計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師學(xué)習(xí)筆記

25/251.背景2005年11月28到12月4日，我有幸參加了信息產(chǎn)業(yè)部計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目經(jīng)理培訓(xùn)。在這7天中，我收獲頗多，既打下了項(xiàng)目管理的理論基礎(chǔ)，又從培訓(xùn)老師那里學(xué)習(xí)到了很多項(xiàng)目管理的實(shí)踐閱歷和技巧，還依據(jù)自己以往的閱歷悟到很多東西。2.項(xiàng)目管理的理論項(xiàng)目管理的理論知識(shí)比較豐富，美國人比較擅長總結(jié)和體系化，經(jīng)過美國項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)整理成PMBOK后，項(xiàng)目管理理論特別容易理解和掌握。經(jīng)過這次培訓(xùn)，我總體上理解解了PMBOK所代表的項(xiàng)目管理理論。現(xiàn)在我把這次培訓(xùn)所學(xué)的理論總結(jié)成書面材料，以便自己進(jìn)一步鞏固和今后回顧，也能共享給對(duì)項(xiàng)目管理有愛好的人。2.1項(xiàng)目管理的主思路項(xiàng)目->特征->策略->流程->工具技術(shù)項(xiàng)目是指在肯定的資源約束下，為制造獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)而進(jìn)行的一次性努力；因此，項(xiàng)目有幾大特征：一次性、獨(dú)特性、漸進(jìn)明細(xì)；進(jìn)而，為了管好項(xiàng)目，針對(duì)項(xiàng)目的特征需要有一些策略：分解功能范圍、進(jìn)行計(jì)劃和掌握、通過團(tuán)隊(duì)努力；同樣需要有一個(gè)項(xiàng)目管理的流程來實(shí)施這些策略；為了便于操作和掌握，項(xiàng)目管理應(yīng)該使用一些工具和技術(shù)：WBS、CPM、EVM、變更管理…2.2項(xiàng)目管理的知識(shí)體系所謂項(xiàng)目管理是指在項(xiàng)目活動(dòng)中運(yùn)用知識(shí)、技能、工具和技術(shù)，以滿足（甚至超過）項(xiàng)目厲害關(guān)系者對(duì)項(xiàng)目的需求和期望。應(yīng)該把項(xiàng)目管理看作是一套完整的技能和手段的合集（PMBOK）。PMBOK把項(xiàng)目管理歸納為9大知識(shí)領(lǐng)域：范圍、時(shí)間、成本、質(zhì)量、人力資源、溝通、風(fēng)險(xiǎn)、選購；把項(xiàng)目劃分成4大階段：啟動(dòng)、計(jì)劃、執(zhí)行和掌握、收尾；并確定了39個(gè)管理過程（PMBOK2000版是39個(gè)PMBOK2004為41個(gè)）；每個(gè)過程都是一組ITO（I：輸入，T：技術(shù)和工具，O：輸出）。PMBOK2000版的知識(shí)領(lǐng)域與過程組：過程組實(shí)施領(lǐng)域啟動(dòng)計(jì)劃執(zhí)行掌握收尾項(xiàng)目整體管理項(xiàng)目計(jì)劃制定項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行整體變更掌握項(xiàng)目范圍管理啟動(dòng)范圍計(jì)劃范圍定義范圍驗(yàn)證范圍變更掌握項(xiàng)目時(shí)間管理活動(dòng)定義活動(dòng)排序活動(dòng)歷時(shí)估量進(jìn)度支配進(jìn)度計(jì)劃掌握項(xiàng)目成本管理資源計(jì)劃編制成本估量成本預(yù)算成本掌握項(xiàng)目質(zhì)量管理質(zhì)量計(jì)劃編制質(zhì)量保證質(zhì)量掌握項(xiàng)目人力資源管理組織計(jì)劃編制人員獵取隊(duì)伍開發(fā)項(xiàng)目溝通管理溝通計(jì)劃編制信息發(fā)布執(zhí)行狀況報(bào)告管理收尾項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃編制風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別定性分析分析定量風(fēng)險(xiǎn)分析風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃編制風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督和掌握項(xiàng)目選購管理選購計(jì)劃編制詢價(jià)計(jì)劃編制詢價(jià)供貨方選擇合同管理2.3項(xiàng)目管理的現(xiàn)在1）現(xiàn)代管理有兩個(gè)熱點(diǎn)：戰(zhàn)略管理和項(xiàng)目管理，一個(gè)是從宏觀上看管理，一個(gè)是從微觀上看管理。項(xiàng)目管理的進(jìn)展促使這些管理上的變化：●管理層次由金字塔向扁平化轉(zhuǎn)變；●中層經(jīng)理變化；●人事、財(cái)務(wù)、行政等基本職能保留；●其他職能綜合起來依據(jù)項(xiàng)目運(yùn)作，設(shè)項(xiàng)目經(jīng)理；●縱向的管理變成橫行的價(jià)值鏈管理；●管理的一端對(duì)客戶，另一端對(duì)總經(jīng)理；●職能管理論綜合化――系統(tǒng)地看職能管理。2）項(xiàng)目管理的進(jìn)展●上世紀(jì)40－70年月，重點(diǎn)是項(xiàng)目的范圍、費(fèi)用、時(shí)間、質(zhì)量和選購等方面。三控兩管一協(xié)調(diào)――掌握時(shí)間、成本、質(zhì)量，管理合同和信息，用戶方、建設(shè)方、監(jiān)理方三方協(xié)調(diào)。●現(xiàn)代管理從上世紀(jì)70起，更加注意人力資源、溝通、風(fēng)險(xiǎn)和整體管理。美國項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)1987年出版了《項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南》（PMBOK），是現(xiàn)代項(xiàng)目管理形成的里程碑。●項(xiàng)目管理的兩個(gè)表象模板和可視化：整個(gè)管理過程通過模板進(jìn)行管理；使整個(gè)管理過程可視化。●項(xiàng)目管理的兩大精髓系統(tǒng)：PMBOK九大知識(shí)點(diǎn)的綜合；人和工具的綜合；理論調(diào)動(dòng)體驗(yàn)，實(shí)踐升華理論。受控：掌握比不掌握好；早掌握比晚掌握好；多掌握比少掌握好。2.4項(xiàng)目管理的成功項(xiàng)目成功的主要衡量標(biāo)準(zhǔn)是客戶滿足；而項(xiàng)目管理成功的標(biāo)準(zhǔn)不但要客戶滿足，并且要在資源約束下完成產(chǎn)品。2.5項(xiàng)目過程管理●項(xiàng)目管理過程一般歸納為5個(gè)過程組：啟動(dòng)、計(jì)劃、執(zhí)行（實(shí)施）、掌握、收尾?！耥?xiàng)目由多個(gè)過程構(gòu)成。過程是產(chǎn)生結(jié)果的一系列行為。項(xiàng)目過程由人執(zhí)行，通常屬于下列兩類主要過程的一種：◎項(xiàng)目管理過程，它關(guān)心描述和組織項(xiàng)目的各項(xiàng)工作。◎面對(duì)產(chǎn)品過程，它關(guān)心簡略描述和制造項(xiàng)目產(chǎn)品。●項(xiàng)目的生命期◎通用的劃分為四個(gè)階段：啟動(dòng)、計(jì)劃、執(zhí)行與掌握、收尾?！虿煌捻?xiàng)目類型則可簡略化為不同的階段?！耥?xiàng)目管理七要素模型：●啟動(dòng)階段的工作◎明確項(xiàng)目的環(huán)境和約束?！蛎鞔_項(xiàng)目的目標(biāo)和范圍界定?！?qū)蜻x項(xiàng)目進(jìn)行可行性分析?！蜻x定項(xiàng)目。●項(xiàng)目立項(xiàng)結(jié)束的標(biāo)志◎項(xiàng)目章程（ProjectCharter）的編制。項(xiàng)目章程時(shí)正式確認(rèn)項(xiàng)目存在的文件，它主要包括對(duì)項(xiàng)目所產(chǎn)生地產(chǎn)品或服務(wù)特征、以及所要滿足商業(yè)需求的簡潔描述。當(dāng)項(xiàng)目在合憐憫況下執(zhí)行時(shí)，項(xiàng)目章程往往被所簽訂的合同所省略。◎項(xiàng)目經(jīng)理的任命。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)盡可能早地被任命?！裼?jì)劃階段的工作◎界定項(xiàng)目目標(biāo)并分解為一系列的活動(dòng)?！蛎鞔_主要活動(dòng)之間的相關(guān)性，據(jù)此排出網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃圖?！?qū)Ω鱾€(gè)活動(dòng)花費(fèi)的時(shí)間和費(fèi)用進(jìn)行估算，據(jù)此制定進(jìn)度計(jì)劃和費(fèi)用計(jì)劃。◎制定項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)和溝通計(jì)劃?！蛑贫?xiàng)目的質(zhì)量保證計(jì)劃。◎制定項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃?！裼?jì)劃的涵義◎計(jì)劃是提前決定一組任務(wù)的挨次和關(guān)系，從而達(dá)到一個(gè)目標(biāo)?！蛴?jì)劃對(duì)項(xiàng)目而言就是考慮和記錄需要做什么?！蛴?jì)劃就是決定誰來做什么，在何時(shí)以及接受何種方式達(dá)到肯定的目標(biāo)?！駡?zhí)行和掌握階段的工作◎組織、實(shí)施項(xiàng)目。◎跟蹤、記錄項(xiàng)目執(zhí)行中的進(jìn)度、成本以及范圍變更等信息?！?qū)⑹占降男畔⑴c項(xiàng)目開初原定計(jì)劃進(jìn)行比較?！?qū)?xiàng)目的偏差和變更進(jìn)行掌握?！褡兏恼莆眨骸蛎恳淮巫兏急仨氉裱瑯拥某绦?，即相同的文字報(bào)告，相同的管理方法，相同的授權(quán)過程。◎必須確定每一次變更對(duì)項(xiàng)目成本、進(jìn)度、風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)要求的影響?！蛞坏鷾?zhǔn)進(jìn)行變更，項(xiàng)目組必須設(shè)定一個(gè)程序執(zhí)行變更?！蛟诔浞止懒恳粋€(gè)變更的影響之后，必須謹(jǐn)慎執(zhí)行，并且使其保持在限定的數(shù)據(jù)之下以避開項(xiàng)目進(jìn)度和成本的外溢?！袷瘴搽A段的工作◎?qū)?xiàng)目的結(jié)果進(jìn)行計(jì)量并評(píng)價(jià)，總結(jié)閱歷教訓(xùn)?！?qū)㈨?xiàng)目結(jié)果移交給用戶?！蝽?xiàng)目人員安置。2.6項(xiàng)目整體管理整體管理的主要內(nèi)容：◎工期與成本的平衡?！蝽?xiàng)目工期與質(zhì)量的平衡?！蝽?xiàng)目成本與質(zhì)量的平衡?！蝽?xiàng)目進(jìn)度、成本與資源的平衡?！蝽?xiàng)目工作與項(xiàng)目目標(biāo)的集成?！蝽?xiàng)目工作與組織日常運(yùn)營工作的集成。項(xiàng)目經(jīng)理的工作主要是進(jìn)行整體管理。2.7項(xiàng)目的范圍管理●在項(xiàng)目概念中，范圍（Scope）的概念包含產(chǎn)品范圍和項(xiàng)目管理范圍兩方面。產(chǎn)品范圍指的是附屬于產(chǎn)品或服務(wù)上的屬性、特征或功能，它的完成依據(jù)簡略的需求來衡量。項(xiàng)目范圍指的是為交付項(xiàng)目產(chǎn)品或服務(wù)所必須做的工作，它的完成依據(jù)事先制定的計(jì)劃來衡量?！穹秶x的重要工具和技術(shù)是WBS（WorkBreakdownStructure，工作分解結(jié)構(gòu)），也是項(xiàng)目經(jīng)理必須能夠嫻熟運(yùn)用的工具技術(shù)。WBS是歸納和定義整個(gè)項(xiàng)目范圍的一種最常用的方法，是項(xiàng)目計(jì)劃開發(fā)的第一步。它把整個(gè)總體的項(xiàng)目任務(wù)逐級(jí)分解成小的工作包（工作包：WBS中最底層的可交付物），形成一個(gè)樹型結(jié)構(gòu)。WBS分解的結(jié)果不是唯一的，WBS從頂?shù)降滓话阌腥N層次：戰(zhàn)略決策、經(jīng)營管理、生產(chǎn)作業(yè)層次。●WBS的特點(diǎn)◎項(xiàng)目被劃分成了可以執(zhí)行的任務(wù)，并且這些必須完成的任務(wù)被項(xiàng)目組成員所認(rèn)知?！蜉^小的短期任務(wù)少了一些神奇感，因而會(huì)讓員工感覺更容易實(shí)現(xiàn)。◎WBS是完成一個(gè)想要做的全部工作的層次結(jié)構(gòu)圖，不是產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)圖?！騑BS分解要遵循80小時(shí)法則：作業(yè)層的最底層的工作包應(yīng)該在80人小時(shí)內(nèi)完成，否則要細(xì)分?！蛑谱魍闣BS后的檢查原則――兩個(gè)凡事：凡是在WBS消失的都是應(yīng)該做的工作（防止鍍金。鍍金――指做了不要求做的工作的行為，比如開發(fā)人員花時(shí)間實(shí)現(xiàn)了用戶未要求某個(gè)功能。）。凡是未在WBS上的都是不應(yīng)該做的（防缺漏）。2.8項(xiàng)目的時(shí)間管理項(xiàng)目的時(shí)間管理包括活動(dòng)定義、活動(dòng)排序、活動(dòng)歷時(shí)估量、制定進(jìn)度計(jì)劃、進(jìn)度計(jì)劃掌握5個(gè)過程。其中有幾個(gè)主要的工具技術(shù)是PDM（前導(dǎo)圖法－活動(dòng)排序方法）、CDM（關(guān)鍵路徑法－制定進(jìn)度計(jì)劃的方法）、甘特圖法（制定進(jìn)度計(jì)劃的方法）。關(guān)鍵路徑上的總時(shí)間就是完成項(xiàng)目需要的總時(shí)間。項(xiàng)目工期要壓縮有兩種方法：一種是時(shí)間成本平衡法（趕工），就是通過增加成本的方法縮短歷時(shí)，比如讓非工作時(shí)間變?yōu)楣ぷ鲿r(shí)間――加班，或者增加人員讓一些工作縮短歷時(shí)。其次種方法是快速跟進(jìn)法（并行工作），就是并行實(shí)施那些通常按挨次進(jìn)行的活動(dòng)。2.9項(xiàng)目的成本管理項(xiàng)目成本管理包括確保在批準(zhǔn)的預(yù)算范圍內(nèi)完成項(xiàng)目所需的各個(gè)過程。努力削減和掌握成本，滿足利益相關(guān)者的期望，這是項(xiàng)目經(jīng)理的工作。項(xiàng)目成本管理過程包括：資源計(jì)劃、成本估算、成本預(yù)算、成本掌握。項(xiàng)目成本掌握中有幾個(gè)幫助的工具和技術(shù)，成本掌握變更系統(tǒng)、績效測量。項(xiàng)目管理領(lǐng)域中一個(gè)特有的、特別有效的成本掌握工具就是掙值管理（EVM），它綜合了范圍、時(shí)間和成本數(shù)據(jù)。2.10項(xiàng)目的質(zhì)量管理項(xiàng)目管理的主要目的是確保項(xiàng)目滿足它所需要的需求。PDCA循環(huán)（計(jì)劃、實(shí)施、檢查和處理）是戴明對(duì)質(zhì)量管理的突出貢獻(xiàn)，它為日本企業(yè)帶來了巨大成功，他認(rèn)為高質(zhì)量就意味著更高的生產(chǎn)率和更低的成本。朱蘭三部曲區(qū)（質(zhì)量提高、質(zhì)量規(guī)劃和質(zhì)量掌握）是朱蘭對(duì)質(zhì)量管理的重大貢獻(xiàn)，他還提出了質(zhì)量改進(jìn)的10個(gè)步驟：（1）建立對(duì)改進(jìn)需求和改進(jìn)機(jī)會(huì)的生疏；（2）設(shè)置改進(jìn)目標(biāo)；（3）組織到達(dá)目標(biāo)（建立一個(gè)質(zhì)量委員會(huì)）；（4）供應(yīng)培訓(xùn)；（5）開展項(xiàng)目以解決問題；（6）報(bào)道改進(jìn)；（7）給予認(rèn)可；（8）傳達(dá)結(jié)果；（9）保持分?jǐn)?shù)；（10）通過每年對(duì)公司的常規(guī)系統(tǒng)和過程進(jìn)行部分改進(jìn)來維持進(jìn)展動(dòng)力。克勞斯比以建議組織向零缺陷努力而有名，所謂零缺陷是指一次就把事情做對(duì)。6σ被認(rèn)為是美國對(duì)質(zhì)量改進(jìn)的最杰出的貢獻(xiàn)之一。質(zhì)量掌握的工具和技術(shù)有帕累托分析、統(tǒng)計(jì)抽樣和質(zhì)量掌握?qǐng)D。2.11項(xiàng)目的人力資源管理項(xiàng)目人力資源管理就是有效地發(fā)揮每個(gè)人參加項(xiàng)目人員的作用和過程。2.11.1項(xiàng)目的組織形式項(xiàng)目的組織形式特別重要，是項(xiàng)目運(yùn)作的基礎(chǔ)，主要有以下幾種組織形式：●職能型組織職能型型組織機(jī)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)1）

提高了專業(yè)指揮的質(zhì)量2）

在人員的使用上具有較大的敏捷性3）

同一部門的專業(yè)人員在一起易于溝通知識(shí)和閱歷4）

項(xiàng)目成員事業(yè)上具有連續(xù)性和保障主要缺點(diǎn)1）

精力集中于本職能部門的活動(dòng)，部門的利益被置于項(xiàng)目目標(biāo)之上2）

職能部門有它自己的日常工作，項(xiàng)目及客戶利益往往得不到優(yōu)先考慮3）

項(xiàng)目主管只是起到協(xié)調(diào)作用，沒有足夠的權(quán)力掌握項(xiàng)目的進(jìn)度●項(xiàng)目型組織項(xiàng)目型型組織機(jī)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)1）

項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目全權(quán)負(fù)責(zé)，享有最大限度的自主權(quán)，可以充分調(diào)動(dòng)項(xiàng)目資源。2）

項(xiàng)目組成員能夠明確理解并集中致力于項(xiàng)目目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)精神得以充分發(fā)揮。3）

權(quán)利的集中使決策速度加快，能夠?qū)蛻舻男枨蠛透邔拥囊鈭D作出更快的響應(yīng)。4）

結(jié)構(gòu)簡潔，易于操作，在速度、成本和質(zhì)量等各方面的掌握比較有效。主要缺點(diǎn)1）

由于每個(gè)項(xiàng)目要匯合大量的專業(yè)人才，不適用于人才匱乏或規(guī)模較小的企業(yè)。2）

由于項(xiàng)目各個(gè)階段的工作重點(diǎn)不同，會(huì)使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)各個(gè)成員的工作消失忙閑不均的現(xiàn)象，這樣一方面影響了員工工作的樂觀性，另一方面也造成了人才的浪費(fèi)。3）

這種結(jié)構(gòu)不利于項(xiàng)目與外界的溝通，設(shè)備和人員不能在項(xiàng)目間共享，不同的項(xiàng)目組很難共享知識(shí)和閱歷。4）

項(xiàng)目成員缺乏事業(yè)上的連續(xù)性和保障性?！窬仃囆徒M織結(jié)合上面兩者優(yōu)點(diǎn)矩陣型組織機(jī)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)1）

項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目的行政事務(wù)，職能部門負(fù)責(zé)項(xiàng)目的技術(shù)問題，發(fā)揮各自的優(yōu)勢。2）

資源的重復(fù)減至最少，削減人員冗余。3）

項(xiàng)目組成員在項(xiàng)目完成后仍然在職能部門，不用擔(dān)心被解雇。主要缺點(diǎn)1）

每個(gè)項(xiàng)目成員都有兩個(gè)以上的領(lǐng)導(dǎo)，責(zé)任不清。2）

多個(gè)項(xiàng)目共享資源時(shí)，容易引起項(xiàng)目經(jīng)理之間的爭斗2.11.2三種組織結(jié)構(gòu)的主要用途職能型主要由一個(gè)部門完成的項(xiàng)目。技術(shù)比較成熟的項(xiàng)目。項(xiàng)目型開拓型等風(fēng)險(xiǎn)比較大的項(xiàng)目。進(jìn)度、成本、質(zhì)量等指標(biāo)有嚴(yán)格要求的德項(xiàng)目。矩陣型前提：用在管理規(guī)范、分工明確的公司。一般用在夸只能部門的項(xiàng)目。2.12項(xiàng)目溝通管理項(xiàng)目溝通管理的目標(biāo)是準(zhǔn)時(shí)而適當(dāng)?shù)貏?chuàng)建、收集、發(fā)送、儲(chǔ)存和處理項(xiàng)目的信息。項(xiàng)目經(jīng)理70%-90%時(shí)間花在溝通上。項(xiàng)目溝通管理過程包括：溝通計(jì)劃編制—它包括確定的利益相關(guān)者的信息和溝通需要誰需要什么信息、什么時(shí)候需要以及如何把信息發(fā)送給他們。信息發(fā)送—包括準(zhǔn)時(shí)向各利益相關(guān)者供應(yīng)所需信息?？冃?bào)告—包括收集并發(fā)布有關(guān)項(xiàng)目績效的信息，包括狀態(tài)報(bào)告、進(jìn)展報(bào)告和猜測。管理收尾—包括生成、收集和分發(fā)信息來使階段或項(xiàng)目的完成正規(guī)劃。2.13項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理●風(fēng)險(xiǎn)是“損失或損害的可能性”。在很多方面，風(fēng)險(xiǎn)管理像保險(xiǎn)的一種形式，它是為減輕潛在的不利大事對(duì)項(xiàng)目的影響而實(shí)行的一項(xiàng)活動(dòng)。風(fēng)險(xiǎn)管理是一種投資，與其相關(guān)的會(huì)有很多成本。●風(fēng)險(xiǎn)管理涉及的主要過程包括：風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃編制：是決定如何實(shí)行和計(jì)劃一個(gè)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)的過程。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)通過檢查項(xiàng)目章程、WBS、角色和職責(zé)、利益相關(guān)者承受度、組織的分析管理政策等，編制出風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別：是確定何種風(fēng)險(xiǎn)可能會(huì)對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生影響，并將這些風(fēng)險(xiǎn)的特征歸檔。風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃、項(xiàng)目計(jì)劃的輸出、風(fēng)險(xiǎn)分類、歷史資料都是風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別過程中的關(guān)鍵輸入。風(fēng)險(xiǎn)定性分析：是識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)的特性并對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析的的過程。這一過程按風(fēng)險(xiǎn)對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的可能影響對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行排序。風(fēng)險(xiǎn)定量分析：這一過程量化分析每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)的概率及其對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)造成的后果。風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃編制：包括實(shí)行措施增大機(jī)會(huì)和制定應(yīng)對(duì)威脅的措施。風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督和掌握：是指在整個(gè)項(xiàng)目周期內(nèi)，跟蹤已經(jīng)識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)，識(shí)別出新的風(fēng)險(xiǎn)，削減風(fēng)險(xiǎn)，并評(píng)估這些措施對(duì)降低風(fēng)險(xiǎn)的有效性。這個(gè)過程的主要輸出是應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的訂正措施以及風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃的更新。●應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的4項(xiàng)基本措施分別為：規(guī)避、接受、轉(zhuǎn)移和減輕風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避：涉及根除某一簡略的威脅或風(fēng)險(xiǎn)，通常接受根除其緣由的方法。比如一個(gè)軟件項(xiàng)目在使用三層技術(shù)時(shí)可能會(huì)遇到無法解決三層服務(wù)無法群集的問題而造成有關(guān)技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)，使用兩層技術(shù)開發(fā)這個(gè)軟件系統(tǒng)就根除了這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)接受：是指如果風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生，接受其帶來的后果。一般在選擇接受風(fēng)險(xiǎn)時(shí)都會(huì)相應(yīng)籌備應(yīng)急或后備計(jì)劃，來樂觀應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移：是指將風(fēng)險(xiǎn)的結(jié)果及其管理責(zé)任轉(zhuǎn)移到第三方。購買保險(xiǎn)是一種典型的方法。風(fēng)險(xiǎn)減輕：涉及通過削減風(fēng)險(xiǎn)大事的發(fā)生的概率來減輕風(fēng)險(xiǎn)大事的影響。*神舟5號(hào)總共識(shí)別了2萬多個(gè)風(fēng)險(xiǎn)大事，并都作了應(yīng)對(duì)措施。2.14項(xiàng)目選購管理選購是指從外界獲得產(chǎn)品或服務(wù)，在IT界一般使用“外包”一詞。項(xiàng)目選購管理的德主要過程為：選購計(jì)劃編制詢價(jià)計(jì)劃編制詢價(jià)供方選擇合同管理合同收尾3.項(xiàng)目管理閱歷和技巧在課程中，培訓(xùn)老師以豐富的實(shí)踐閱歷總結(jié)了很多閱歷和技巧，我個(gè)人體會(huì)很深，感覺這些閱歷特別了不起，有必有共享給大家。以下分別排列出來，各個(gè)條目沒有特別的先后挨次和相關(guān)性。1）管理的四句話一、管理在于悟性。二、管理在于細(xì)節(jié)。三、管理在于前提。四、管理在于權(quán)衡。2）項(xiàng)目管理的特點(diǎn)：一、入門容易，深化難。二、看花容易，繡花難。三、一人做容易，團(tuán)隊(duì)做難。3）代碼缺陷率培訓(xùn)老師在說明質(zhì)量管理時(shí)的舉例中，有兩個(gè)比較大的國內(nèi)公司，一個(gè)提出千行代碼缺陷率掌握在0~0.3%，另一個(gè)公司是0～0.18％，這是依據(jù)長期數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)定的目標(biāo)。我們公司如果軟件要做大，那么軟件公司這個(gè)比較常用的指標(biāo)――千行代碼缺陷率應(yīng)該關(guān)注一下，不然很難比較我們公司與其他公司的軟件質(zhì)量有什么差距。（我們軟件開發(fā)部有一個(gè)相關(guān)的質(zhì)量目標(biāo)：代碼問題發(fā)生率，<1個(gè)問題/500行代碼，這個(gè)數(shù)據(jù)應(yīng)該長期統(tǒng)計(jì)一下）。另外，代碼缺陷率應(yīng)該是有上下限的，不是越小越好，由于下限如果過小，那么質(zhì)量管理的成本將會(huì)不行承受。4）比較有用的項(xiàng)目管理的解決方案●首先要形成項(xiàng)目管理的觀念項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)觀念、項(xiàng)目協(xié)調(diào)觀念、項(xiàng)目組合觀念。●制作和使用項(xiàng)目管理的表格（模板）會(huì)議紀(jì)要表、需求變更申請(qǐng)、工作分解結(jié)構(gòu)說明等?！衩鞔_項(xiàng)目管理制度◎進(jìn)度、成本、分包◎知識(shí)共享、溝通、文檔◎風(fēng)險(xiǎn)、質(zhì)量、變更●最好能使用項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)●要掌握項(xiàng)目管理的知識(shí)和工具知識(shí)：如PMBOK。工具：如MsProject。5）項(xiàng)目管理成熟度模型一、通用術(shù)語階段。二、通用過程（流程）階段。三、單一（或者通用）的方法論階段。四、標(biāo)桿（或者基準(zhǔn)、可定量）管理階段。五、持續(xù)改進(jìn)階段。我們公司實(shí)施Iso9000質(zhì)量體系后，應(yīng)該屬于其次階段吧。6）系統(tǒng)集成商的選擇用戶在選擇系統(tǒng)集成商時(shí)，主要考慮如下因素（臺(tái)面后的關(guān)系除外），這對(duì)撰寫投標(biāo)書和選擇下級(jí)分包商會(huì)有幫助：●項(xiàng)目閱歷◎

資質(zhì)◎

技術(shù)實(shí)力，有自主產(chǎn)品者的實(shí)力強(qiáng)◎

用戶數(shù)以及相關(guān)的證明材料●

財(cái)務(wù)狀況◎

近三年的營業(yè)額◎

近三年的現(xiàn)金流◎

近三年的支出情況●

項(xiàng)目管理能力◎

企業(yè)對(duì)項(xiàng)目的重視程度◎

項(xiàng)目經(jīng)理能力◎

項(xiàng)目質(zhì)量管理計(jì)劃◎

項(xiàng)目進(jìn)度管理計(jì)劃●

技術(shù)方案◎

實(shí)施方法論◎

對(duì)需求的理解◎

簡略的實(shí)施方案◎

與合作伙伴的關(guān)系◎

維護(hù)與升級(jí)的支配●

報(bào)價(jià)◎

報(bào)價(jià)的依據(jù)◎

價(jià)款的總額度◎

付款方式◎

價(jià)格折扣◎

售后服務(wù)支配7）項(xiàng)目的變更（包括產(chǎn)品需求變更）項(xiàng)目變更（需求變更）是必定要發(fā)生的，所以，不要問客戶是否發(fā)生了需求變更，而要問我們是否猜測到了這種變更。目前一些項(xiàng)目管理水平較好的公司已經(jīng)完成了“害怕變更――管理變更――歡迎變更”轉(zhuǎn)變，靠低價(jià)中標(biāo)，靠變更掙錢。應(yīng)該把需求變更流程和需求變更單寫入合同。8）價(jià)值工程V＝F/C－－V=功能成本比（性價(jià)比），F(xiàn)－功能，C－成本。為了提高V，有多種方法：a）F↗，C↘提升功能的同時(shí)降低成本，這種方法當(dāng)然特別好，但是實(shí)際要這么操作特別困難。b）F→，C↘功能不變，成本降低。我們開發(fā)系統(tǒng)，用。Net技術(shù)和開發(fā)人員完成Java系統(tǒng)的完全一樣功能就是一種例子?！裾莆崭蓴_－集中時(shí)間處理郵件和電話－告知伙伴進(jìn)行溝通的時(shí)間－每天的工作有序化●學(xué)會(huì)說不●有效利用等待時(shí)間●對(duì)自己的時(shí)間管理業(yè)績進(jìn)行獎(jiǎng)懲9）項(xiàng)目資源的平衡資源平衡有三大原則●不行儲(chǔ)備資源優(yōu)先使用●稀缺的資源優(yōu)先用在關(guān)鍵路徑上好鋼用在刀刃上●非關(guān)鍵路徑上的資源要釋放給關(guān)鍵路徑13）人員的知識(shí)地圖在組織項(xiàng)目的人員時(shí)，人員的知識(shí)地圖特別有用，有了這樣的知識(shí)地圖，在成立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)并安排工作任務(wù)時(shí)，就可以綜合考慮個(gè)人的能力和愛好，這對(duì)和保持團(tuán)隊(duì)士氣和人員的培育都有幫助。知識(shí)地圖的作用遠(yuǎn)不止項(xiàng)目管理中的這些作用，它對(duì)平衡公司工作授權(quán)、人力資源聘請(qǐng)工作，人才培育、人員績效評(píng)估等都能起到重要的參考價(jià)值。知識(shí)地圖的繪制方法可以依據(jù)如下步驟進(jìn)行：●各個(gè)部門繪制部門的知識(shí)地圖●每小組各派1至2名代表參加商量企業(yè)的知識(shí)點(diǎn)●代表將反饋意見帶回組內(nèi)，調(diào)整組內(nèi)知識(shí)點(diǎn)●各組代表再牽頭形成企業(yè)知識(shí)地圖●依據(jù)知識(shí)點(diǎn)（主題）的不同，形成若干個(gè)虛擬社區(qū)分列出個(gè)人在各知識(shí)點(diǎn)的愛好●定期審查知識(shí)地圖（目前，已經(jīng)有一些公司已經(jīng)引入了知識(shí)地圖）14）項(xiàng)目經(jīng)理的三大能力●領(lǐng)導(dǎo)能力◎

確定團(tuán)隊(duì)的方向◎

協(xié)調(diào)思想◎

激勵(lì)和鼓舞●溝通能力◎

項(xiàng)目經(jīng)理70%-90%的時(shí)間用在溝通上●平衡能力◎

協(xié)調(diào)能力、談判能力知識(shí)地圖樣子如下：15）有效授權(quán)的要點(diǎn)●制造授權(quán)文化◎管理人員心態(tài)的自我調(diào)節(jié)◎引導(dǎo)各級(jí)管理者明白授權(quán)的必要性◎制造授權(quán)和勇于擔(dān)當(dāng)責(zé)任，創(chuàng)新的氣氛●公開授權(quán)◎授權(quán)的范圍是明確的◎授權(quán)是公開的，公開的●溝通授權(quán)◎雙方對(duì)授權(quán)的目的有相同的理解◎事先確立績效評(píng)估的基準(zhǔn)◎事先確定報(bào)告期●擇人授權(quán)◎授權(quán)者了解受權(quán)者的能力◎授權(quán)者了解授權(quán)者對(duì)權(quán)力的期望●擇事授權(quán)，擇時(shí)授權(quán)◎哪些事是可以授權(quán)的，哪些不能授權(quán)◎技術(shù)類的決策都可以授權(quán)嗎？如何掌握●授權(quán)后的支持要有度◎需要時(shí)供應(yīng)幫助和支持◎不需要時(shí)不要過多地溝通和檢查◎關(guān)懷失當(dāng)：你的計(jì)劃與某某說了嗎◎依據(jù)受權(quán)人的成熟度決定報(bào)告期◎避開下屬反授權(quán)：錢總，您看這個(gè)事應(yīng)該怎么定？16）項(xiàng)目經(jīng)理的兩大角色管理者領(lǐng)導(dǎo)者主內(nèi)主外注意任務(wù)主重人注意過程注意目標(biāo)與結(jié)果穩(wěn)定性（計(jì)劃、人員、范圍）敏捷性例常處理例外處理規(guī)律/科學(xué)思維形象/藝術(shù)思維17）自助餐式績點(diǎn)激勵(lì)方式這種激勵(lì)方式是依據(jù)馬斯洛激勵(lì)模式為理論基礎(chǔ)，針對(duì)了中國人的特點(diǎn)進(jìn)行設(shè)計(jì)的。這就是自助餐式績點(diǎn)激勵(lì)方式。其基本思路就是把每個(gè)員工對(duì)公司做出的貢獻(xiàn)（績效）轉(zhuǎn)化為積分（績點(diǎn)），每當(dāng)積分累計(jì)到肯定數(shù)額時(shí)，就可以兌現(xiàn)公司供應(yīng)的一種福利套餐。這些福利套餐是依據(jù)馬斯洛需求層次模型制定的，分5種層次，有低層次的，比如現(xiàn)金嘉獎(jiǎng)、公積金、保險(xiǎn)，也有高層次的比如允許帶家屬的旅游機(jī)會(huì)、帶薪度假、培訓(xùn)機(jī)會(huì)、工作崗位選擇機(jī)會(huì)、公司一段時(shí)間的配車等等。為了保證福利制度有肯定的導(dǎo)向性，還可規(guī)定兌現(xiàn)的積分分布在各個(gè)需求層次的比例。18）馬斯洛需求層次模型的新進(jìn)展隨著管理的商量與進(jìn)展，馬斯洛需求層次模型中各個(gè)層次的內(nèi)容也在豐富和調(diào)整。近兩年管理理論中越來越看重家庭因素對(duì)個(gè)人的影響，在馬斯洛需求層次模型中，社交的需求中包含了這部分，所以在進(jìn)行項(xiàng)目嘉獎(jiǎng)時(shí)會(huì)設(shè)計(jì)諸如允許帶家庭成員參加的免費(fèi)旅游、允許帶家人的聚餐、資助員工的家人和孩子等方式。19）最具有激勵(lì)效果的一句你的生活是我的，請(qǐng)你安心工作；我的公司是你的，請(qǐng)你放心去做。這是某企業(yè)的一位老板對(duì)他的手下說的一句話，試想有哪個(gè)員工會(huì)不期望老板對(duì)他說出這樣的一句話？從馬斯洛需求層次模型看，這句話掩蓋了從低到高各個(gè)層次的需要。20）項(xiàng)目HYPERLINK"