績效管理工具概述(-)(同名125)課件

第二章績效管理工具第一節(jié)目標(biāo)管理 第二節(jié)標(biāo)桿管理 第三節(jié)關(guān)鍵績效指標(biāo) 第四節(jié)平衡計分卡 第二章績效管理工具第一節(jié)目標(biāo)管理 課前思考一、你了解的績效管理工具都有哪些？二、目標(biāo)管理、標(biāo)桿管理、關(guān)鍵績效指標(biāo)法、平衡計分卡四種戰(zhàn)略性績效管理工具如何進行具體操作？三、績效管理工具之間的關(guān)系如何？課前思考績效管理故事

唐僧團隊乘坐飛機去旅游，途中，飛機出現(xiàn)故障，需要跳傘，不巧的是，四個人只有三把降落傘，為了做到公平，師傅唐僧對各個徒弟進行了考核，考核過關(guān)就可以得到一把降落傘，考核失敗，就自由落體，自己跳下去。于是，師傅問孫悟空，“悟空，天上有幾個太陽？”悟空不假思索地答道：“一個?！睅煾嫡f，“好，答對了，給你一把傘。”接著又問沙僧，“天上有幾個月亮？”沙僧答道：“一個?！睅煾嫡f，“好，也對了，給你一把傘。”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，這么簡單，我也行?！庇谑牵θ琳?，等待師傅出題，師傅的題目出來，八戒卻跳下去了，大家知道為什么嗎？師傅帶的問題是，“天上有多少星星？”八戒當(dāng)時就傻掉了，直接就跳下去了。績效管理故事唐僧團隊乘坐飛機去旅游，途中，飛機出現(xiàn)故

過了些日子，師徒四人又乘坐飛機旅游，結(jié)果途中，飛機又出現(xiàn)了故障，同樣只有三把傘，師傅如法炮制，再次出題，先問悟空，“中華人民共和國哪一年成立的？”悟空答道：“1949年10月1日?！睅煾嫡f：“好，給你一把。”又問沙僧，“中國的人口有多少億？”沙僧說是13億，師傅說，“好的，答對了。”沙僧也得到了一把傘，輪到八戒，師傅的問題是，13億人口的名字分別叫什么？八戒當(dāng)時暈倒，又一次以自由落體結(jié)束旅行。

點評：故事說明績效考核指標(biāo)值的設(shè)定要在員工的能力范圍之內(nèi)，員工跳一跳可以夠的著，如果員工一直跳，卻永遠也夠不著，那么員工的信心就喪失了，考核指標(biāo)也就失去了本來的意義。過了些日子，師徒四人又乘坐飛機旅游，結(jié)果途中，飛機又2022/12/295戰(zhàn)略性績效管理工具的發(fā)展進程表現(xiàn)性評價目標(biāo)管理標(biāo)桿管理關(guān)鍵績效指標(biāo)平衡計分卡20世紀(jì)50年代前20世紀(jì)50—70年代20世紀(jì)70年代底80年代初20世紀(jì)80年代關(guān)注經(jīng)營功能在縱向上不斷提升評價內(nèi)容范圍在橫向上不斷拓展20世紀(jì)90年代2022/12/295戰(zhàn)略性績效管理工具的發(fā)展進程表現(xiàn)性評價2022/12/296各種戰(zhàn)略性績效管理工具的比較名稱表現(xiàn)性評價目標(biāo)管理關(guān)鍵績效指標(biāo)平衡計分卡產(chǎn)生時代50年代以前50—70年代80年代90年代以后性質(zhì)人事評價工具管理思想（工作與人的結(jié)合）分解指標(biāo)的工具集大成的理論體系關(guān)注考核（關(guān)注過程）管理、考核（關(guān)注結(jié)果）考核、管理（關(guān)注結(jié)果）管理、考核（關(guān)注過程和結(jié)果）要素指標(biāo)目標(biāo)、指標(biāo)和目標(biāo)值戰(zhàn)略、關(guān)鍵成功領(lǐng)域、關(guān)鍵績效指標(biāo)使命、愿景、戰(zhàn)略、目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值、方案指標(biāo)（從哪來和特點）上級確定、指標(biāo)間彼此獨立、主客觀指標(biāo)結(jié)合根據(jù)組織目標(biāo)上下級協(xié)商確定、指標(biāo)間彼此獨立、側(cè)重定量指標(biāo)根據(jù)戰(zhàn)略自上而下層層分解、指標(biāo)間彼此獨立、無前置指標(biāo)和后置指標(biāo)之分、采用客觀指標(biāo)有前置指標(biāo)和后置指標(biāo)之分、主客觀指標(biāo)結(jié)合2022/12/296各種戰(zhàn)略性績效管理工具的比較名稱表現(xiàn)性第一節(jié)目標(biāo)管理一、目標(biāo)管理概述 二、目標(biāo)管理的實施 三、對目標(biāo)管理的評價 第一節(jié)目標(biāo)管理一、目標(biāo)管理概述 目標(biāo)的意義成功就等于目標(biāo)，其他的一切都是這句話的注解

----美國潛能大師：伯恩?崔西所占比例目標(biāo)狀態(tài)成就狀態(tài)27%沒有目標(biāo)社會最底層60%目標(biāo)模糊社會中下層10%有清晰但比較短期的目標(biāo)社會中上層3%有清晰且長期的目標(biāo)頂尖成功人士今天的生活狀態(tài)不由今天所決定，它是我們過去生活目標(biāo)的結(jié)果！目標(biāo)的意義成功就等于目標(biāo)，其他的一切都是這句話的注解所占比例目標(biāo)管理學(xué)習(xí)要點目標(biāo)管理提出者：德魯克提出時間：1954年著作：《管理的實踐》關(guān)注點：工作和人的需要二者的統(tǒng)一管理思想：目標(biāo)管理和自我控制人性假設(shè)：員工為中心，人性為本位。管理方式：民主，溝通。內(nèi)涵、特點、實施、評價目標(biāo)管理學(xué)習(xí)要點目標(biāo)管理提出者：德魯克2022/12/2910一、目標(biāo)管理概述(一)目標(biāo)管理的內(nèi)涵組織使命和任務(wù)具體目標(biāo)每個人的工作目標(biāo)管理+自我控制：員工變被動為主動要我努力我要努力2022/12/2910一、目標(biāo)管理概述(一)目標(biāo)管理的內(nèi)一、目標(biāo)管理概述(二)目標(biāo)管理的特點不同與一般意義上的目標(biāo)分解、執(zhí)行、監(jiān)督、激勵、懲罰。1.目標(biāo)管理是一種基本原則管理者與員工的共同目標(biāo)，實現(xiàn)效率和效果提升。上下級是協(xié)作關(guān)系。一、目標(biāo)管理概述(二)目標(biāo)管理的特點一、目標(biāo)管理概述(二)目標(biāo)管理的特點2.目標(biāo)管理是一種責(zé)任目標(biāo)來源：事業(yè)是什么？將是什么？應(yīng)該是什么？目標(biāo)是一種承諾、實現(xiàn)手段和績效標(biāo)準(zhǔn)。3.目標(biāo)管理是一種管理哲學(xué)適用于：任何管理者；任何組織。一、目標(biāo)管理概述(二)目標(biāo)管理的特點一、目標(biāo)管理概述(三)目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)1.科學(xué)管理理論對目標(biāo)管理理論的貢獻泰勒的任務(wù)觀念實質(zhì)是目標(biāo)。計劃職能與執(zhí)行職能的劃分思想。一、目標(biāo)管理概述(三)目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)一、目標(biāo)管理概述(三)目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)2.管理過程理論對目標(biāo)管理理論的貢獻二者對管理職能、計劃、目標(biāo)的論述相似，目標(biāo)管理重心偏向于結(jié)果。3.人際關(guān)系學(xué)派理論對目標(biāo)管理理論的貢獻P39為目標(biāo)管理體系提供了基本框架。對目標(biāo)管理有直接影響：麥格雷戈XY理論。目標(biāo)管理的人性假設(shè)是什么？一、目標(biāo)管理概述(三)目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)二、目標(biāo)管理的實施（一）目標(biāo)管理的實施步驟兩方面的重要內(nèi)容：一是，與員工共同制定便于衡量的目標(biāo)；二是，定期討論目標(biāo)完成情況。二、目標(biāo)管理的實施（一）目標(biāo)管理的實施步驟二、目標(biāo)管理的實施（一）目標(biāo)管理的實施步驟1.計劃目標(biāo)關(guān)鍵詞匯：目標(biāo)分解——共同制定——達成方式方法——所需資源——時間安排二、目標(biāo)管理的實施（一）目標(biāo)管理的實施步驟二、目標(biāo)管理的實施（一）目標(biāo)管理的實施步驟2.實施目標(biāo)計劃實施監(jiān)控——改進矯正——環(huán)境影響3.評價結(jié)果實現(xiàn)目標(biāo)——預(yù)期目標(biāo)；原因分析——合理決策4.反饋二、目標(biāo)管理的實施（一）目標(biāo)管理的實施步驟二、目標(biāo)管理的實施（二）目標(biāo)管理成功實施的關(guān)鍵點1.選擇最有效的管理風(fēng)格全過程參與式管理——小組形式——目標(biāo)時限權(quán)限資源——意見一致——目標(biāo)自我管理——控制最少有效。二、目標(biāo)管理的實施（二）目標(biāo)管理成功實施的關(guān)鍵點二、目標(biāo)管理的實施（二）目標(biāo)管理成功實施的關(guān)鍵點2.做到組織層次分明目標(biāo)管理前提：負起絕對責(zé)任目標(biāo)具體——責(zé)權(quán)一致組織層次分明是前提和基礎(chǔ)（目標(biāo)體系）二、目標(biāo)管理的實施（二）目標(biāo)管理成功實施的關(guān)鍵點二、目標(biāo)管理的實施（二）目標(biāo)管理成功實施的關(guān)鍵點3.制定有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)4.進行及時的工作反饋思考：中國文化情境下，目標(biāo)管理有效嗎？二、目標(biāo)管理的實施（二）目標(biāo)管理成功實施的關(guān)鍵點三、對目標(biāo)管理的評價（一）目標(biāo)管理的優(yōu)點1.重視激發(fā)員工內(nèi)在潛力2.有利于組織目標(biāo)的實現(xiàn)3.有利于改進管理方式和改善組織氛圍三、對目標(biāo)管理的評價（一）目標(biāo)管理的優(yōu)點（二）目標(biāo)管理的不足1.對目標(biāo)管理人性假設(shè)的質(zhì)疑2.實施目標(biāo)管理的成本過高3.目標(biāo)及績效標(biāo)準(zhǔn)難以確定4.容易導(dǎo)致短視行為三、對目標(biāo)管理的評價（二）目標(biāo)管理的不足三、對目標(biāo)管理的評價目標(biāo)管理的課堂實踐作業(yè)依據(jù)目標(biāo)管理理論，設(shè)計班級績效管理方案。時間：5—10分鐘方式：課堂口頭匯報核心提示：參與管理——使命——目標(biāo)分解——責(zé)權(quán)一致——方式資源——自我控制——時間限制。目標(biāo)管理的課堂實踐作業(yè)依據(jù)目標(biāo)管理理論，設(shè)計班級績效管理方案第二章績效管理工具第一節(jié)目標(biāo)管理 第二節(jié)標(biāo)桿管理 第三節(jié)關(guān)鍵績效指標(biāo) 第四節(jié)平衡計分卡 第二章績效管理工具第一節(jié)目標(biāo)管理 第二節(jié)標(biāo)桿管理一、標(biāo)桿管理概述二、標(biāo)桿管理的實施三、對標(biāo)桿管理的評價第二節(jié)標(biāo)桿管理標(biāo)桿管理學(xué)習(xí)要點標(biāo)桿管理產(chǎn)生時間：20世紀(jì)70年代末—80年代初標(biāo)桿管理產(chǎn)生背景原因：日企成就標(biāo)桿管理首創(chuàng)公司：施樂公司標(biāo)桿管理概念、類型：掌握各個類型的概念。標(biāo)桿管理的特點標(biāo)桿管理實施的基本流程；我國標(biāo)桿管理的問題標(biāo)桿管理的優(yōu)缺點標(biāo)桿管理學(xué)習(xí)要點標(biāo)桿管理產(chǎn)生時間：20世紀(jì)70年代末—80年一、標(biāo)桿管理概述(一)標(biāo)桿管理的內(nèi)涵標(biāo)桿管理是通過不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐，并以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進行比較、分析、判斷，從而使自己的企業(yè)不斷得到改進，進入或趕超一流公司，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。一、標(biāo)桿管理概述(一)標(biāo)桿管理的內(nèi)涵一、標(biāo)桿管理概述(二)標(biāo)桿管理的類型（1）內(nèi)部標(biāo)桿管理。（2）競爭標(biāo)桿管理。（3）職能標(biāo)桿管理。（4）流程標(biāo)桿管理。一、標(biāo)桿管理概述(二)標(biāo)桿管理的類型一、標(biāo)桿管理概述(三)標(biāo)桿管理的特點（1）績效比較和超越貫穿于整個標(biāo)桿管理的始終。（2）標(biāo)桿通常是最佳實踐或者最優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)。一、標(biāo)桿管理概述(三)標(biāo)桿管理的特點二、標(biāo)桿管理的實施（一）標(biāo)桿管理實施的基本流程（階段）1：計劃。哪個流程？哪個目標(biāo)公司？什么方法收集資料？2：分析。確定績效差距；擬定績效標(biāo)準(zhǔn)。3：整合。標(biāo)桿管理交流與認同；確立部門目標(biāo)。4：行動。制定行動計劃，實施行動-監(jiān)控進展。5：完成。處于領(lǐng)先；整合活動；調(diào)校標(biāo)桿。二、標(biāo)桿管理的實施（一）標(biāo)桿管理實施的基本流程（階段）二、標(biāo)桿管理的實施（一）標(biāo)桿管理實施的基本流程（步驟）第一步確認標(biāo)桿管理目標(biāo)?？傮w最優(yōu)；準(zhǔn)則有效。第二步確定比較目標(biāo)。第三步收集與分析數(shù)據(jù)，確定標(biāo)桿。找差距，定指標(biāo)。（基礎(chǔ)）第四步系統(tǒng)學(xué)習(xí)和改進。這是關(guān)鍵和精髓。第五步評價與提高。二、標(biāo)桿管理的實施（一）標(biāo)桿管理實施的基本流程（步驟）二、標(biāo)桿管理的實施（二）我國標(biāo)桿管理中存在的問題(1)標(biāo)桿主體選擇缺陷。產(chǎn)業(yè)內(nèi)還是產(chǎn)業(yè)外選擇？(2)標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的缺陷。隱性知識（制度機制流程活動）(3)標(biāo)桿瞄準(zhǔn)執(zhí)行成員選擇的缺陷。團隊有：實際操作者。(4)過程調(diào)整的缺陷。漸進的、系統(tǒng)的過程。(5)忽視創(chuàng)新性的缺陷。創(chuàng)新速度的超越。二、標(biāo)桿管理的實施（二）我國標(biāo)桿管理中存在的問題三、對標(biāo)桿管理的評價（一）標(biāo)桿管理的優(yōu)點標(biāo)桿管理有助于改善績效：超越機制，持續(xù)提升標(biāo)桿管理有助于企業(yè)的長遠發(fā)展：激發(fā)潛力。標(biāo)桿管理有助于建立學(xué)習(xí)型組織：本質(zhì)在知識獲取、傳遞、創(chuàng)造。三、對標(biāo)桿管理的評價（一）標(biāo)桿管理的優(yōu)點三、對標(biāo)桿管理的評價（二）標(biāo)桿管理的不足標(biāo)桿管理是一種片段式的、漸進的管理工具。因為所有的業(yè)務(wù)、環(huán)節(jié)和具體的工作都可以作為比較的對象，都能夠?qū)嵤?biāo)桿管理。很多組織在實施標(biāo)桿管理的時候，不一定能從整體最優(yōu)的角度出發(fā)實施標(biāo)桿超越。三、對標(biāo)桿管理的評價（二）標(biāo)桿管理的不足美孚石油的標(biāo)桿管理35案例分析美孚石油的標(biāo)桿管理35案例分析2008年，?？松梨诠救赇N售額為4428.5億美元，比2007年增長19%;位居全球500強第一位。2008年公司年利潤452億美圓;同樣位居全球500強第一位。人均產(chǎn)值為193萬美元，約為中國石化的50倍。而讓美孚公司取得如此驕人業(yè)績的關(guān)鍵，在于其實施的標(biāo)桿管理。

362008年，?？松梨诠救赇N售額為4428.5億美元，比美孚石油(Mobil)公司是世界上最著名的公司之一。在1992年，它的年收入就高達670億美元，這比世界上大部分的國家的收入還高，真正是富可敵國。不過，美孚的進取心是很強的，還想做得更好。于是他們在1992年初做了一個調(diào)查，來試圖發(fā)現(xiàn)自己的新空間。37美孚石油(Mobil)公司是世界上最著名的公司之一38發(fā)現(xiàn)問題

1992年美孚公司詢問了服務(wù)站的4000位顧客什么對他們是重要的，結(jié)果得到了一個令人震驚的結(jié)果：僅有20%的被調(diào)查者認為價格是最重要的，其余的80%想要：能提供幫助的友好員工、快捷的服務(wù)和對他們的消費忠誠予以認可。美孚案例38發(fā)現(xiàn)問題1992年美孚公司詢問了服務(wù)站的39定標(biāo)

公司由不同部門人員組建了3個團隊，分別以速度（經(jīng)營）、微笑（客戶服務(wù)）、安撫（顧客忠誠度）命名，以通過對最佳實踐進行研究作為公司的標(biāo)桿，努力使客戶體會到加油也是愉快的體驗。美孚案例39定標(biāo)公司由不同部門人員組建了3個團隊，分別以速度40

速度小組鎖定了潘斯克(Penske)公司，仔細觀察了Penske如何為通過快速通道的賽車加油。美孚案例對標(biāo)140速度小組鎖定了潘斯克(Penske)公司，仔細觀41

微笑小組考察了卡爾頓賓館的各個服務(wù)環(huán)節(jié)，以找出該飯店是如何獲得不尋常的顧客滿意度的。結(jié)果發(fā)現(xiàn)卡爾頓的員工都深深地銘記：自己的使命就是照顧客人，使客人舒適。對標(biāo)2美孚案例41微笑小組考察了卡爾頓賓館的各個服務(wù)環(huán)節(jié)42

安撫小組到家居倉儲去查明該店為何有如此多的回頭客。在這里他們了解到：公司中最重要的人是直接與客戶打交道的人。沒有致力于工作的員工就不可能得到終身客戶。這意味著企業(yè)要把時間和精力投入到如何招聘和訓(xùn)練員工上。安撫小組把“家庭倉庫”公司作為標(biāo)桿。對標(biāo)3美孚案例42安撫小組到家居倉儲去查明該店為何有如此多的43行動

美孚公司由總部人員和一線人員組成了SWAT實施團隊構(gòu)建和測試維持友好服務(wù)的系統(tǒng)?！坝押梅?wù)”的初期回報是令人振奮的，加油站的平均年收入增長了10%。

美孚案例美孚形成了新的加油站概念—“友好服務(wù)”。43行動美孚公司由總部人員和一線人員組成了SWAT實標(biāo)桿管理的要點——羅伯特·J·哈伯勒(RobertJ.Hiebeler)：哈佛商學(xué)院客座教授，標(biāo)桿管理的資深專家。

44案例點評標(biāo)桿管理的要點——羅伯特·J·哈伯勒(RobertJ.Hie

為取得最好的結(jié)果，實施標(biāo)桿管理需要注意這樣幾個方面：

首先，團隊成員應(yīng)包括實際操作的人，如果沒有這些人的參與，那么以改進流程為目的的任何主動措施都不會成功。

然后就是需要一步步地勾勒出直接涉及顧客的流程。詳盡地了解在那些以客戶為中心的流程中從頭到尾所發(fā)生的事情，能幫助公司在著手進行標(biāo)桿管理時提出正確恰當(dāng)?shù)膯栴}。45為取得最好的結(jié)果，實施標(biāo)桿管理需要注意這樣幾個有清晰的目標(biāo)之后對最佳實踐的廣泛搜尋并不必然要花費大筆的開銷和時間。Mobil小組成員只是在距己10分鐘的一家麗嘉酒店呆了一天時間，觀察定向課程、提問以及后來打電話收集了一些細節(jié)性的信息。46有清晰的目標(biāo)之后對最佳實踐的廣泛搜尋并不必然要花對作為標(biāo)桿的公司進行標(biāo)桿管理比較的最佳場所不是在公司總部，而是在生產(chǎn)服務(wù)的第一線。通過觀察第一線員工是如何解決日常工作中的問題，以及如何滿足顧客需求的，能獲得有效工作流程、態(tài)度和行為的第一手資料。47對作為標(biāo)桿的公司進行標(biāo)桿管理比較的最佳場所不是在公司總部，而對標(biāo)桿管理策略的貫徹落實是一個需要長期努力的漸進過程。需要在員工交流與培訓(xùn)上進行大量投資。在Mobil開展其“友好服務(wù)”時，并沒有指望成效能在一夜間顯示出來。它征求從高層領(lǐng)導(dǎo)到現(xiàn)場作業(yè)員工的各種支持，向雇員們說明“怎樣”和“為什么這樣”工作，并花幾個月的時間制定了一整套關(guān)于雇傭、培訓(xùn)和衡量顧客反饋的合理方法。

48對標(biāo)桿管理策略的貫徹落實是一個需要長期努力的漸進過程。需要在49行業(yè)外對標(biāo)——美孚石油發(fā)展新的增長空間目標(biāo)制定規(guī)劃階段分析階段綜合階段行動階段見效階段顧客的需求20%價格重要80%想要三件同樣的東西1.快捷的服務(wù)2.友好員工3.忠誠度予以認可1.速度潘斯科2.微笑卡爾頓酒店3.安撫家庭倉庫公司49行業(yè)外對標(biāo)——美孚石油發(fā)展新的增長空間目標(biāo)制定規(guī)劃階段分50選擇學(xué)習(xí)標(biāo)桿

1.確定比較目標(biāo)（誰）2.分析差距，制定標(biāo)準(zhǔn)（學(xué)什么）3.制定行動計劃（如何學(xué)）4.評價與提高（調(diào)校標(biāo)桿）結(jié)合自己思考50選擇學(xué)習(xí)標(biāo)桿1.確定比較目標(biāo)（誰）結(jié)合自己思考第二章績效管理工具第一節(jié)目標(biāo)管理

第二節(jié)標(biāo)桿管理 第三節(jié)關(guān)鍵績效指標(biāo) 第四節(jié)平衡計分卡 第二章績效管理工具第一節(jié)目標(biāo)管理 關(guān)鍵績效指標(biāo)學(xué)習(xí)要點時間：二十世紀(jì)80年代背景：績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合關(guān)注點：行為和目標(biāo)達成并重企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部流程和活動關(guān)鍵績效指標(biāo)內(nèi)涵關(guān)鍵績效指標(biāo)建立的步驟關(guān)鍵績效指標(biāo)的評價關(guān)鍵績效指標(biāo)學(xué)習(xí)要點時間：二十世紀(jì)80年代第三節(jié)關(guān)鍵績效指標(biāo)一、關(guān)鍵績效指標(biāo)概述二、關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的實施三、指標(biāo)權(quán)重與員工責(zé)任四、對關(guān)鍵績效指標(biāo)的評價第三節(jié)關(guān)鍵績效指標(biāo)一、關(guān)鍵績效指標(biāo)概述第三節(jié)關(guān)鍵績效指標(biāo)一、關(guān)鍵績效指標(biāo)概述二、關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的實施三、指標(biāo)權(quán)重與員工責(zé)任四、對關(guān)鍵績效指標(biāo)的評價第三節(jié)關(guān)鍵績效指標(biāo)一、關(guān)鍵績效指標(biāo)概述一、關(guān)鍵績效指標(biāo)概述（一）關(guān)鍵績效指標(biāo)的內(nèi)涵關(guān)鍵績效指標(biāo)是指將組織戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過層層分解而產(chǎn)生的、具有可操作性的、用以衡量組織戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵性指標(biāo)體系。目的：建立一種機制，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部流程與活動，實現(xiàn)持續(xù)競爭優(yōu)勢。核心思想：“二八”原則。一、關(guān)鍵績效指標(biāo)概述（一）關(guān)鍵績效指標(biāo)的內(nèi)涵一、關(guān)鍵績效指標(biāo)概述（一）關(guān)鍵績效指標(biāo)的內(nèi)涵把握三個方面1.關(guān)鍵績效指標(biāo)是衡量組織戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵性指標(biāo)體系：戰(zhàn)略導(dǎo)向；關(guān)鍵性影響。2．關(guān)鍵績效指標(biāo)反映的是最能夠有效影響組織價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素3．關(guān)鍵績效指標(biāo)體現(xiàn)的是對組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的可衡量的績效指標(biāo)體系一、關(guān)鍵績效指標(biāo)概述（一）關(guān)鍵績效指標(biāo)的內(nèi)涵把握三個方面一、關(guān)鍵績效指標(biāo)概述（二）關(guān)鍵績效指標(biāo)的類型1.按照關(guān)鍵績效指標(biāo)層次劃分：組織、部門、個人2.按照關(guān)鍵績效指標(biāo)性質(zhì)劃分財務(wù)指標(biāo)：經(jīng)濟價值衡量經(jīng)營指標(biāo)：運作流程衡量服務(wù)指標(biāo)：服務(wù)態(tài)度衡量管理指標(biāo)：日常管理效率一、關(guān)鍵績效指標(biāo)概述（二）關(guān)鍵績效指標(biāo)的類型一、關(guān)鍵績效指標(biāo)概述（三）基于關(guān)鍵績效指標(biāo)的績效指標(biāo)體系圖2-3基于KPI的績效指標(biāo)體系一、關(guān)鍵績效指標(biāo)概述（三）基于關(guān)鍵績效指標(biāo)的績效指標(biāo)體系圖2二、關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的實施圖2-4基于KPI的績效指標(biāo)體系的建立步驟二、關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的實施圖2-4基于KPI的績效指標(biāo)體系二、關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的實施（一）確定關(guān)鍵成功領(lǐng)域P52這個企業(yè)為什么會取得成功，成功依靠的是什么；在過去那些成功因素中，哪些能夠使企業(yè)在未來持續(xù)獲得成功，哪些會成為企業(yè)成功的障礙；企業(yè)未來追求的目標(biāo)是什么，未來成功的關(guān)鍵因素是什么。關(guān)鍵績效指標(biāo)體系通常采用畫魚骨圖方法建立二、關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的實施（一）確定關(guān)鍵成功領(lǐng)域P52關(guān)鍵績二、關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的實施（二）確定關(guān)鍵績效要素P52每個關(guān)鍵成功領(lǐng)域包含的內(nèi)容是什么；如何保證在該領(lǐng)域獲得成功；達成該領(lǐng)域成功的關(guān)鍵措施和手段是什么；達成該領(lǐng)域成功的標(biāo)準(zhǔn)是什么二、關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的實施（二）確定關(guān)鍵績效要素P52二、關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的實施（三）確定關(guān)鍵績效指標(biāo)P53三個原則1)指標(biāo)的有效性2)指標(biāo)的重要性3)指標(biāo)的可操作性二、關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的實施（三）確定關(guān)鍵績效指標(biāo)P53二、關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的實施（四）構(gòu)建組織關(guān)鍵績效指標(biāo)庫P53某制造企業(yè)的組織級關(guān)鍵績效指標(biāo)匯總表（示例）關(guān)鍵成功領(lǐng)域關(guān)鍵績效要素關(guān)鍵績效指標(biāo)優(yōu)秀制造質(zhì)量控制來料批次通過率次品廢品減少率成本單位產(chǎn)值費用降低率交貨準(zhǔn)時交貨率市場領(lǐng)先市場份額目標(biāo)市場占有率銷售增長率銷售網(wǎng)絡(luò)的有效性銷售計劃完成率貨款回收率業(yè)務(wù)拓展效率技術(shù)支持新產(chǎn)品開發(fā)新產(chǎn)品開發(fā)計劃完成率新產(chǎn)品立項數(shù)核心技術(shù)的地位設(shè)備維修平均時間與競爭對手產(chǎn)品對比分析國產(chǎn)化國產(chǎn)化的費用節(jié)約率國產(chǎn)化率客戶服務(wù)響應(yīng)速度服務(wù)態(tài)度問題及時答復(fù)率主動服務(wù)客戶拜訪計劃完成率客戶拜訪效率產(chǎn)品售后調(diào)查及時性服務(wù)質(zhì)量質(zhì)量問題處理及時性質(zhì)量問題處理成本二、關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的實施（四）構(gòu)建組織關(guān)鍵績效指標(biāo)庫P53二、關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的實施（五）確定部門KPI和PI部門績效指標(biāo)由KPI和PI構(gòu)成。KPI絕大部分來源于組織KPI的分解或承接，部分來源于部門自身獨有的指標(biāo)。PI來源于流程、制度或部門職能。關(guān)鍵績效指標(biāo)能承接的由一個部門承接；不能承接的需要分解為多個部門分擔(dān)。二、關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的實施（五）確定部門KPI和PI二、關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的實施（六）確定個人KPI和PI個人績效指標(biāo)確定方式同部門關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計思路一樣。其中，一般績效指標(biāo)來源于職位職責(zé)，部分來源于部門一般績效指標(biāo)的承接和分解。

二、關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的實施（六）確定個人KPI和PI三、指標(biāo)權(quán)重與員工責(zé)任通常一個崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)的數(shù)量控制5-10個。指標(biāo)過少可能導(dǎo)致重要重要工作遭到忽略，指標(biāo)過多可能出現(xiàn)指標(biāo)重復(fù)現(xiàn)象，并且可能分散員工的注意力。每個指標(biāo)權(quán)重一般不高于30%，但是也不能低于5%圖2-10關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重在不同層級員工中的分配三、指標(biāo)權(quán)重與員工責(zé)任通常一個崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)的數(shù)量控制5三、指標(biāo)權(quán)重與員工責(zé)任不同層級，不同職能部門關(guān)鍵績效指標(biāo)類型不同。圖2-11關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重在不同職能員工中的分配三、指標(biāo)權(quán)重與員工責(zé)任不同層級，不同職能部門關(guān)鍵績效指標(biāo)類型四、對關(guān)鍵績效指標(biāo)的評價（一）關(guān)鍵績效指標(biāo)的優(yōu)點（1）關(guān)鍵績效指標(biāo)強調(diào)戰(zhàn)略性（2）有利于組織績效與個人績效的協(xié)調(diào)一致（3）有利于抓住關(guān)鍵工作。四、對關(guān)鍵績效指標(biāo)的評價（一）關(guān)鍵績效指標(biāo)的優(yōu)點四、對關(guān)鍵績效指標(biāo)的評價（二）關(guān)鍵績效指標(biāo)的不足（1）關(guān)鍵績效指標(biāo)的戰(zhàn)略導(dǎo)向性不明確（2）關(guān)鍵成功領(lǐng)域相對獨立，各個領(lǐng)域之間缺少明確的邏輯關(guān)系（3）關(guān)鍵績效指標(biāo)對績效管理系統(tǒng)的牽引方向不明確（4）關(guān)鍵績效指標(biāo)過多的關(guān)注結(jié)果，而忽視了對過程的監(jiān)控四、對關(guān)鍵績效指標(biāo)的評價（二）關(guān)鍵績效指標(biāo)的不足案例：華為公司的公司級KPI華為公司是較早實施KPI考核體系的公司之一，其公司級KPI為：組織增幅銷售收入及增長率人均創(chuàng)利人均凈利潤成本控制產(chǎn)品銷售成本率下降率顧客滿意顧客滿意度案例：華為公司的公司級KPI具有競爭力的成本技術(shù)領(lǐng)先滿足需求客戶投資保護及時有效的售后服務(wù)產(chǎn)品穩(wěn)定性客戶愿購買高質(zhì)量、可靠穩(wěn)定的產(chǎn)品客戶愿意選擇功能強大能滿足需要且價格有競爭力的產(chǎn)品產(chǎn)品的可持續(xù)發(fā)展技術(shù)的可持續(xù)發(fā)展公司的可持續(xù)發(fā)展客戶需要及時、有效和高質(zhì)量的售后服務(wù)華為的客戶價值創(chuàng)造網(wǎng)絡(luò)和管理重點具有競爭力技術(shù)領(lǐng)先客戶投資保護及時有效的產(chǎn)品穩(wěn)定性客戶愿購買KPI的選擇標(biāo)準(zhǔn)KPI的標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)的重要性即指對公司價值/利潤的影響程度。通過對公司整體價值創(chuàng)造業(yè)務(wù)流程的分析，找出對其影響較大的指標(biāo)。需要注意：在不同的市場形勢、公司目標(biāo)和發(fā)展階段，同一指標(biāo)的重要性可能不同。指標(biāo)的可操作性即指標(biāo)必須有明確的定義和計算方法，易于取得可靠和公正的初始數(shù)據(jù)。指標(biāo)能有效進行量化與比較指標(biāo)的敏感性即指標(biāo)能正確區(qū)分出績優(yōu)績效與績劣績效。指標(biāo)的職位可控性即指標(biāo)內(nèi)容是該職位人員控制范圍之內(nèi)的，而不是該職位不能控制的，這樣才能公平、有效地激勵人員完成目標(biāo)。KPI的選擇標(biāo)準(zhǔn)KPI的標(biāo)準(zhǔn)員工KPI的確定過程歸納分析初定KPI可行性與可操作性？確定權(quán)重與評分標(biāo)準(zhǔn)KPI體系NY

運用價值創(chuàng)造樹（Valuecreationtree）進行歸納分析，找到影響該職位對企業(yè)價值貢獻大小的關(guān)鍵因素。

根據(jù)這些關(guān)鍵因素找出該職位的KPI。

確定各個指標(biāo)的權(quán)重和評分標(biāo)準(zhǔn)。

與該職位及相關(guān)職位的人員討論KPI的可行性及可操作性，直至確定。員工KPI的確定過程歸納分析初定KPI可行價值創(chuàng)造樹職位工作1234工作1工作2工作3工作4對企業(yè)價值的貢獻價值創(chuàng)造樹職位1234工作1工作2工作3工作4對企業(yè)建立KPI體系的兩條主線按組織結(jié)構(gòu)分解“目標(biāo)---手段”方法從上到下，由高至低，縱向延伸按主要流程分解連帶責(zé)任方法“下道工序就是顧客”

實現(xiàn)二者的有效結(jié)合既有工作目標(biāo)，又有工作責(zé)任。如人力資源部的KPI：公司人均利潤（從戰(zhàn)略目標(biāo)分解）員工滿意度（人力資源部的客戶是員工）KRA關(guān)鍵成果領(lǐng)域KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)建立KPI體系的兩條主線按組織結(jié)關(guān)鍵績效指標(biāo)的課堂實踐作業(yè)依據(jù)KPI理論，設(shè)計個人學(xué)習(xí)目標(biāo)的KPI體系。時間：5—10分鐘方式：課堂口頭匯報核心提示：確定學(xué)習(xí)目標(biāo)——影響學(xué)習(xí)目標(biāo)的關(guān)鍵領(lǐng)域——學(xué)習(xí)目標(biāo)的關(guān)鍵績效要素—關(guān)鍵指標(biāo)——PI指標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)的課堂實踐作業(yè)依據(jù)KPI理論，設(shè)計個人學(xué)習(xí)目標(biāo)的樹立質(zhì)量法制觀念、提高全員質(zhì)量意識。12月-2212月-22Thursday,December29,2022人生得意須盡歡，莫使金樽空對月。10:21:3810:21:3810:2112/29/202210:21:38AM安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦繃。12月-2210:21:3810:21Dec-2229-Dec-22加強交通建設(shè)管理，確保工程建設(shè)質(zhì)量。10:21:3810:21:3810:21Thursday,December29,2022安全在于心細，事故出在麻痹。12月-2212月-2210:21:3810:21:38December29,2022踏實肯干，努力奮斗。2022年12月29日10:21上午12月-2212月-22追求至善憑技術(shù)開拓市場，憑管理增創(chuàng)效益，憑服務(wù)樹立形象。29十二月202210:21:38上午10:21:3812月-22嚴(yán)格把控質(zhì)量關(guān)，讓生產(chǎn)更加有保障。十二月2210:21上午12月-2210:21December29,2022作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)記得牢，駕輕就熟除煩惱。2022/12/2910:21:3810:21:3829December2022好的事情馬上就會到來，一切都是最好的安排。10:21:38上午10:21上午10:21:3812月-22專注今天，好好努力，剩下的交給時間。12月-2212月-2210:2110:21:3810:21:38Dec-22牢記安全之責(zé)，善謀安全之策，力務(wù)安全之實。2022/12/2910:21:38Thursday,December29,2022相信相信得力量。12月-222022/12/2910:21:3812月-22謝謝大家！樹立質(zhì)量法制觀念、提高全員質(zhì)量意識。12月-2212月-2277踏實，奮斗，堅持，專業(yè)，努力成就未來。12月-2212月-22Thursday,December29,2022弄虛作假要不得，踏實肯干第一名。10:21:3810:21:3810:2112/29/202210:21:38AM安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦繃。12月-2210:21:3810:21Dec-2229-Dec-22重于泰山，輕于鴻毛。10:21:3810:21:3810:21Thursday,December29,2022不可麻痹大意，要防微杜漸。12月-2212月-2210:21:3810:21:38December29,2022加強自身建設(shè)，增強個人的休養(yǎng)。2022年12月29日10:21上午12月-2212月-22追求卓越，讓自己更好，向上而生。29十二月202210:21:38上午10:21:3812月-22嚴(yán)格把控質(zhì)量關(guān)，讓生產(chǎn)更加有保障。十二月2210:21上午12月-2210:21December29,2022重規(guī)矩，嚴(yán)要求，少危險。2022/12/2910:21:3810:21:3829December2022好的事情馬上就會到來，一切都是最好的安排。10:21:38上午10:21上午10:21:3812月-22每天都是美好的一天，新的一天開啟。12月-2212月-2210:2110:21:3810:21:38Dec-22務(wù)實，奮斗，成就，成功。2022/12/2910:21:38Thursday,December29,2022抓住每一次機會不能輕易流失，這樣我們才能真正強大。12月-222022/12/2910:21:3812月-22謝謝大家！踏實，奮斗，堅持，專業(yè)，努力成就未來。12月-2212月-278第二章績效管理工具第一節(jié)目標(biāo)管理 第二節(jié)標(biāo)桿管理 第三節(jié)關(guān)鍵績效指標(biāo) 第四節(jié)平衡計分卡 第二章績效管理工具第一節(jié)目標(biāo)管理 課前思考一、你了解的績效管理工具都有哪些？二、目標(biāo)管理、標(biāo)桿管理、關(guān)鍵績效指標(biāo)法、平衡計分卡四種戰(zhàn)略性績效管理工具如何進行具體操作？三、績效管理工具之間的關(guān)系如何？課前思考績效管理故事

唐僧團隊乘坐飛機去旅游，途中，飛機出現(xiàn)故障，需要跳傘，不巧的是，四個人只有三把降落傘，為了做到公平，師傅唐僧對各個徒弟進行了考核，考核過關(guān)就可以得到一把降落傘，考核失敗，就自由落體，自己跳下去。于是，師傅問孫悟空，“悟空，天上有幾個太陽？”悟空不假思索地答道：“一個?！睅煾嫡f，“好，答對了，給你一把傘?！苯又謫柹成疤焐嫌袔讉€月亮？”沙僧答道：“一個?！睅煾嫡f，“好，也對了，給你一把傘?！卑私湟豢?，心理暗喜：“啊哈，這么簡單，我也行。”于是，摩拳擦掌，等待師傅出題，師傅的題目出來，八戒卻跳下去了，大家知道為什么嗎？師傅帶的問題是，“天上有多少星星？”八戒當(dāng)時就傻掉了，直接就跳下去了。績效管理故事唐僧團隊乘坐飛機去旅游，途中，飛機出現(xiàn)故

過了些日子，師徒四人又乘坐飛機旅游，結(jié)果途中，飛機又出現(xiàn)了故障，同樣只有三把傘，師傅如法炮制，再次出題，先問悟空，“中華人民共和國哪一年成立的？”悟空答道：“1949年10月1日?！睅煾嫡f：“好，給你一把?！庇謫柹成?，“中國的人口有多少億？”沙僧說是13億，師傅說，“好的，答對了?！鄙成驳玫搅艘话褌悖喌桨私?，師傅的問題是，13億人口的名字分別叫什么？八戒當(dāng)時暈倒，又一次以自由落體結(jié)束旅行。

點評：故事說明績效考核指標(biāo)值的設(shè)定要在員工的能力范圍之內(nèi)，員工跳一跳可以夠的著，如果員工一直跳，卻永遠也夠不著，那么員工的信心就喪失了，考核指標(biāo)也就失去了本來的意義。過了些日子，師徒四人又乘坐飛機旅游，結(jié)果途中，飛機又2022/12/2983戰(zhàn)略性績效管理工具的發(fā)展進程表現(xiàn)性評價目標(biāo)管理標(biāo)桿管理關(guān)鍵績效指標(biāo)平衡計分卡20世紀(jì)50年代前20世紀(jì)50—70年代20世紀(jì)70年代底80年代初20世紀(jì)80年代關(guān)注經(jīng)營功能在縱向上不斷提升評價內(nèi)容范圍在橫向上不斷拓展20世紀(jì)90年代2022/12/295戰(zhàn)略性績效管理工具的發(fā)展進程表現(xiàn)性評價2022/12/2984各種戰(zhàn)略性績效管理工具的比較名稱表現(xiàn)性評價目標(biāo)管理關(guān)鍵績效指標(biāo)平衡計分卡產(chǎn)生時代50年代以前50—70年代80年代90年代以后性質(zhì)人事評價工具管理思想（工作與人的結(jié)合）分解指標(biāo)的工具集大成的理論體系關(guān)注考核（關(guān)注過程）管理、考核（關(guān)注結(jié)果）考核、管理（關(guān)注結(jié)果）管理、考核（關(guān)注過程和結(jié)果）要素指標(biāo)目標(biāo)、指標(biāo)和目標(biāo)值戰(zhàn)略、關(guān)鍵成功領(lǐng)域、關(guān)鍵績效指標(biāo)使命、愿景、戰(zhàn)略、目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值、方案指標(biāo)（從哪來和特點）上級確定、指標(biāo)間彼此獨立、主客觀指標(biāo)結(jié)合根據(jù)組織目標(biāo)上下級協(xié)商確定、指標(biāo)間彼此獨立、側(cè)重定量指標(biāo)根據(jù)戰(zhàn)略自上而下層層分解、指標(biāo)間彼此獨立、無前置指標(biāo)和后置指標(biāo)之分、采用客觀指標(biāo)有前置指標(biāo)和后置指標(biāo)之分、主客觀指標(biāo)結(jié)合2022/12/296各種戰(zhàn)略性績效管理工具的比較名稱表現(xiàn)性第一節(jié)目標(biāo)管理一、目標(biāo)管理概述 二、目標(biāo)管理的實施 三、對目標(biāo)管理的評價 第一節(jié)目標(biāo)管理一、目標(biāo)管理概述 目標(biāo)的意義成功就等于目標(biāo)，其他的一切都是這句話的注解

----美國潛能大師：伯恩?崔西所占比例目標(biāo)狀態(tài)成就狀態(tài)27%沒有目標(biāo)社會最底層60%目標(biāo)模糊社會中下層10%有清晰但比較短期的目標(biāo)社會中上層3%有清晰且長期的目標(biāo)頂尖成功人士今天的生活狀態(tài)不由今天所決定，它是我們過去生活目標(biāo)的結(jié)果！目標(biāo)的意義成功就等于目標(biāo)，其他的一切都是這句話的注解所占比例目標(biāo)管理學(xué)習(xí)要點目標(biāo)管理提出者：德魯克提出時間：1954年著作：《管理的實踐》關(guān)注點：工作和人的需要二者的統(tǒng)一管理思想：目標(biāo)管理和自我控制人性假設(shè)：員工為中心，人性為本位。管理方式：民主，溝通。內(nèi)涵、特點、實施、評價目標(biāo)管理學(xué)習(xí)要點目標(biāo)管理提出者：德魯克2022/12/2988一、目標(biāo)管理概述(一)目標(biāo)管理的內(nèi)涵組織使命和任務(wù)具體目標(biāo)每個人的工作目標(biāo)管理+自我控制：員工變被動為主動要我努力我要努力2022/12/2910一、目標(biāo)管理概述(一)目標(biāo)管理的內(nèi)一、目標(biāo)管理概述(二)目標(biāo)管理的特點不同與一般意義上的目標(biāo)分解、執(zhí)行、監(jiān)督、激勵、懲罰。1.目標(biāo)管理是一種基本原則管理者與員工的共同目標(biāo)，實現(xiàn)效率和效果提升。上下級是協(xié)作關(guān)系。一、目標(biāo)管理概述(二)目標(biāo)管理的特點一、目標(biāo)管理概述(二)目標(biāo)管理的特點2.目標(biāo)管理是一種責(zé)任目標(biāo)來源：事業(yè)是什么？將是什么？應(yīng)該是什么？目標(biāo)是一種承諾、實現(xiàn)手段和績效標(biāo)準(zhǔn)。3.目標(biāo)管理是一種管理哲學(xué)適用于：任何管理者；任何組織。一、目標(biāo)管理概述(二)目標(biāo)管理的特點一、目標(biāo)管理概述(三)目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)1.科學(xué)管理理論對目標(biāo)管理理論的貢獻泰勒的任務(wù)觀念實質(zhì)是目標(biāo)。計劃職能與執(zhí)行職能的劃分思想。一、目標(biāo)管理概述(三)目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)一、目標(biāo)管理概述(三)目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)2.管理過程理論對目標(biāo)管理理論的貢獻二者對管理職能、計劃、目標(biāo)的論述相似，目標(biāo)管理重心偏向于結(jié)果。3.人際關(guān)系學(xué)派理論對目標(biāo)管理理論的貢獻P39為目標(biāo)管理體系提供了基本框架。對目標(biāo)管理有直接影響：麥格雷戈XY理論。目標(biāo)管理的人性假設(shè)是什么？一、目標(biāo)管理概述(三)目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)二、目標(biāo)管理的實施（一）目標(biāo)管理的實施步驟兩方面的重要內(nèi)容：一是，與員工共同制定便于衡量的目標(biāo)；二是，定期討論目標(biāo)完成情況。二、目標(biāo)管理的實施（一）目標(biāo)管理的實施步驟二、目標(biāo)管理的實施（一）目標(biāo)管理的實施步驟1.計劃目標(biāo)關(guān)鍵詞匯：目標(biāo)分解——共同制定——達成方式方法——所需資源——時間安排二、目標(biāo)管理的實施（一）目標(biāo)管理的實施步驟二、目標(biāo)管理的實施（一）目標(biāo)管理的實施步驟2.實施目標(biāo)計劃實施監(jiān)控——改進矯正——環(huán)境影響3.評價結(jié)果實現(xiàn)目標(biāo)——預(yù)期目標(biāo)；原因分析——合理決策4.反饋二、目標(biāo)管理的實施（一）目標(biāo)管理的實施步驟二、目標(biāo)管理的實施（二）目標(biāo)管理成功實施的關(guān)鍵點1.選擇最有效的管理風(fēng)格全過程參與式管理——小組形式——目標(biāo)時限權(quán)限資源——意見一致——目標(biāo)自我管理——控制最少有效。二、目標(biāo)管理的實施（二）目標(biāo)管理成功實施的關(guān)鍵點二、目標(biāo)管理的實施（二）目標(biāo)管理成功實施的關(guān)鍵點2.做到組織層次分明目標(biāo)管理前提：負起絕對責(zé)任目標(biāo)具體——責(zé)權(quán)一致組織層次分明是前提和基礎(chǔ)（目標(biāo)體系）二、目標(biāo)管理的實施（二）目標(biāo)管理成功實施的關(guān)鍵點二、目標(biāo)管理的實施（二）目標(biāo)管理成功實施的關(guān)鍵點3.制定有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)4.進行及時的工作反饋思考：中國文化情境下，目標(biāo)管理有效嗎？二、目標(biāo)管理的實施（二）目標(biāo)管理成功實施的關(guān)鍵點三、對目標(biāo)管理的評價（一）目標(biāo)管理的優(yōu)點1.重視激發(fā)員工內(nèi)在潛力2.有利于組織目標(biāo)的實現(xiàn)3.有利于改進管理方式和改善組織氛圍三、對目標(biāo)管理的評價（一）目標(biāo)管理的優(yōu)點（二）目標(biāo)管理的不足1.對目標(biāo)管理人性假設(shè)的質(zhì)疑2.實施目標(biāo)管理的成本過高3.目標(biāo)及績效標(biāo)準(zhǔn)難以確定4.容易導(dǎo)致短視行為三、對目標(biāo)管理的評價（二）目標(biāo)管理的不足三、對目標(biāo)管理的評價目標(biāo)管理的課堂實踐作業(yè)依據(jù)目標(biāo)管理理論，設(shè)計班級績效管理方案。時間：5—10分鐘方式：課堂口頭匯報核心提示：參與管理——使命——目標(biāo)分解——責(zé)權(quán)一致——方式資源——自我控制——時間限制。目標(biāo)管理的課堂實踐作業(yè)依據(jù)目標(biāo)管理理論，設(shè)計班級績效管理方案第二章績效管理工具第一節(jié)目標(biāo)管理 第二節(jié)標(biāo)桿管理 第三節(jié)關(guān)鍵績效指標(biāo) 第四節(jié)平衡計分卡 第二章績效管理工具第一節(jié)目標(biāo)管理 第二節(jié)標(biāo)桿管理一、標(biāo)桿管理概述二、標(biāo)桿管理的實施三、對標(biāo)桿管理的評價第二節(jié)標(biāo)桿管理標(biāo)桿管理學(xué)習(xí)要點標(biāo)桿管理產(chǎn)生時間：20世紀(jì)70年代末—80年代初標(biāo)桿管理產(chǎn)生背景原因：日企成就標(biāo)桿管理首創(chuàng)公司：施樂公司標(biāo)桿管理概念、類型：掌握各個類型的概念。標(biāo)桿管理的特點標(biāo)桿管理實施的基本流程；我國標(biāo)桿管理的問題標(biāo)桿管理的優(yōu)缺點標(biāo)桿管理學(xué)習(xí)要點標(biāo)桿管理產(chǎn)生時間：20世紀(jì)70年代末—80年一、標(biāo)桿管理概述(一)標(biāo)桿管理的內(nèi)涵標(biāo)桿管理是通過不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐，并以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進行比較、分析、判斷，從而使自己的企業(yè)不斷得到改進，進入或趕超一流公司，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。一、標(biāo)桿管理概述(一)標(biāo)桿管理的內(nèi)涵一、標(biāo)桿管理概述(二)標(biāo)桿管理的類型（1）內(nèi)部標(biāo)桿管理。（2）競爭標(biāo)桿管理。（3）職能標(biāo)桿管理。（4）流程標(biāo)桿管理。一、標(biāo)桿管理概述(二)標(biāo)桿管理的類型一、標(biāo)桿管理概述(三)標(biāo)桿管理的特點（1）績效比較和超越貫穿于整個標(biāo)桿管理的始終。（2）標(biāo)桿通常是最佳實踐或者最優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)。一、標(biāo)桿管理概述(三)標(biāo)桿管理的特點二、標(biāo)桿管理的實施（一）標(biāo)桿管理實施的基本流程（階段）1：計劃。哪個流程？哪個目標(biāo)公司？什么方法收集資料？2：分析。確定績效差距；擬定績效標(biāo)準(zhǔn)。3：整合。標(biāo)桿管理交流與認同；確立部門目標(biāo)。4：行動。制定行動計劃，實施行動-監(jiān)控進展。5：完成。處于領(lǐng)先；整合活動；調(diào)校標(biāo)桿。二、標(biāo)桿管理的實施（一）標(biāo)桿管理實施的基本流程（階段）二、標(biāo)桿管理的實施（一）標(biāo)桿管理實施的基本流程（步驟）第一步確認標(biāo)桿管理目標(biāo)?？傮w最優(yōu)；準(zhǔn)則有效。第二步確定比較目標(biāo)。第三步收集與分析數(shù)據(jù)，確定標(biāo)桿。找差距，定指標(biāo)。（基礎(chǔ)）第四步系統(tǒng)學(xué)習(xí)和改進。這是關(guān)鍵和精髓。第五步評價與提高。二、標(biāo)桿管理的實施（一）標(biāo)桿管理實施的基本流程（步驟）二、標(biāo)桿管理的實施（二）我國標(biāo)桿管理中存在的問題(1)標(biāo)桿主體選擇缺陷。產(chǎn)業(yè)內(nèi)還是產(chǎn)業(yè)外選擇？(2)標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的缺陷。隱性知識（制度機制流程活動）(3)標(biāo)桿瞄準(zhǔn)執(zhí)行成員選擇的缺陷。團隊有：實際操作者。(4)過程調(diào)整的缺陷。漸進的、系統(tǒng)的過程。(5)忽視創(chuàng)新性的缺陷。創(chuàng)新速度的超越。二、標(biāo)桿管理的實施（二）我國標(biāo)桿管理中存在的問題三、對標(biāo)桿管理的評價（一）標(biāo)桿管理的優(yōu)點標(biāo)桿管理有助于改善績效：超越機制，持續(xù)提升標(biāo)桿管理有助于企業(yè)的長遠發(fā)展：激發(fā)潛力。標(biāo)桿管理有助于建立學(xué)習(xí)型組織：本質(zhì)在知識獲取、傳遞、創(chuàng)造。三、對標(biāo)桿管理的評價（一）標(biāo)桿管理的優(yōu)點三、對標(biāo)桿管理的評價（二）標(biāo)桿管理的不足標(biāo)桿管理是一種片段式的、漸進的管理工具。因為所有的業(yè)務(wù)、環(huán)節(jié)和具體的工作都可以作為比較的對象，都能夠?qū)嵤?biāo)桿管理。很多組織在實施標(biāo)桿管理的時候，不一定能從整體最優(yōu)的角度出發(fā)實施標(biāo)桿超越。三、對標(biāo)桿管理的評價（二）標(biāo)桿管理的不足美孚石油的標(biāo)桿管理113案例分析美孚石油的標(biāo)桿管理35案例分析2008年，?？松梨诠救赇N售額為4428.5億美元，比2007年增長19%;位居全球500強第一位。2008年公司年利潤452億美圓;同樣位居全球500強第一位。人均產(chǎn)值為193萬美元，約為中國石化的50倍。而讓美孚公司取得如此驕人業(yè)績的關(guān)鍵，在于其實施的標(biāo)桿管理。

1142008年，?？松梨诠救赇N售額為4428.5億美元，比美孚石油(Mobil)公司是世界上最著名的公司之一。在1992年，它的年收入就高達670億美元，這比世界上大部分的國家的收入還高，真正是富可敵國。不過，美孚的進取心是很強的，還想做得更好。于是他們在1992年初做了一個調(diào)查，來試圖發(fā)現(xiàn)自己的新空間。115美孚石油(Mobil)公司是世界上最著名的公司之一116發(fā)現(xiàn)問題

1992年美孚公司詢問了服務(wù)站的4000位顧客什么對他們是重要的，結(jié)果得到了一個令人震驚的結(jié)果：僅有20%的被調(diào)查者認為價格是最重要的，其余的80%想要：能提供幫助的友好員工、快捷的服務(wù)和對他們的消費忠誠予以認可。美孚案例38發(fā)現(xiàn)問題1992年美孚公司詢問了服務(wù)站的117定標(biāo)

公司由不同部門人員組建了3個團隊，分別以速度（經(jīng)營）、微笑（客戶服務(wù)）、安撫（顧客忠誠度）命名，以通過對最佳實踐進行研究作為公司的標(biāo)桿，努力使客戶體會到加油也是愉快的體驗。美孚案例39定標(biāo)公司由不同部門人員組建了3個團隊，分別以速度118

速度小組鎖定了潘斯克(Penske)公司，仔細觀察了Penske如何為通過快速通道的賽車加油。美孚案例對標(biāo)140速度小組鎖定了潘斯克(Penske)公司，仔細觀119

微笑小組考察了卡爾頓賓館的各個服務(wù)環(huán)節(jié)，以找出該飯店是如何獲得不尋常的顧客滿意度的。結(jié)果發(fā)現(xiàn)卡爾頓的員工都深深地銘記：自己的使命就是照顧客人，使客人舒適。對標(biāo)2美孚案例41微笑小組考察了卡爾頓賓館的各個服務(wù)環(huán)節(jié)120

安撫小組到家居倉儲去查明該店為何有如此多的回頭客。在這里他們了解到：公司中最重要的人是直接與客戶打交道的人。沒有致力于工作的員工就不可能得到終身客戶。這意味著企業(yè)要把時間和精力投入到如何招聘和訓(xùn)練員工上。安撫小組把“家庭倉庫”公司作為標(biāo)桿。對標(biāo)3美孚案例42安撫小組到家居倉儲去查明該店為何有如此多的121行動

美孚公司由總部人員和一線人員組成了SWAT實施團隊構(gòu)建和測試維持友好服務(wù)的系統(tǒng)?！坝押梅?wù)”的初期回報是令人振奮的，加油站的平均年收入增長了10%。

美孚案例美孚形成了新的加油站概念—“友好服務(wù)”。43行動美孚公司由總部人員和一線人員組成了SWAT實標(biāo)桿管理的要點——羅伯特·J·哈伯勒(RobertJ.Hiebeler)：哈佛商學(xué)院客座教授，標(biāo)桿管理的資深專家。

122案例點評標(biāo)桿管理的要點——羅伯特·J·哈伯勒(RobertJ.Hie

為取得最好的結(jié)果，實施標(biāo)桿管理需要注意這樣幾個方面：

首先，團隊成員應(yīng)包括實際操作的人，如果沒有這些人的參與，那么以改進流程為目的的任何主動措施都不會成功。

然后就是需要一步步地勾勒出直接涉及顧客的流程。詳盡地了解在那些以客戶為中心的流程中從頭到尾所發(fā)生的事情，能幫助公司在著手進行標(biāo)桿管理時提出正確恰當(dāng)?shù)膯栴}。123為取得最好的結(jié)果，實施標(biāo)桿管理需要注意這樣幾個有清晰的目標(biāo)之后對最佳實踐的廣泛搜尋并不必然要花費大筆的開銷和時間。Mobil小組成員只是在距己10分鐘的一家麗嘉酒店呆了一天時間，觀察定向課程、提問以及后來打電話收集了一些細節(jié)性的信息。124有清晰的目標(biāo)之后對最佳實踐的廣泛搜尋并不必然要花對作為標(biāo)桿的公司進行標(biāo)桿管理比較的最佳場所不是在公司總部，而是在生產(chǎn)服務(wù)的第一線。通過觀察第一線員工是如何解決日常工作中的問題，以及如何滿足顧客需求的，能獲得有效工作流程、態(tài)度和行為的第一手資料。125對作為標(biāo)桿的公司進行標(biāo)桿管理比較的最佳場所不是在公司總部，而對標(biāo)桿管理策略的貫徹落實是一個需要長期努力的漸進過程。需要在員工交流與培訓(xùn)上進行大量投資。在Mobil開展其“友好服務(wù)”時，并沒有指望成效能在一夜間顯示出來。它征求從高層領(lǐng)導(dǎo)到現(xiàn)場作業(yè)員工的各種支持，向雇員們說明“怎樣”和“為什么這樣”工作，并花幾個月的時間制定了一整套關(guān)于雇傭、培訓(xùn)和衡量顧客反饋的合理方法。

126對標(biāo)桿管理策略的貫徹落實是一個需要長期努力的漸進過程。需要在127行業(yè)外對標(biāo)——美孚石油發(fā)展新的增長空間目標(biāo)制定規(guī)劃階段分析階段綜合階段行動階段見效階段顧客的需求20%價格重要80%想要三件同樣的東西1.快捷的服務(wù)2.友好員工3.忠誠度予以認可1.速度潘斯科2.微笑卡爾頓酒店3.安撫家庭倉庫公司49行業(yè)外對標(biāo)——美孚石油發(fā)展新的增長空間目標(biāo)制定規(guī)劃階段分128選擇學(xué)習(xí)標(biāo)桿

1.確定比較目標(biāo)（誰）2.分析差距，制定標(biāo)準(zhǔn)（學(xué)什么）3.制定行動計劃（如何學(xué)）4.評價與提高（調(diào)校標(biāo)桿）結(jié)合自己思考50選擇學(xué)習(xí)標(biāo)桿1.確定比較目標(biāo)（誰）結(jié)合自己思考第二章績效管理工具第一節(jié)目標(biāo)管理

第二節(jié)標(biāo)桿管理 第三節(jié)關(guān)鍵績效指標(biāo) 第四節(jié)平衡計分卡 第二章績效管理工具第一節(jié)目標(biāo)管理 關(guān)鍵績效指標(biāo)學(xué)習(xí)要點時間：二十世紀(jì)80年代背景：績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合關(guān)注點：行為和目標(biāo)達成并重企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部流程和活動關(guān)鍵績效指標(biāo)內(nèi)涵關(guān)鍵績效指標(biāo)建立的步驟關(guān)鍵績效指標(biāo)的評價關(guān)鍵績效指標(biāo)學(xué)習(xí)要點時間：二十世紀(jì)80年代第三節(jié)關(guān)鍵績效指標(biāo)一、關(guān)鍵績效指標(biāo)概述二、關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的實施三、指標(biāo)權(quán)重與員工責(zé)任四、對關(guān)鍵績效指標(biāo)的評價第三節(jié)關(guān)鍵績效指標(biāo)一、關(guān)鍵績效指標(biāo)概述第三節(jié)關(guān)鍵績效指標(biāo)一、關(guān)鍵績效指標(biāo)概述二、關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的實施三、指標(biāo)權(quán)重與員工責(zé)任四、對關(guān)鍵績效指標(biāo)的評價第三節(jié)關(guān)鍵績效指標(biāo)一、關(guān)鍵績效指標(biāo)概述一、關(guān)鍵績效指標(biāo)概述（一）關(guān)鍵績效指標(biāo)的內(nèi)涵關(guān)鍵績效指標(biāo)是指將組織戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過層層分解而產(chǎn)生的、具有可操作性的、用以衡量組織戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵性指標(biāo)體系。目的：建立一種機制，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部流程與活動，實現(xiàn)持續(xù)競爭優(yōu)勢。核心思想：“二八”原則。一、關(guān)鍵績效指標(biāo)概述（一）關(guān)鍵績效指標(biāo)的內(nèi)涵一、關(guān)鍵績效指標(biāo)概述（一）關(guān)鍵績效指標(biāo)的內(nèi)涵把握三個方面1.關(guān)鍵績效指標(biāo)是衡量組織戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵性指標(biāo)體系：戰(zhàn)略導(dǎo)向；關(guān)鍵性影響。2．關(guān)鍵績效指標(biāo)反映的是最能夠有效影響組織價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素3．關(guān)鍵績效指標(biāo)體現(xiàn)的是對組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的可衡量的績效指標(biāo)體系一、關(guān)鍵績效指標(biāo)概述（一）關(guān)鍵績效指標(biāo)的內(nèi)涵把握三個方面一、關(guān)鍵績效指標(biāo)概述（二）關(guān)鍵績效指標(biāo)的類型1.按照關(guān)鍵績效指標(biāo)層次劃分：組織、部門、個人2.按照關(guān)鍵績效指標(biāo)性質(zhì)劃分財務(wù)指標(biāo)：經(jīng)濟價值衡量經(jīng)營指標(biāo)：運作流程衡量服務(wù)指標(biāo)：服務(wù)態(tài)度衡量管理指標(biāo)：日常管理效率一、關(guān)鍵績效指標(biāo)概述（二）關(guān)鍵績效指標(biāo)的類型一、關(guān)鍵績效指標(biāo)概述（三）基于關(guān)鍵績效指標(biāo)的績效指標(biāo)體系圖2-3基于KPI的績效指標(biāo)體系一、關(guān)鍵績效指標(biāo)概述（三）基于關(guān)鍵績效指標(biāo)的績效指標(biāo)體系圖2二、關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的實施圖2-4基于KPI的績效指標(biāo)體系的建立步驟二、關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的實施圖2-4基于KPI的績效指標(biāo)體系二、關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的實施（一）確定關(guān)鍵成功領(lǐng)域P52這個企業(yè)為什么會取得成功，成功依靠的是什么；在過去那些成功因素中，哪些能夠使企業(yè)在未來持續(xù)獲得成功，哪些會成為企業(yè)成功的障礙；企業(yè)未來追求的目標(biāo)是什么，未來成功的關(guān)鍵因素是什么。關(guān)鍵績效指標(biāo)體系通常采用畫魚骨圖方法建立二、關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的實施（一）確定關(guān)鍵成功領(lǐng)域P52關(guān)鍵績二、關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的實施（二）確定關(guān)鍵績效要素P52每個關(guān)鍵成功領(lǐng)域包含的內(nèi)容是什么；如何保證在該領(lǐng)域獲得成功；達成該領(lǐng)域成功的關(guān)鍵措施和手段是什么；達成該領(lǐng)域成功的標(biāo)準(zhǔn)是什么二、關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的實施（二）確定關(guān)鍵績效要素P52二、關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的實施（三）確定關(guān)鍵績效指標(biāo)P53三個原則1)指標(biāo)的有效性2)指標(biāo)的重要性3)指標(biāo)的可操作性二、關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的實施（三）確定關(guān)鍵績效指標(biāo)P53二、關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的實施（四）構(gòu)建組織關(guān)鍵績效指標(biāo)庫P53某制造企業(yè)的組織級關(guān)鍵績效指標(biāo)匯總表（示例）關(guān)鍵成功領(lǐng)域關(guān)鍵績效要素關(guān)鍵績效指標(biāo)優(yōu)秀制造質(zhì)量控制來料批次通過率次品廢品減少率成本單位產(chǎn)值費用降低率交貨準(zhǔn)時交貨率市場領(lǐng)先市場份額目標(biāo)市場占有率銷售增長率銷售網(wǎng)絡(luò)的有效性銷售計劃完成率貨款回收率業(yè)務(wù)拓展效率技術(shù)支持新產(chǎn)品開發(fā)新產(chǎn)品開發(fā)計劃完成率新產(chǎn)品立項數(shù)核心技術(shù)的地位設(shè)備維修平均時間與競爭對手產(chǎn)品對比分析國產(chǎn)化國產(chǎn)化的費用節(jié)約率國產(chǎn)化率客戶服務(wù)響應(yīng)速度服務(wù)態(tài)度問題及時答復(fù)率主動服務(wù)客戶拜訪計劃完成率客戶拜訪效率產(chǎn)品售后調(diào)查及時性服務(wù)質(zhì)量質(zhì)量問題處理及時性質(zhì)量問題處理成本二、關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的實施（四）構(gòu)建組織關(guān)鍵績效指標(biāo)庫P53二、關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的實施（五）確定部門KPI和PI部門績效指標(biāo)由KPI和PI構(gòu)成。KPI絕大部分來源于組織KPI的分解或承接，部分來源于部門自身獨有的指標(biāo)。PI來源于流程、制度或部門職能。關(guān)鍵績效指標(biāo)能承接的由一個部門承接；不能承接的需要分解為多個部門分擔(dān)。二、關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的實施（五）確定部門KPI和PI二、關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的實施（六）確定個人KPI和PI個人績效指標(biāo)確定方式同部門關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計思路一樣。其中，一般績效指標(biāo)來源于職位職責(zé)，部分來源于部門一般績效指標(biāo)的承接和分解。

二、關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的實施（六）確定個人KPI和PI三、指標(biāo)權(quán)重與員工責(zé)任通常一個崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)的數(shù)量控制5-10個。指標(biāo)過少可能導(dǎo)致重要重要工作遭到忽略，指標(biāo)過多可能出現(xiàn)指標(biāo)重復(fù)現(xiàn)象，并且可能分散員工的注意力。每個指標(biāo)權(quán)重一般不高于30%，但是也不能低于5%圖2-10關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重在不同層級員工中的分配三、指標(biāo)權(quán)重與員工責(zé)任通常一個崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)的數(shù)量控制5三、指標(biāo)權(quán)重與員工責(zé)任不同層級，不同職能部門關(guān)鍵績效指標(biāo)類型不同。圖2-11關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重在不同職能員工中的分配三、指標(biāo)權(quán)重與員工責(zé)任不同層級，不同職能部門關(guān)鍵績效指標(biāo)類型四、對關(guān)鍵績效指標(biāo)的評價（一）關(guān)鍵績效指標(biāo)的優(yōu)點（1）關(guān)鍵績效指標(biāo)強調(diào)戰(zhàn)略性（2）有利于組織績效與個人績效的協(xié)調(diào)一致（3）有利于抓住關(guān)鍵工作。四、對關(guān)鍵績效指標(biāo)的評價（一）關(guān)鍵績效指標(biāo)的優(yōu)點四、對關(guān)鍵績效指標(biāo)的評價（二）關(guān)鍵績效指標(biāo)的不足（1）關(guān)鍵績效指標(biāo)的戰(zhàn)略導(dǎo)向性不明確（2）關(guān)鍵成功領(lǐng)域相對獨立，各個領(lǐng)域之間缺少明確的邏輯關(guān)系（3）關(guān)鍵績效指標(biāo)對績效管理系統(tǒng)的牽引方向不明確（4）關(guān)鍵績效指標(biāo)過多的關(guān)注結(jié)果，而忽視了對過程的監(jiān)控四、對關(guān)鍵績效指標(biāo)的評價（二）關(guān)鍵績效指標(biāo)的不足案例：華為公司的公司級KPI華為公司是較早實施KPI考核體系的公司之一，其公司級KPI為：組織增幅銷售收入及增長率人均創(chuàng)利人均凈利潤成本控制產(chǎn)品銷售成本率下降率顧客滿意顧客滿意度案例：華為公司的公司級KPI具有競爭力的成本技術(shù)領(lǐng)先滿足需求客戶投資保護及時有效的售后服務(wù)產(chǎn)品穩(wěn)定性客戶愿購買高質(zhì)量、可靠穩(wěn)定的產(chǎn)品客戶愿意選擇功能強大能滿足需要且價格有競爭力的產(chǎn)品產(chǎn)品的可持續(xù)發(fā)展技術(shù)的可持續(xù)發(fā)展公司的可持續(xù)發(fā)展客戶需要及時、有效和高質(zhì)量的售后服務(wù)華為的客戶價值創(chuàng)造網(wǎng)絡(luò)和管理重點具有競爭力技術(shù)領(lǐng)先客戶投資保護及時有效的產(chǎn)品穩(wěn)定性客戶愿購買KPI的選擇標(biāo)準(zhǔn)KPI的標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)的重要性即指對公司價值/利潤的影響程度。通過對公司整體價值創(chuàng)造業(yè)務(wù)流程的分析，找出對其影響較大的