有干凈的每一塊玻璃,就沒(méi)有亮麗的整座大廈。

---張瑞敏

基礎(chǔ)礎(chǔ)管管理理,,小小事事做做起起。。管理理無(wú)無(wú)小小事事海爾爾的的生生存存理理念念::永遠(yuǎn)遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢兢兢,,永永遠(yuǎn)遠(yuǎn)如如履履薄薄冰冰。。《中庸庸》:致致廣廣大大而而盡盡精精微微((每每一一件件大大事事,,都都由由無(wú)無(wú)數(shù)數(shù)個(gè)個(gè)細(xì)細(xì)節(jié)節(jié)組組合合而而成成))。。歐陽(yáng)陽(yáng)修修《五代代史史伶伶官官傳傳序序》:禍禍患患常常積積于于疏疏微微。。千千里里之之堤堤,,潰潰于于蟻蟻穴穴。。天下下大大事事,,必必做做于于細(xì)細(xì);;天下下難難事事,,必必成成于于易易。。OEC管理理法法也也可可表表述述為為::日事事日日畢畢,,日日清清日日高高OEC管理理法法可可概概括括為為如如下下五五句句話話::總帳帳不不漏漏項(xiàng)項(xiàng),,事事事事有有人人管管,,人人人人都都管管事事,,管管事事憑憑效效果果,,管管人人憑憑考考核核O-Overall全方方位位E-Everyone每人人Everything每件件事事Everyday每天天C-ControlandClear控制制和和清清理理工具具之之一一::海海爾爾的的OEC管理理OEC管理理的的基基本本出出發(fā)發(fā)點(diǎn)點(diǎn)是是從從小小事事做做起起,,做做好好細(xì)細(xì)節(jié)節(jié)。。日事事日日畢畢、、日日清清日日高高,,以以求求把把問(wèn)問(wèn)題題控控制制在在最最小小范范圍圍,,解解決決在在最最短短時(shí)時(shí)間間,,把把損損失失降降低低到到最最低低程程度度,,以以保保證證在在“永遠(yuǎn)遠(yuǎn)在在變變”的市市場(chǎng)場(chǎng)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)中中取取勝勝。。今今天天的的工工作作今今天天必必須須完完成成,,今今天天的的效效果果應(yīng)應(yīng)該該比比昨昨天天有有所所提提高高,,明明天天的的目目標(biāo)標(biāo)應(yīng)應(yīng)該該比比今今天天的的目目標(biāo)標(biāo)高高。。1%→→自主主管管理理→→SBU用名名牌牌的的企企業(yè)業(yè)文文化化形形成成一一種種名名牌牌的的企企業(yè)業(yè)氛氛圍圍OEC的思想基基礎(chǔ)企業(yè)在市市場(chǎng)中的的位置如如同斜坡坡上的小小球,需需要有上上升力((目標(biāo)的的提升)),使其其不斷向向上發(fā)展展;還要要有止動(dòng)動(dòng)力(基基礎(chǔ)管理理),防防止下滑滑。企業(yè)如斜斜坡上的的小球,,沒(méi)有止止動(dòng)力就就會(huì)下滑滑,沒(méi)有有牽引力力就會(huì)停停滯不前前。A:個(gè)人人成才的的加速度度∑F動(dòng)::個(gè)人成成才的動(dòng)動(dòng)力之和和(F動(dòng)動(dòng)1+F動(dòng)2+F動(dòng)3)∑F阻::影響個(gè)個(gè)人成才才的阻力力之和((F阻1+F阻2)M:個(gè)人人的惰性性A=M∑F動(dòng)-∑∑F阻阻止動(dòng)力是是基礎(chǔ)管管理上升力是是創(chuàng)新來(lái)自外部部環(huán)境的的客觀阻阻力:FF阻2來(lái)自個(gè)人人自身的的主觀阻阻力:FF阻1來(lái)自個(gè)人人自身努努力的自自動(dòng)力::F動(dòng)1來(lái)自企業(yè)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)環(huán)境和機(jī)機(jī)遇的促促動(dòng)力::F動(dòng)2爭(zhēng)做先進(jìn)進(jìn)的激勵(lì)勵(lì)力:FF動(dòng)3∑F止動(dòng)∑F提升∑F阻斜坡球體體論---海爾發(fā)展展定律日事日畢畢解決基基礎(chǔ)管理理的問(wèn)題題,使∑∑F止動(dòng)≥∑F阻日清日高高解決加加速發(fā)展展問(wèn)題管理水平平(質(zhì)的的提高))規(guī)模(量量的擴(kuò)大大)OEC的具體含含義—“一二三、、三六九九”“一”:一個(gè)核核心根據(jù)永遠(yuǎn)遠(yuǎn)在變的的市場(chǎng),,不斷提提高工作作目標(biāo)只不淡季季的思想想,沒(méi)有有淡季的的市場(chǎng);;只有疲疲軟的思思想,沒(méi)沒(méi)有疲軟軟的市場(chǎng)場(chǎng)。“二”:兩個(gè)基基本工作作方法2、區(qū)域管管理法((定置管管理法))1、日清工工作法“三”:三個(gè)基基本原則則1、PDCA閉環(huán)的原原則2、比較分分析的原原則。縱縱向,與與去年同同期水平平、去年年最高月月水平、、上月水水平比較較;橫向向,與同同行業(yè)水水平、國(guó)國(guó)際先進(jìn)進(jìn)水平比比較3、不斷優(yōu)優(yōu)化的原原則(木木桶理論論)三本帳三個(gè)表管理工作作總帳:包含工工作項(xiàng)目目、目標(biāo)標(biāo)值、先先進(jìn)母本本、現(xiàn)狀狀及差異異難點(diǎn)、、實(shí)施對(duì)對(duì)策、完完成期限限、責(zé)任任部門、、工作的的標(biāo)準(zhǔn)、、見(jiàn)證性性資料、、審核辦辦法等((經(jīng)營(yíng)、、管理))管理工作作明細(xì)帳帳:即工作作控制日日清臺(tái)帳帳,每個(gè)個(gè)人每天天對(duì)自己己的工作作進(jìn)行日日清(項(xiàng)項(xiàng)目、標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和指指標(biāo)價(jià)值值比率、、責(zé)任人人、每天天實(shí)際完完成情況況、見(jiàn)證證性資料料、考核核結(jié)果、、實(shí)得報(bào)報(bào)酬、考考核人))管理工作作分類帳帳:與總帳帳格式相相同的把把部門目目標(biāo)按照照工作分分工分解解到具體體的責(zé)任任人單位個(gè)人部門現(xiàn)場(chǎng)管理理日清表表:分區(qū)域域日清((即質(zhì)量量、工藝藝、設(shè)備備、物耗耗、計(jì)劃劃、文明明生產(chǎn)、、勞動(dòng)紀(jì)紀(jì)律日清清)和職職能日清清(各職職能部門門對(duì)本部部門的職職責(zé)執(zhí)行行情況進(jìn)進(jìn)行的日日清)。。三E卡:指3E日清工作作記錄卡卡,將每每個(gè)員工工的各個(gè)個(gè)要素量量化為價(jià)價(jià)值,每每天由員員工自計(jì)計(jì)日薪并并填寫(xiě)記記帳,領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)及閘閘口位抽抽查,月月底匯總總。日清表:個(gè)人與與組織。。組織包包含兩部部分,一一部分是是在每個(gè)個(gè)生產(chǎn)作作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)設(shè)立的的一級(jí)大大表,每每2小時(shí)由巡巡檢人員員登記填填寫(xiě),公公示;另另一部分分是職能能人員對(duì)對(duì)七方面面進(jìn)行巡巡檢時(shí)的的記錄和和每天的的日清欄欄考核意意見(jiàn),對(duì)對(duì)每天日日清欄的的全部情情況進(jìn)行行匯總和和評(píng)價(jià),,存檔備備查。當(dāng)日工作作當(dāng)日清清;班中中控制班班后清;;員工自自清為主主,組織織清理為為輔。OEC——日清工作作法OEC——區(qū)域管理理工作法法(定置置管理法法)整理(SEIRI):將有用用的和無(wú)無(wú)用的物物品分開(kāi)開(kāi);將無(wú)無(wú)用的物物品清理理走,將將有用的的物品留留下。目目視知數(shù)數(shù)/色彩管理理(定置置)整頓(SEITON):有用的的留下后后,依規(guī)規(guī)定擺放放整齊;;定位、、歸位、、標(biāo)識(shí),,保證使使用方便便。(明明了的看看板系統(tǒng)統(tǒng)、4小時(shí)三定定JIT)清掃(SEISO):打掃、、去臟、、去亂等等保持清清潔的過(guò)過(guò)程;對(duì)對(duì)過(guò)程要要有具體體明確的的頻次及及規(guī)范要要求(如如每天清清理設(shè)備備2次,12點(diǎn)和14點(diǎn)各一次次)。((區(qū)域責(zé)責(zé)任到人人)清潔(SEIKETSU):清掃的的必然結(jié)結(jié)果,要要有明確確的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn),使環(huán)環(huán)境保持持干凈亮亮麗,一一塵不染染。如漆漆見(jiàn)本色色、鐵見(jiàn)見(jiàn)光等。。(考核核激勵(lì)到到人)素養(yǎng)(SHITSUKE):每位員員工養(yǎng)成成良好習(xí)習(xí)慣,自自覺(jué)進(jìn)行行整理、、整頓、、清掃、、清潔工工作。((日清系系統(tǒng))安全(SAFETY):人、機(jī)機(jī)、料、、法、環(huán)環(huán)均處安安全狀態(tài)態(tài)和環(huán)境境下;消消滅一切切安全事事故隱患患的機(jī)制制。(有有效的保保障系統(tǒng)統(tǒng))OEC的具體含含義—“一二三、、三六九九”“六”:六個(gè)典典型管理理法1、崗位管管理工作作法。崗崗位動(dòng)態(tài)態(tài)(按需需定崗淘淘汰原則則1010)、輪崗崗、賽馬馬、選對(duì)對(duì)合適的的人2、班組管管理工作作法。班班組實(shí)行行分級(jí)、、動(dòng)態(tài)管管理法((合格、、信得過(guò)過(guò)免檢、、自主管管理、自自主管理理創(chuàng)新))3、分廠管管理工作作法。設(shè)設(shè)置為生生產(chǎn)、質(zhì)質(zhì)量、成成本、車車間、現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)等4、管理流流程工作作法5、支持流流程工作作法6、全員激激勵(lì)工作作法。三三工轉(zhuǎn)換換、升遷遷、發(fā)明明激勵(lì)等等(成就就、對(duì)成成就的認(rèn)認(rèn)可、工工作本身身、責(zé)任任、晉升升、薪水水等)“九”:九個(gè)要要素1、WHAT:何項(xiàng)工工作發(fā)生生了何問(wèn)問(wèn)題2、WHERE:?jiǎn)栴}發(fā)發(fā)生的地地點(diǎn)3、WHEN:?jiǎn)栴}發(fā)發(fā)生的時(shí)時(shí)間4、WHO:?jiǎn)栴}的的責(zé)任人人5、WHY:?jiǎn)栴}發(fā)發(fā)生的原原因6、HOW:如何解解決7、HOWMUCH:同類類問(wèn)題題發(fā)生生有多多少8、HOWMUCHCOST:造成成多大大損失失9、SAFETY:有無(wú)無(wú)安全全保障障及可可靠性性保障障“三”:三三個(gè)體體系激勵(lì)體體系不斷改改善日清體體系不斷完完善目標(biāo)體體系不斷提提高保證保證依據(jù)依據(jù)提升力力向心力力止動(dòng)力力制定公公司目目標(biāo)目標(biāo)的可行性目標(biāo)確定的原則(合理性)目標(biāo)建立程序競(jìng)爭(zhēng)的的需要要發(fā)展的的需要要唯一性性過(guò)去完完不成成的原原因◆不想想干﹡分配﹡激勵(lì)◆不會(huì)會(huì)干﹡培訓(xùn)◆不干干﹡不用借力的的途徑徑◆整合合集團(tuán)團(tuán)內(nèi)部部資源源◆整合合集團(tuán)團(tuán)外部部資源源總目標(biāo)標(biāo)的確確定分目標(biāo)標(biāo)的確確定OEC的運(yùn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)程序序—三段九九步第一階階段::班前前明確確任務(wù)務(wù)及要要求,班中實(shí)實(shí)施及及控制制1)班前會(huì)會(huì)---明確當(dāng)當(dāng)天工工作目目標(biāo)及及要求求2)工作—員工按按當(dāng)日日工作作及標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)工工作,并按照照5W3H1S的要求求,從事瞬瞬間控控制3)填寫(xiě)日日清表表---將當(dāng)日日完成成情況況記入入日清清表中中或日日清欄欄第二階階段::班后后清理理,分為五五步,按組織織體系系進(jìn)行行縱向向清理理4)自清---員工按按七項(xiàng)項(xiàng)內(nèi)容容生產(chǎn)產(chǎn)崗位位日清清填3E卡并自自行計(jì)計(jì)酬交交班組組長(zhǎng)或或科長(zhǎng)長(zhǎng)OEC的運(yùn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)程序序—三段九九步2)考核---由市場(chǎng)場(chǎng)閘口口部門門對(duì)每每人考考核確確認(rèn)后后提供供給被被考核核者的的資源源提供供者,做出評(píng)評(píng)價(jià)。。3)填寫(xiě)“3E卡”---員工個(gè)個(gè)人將將考核核結(jié)果果及市市場(chǎng)確確認(rèn)的的報(bào)酬酬記入入“3E卡”中。4)審核核---車間主主任根根據(jù)各各班情情況審審核3E卡,并并返回回該卡卡;填填寫(xiě)“日清工工作記記錄”并上報(bào)報(bào)5)車間記記錄記記入分分廠臺(tái)臺(tái)帳、、審核核所屬屬人員員的“日清工工作記記錄”、發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問(wèn)題題三不不放過(guò)過(guò)、措措施匯匯總上上報(bào)第三階階段::整改改建制制對(duì)日清清中的的出現(xiàn)現(xiàn)的問(wèn)問(wèn)題進(jìn)進(jìn)行分分類分分析、、定出出制度度措施施解決決、提提高目目標(biāo)水水平第一::分配配機(jī)制制—記點(diǎn)工工資和和崗位位技能能工資資第二::用工工上“優(yōu)秀、、合格格、試試用”三工轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換第三::人員員使用用“三公原原則”3E卡6S腳印第四::個(gè)人人獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)上::“海爾獎(jiǎng)獎(jiǎng)”、“希望獎(jiǎng)獎(jiǎng)”“合理化化建議議獎(jiǎng)”發(fā)明命命名“啟明焊焊槍”等第五::對(duì)班班組“合格、信得得過(guò)班組、、自管班組組”第六:質(zhì)量量?jī)r(jià)值券當(dāng)當(dāng)查明、當(dāng)當(dāng)時(shí)兌現(xiàn)OEC激勵(lì)系統(tǒng)

干部工作基層中層高層例行工作70%遵守規(guī)定20%對(duì)例行工作的驗(yàn)收10%檢查終端的符合性問(wèn)題工作20%發(fā)現(xiàn),并報(bào)告60%分析,查找根源,提出解決方案及需要的資源20%批準(zhǔn)方案,提供資源創(chuàng)新工作10%在新的例行工作中創(chuàng)新方法20%不走樣的復(fù)制創(chuàng)新工作,并轉(zhuǎn)化為可操作的程序70%新的思路、方向、路線,否定自己過(guò)去,并試驗(yàn)OEC管理法的日日清工作思思路OEC管理法的工工作思路—問(wèn)題在哪里里?步驟含義先有數(shù)反映不出損失,則實(shí)際損失會(huì)放大很多倍。比較分析數(shù)必須有差異,差距最大的數(shù)就是有問(wèn)題的事后有事不是事有問(wèn)題,而是做事的人有問(wèn)題再找人一個(gè)人的問(wèn)題,必然是一類人的問(wèn)題,是氛圍造成的,是錯(cuò)誤的激勵(lì)機(jī)制導(dǎo)致錯(cuò)誤的觀念教育人用造成損失的數(shù)來(lái)教育做錯(cuò)事的人,把不良“數(shù)”變成可教育人的數(shù),才會(huì)有震撼杭州工貿(mào)((浙江的一一半,去掉掉寧波、溫溫州等地區(qū)區(qū)):2003年6月份實(shí)現(xiàn)銷銷售4117臺(tái),2003年底制定2004年計(jì)劃時(shí)要要求按二位位數(shù)增長(zhǎng)((+10%以上),便便定個(gè)4800臺(tái)的計(jì)劃((+16.6%)。但按份份額目標(biāo)重重新測(cè)評(píng)時(shí)時(shí),發(fā)現(xiàn)問(wèn)問(wèn)題很多::03年6月份的4117臺(tái)只占當(dāng)?shù)氐胤蓊~的15%,當(dāng)?shù)乜偭苛繛?7000臺(tái)左右;04年6月當(dāng)?shù)乜偭苛恐辽賾?yīng)增增長(zhǎng)10%,即30000臺(tái)左右,海海爾份額至至少應(yīng)提高高5個(gè)百分點(diǎn),,即應(yīng)30000*(15%+5%)=6000臺(tái)(+46%)。海爾杭州工工貿(mào)公司冰箱產(chǎn)品經(jīng)經(jīng)理的日清清解決問(wèn)題工工作思路OEC管理法的工工作思路—路徑在哪里里?解決系統(tǒng)中中的老大難難問(wèn)題步驟具體操作確定系統(tǒng)中老大難問(wèn)題根據(jù)系統(tǒng)上主項(xiàng)目標(biāo)完成情況的差異入手分析確定;多次發(fā)生、重復(fù)出現(xiàn),以前用過(guò)多種辦法一直未能解決;對(duì)系統(tǒng)整體性的分析,具體要見(jiàn)數(shù)見(jiàn)人;對(duì)數(shù)據(jù)來(lái)源及問(wèn)題的具體原因親自分析研究,確信其真實(shí)性找出老大難中最具代表性的問(wèn)題用分析工具分析出所有的具體問(wèn)題,找出最為突出的問(wèn)題;問(wèn)題要分解到不可再分解的程度;解決了此問(wèn)題可以帶動(dòng)其他問(wèn)題的解決;要具體到具體的地點(diǎn)、具體的責(zé)任人、具體的差異代表性的人容忍以上老大難具體問(wèn)題及現(xiàn)象存在的直接責(zé)任人;具體的人名將該人作為SBU找原因從代表性的人上個(gè)月的激勵(lì)分配入手找具體的原因:目標(biāo)方面的問(wèn)題;日清方面的問(wèn)題;激勵(lì)方面的問(wèn)題;兌現(xiàn)方面的問(wèn)題;資源配置方面的問(wèn)題;人員素質(zhì)及工作標(biāo)準(zhǔn)方面的問(wèn)題解決方案試點(diǎn),形成模式解決問(wèn)題的目標(biāo)是什么;資源配置方面;工作標(biāo)準(zhǔn)及考核方面;方案試套驗(yàn)證模式推廣根據(jù)以上模式下一步推廣到哪些點(diǎn)或面,有具體的人員、地點(diǎn)、目標(biāo)薛志明日清清辦法:按照目標(biāo)分分解查出的的問(wèn)題及制制定的計(jì)劃劃,每天落落實(shí)結(jié)果,,看和實(shí)際際的差異,,例如計(jì)劃劃6月25日計(jì)劃36萬(wàn),實(shí)為30萬(wàn),經(jīng)查為為杭州大廈廈的計(jì)劃落落空,便馬馬上找到原原因?yàn)槟骋灰恍吞?hào)缺貨貨導(dǎo)致其所所有的貨都都沒(méi)提。再再查在途信信息:26日上午貨將將入庫(kù),便便盯住在26日下午追補(bǔ)補(bǔ)完成。最最終,全月月總量完成成6725萬(wàn),份額為為22.4%。事故原因沒(méi)沒(méi)有查清楚楚不放過(guò);;責(zé)任人和周周圍人員沒(méi)沒(méi)有受到教教育不放過(guò)過(guò);沒(méi)有落實(shí)有有效的整改改措施不放放過(guò)。解決問(wèn)題的的三不放過(guò)過(guò)原則OEC管理法的工工作思路—差距在哪里里?三級(jí)三層S級(jí)問(wèn)題是什么?通過(guò)考核項(xiàng)目KPI指標(biāo)獲得B級(jí)為什么?項(xiàng)目完不成的原因都是什么?各占比例是多少U級(jí)如何解決?組成問(wèn)題的每個(gè)原因的因素是什么?會(huì)干不干/不會(huì)干/無(wú)平臺(tái)?傳統(tǒng)的做法海爾創(chuàng)新做法被動(dòng)接受領(lǐng)導(dǎo)安排,或計(jì)劃部門下達(dá)工作任務(wù)。人人圍繞市場(chǎng)目標(biāo)自我經(jīng)營(yíng)、自主創(chuàng)新解決問(wèn)題。口頭報(bào)告或書(shū)面記錄,及時(shí)性、真實(shí)性、準(zhǔn)確性差。通過(guò)計(jì)算機(jī)信息化系統(tǒng)隨時(shí)查看每個(gè)人每個(gè)工貿(mào)的完成情況及排序情況,網(wǎng)絡(luò)區(qū)域差異情況,以便有針對(duì)性措施。OEC管理法的工工作思路—解決問(wèn)題三三步曲現(xiàn)場(chǎng):親自到現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)發(fā)現(xiàn)問(wèn)問(wèn)題,按照照上溯一級(jí)級(jí)的原則排排查,查出出問(wèn)題發(fā)生生的環(huán)節(jié)及及責(zé)任人((到現(xiàn)場(chǎng)、、看現(xiàn)物、、了解現(xiàn)狀狀)路線:用互動(dòng)的的方式來(lái)解解決(1)“老辦法”的問(wèn)題(否否定自我))(2)“老人”的問(wèn)題(上上有政策下下有對(duì)策))(3)已成功的的案例分析析(4)可借的力力及可借的的辦法(借借力)(5)整合的路路線方案試點(diǎn):(1)還要回到到發(fā)生問(wèn)題題的地方研研究方案是是否可行(2)要搭建起起預(yù)防的平平臺(tái)及操作作流程現(xiàn)場(chǎng)路線試點(diǎn)緊急措施:將出現(xiàn)的問(wèn)問(wèn)題迅速處處理,制止止事態(tài)的擴(kuò)擴(kuò)大,緊急急措施必須須果斷有效效。過(guò)渡措施:在對(duì)問(wèn)題產(chǎn)產(chǎn)生的原因因充分了解解的前提下下,采取措措施盡可能能挽回造成成的損失,,并保證同同類問(wèn)題不不再發(fā)生。。根治措施:針對(duì)問(wèn)題的的根源拿出出具體可操操作的措施施,能夠從從體系上使使問(wèn)題得以以根治,消消除管理工工作中發(fā)生生問(wèn)題的外外部環(huán)境。。OEC管理法的工工作思路—解決問(wèn)題三三步法觀念--OEC1、買單、買買斷2、三個(gè)體系系(目標(biāo)/日清/激勵(lì))3、三個(gè)原則則(閉環(huán)/比較分析/不斷優(yōu)化))1、所有的不不良品都是是不應(yīng)該出出現(xiàn)的2、每一個(gè)不不良品都應(yīng)應(yīng)該是責(zé)任任到人的觀念OEC案例剖析市場(chǎng)不良品品責(zé)任到位位到人的流流程從市場(chǎng)中來(lái)來(lái)不良品返廠廠解剖模擬復(fù)復(fù)現(xiàn)責(zé)任分類到到位責(zé)任到人、、兌現(xiàn)質(zhì)量改善到市場(chǎng)中去去

掃描成品條碼和故障碼,所有負(fù)債記入質(zhì)改室負(fù)責(zé)人掃描故障碼系統(tǒng)自動(dòng)對(duì)應(yīng)到工位碼、到人責(zé)任人確認(rèn)并且收回?fù)p失,負(fù)債從質(zhì)量改善室的母卡自動(dòng)轉(zhuǎn)入到責(zé)任人的資源存折跟蹤效果,根據(jù)效果確定是否減負(fù)或者增加負(fù)債按照正常的檢測(cè)方法檢測(cè),判斷是否誤判92臺(tái)電冰箱不不良品處理理案例市場(chǎng)不良品品責(zé)任到位位到人的流流程到市場(chǎng)中去去質(zhì)量改善責(zé)任到人、、兌現(xiàn)責(zé)任分類到到位解剖模擬復(fù)復(fù)現(xiàn)不良品返廠廠從市場(chǎng)中來(lái)來(lái)運(yùn)輸類售后類設(shè)計(jì)類檢驗(yàn)類制造類嫌疑犯兇手是誰(shuí)作案的動(dòng)機(jī)機(jī)作案的地點(diǎn)點(diǎn)作案的過(guò)程程作案的兇器器92臺(tái)電冰箱不不良品處理理案例典型不良責(zé)責(zé)任落實(shí)序號(hào)型號(hào)編號(hào)售后初判故障初判責(zé)任責(zé)任人意見(jiàn)模擬復(fù)現(xiàn)解剖分析最終判定責(zé)任人是否確認(rèn)1218A0603000300A2002112700222壓機(jī)運(yùn)行電流聲大配件不確認(rèn)到中一實(shí)驗(yàn)室測(cè)試,噪音為35分貝實(shí)測(cè)噪音為35分貝,符合標(biāo)準(zhǔn)售后是2205UA06033101L4K2002070300106高壓口焊接漏制造確認(rèn)管路加熱焊劑未完全熔入焊縫就撤火,導(dǎo)致虛焊打壓檢漏,測(cè)試20號(hào)焊點(diǎn)漏金昌順是。。。。。。會(huì)不會(huì)出現(xiàn)現(xiàn)“冤假錯(cuò)案”?92臺(tái)電冰箱不不良品處理理案例BCD-205UA冰箱不制冷冷破案思路路及買單買買斷分析第一步:“尸體”信息描述型號(hào):BCD-205UA編號(hào):06033101L4K2006070300106制造時(shí)間::06年07月03日制造地點(diǎn)::B線造成損失::2300元癥狀狀::不不制制冷冷癥癥狀狀碼碼::B51售后后初初判判故故障障::高高壓壓焊焊點(diǎn)點(diǎn)漏漏故故障障碼碼::51BK92臺(tái)電電冰冰箱箱不不良良品品處處理理案案例例第二二步步::模模擬擬復(fù)復(fù)現(xiàn)現(xiàn)、、“尸體體”解剖剖找找兇兇手手1、尸尸體體解解剖剖::將冰冰箱箱插插電電20分鐘鐘,,手手摸摸冷冷藏藏后后背背和和冷冷凍凍蒸蒸發(fā)發(fā)器器不不涼涼,,表表明明冰冰箱箱不不制制冷冷,,將將低低壓壓管管路路斷斷開(kāi)開(kāi),,無(wú)無(wú)大大量量制制冷冷劑劑噴噴出出,,說(shuō)說(shuō)明明制制冷冷劑劑泄泄露露。。從從斷斷口口處處充充入入氮氮?dú)鈿?,,從?#焊點(diǎn)點(diǎn)開(kāi)開(kāi)始始逐逐個(gè)個(gè)焊焊點(diǎn)點(diǎn)上上抹抹肥肥皂皂泡泡發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)20#焊點(diǎn)點(diǎn)冒冒泡泡,,確確定定20#焊點(diǎn)點(diǎn)漏漏((51BK)。。2、查查找找“兇手手”:根根據(jù)據(jù)故故障障和和冰冰箱箱編編號(hào)號(hào),,查查到到該該焊焊點(diǎn)點(diǎn)為為焊焊接接工工位位((HJF3)操操作作工工金金昌昌順順((950413)燒燒焊焊。。會(huì)干干不不干干,,還還是是想想干干不不會(huì)會(huì)干干??BCD-205UA冰箱箱不不制制冷冷破破案案思思路路及及買買單單買買斷斷分分析析92臺(tái)電電冰冰箱箱不不良良品品處處理理案案例例第三三步步::“兇手手”履歷歷1、金金昌昌順順,,1995年4月入入廠廠,,工工齡齡8年,,入入廠廠后后一一直直在在焊焊接接工工位位工工作作,,2001年從從冰冰箱箱五五廠廠轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)入入特特冰冰,,為為特特冰冰從從事事焊焊接接工工作作最最長(zhǎng)長(zhǎng)的的焊焊接接工工人人,,具具有有較較豐豐富富的的焊焊接接經(jīng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn),,帶帶過(guò)過(guò)不不少少徒徒弟弟。。2、金金昌昌順順05年度度在在總總裝裝后后排排排排序序第第5名。。06年1月份份至至4月份份造造成成退退換換機(jī)機(jī)共共2臺(tái)。?,F(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)焊焊漏漏4臺(tái),,在在本本部部所所有有焊焊工工焊焊接接比比武武中中,,金金昌昌順順排排序序第第4名。。顯然然是是會(huì)會(huì)干干??!作案案的的動(dòng)動(dòng)機(jī)機(jī)是是什什么么??作作案案過(guò)過(guò)程程是是怎怎樣樣的的??BCD-205UA冰箱箱不不制制冷冷破破案案思思路路及及買買單單買買斷斷分分析析92臺(tái)電電冰冰箱箱不不良良品品處處理理案案例例第四四步步::談?wù)勗捲?月17日,,質(zhì)質(zhì)量量經(jīng)經(jīng)理理趙趙琳琳與與金金昌昌順順談?wù)勗捲?,,金金昌昌順順講講述述了了自自己己造造成成此此臺(tái)臺(tái)不不良良品品的的動(dòng)動(dòng)機(jī)機(jī)和和過(guò)過(guò)程程::1、作作案案動(dòng)動(dòng)機(jī)機(jī)((金金昌昌順順自自述述))::為為了了多多干干產(chǎn)產(chǎn)量量。。2、作作案案過(guò)過(guò)程程((金金昌昌順順交交代代))::焊焊接接時(shí)時(shí)((為為提提高高焊焊接接速速度度))加加熱熱溫溫度度不不夠夠就就加加焊焊((工工藝藝規(guī)規(guī)定定加加熱熱時(shí)時(shí)間間是是8秒,,實(shí)實(shí)際際執(zhí)執(zhí)行行5秒)),,使使焊焊劑劑沒(méi)沒(méi)有有完完全全融融化化到到焊焊縫縫內(nèi)內(nèi),,形形成成虛虛焊焊。。第五五步步::再再次次模模擬擬復(fù)復(fù)現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)對(duì)對(duì)一一段段銅銅管管和和鋼鋼管管進(jìn)進(jìn)行行現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)焊焊接接驗(yàn)驗(yàn)證證,,加加熱熱時(shí)時(shí)間間分分別別為為5S和8S,發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)8S的焊焊接接良良好好,,5S的出出現(xiàn)現(xiàn)虛虛焊焊。。BCD-205UA冰箱箱不不制制冷冷破破案案思思路路及及買買單單買買斷斷分分析析92臺(tái)電電冰冰箱箱不不良良品品處處理理案案例例第六六步步::買買單單((責(zé)責(zé)任任兌兌現(xiàn)現(xiàn)))造成成損損失失((該該臺(tái)臺(tái)冰冰箱箱價(jià)價(jià)值值2300元))如如何何買買單單??根據(jù)據(jù)《冰箱箱返返廠廠不不良良品品操操作作平平臺(tái)臺(tái)》,返返廠廠不不良良品品操操作作責(zé)責(zé)任任按按3%由責(zé)責(zé)任任人人現(xiàn)現(xiàn)金金買買單單,,兌兌現(xiàn)現(xiàn)金金昌昌順順2300元*3%=-69元,,其其余余2231元作作為為負(fù)負(fù)債債記記入入其其個(gè)個(gè)人人資資源源存存折折,,金金昌昌順順已已于于4月23日將將現(xiàn)現(xiàn)金金69元交交財(cái)財(cái)務(wù)務(wù),,收收款款人人為為李李青青。。第七七步步::剖剖析析經(jīng)過(guò)過(guò)調(diào)調(diào)查查,,實(shí)實(shí)際際上上原原來(lái)來(lái)對(duì)對(duì)于于不不良良品品退退換換機(jī)機(jī)也也有有對(duì)對(duì)責(zé)責(zé)任任人人的的考考核核((每每臺(tái)臺(tái)--5元)),,金金昌昌順順認(rèn)認(rèn)為為自自己己的的焊焊接接水水平平較較高高,,一一個(gè)個(gè)月月最最多多出出現(xiàn)現(xiàn)一一兩兩臺(tái)臺(tái),,而而如如果果不不能能完完成成產(chǎn)產(chǎn)量量,,責(zé)責(zé)任任兌兌現(xiàn)現(xiàn)-50元/臺(tái),,比比較較起起來(lái)來(lái),,首首先先保保證證產(chǎn)產(chǎn)量量對(duì)對(duì)其其個(gè)個(gè)人人更更有有利利。。顯然然真真正正的的原原因因是是激激勵(lì)勵(lì)機(jī)機(jī)制制出出了了問(wèn)問(wèn)題題??!BCD-205UA冰箱箱不不制制冷冷破破案案思思路路及及買買單單買買斷斷分分析析92臺(tái)電電冰冰箱箱不不良良品品處處理理案案例例第八八步步::通通過(guò)過(guò)調(diào)調(diào)整整激激勵(lì)勵(lì)機(jī)機(jī)制制推推進(jìn)進(jìn)買買斷斷1、調(diào)調(diào)整整激激勵(lì)勵(lì)辦辦法法,,規(guī)規(guī)定定該該崗崗位位造造成成的的月月內(nèi)內(nèi)不不良良品品超超過(guò)過(guò)2臺(tái)(或或質(zhì)量量損失失超過(guò)過(guò)6000元)或或年內(nèi)內(nèi)累計(jì)計(jì)出現(xiàn)現(xiàn)不良良品超超過(guò)5臺(tái)(或或損失失累計(jì)計(jì)超過(guò)過(guò)1.3萬(wàn)元)),且且自己己不能能通過(guò)過(guò)創(chuàng)新新沖減減負(fù)債債,就就只能能下崗崗或辭辭退。。2、金昌昌順向向質(zhì)量量經(jīng)理理趙琳琳提出出建議議,針針對(duì)焊焊點(diǎn)焊焊接難難度大大的問(wèn)問(wèn)題進(jìn)進(jìn)行分分析,,并借借鑒GE母本,,解決決虛焊焊問(wèn)題題。第九步步:固固化平平臺(tái),,推進(jìn)進(jìn)質(zhì)改改經(jīng)理理三主主經(jīng)營(yíng)營(yíng)1、理順順不良良品返返廠操操作平平臺(tái),,建立立質(zhì)改改經(jīng)理理三主主經(jīng)營(yíng)營(yíng)模式式,通通過(guò)經(jīng)經(jīng)營(yíng)質(zhì)質(zhì)改經(jīng)經(jīng)理來(lái)來(lái)推進(jìn)進(jìn)所有有返廠廠不良良品的的買單單買斷斷,實(shí)實(shí)現(xiàn)增增值。。2、通過(guò)過(guò)系統(tǒng)統(tǒng)跟蹤蹤,該該缺陷陷3個(gè)月不不再發(fā)發(fā)生的的,負(fù)負(fù)債可可沖減減30%;6個(gè)月不不再發(fā)發(fā)生的的,負(fù)債可可沖減減70%;年內(nèi)內(nèi)不再再發(fā)生生的,,負(fù)債債可全全部沖沖減;;可通通過(guò)創(chuàng)創(chuàng)新的的辦法法增值值提成成。BCD-205UA冰箱不不制冷冷破案案思路路及買買單買買斷分分析92臺(tái)電冰冰箱不不良品品處理理案例例細(xì)節(jié)管管理在在海爾爾這個(gè)用用戶太太差了了,連連溫控控器都都不會(huì)會(huì)用???。?!76臺(tái)電冰冰箱一盒痱痱子粉粉冰箱說(shuō)說(shuō)明書(shū)書(shū)細(xì)節(jié)管管理在在海爾爾譯文::1%的質(zhì)量量缺陷陷能導(dǎo)導(dǎo)致用用戶100%的災(zāi)難難!6S大腳印印在美美國(guó)海海爾美國(guó)海海爾員員工的的漫畫(huà)畫(huà)在中國(guó)國(guó)工廠廠:看板劣(放放粉豬豬)優(yōu)(放放布熊熊)OEC管理法法的工工作思思路—杜絕““三胡胡”胡弄(1)有標(biāo)標(biāo)準(zhǔn),,不按按標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)去干干(2)有標(biāo)標(biāo)準(zhǔn),,但不不對(duì)照照逐項(xiàng)項(xiàng)確認(rèn)認(rèn),想想當(dāng)然然認(rèn)為為符合合標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)了(3)以種種種借借口掩掩飾自自己的的錯(cuò)誤誤或問(wèn)問(wèn)題真真相胡干(1)沒(méi)有有標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的干干(2)明知知道標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)有有問(wèn)題題仍按按照?qǐng)?zhí)執(zhí)行而而不提提出胡說(shuō)(1)未經(jīng)經(jīng)過(guò)調(diào)調(diào)查研研究,,想當(dāng)當(dāng)然認(rèn)認(rèn)為應(yīng)應(yīng)當(dāng)這這樣(2)沒(méi)有有經(jīng)過(guò)過(guò)試套套,想想當(dāng)然然地認(rèn)認(rèn)為一一定能能夠可可行不良作作風(fēng):不實(shí)實(shí)事求求是,,存有有僥幸幸心理理,以以為可可以不不用付付出努努力便便可以以使事事情蒙蒙混過(guò)過(guò)關(guān)。。S(索酬酬):通過(guò)過(guò)建立立市場(chǎng)場(chǎng)鏈為為服務(wù)務(wù)對(duì)象象服好好務(wù),,從市市場(chǎng)中中取得得報(bào)酬酬。S(索賠賠):體現(xiàn)現(xiàn)出了了市場(chǎng)場(chǎng)鏈管管理流流程中中部門門與部部門、、上道道工序序與下下道工工序間間互為為咬合合的關(guān)關(guān)系,,如果果不能能履約約就要要被索索賠。。T(跳閘閘):發(fā)揮揮閘口口的作作用,,如果果既不不索酬酬也不不索賠賠,第第三方方就會(huì)會(huì)自動(dòng)動(dòng)跳閘閘,閘閘出問(wèn)問(wèn)題來(lái)來(lái)。工具之之二—以SST為主導(dǎo)導(dǎo)的市市場(chǎng)鏈鏈機(jī)制制工具之之三—業(yè)務(wù)流流程再再造之之組織織再造造直線職職能式式結(jié)構(gòu)構(gòu)市場(chǎng)鏈鏈流程程結(jié)構(gòu)構(gòu)拆掉企企業(yè)內(nèi)內(nèi)部、、外部部的墻墻,適適應(yīng)了了外部部市場(chǎng)場(chǎng)的變變化,,把企企業(yè)變變成了了無(wú)邊邊界的的組織織。搭搭建市市場(chǎng)鏈鏈的流流程,,將企企業(yè)的的一張張財(cái)務(wù)務(wù)報(bào)表表轉(zhuǎn)化化為企企業(yè)每每個(gè)員員工的的三萬(wàn)萬(wàn)多張張財(cái)務(wù)務(wù)報(bào)表表,讓讓每一一個(gè)員員工成成為一一個(gè)公公司,,成為為一個(gè)個(gè)SBU。有了了每個(gè)個(gè)員工工的創(chuàng)創(chuàng)新,,才能能滿足足用戶戶的個(gè)個(gè)性化化需求求,實(shí)實(shí)現(xiàn)用用戶滿滿意度度最大大化的的目標(biāo)標(biāo)。項(xiàng)目(產(chǎn)品)管理總裁職能經(jīng)經(jīng)理研發(fā)營(yíng)銷財(cái)務(wù)開(kāi)發(fā)采購(gòu)矩陣結(jié)結(jié)構(gòu)柴永森梁海山周云杰喻子達(dá)手機(jī)電腦家居電視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手表表面上上看在在外部部市場(chǎng)場(chǎng)上,,實(shí)則則在內(nèi)內(nèi)部,,是自自己。。海爾爾目標(biāo)標(biāo)是從從世界界白電電第四四到第第一,,超越越前三三名的的前提提是超超越自自己。。超越自自我必必須的的兩創(chuàng)創(chuàng)精神神,一一是創(chuàng)創(chuàng)業(yè),,二是是創(chuàng)新新。以以創(chuàng)業(yè)業(yè)者的的姿態(tài)態(tài)去對(duì)對(duì)待創(chuàng)創(chuàng)新的的市場(chǎng)場(chǎng)鏈流流程,,在實(shí)實(shí)踐中中探索索其規(guī)規(guī)律和和優(yōu)化化的模模式。。工具之之三—業(yè)務(wù)流流程再再造之之人的的再造造增值的的資源源激勵(lì)資源每個(gè)員員工都都是經(jīng)經(jīng)營(yíng)自自我的的創(chuàng)新新主體體目標(biāo)通過(guò)競(jìng)競(jìng)標(biāo)找找出主主體創(chuàng)新資源要要增值值與國(guó)際際先進(jìn)進(jìn)水平平相比比要縮縮小差差距同比要要增長(zhǎng)長(zhǎng)SST與增值值部分分掛鉤鉤SBU即StrategicalBusinessUnit的縮寫(xiě)寫(xiě)SBU即戰(zhàn)略略事業(yè)業(yè)單位位,如如果不不僅每每個(gè)事事業(yè)部部,而而且每每個(gè)人人都是是一個(gè)個(gè)SBU,那么么集團(tuán)團(tuán)總的的戰(zhàn)略略就會(huì)會(huì)落實(shí)實(shí)到每每一個(gè)個(gè)員工工,而而每一一個(gè)員員工的的戰(zhàn)略略創(chuàng)新新又會(huì)會(huì)保證證集團(tuán)團(tuán)戰(zhàn)略略的實(shí)實(shí)現(xiàn)。。將企業(yè)業(yè)的一一張財(cái)財(cái)務(wù)報(bào)報(bào)表轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為為三萬(wàn)萬(wàn)張財(cái)財(cái)務(wù)報(bào)報(bào)表((資產(chǎn)產(chǎn)負(fù)債債表、、損益益表、、現(xiàn)金金流量量表)),讓讓每一一個(gè)員員工成成為一一個(gè)公公司((MMC),成成為一一個(gè)SBU,有了每每個(gè)員員工的的創(chuàng)新新,才才能滿滿足用用戶的的需求求。從“人人都都管事事,事事事有有人管管理”到“人人都都經(jīng)營(yíng)營(yíng),事事事都都創(chuàng)新新”。工具之之三—業(yè)務(wù)流流程再再造之之人的的再造造工具之之四—企業(yè)文文化再再造無(wú)私奉奉獻(xiàn)敬業(yè)報(bào)報(bào)國(guó)人單合合一工具之之五—人單合合一戰(zhàn)戰(zhàn)略與與T模式人單合合一戰(zhàn)戰(zhàn)略之之TVM評(píng)價(jià)資源流程預(yù)算日清使用提提示::評(píng)資流預(yù)日1、先看看當(dāng)時(shí)時(shí)有否否按年年/月/日轉(zhuǎn)化化成人人/單/值2、再看看預(yù)/實(shí)/差1、先看看‘單’的名稱稱,是是哪一一類??如:產(chǎn)產(chǎn)品/客戶/物料/設(shè)備/人2、看‘三情’評(píng)價(jià)價(jià)單單的的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力力3、看看競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)勢(shì)及及實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)途途徑徑1、何何時(shí)時(shí)清清??2、清清什什么么??3、誰(shuí)誰(shuí)清清??4、能能否否日日高高?1、‘用戶戶’、‘渠道道’、‘產(chǎn)品品’是原原來(lái)來(lái)有有的的??還還是是新新創(chuàng)創(chuàng)造造的的??2、原原有有資資源源是是不不斷斷增增值值??還還是是不不斷斷貶貶值值??3、新新創(chuàng)創(chuàng)造造的的資資源源是是否否為為新新的的市市場(chǎng)場(chǎng)目目標(biāo)標(biāo)服服務(wù)務(wù)??4、新新創(chuàng)創(chuàng)資資源源價(jià)價(jià)值值如如何何評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)??是是否否內(nèi)內(nèi)外外整整合合??1、是是否否端端對(duì)對(duì)端端??2、是是否否內(nèi)內(nèi)外外整整合合??3、每每個(gè)個(gè)節(jié)節(jié)點(diǎn)點(diǎn)是是否否咬咬合合,,并并可可封封閉閉優(yōu)優(yōu)化化??問(wèn)題題目標(biāo)標(biāo)預(yù)算算:人/單/值評(píng)價(jià)價(jià):看‘‘三三情情’’日清清:看‘‘日日高高’’資源源:看創(chuàng)創(chuàng)新新流程程:端對(duì)對(duì)端端海爾爾員員工工每每天天反反醒醒的的三三個(gè)個(gè)問(wèn)問(wèn)題題為用用戶戶增增值值在在哪哪里里??最難難推推進(jìn)進(jìn)的的問(wèn)問(wèn)題題::把把復(fù)復(fù)雜雜問(wèn)問(wèn)題題簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單化化。。往往往往難難以以看看清清復(fù)復(fù)雜雜問(wèn)問(wèn)題題背背后后的的問(wèn)問(wèn)題題,,正正如如彼彼得得·圣吉吉所所說(shuō)說(shuō)系系統(tǒng)統(tǒng)思思考考的的藝藝術(shù)術(shù)在在于于看看穿穿復(fù)復(fù)雜雜變變化化背背后后引引發(fā)發(fā)變變化化的的結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)。。海海爾爾的的OEC就是是要要每每個(gè)個(gè)人人通通過(guò)過(guò)每每一一步步的的一一次次就就做做對(duì)對(duì)與與市市場(chǎng)場(chǎng)目目標(biāo)標(biāo)最最簡(jiǎn)簡(jiǎn)化化的的連連結(jié)結(jié)。。酸菜冰箱型號(hào)經(jīng)理邢強(qiáng)日清清::清清的的是是為為用用戶戶哪哪些些地地方方?jīng)]沒(méi)有有帶帶來(lái)來(lái)增增值值,,而而不不是是我我按按上上級(jí)級(jí)要要求求完完成成任任務(wù)務(wù)了了就就行行了了??!計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)要求產(chǎn)品開(kāi)發(fā)生產(chǎn)制造產(chǎn)品銷售用戶為產(chǎn)品找客戶的流程:為客客戶戶找找產(chǎn)產(chǎn)品品的的流流程程:用戶戶新需需求求定單單執(zhí)行行產(chǎn)品品制造造產(chǎn)品品開(kāi)發(fā)發(fā)客戶戶定定單單用戶戶需需求求為企企業(yè)業(yè)增增值值在在哪哪里里??冰箱箱中中二二事事業(yè)業(yè)部部的的鈑鈑金金線線經(jīng)經(jīng)理理李李少少杰杰通通過(guò)過(guò)小小改改小小革革把把鈑鈑金金線線的的節(jié)節(jié)拍拍從從25秒/臺(tái)提提高高到到20秒/臺(tái),,達(dá)達(dá)到到世世界界領(lǐng)領(lǐng)先先的的生生產(chǎn)產(chǎn)效效率率。。截至至2003年末末,,百百?gòu)?qiáng)強(qiáng)企企業(yè)業(yè)中中申申請(qǐng)請(qǐng)專專利利數(shù)數(shù)最最多多的的是是海海爾爾集集團(tuán)團(tuán)公公司司,,達(dá)達(dá)4774項(xiàng)。。目目前前,,海海爾爾平平均均每每天天申申報(bào)報(bào)2.5項(xiàng)專專利利,,每每天天開(kāi)開(kāi)發(fā)發(fā)一一個(gè)個(gè)新新產(chǎn)產(chǎn)品品。。2003年職職工工提提合合理理化化建建議議3.66萬(wàn)條條,,采采納納2.3萬(wàn)條條。。員員工工907項(xiàng)小小改改小小革革、、創(chuàng)創(chuàng)新新成成果果被被以以員員工工本本人人名名字字命命名名,,創(chuàng)創(chuàng)經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)效效益益4600多萬(wàn)元。。德魯克::組織的的目的就就是希望望平凡的的人能做做出不平平凡的事事。海爾員工工每天反反醒的三三個(gè)問(wèn)題題為個(gè)人增增值在哪哪里?SBU經(jīng)營(yíng)04年2月2日,上海海中心的的當(dāng)日計(jì)計(jì)劃完成成率在事事業(yè)部的的排名到到了南京京中心和和武漢中中心的后后面!HMS上海中心心總經(jīng)理理魯中間間急了,,在經(jīng)營(yíng)營(yíng)人上下下功夫??!“客戶戶經(jīng)理承承包制””由此誕誕生!魯魯中間把把所有銷銷售渠道道的目標(biāo)標(biāo)銷量定定出來(lái)后后,讓客客戶經(jīng)理理參加競(jìng)競(jìng)標(biāo),由由他們自自己挑選選渠道!!客戶經(jīng)經(jīng)理范科科軍競(jìng)標(biāo)標(biāo)上Y連鎖后,,激情煥煥發(fā)!通通過(guò)與客客戶溝通通,短短短兩三天天時(shí)間就就拿下了了一筆大大定單??!魯中間還還每天日日清,清清每天每每個(gè)產(chǎn)品品每個(gè)門門店的銷銷量,份份額占不不到第一一就對(duì)相相應(yīng)負(fù)責(zé)責(zé)人進(jìn)行行負(fù)激勵(lì)勵(lì)。第二二天他再再帶上直直銷部長(zhǎng)長(zhǎng)、產(chǎn)品品經(jīng)理、、客戶經(jīng)經(jīng)理等去去該門店店進(jìn)行““會(huì)診””,拿出出一個(gè)診診斷措施施,“大大夫”當(dāng)當(dāng)日都扛扛上該店店銷量。。第二天天檢查效效果,效效果不好好繼續(xù)扛扛!直到到這個(gè)店店完全變變好了,,“大夫夫”小組組才能撤撤走!第四天,,上海中中心又排排到了第第一!寧爭(zhēng)第一一活一天天不做第二二活千年年海爾員工工每天反反醒的三三個(gè)問(wèn)題題為個(gè)人增增值在哪哪里?傳統(tǒng)上,,在各個(gè)個(gè)不同的的工貿(mào)任任產(chǎn)品經(jīng)經(jīng)理的人人都稱為為“產(chǎn)品經(jīng)理理”,工資考考核辦法法都是::工資額額度*計(jì)計(jì)劃完成成率?,F(xiàn)在創(chuàng)新新的做法法應(yīng)當(dāng)是是:首先,根根據(jù)市場(chǎng)場(chǎng)規(guī)模大大小、難難度不同同劃定為為Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ類工貿(mào),,每類工工貿(mào)工資資額度不不同,拉拉開(kāi)了距距離,如如青海、、上海按按原辦法法都為產(chǎn)產(chǎn)品經(jīng)理理,一個(gè)個(gè)月計(jì)劃劃220萬(wàn),一個(gè)個(gè)月計(jì)劃劃為2000萬(wàn)。但現(xiàn)現(xiàn)在,青青海定為為Ⅲ類工貿(mào),,上海為為Ⅰ類工貿(mào),,其工資資額度分分別是3800元、6000元。其次,在在各自崗崗位上只只有連續(xù)續(xù)三個(gè)月月以上100%完成剛性性目標(biāo)的的人才能能稱得上上為經(jīng)理理,否則則,每季季度將根根據(jù)完成成率不同同將被降降為副經(jīng)經(jīng)理、經(jīng)經(jīng)理助理理,甚至至從Ⅰ類至Ⅱ類、從Ⅱ類至Ⅲ類,其工工資額度度將隨之之浮動(dòng)。。當(dāng)然,,完成好好的可從從助理、、副經(jīng)理理升上來(lái)來(lái),還有有可能從從Ⅲ類升為Ⅱ類,從Ⅱ類升為Ⅰ類。如合肥工工貿(mào)產(chǎn)品品經(jīng)理從從Ⅱ類升為Ⅰ類,工資資從5000元升為6000元。干好了拿拿工錢,,干壞了了賠料錢錢,干增增值了拿拿提成只有用戶戶的簽字字才有效效,上級(jí)級(jí)是用戶戶產(chǎn)品經(jīng)理理的激勵(lì)勵(lì)機(jī)制SBU收入=勞動(dòng)力力價(jià)格--損失++增值提提成用戶信息直銷員SBU產(chǎn)品經(jīng)理SBUSBU經(jīng)營(yíng)模型型圖閉環(huán)是指指定單信信息流程程的閉環(huán)環(huán)應(yīng)收帳款款信息庫(kù)存信息息賣出買進(jìn)回款(閉閉環(huán))海爾員工工每天反反醒的三三個(gè)問(wèn)題題第一:海海爾管理理是一個(gè)個(gè)過(guò)程((海爾十十年)第二:海海爾管理理是一種種思想((分解控控制)第三:海海爾管理理是瞬時(shí)時(shí)控制((到兩小小時(shí))第四:海海爾管理理是激勵(lì)勵(lì)促進(jìn)((3E卡激勵(lì)))第五:海海爾管理理是人本本管理((職工顧顧客)第六:海海爾管理理是文化化管理((企業(yè)文文化)第七:海海爾管理理是動(dòng)態(tài)態(tài)管理((創(chuàng)新靈靈魂)學(xué)習(xí)海爾爾注意幾幾個(gè)問(wèn)題題貴在搞好好一般管管理人性本懶懶——要他做,,制度管管人性本勤勤——激勵(lì)他,,土成金金人性本善善——你和我,,一起干干最基礎(chǔ)的的做法第一目目標(biāo)——“明”第二規(guī)規(guī)則——“細(xì)”第三責(zé)責(zé)任——“清”第四培培訓(xùn)——“透”第五文文化——“勁”第六控控制——“嚴(yán)”第七領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)——“先”第八創(chuàng)創(chuàng)新——“強(qiáng)”第九精精神——“恒”管理的關(guān)關(guān)鍵是::把人做做好;且且要持之之以恒海爾管理理模式成成功的要要點(diǎn)分析析德魯克:管理是一一種實(shí)踐踐,其本本質(zhì)不在在于知而而在于行行,其成成果不在在于邏輯輯而在于于驗(yàn)證。張瑞敏:什么叫做不不簡(jiǎn)單?能夠夠把一件簡(jiǎn)單單的事情天天天做好就是不不簡(jiǎn)單。什么么叫做不容易易?大家公認(rèn)認(rèn)的非常容易易的事情,非非常認(rèn)真地做做好它,這就就是不容易。。海爾人:不追求傳奇奇。不搞運(yùn)動(dòng)動(dòng)式管理,抓抓反復(fù),反復(fù)復(fù)抓。企業(yè)管管理是微觀管管理,是一門門需要因時(shí)因

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