管理學福田部分整理

管理學管理活動與管理理論管理活動管理的定義在人類的歷史上，自從有了組織活動，就有了管理活動。但是直到19世紀末，隨著歐洲工業(yè)革命的發(fā)展，管理理論才真正出現(xiàn)。①羅賓斯和庫爾塔提出：管理是一個過程，既強調(diào)了人的因素，又強調(diào)了管理的雙重目標：既要完成工作，又要高效地完成。②劉易斯：管理也是一個過程，但是立足于組織資源。③普倫基特和阿特納：一個或多個管理者行使職能實現(xiàn)目標的活動，突出了管理的職能。④徐國華：管理是通過計劃、組織、控制、激勵和領導等環(huán)節(jié)來協(xié)調(diào)人力、物力和財力資源，以期更好地達成組織目標的過程。⑤楊文士和張雁：強調(diào)人的作用，而忽視了對其他資源的作用。綜上，我們得出了管理的定義：是指組織為了達到個人無法實現(xiàn)的目標，通過各項職能活動，合理分配、協(xié)調(diào)相關資源的過程。理解：載體是組織；本質是合理分配和協(xié)調(diào)各種資源的過程；對象是相關資源，包括人力資源在內(nèi)的，存在人與人，人與物的關系，但以人為中心；職能包括信息、決策、計劃、組織、領導、控制和創(chuàng)新，注意信息在現(xiàn)代管理活動有著特殊的地位；目的是實現(xiàn)既定的目標，這是個人無法達到的，也是建立組織的原因。管理的職能管理的職能有：決策與計劃、組織、領導、控制、創(chuàng)新。關系：①決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)。決策和計劃是其他管理職能的依據(jù)。②組織、領導和控制旨在保證決策的順利實施。③創(chuàng)新貫穿于各種管理職能和各個組織層次之中，創(chuàng)新是各項管理職能的靈魂和生命。管理者的角色技能角色亨利明茨伯格將十種角色分為三大類：人際角色、信息角色和決策角色。①人際角色：歸因于管理者的正式權力代表人角色：禮儀性質的職責，出席代表重要場合等領導者角色：直接對單位的成員負責。與員工一起工作并通過員工的努力確保目標實現(xiàn)。聯(lián)絡者角色：沒有聯(lián)絡，就無法與別人和外界聯(lián)系。②信息角色：既是所在單位的信息傳遞中心，也是其他單位的信息傳遞渠道監(jiān)督者角色：監(jiān)督的目的是獲取信息，有助于識別潛在的機會和威脅傳播者角色：管理者把監(jiān)督的信息傳播出去發(fā)言人角色：把信息傳遞給外界，向董事和股東說明財務狀況和戰(zhàn)略方向等。③決策角色：處理信息并得出結論企業(yè)家角色：對發(fā)現(xiàn)的機會進行投資，如新產(chǎn)品的開發(fā)，提供新服務等沖突管理者：善于處理沖突和解決問題，如平息客戶的怒氣，與不合作的供應商進行談判，或者調(diào)節(jié)員工之間的矛盾資源分配者：決定組織資源用在哪些項目談判者角色：把大量的時間花在談判上，談判對象包括員工、供應商、客戶和其他組織。技能羅伯特·卡茨將管理者分為三種技能：技術技能、人際技能、概念技能技術技能（基層管理）：是指管理者掌握和熟悉特定專業(yè)領域中的過程慣例、技術和工具的能力。人際技能（大體相同）：指成功地與別人打交道并與別人溝通的能力。包括對下屬的領導能力和各種關系的處理能力。概念技能（高層管理）：產(chǎn)生新概念并加以處理，以及將關系抽象化的思維能力。中外早期管理思想中國春秋時期：孫子兵法，孫武戰(zhàn)國：周禮，孫臏的田忌賽馬（運籌學和對策論）《墨子》、老子、管子、齊民要術、天工開物外國在奴隸社會，管理思想主要體現(xiàn)在指揮軍隊作戰(zhàn)、治國施政和管理教會上。然而外國管理實踐和思想的革命性發(fā)展是在工廠制度產(chǎn)生之后亞當斯密的勞動分工觀點和經(jīng)紀人觀點小瓦特和博爾頓的科學管理制度：在生產(chǎn)管理，成本管理，人事管理等方面馬薩諸塞車禍與所有權和管理權的分離：具有重要的意義①獨立的管理職能和專業(yè)的管理人員正式得到承認，管理不僅是一個活動，還是一個職業(yè)；②隨著所有權和管理權的分離，橫向的管理分工開始出現(xiàn)，不僅提高了管理效率，也為企業(yè)組織形式的進一步發(fā)展奠定了基礎；③具有管理才能的雇傭人員掌握了管理權，直接為科學管理理論的產(chǎn)生創(chuàng)造了條件。歐文的人事管理巴貝奇的作業(yè)研究和報酬制度亨利·湯的收益分享制度克服收益分享制度帶來的不公平，是按某一部門的業(yè)績來支付報酬。哈爾西的獎金方案改進了當時的三種報酬制度：計時制對員工的積極性的發(fā)揮無激勵作用；計件制常因雇主降低工資率而扼殺提產(chǎn)的積極性；利潤分享帶來的不公。雖然收益分享解決了一部分，但是該部門還是有不公現(xiàn)象，是按個人的業(yè)績。管理理論的形成與發(fā)展管理活動，管理思想和管理理論的關系：①管理活動是管理思想的根基，管理思想來自管理活動中的經(jīng)驗②管理思想是管理理論的基礎，管理理論是思想的提煉、升華，是叫成熟、系統(tǒng)化的管理思想，但不是所有管理思想都是管理理論③管理理論對管理活動有指導意義同時又要接受實踐檢驗。古典管理理論（科學管理理論和組織管理理論）科學管理理論：提高單個工人的生產(chǎn)率，代表人物有泰羅，吉爾布雷斯夫婦，甘特泰羅（科學管理之父）的貢獻（5點）：工作定額，標準化，能力與工作相適應，差別計件工資制，計劃職能與執(zhí)行職能的分離吉爾布雷斯夫婦：主要在動作研究和工作簡化方面作出突出貢獻甘特：①甘特圖的發(fā)明（編制進度計劃）；②計件獎勵工資制，收入有保證也是一種動力組織管理理論：著重研究管理職能和整個組織結構法約爾（經(jīng)營管理之父）的貢獻：管理職能的劃分和管理原則的歸納①明確管理與經(jīng)營的關系→存在六種基本活動：技術活動，生產(chǎn)加工制造；商業(yè)活動，采購銷售交換；財務活動，資金籌措運用控制；安全活動，設備維護人員保護；會計活動，成本統(tǒng)計核算；管理活動，計劃組織領導控制。②管理原則的歸納（14項原則）：分工；權力與責任；紀律；統(tǒng)一指揮；統(tǒng)一領導；個人利益服從集體利益；報酬合理；集權和分權；等級鏈與跳板；秩序；公平；人員穩(wěn)定；首創(chuàng)精神；集體精神。韋伯（組織理論之父）的貢獻：認為等級、權威和行政制是一切社會組織的基礎理想的行政組織體系的特點：（8個）這種高度結構化、正式的、非人格化的體系是強制控制的合理手段，是達到目標提高效率的最有效形式。①存在明確的分工②按等級原則進行職位的法定安排，形成一個自上而下的等級體系③根據(jù)正式考核或教育培訓來選拔員工④除個別需要選舉的公職外，其余公職都是任命的⑤行政管理人員是專職的管理人員，只領取固定的薪金⑥行政管理人員是其員工⑦行政管理人員必須遵守規(guī)則⑧組織成員之間的關系以理性準則為指導巴納德的貢獻：經(jīng)理人員的職能（①建立信息系統(tǒng)②使每個人都能做出貢獻③明確組織的目標）正式組織和非正式組織（明確的目標，協(xié)作的意愿和良好的溝通）為社會系統(tǒng)學派奠定基礎。行為管理理論（人際關系理論）梅奧的霍桑實驗：①工人是社會人不是經(jīng)紀人②企業(yè)中存在非正式組織③生產(chǎn)率取決于工人的工作態(tài)度及他和周圍人的關系行為科學又稱組織行為理論數(shù)量管理理論（二戰(zhàn)時期產(chǎn)生的，所以電子計算機技術）運籌學是數(shù)量管理理論的基礎系統(tǒng)分析：一般包括以下步驟確定系統(tǒng)的目標和各階段的任務把研究對象視作一個整體和統(tǒng)一的系統(tǒng)，然后確定每個局部要解決的任務，分析整體和局部之間的關尋求總體目標和各個局部任務的可選方案選擇最優(yōu)方案（5）實行組織所選方案（三）決策科學化系統(tǒng)管理理論：可以提高組織的整體效率，不至于只重視自身而忽視大目標，也不至于忽視自己在組織中的地位和作用權變管理理論：解釋組織與環(huán)境的聯(lián)系，環(huán)境變量與各種管理方式的關系全面質量管理：本質是顧客需求和期望驅動企業(yè)持續(xù)不斷改善的理念（①關注顧客②注重持續(xù)改善③關注流程④精確測量）20世紀90年代的管理理論新發(fā)展學習型組織精益思想（消除浪費，減少投入）業(yè)務流程再造：關鍵的部分是在公司的核心競爭力和經(jīng)驗的基礎上確定他應該做什么核心能力理論管理道德與企業(yè)社會責任全球化與管理信息與信息化管理決策與決策方法組織中的決策是指管理者識別并解決問題的過程，有時也指管理者利用機會的過程。決策所遵循的是滿意原則而不是最優(yōu)原則。決策需要適量的信息為依據(jù)。決策理論在經(jīng)歷了古典決策理論和行為決策理論之后，又有了新的發(fā)展。決策是一個過程（六步驟），決策在日常的決策過程中，一方面考慮影響因素，提高決策效率，另一發(fā)面要謹防調(diào)入決策陷阱。決策與決策理論定義：決策是指管理者識別并解決問題或者管理者利用機會的過程。理解：決策的主體是管理者：個人決策和群體決策決策的本質是一個過程：包括六個步驟決策的目的是解決問題或利用機會。原則：滿意原則，而不是最優(yōu)原則最優(yōu)原則的條件：①容易獲得與決策有關的全部信息；②真實了解全部信息的價值所在，并據(jù)此擬定出所有可能的方案；③準確預測每個方案在未來的執(zhí)行結果根據(jù)此條件我們可知道，最優(yōu)原則不是那么好達到的，所以只能做出相對滿意的決策依據(jù)：適量的信息信息的數(shù)量和質量直接影響決策水平，但不是說不計成本的收集所有信息，要進行成本-收益分析，如果收益大于成本，就可以收集，如果成本大于收益，就不應該收集。信息量過大固然有助于決策水平的提高，但對組織而言可能是不經(jīng)濟的，而信息量過少則使管理者無從決策或達不到應有效果。決策理論古典決策理論：基于“經(jīng)濟人”的假設提出的，決策的目的在于為組織獲得最大的經(jīng)濟利益。但是這要求決策者是完全理性的，忽視了非經(jīng)濟因素在決策中的作用，所以不可能正確指導實際的決策活動。主要內(nèi)容（4點）：①決策者必須全面掌握有關決策環(huán)境的信息情報；②決策者要充分了解有關備選方案的情況；③決策者應建立一個合理的層級結構，以確保命令的有效執(zhí)行；④決策者進行決策的目的始終在于使本組織獲取最大的經(jīng)濟利益行為決策理論（20世紀50年代，西蒙）有限理性和滿意度原則主要內(nèi)容（5點）：①人的理性介于完全理性和非理性之間，即有限理性。②決策者容易受知覺上的偏差影響。（直覺的運用）③由于決策時間和資源的限制，只能盡量了解備選方案的情況，選擇的理性是相對的④在風險型決策中，決策者對待風險的態(tài)度更為重要⑤決策者往往只求滿意的結果，而不愿費力尋求最佳方案（原因是1.決策者不愿發(fā)揮自己和研究的積極性，只在現(xiàn)有的可行方案進行選擇；2.決策者的能力不夠，出于個人因的考慮做出決策；3.評估并選擇最佳方案需要花費大量的時間和金錢）評價：行為決策理論抨擊了把決策作為定量方法和固定步驟的片面性，主張把決策視為一種文化現(xiàn)象。除了“有限理性模式”之外，還有林德布洛姆的“漸進決策”模式，說明決策不能只遵守一種固定的程序，而應根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化進行適當?shù)恼{(diào)整和補充。決策過程診斷問題（識別機會）明確目標擬定方案篩選方案執(zhí)行方案評估效果決策影響因素決策的影響因素包括環(huán)境因素；組織自身的因素；決策問題的性質；還有決策主體的因素環(huán)境因素①環(huán)境的穩(wěn)定性（越穩(wěn)定的；不穩(wěn)定的）；②市場結構（壟斷的情況，競爭的情況）；③買賣雙方在市場的地位（賣方市場是主導主動，買方市場是被動被支配）組織自身的因素①組織文化（進取型組織和保守型組織）②組織的信息化程度（影響決策效率）③組織對環(huán)境的應變模式?jīng)Q策問題的性質（問題的緊迫性和重要性：高層領導，群體決策，慎重對待）決策主體的因素①個人對風險的態(tài)度（風險厭惡者，風險中立型，風險愛好者）②個人能力（認識能力越能切中要害；獲取信息能力越能提高效率；溝通能力越容易通過，組織能力越容易實施和預期效果）③個人價值觀④決策群體的關系融洽程度（影響方案的通過程度和決策的成本）決策方法定性決策方法仍有用武之地的原因：①在信息不完全的決策時，比如新環(huán)境的問題難以用對數(shù)據(jù)依賴很高的定量分析方法。②當決策問題與人們主觀意愿關系密切時，比如定量分析目標函數(shù)如何確定，特別是多個決策者有意見分歧時，需要采用定性方法或者以定性為主的決策方法③當決策問題十分復雜，現(xiàn)有的定量分析方法和計算工具難以勝任時，不得不采用定性分析集體決策的方法頭腦風暴法（奧斯本）名義小組技術德爾菲技術（蘭德公司提出）有關活動方向的決策方法（是否需要多投資還是放棄等等方向的決定）經(jīng)營單位組合分析法：波士頓咨詢公司（考慮相對競爭地位：市場占有額和業(yè)務增長率：業(yè)務增長速度）政策指導矩陣：荷蘭皇家-殼牌公司，3*3矩陣（考慮市場前景分析和經(jīng)營單位的競爭能力）定量決策方法確定型決策方法不確定型決策方法（不知道概率）：1.機會均等法2.保守法（小中取大）3.冒險法（大中取大）4.最小最大后悔值法（后悔值=該情況下各方案的最大受益-該方案在該情況的收益）風險型決策方法（知道概率）：最大期望收益準則：各概率相加最大期望收益效用：用收益效用乘相應的概率，再求和面對小概率事件需要注意的問題：發(fā)生概率很小，但是一旦發(fā)生收益和損失就會特別大，多階段決策問題（決策樹法）：①從決策樹的末端開始，先遇到?jīng)Q策點B，取最大，②遇到狀態(tài)點，根據(jù)各狀態(tài)的概率計算預期收益③在決策點A，比較狀態(tài)點的預期收益。計算機模擬決策方法決策模擬演練計劃與計劃工作計劃過程是決策的組織的決策落實過程。決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)。第一節(jié)計劃的概念及其性質一、概念：計劃是名詞也是動詞，是在時間和空間的維度進一步分解任務和目標。計劃工作是對決策所確定的任務提供一種合理的實現(xiàn)方法?？状恼f計劃是橋梁。5W1H原則。二、計劃與決策的關系（計劃為主的觀點：法約爾和西斯克；決策為主的觀點：西蒙）相互區(qū)別：決策是對組織活動方向、內(nèi)容以及方式的選擇；計劃是對組織內(nèi)部不同部門不同成員在一定時期內(nèi)的行動任務的具體安排。相互聯(lián)系：決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)。決策為計劃的任務安排提供了依據(jù)，計劃為決策所選擇目標活動的實施提供了組織保證。在實際工作中，決策和計劃是相互滲透的，有時甚至密不可分交織在一起。三、計劃的性質計劃工作為實現(xiàn)組織目標服務計劃工作是管理活動的橋梁，是組織、領導和控制等管理活動的基礎計劃工作具有普遍性和秩序性（秩序性表現(xiàn)在計劃工作的縱向層次性和橫向協(xié)作性計劃和工作追求效率（可以用貢獻或成本來衡量）第二節(jié)計劃的類型長期計劃和短期計劃（時間長短，5年以上為長期）業(yè)務計劃、財務計劃和人事計劃（職能空間，人財物，供產(chǎn)銷）戰(zhàn)略性計劃和戰(zhàn)術性計劃（綜合性程度）戰(zhàn)略通常是高層定，長期性和整體性是兩個顯出特征具體性計劃和指導性計劃（明確性）程序性計劃和非程序性計劃（程序化程度）WH紐曼提出常規(guī)計劃和專用計劃。綜上，得出計劃的兩大特征：面向未來和面向行動孔茨和韋里克把計劃分為一種層次體系：目的和使命；目標；戰(zhàn)略；政策；程序；規(guī)則；方案；預算，目的和使命：決定了組織的性質，是此組織和其他組織的標志目標：進一步將抽象化的目的和使命具體化為組織的目標和各部門的目標戰(zhàn)略：為了達到目標而采取的行動，思想的指南（前三者是漸進的，由抽象到具體的，是有因果關系的）政策（潛在的政策，存在一定的自由處理權程序：是按時間順序，是行動的指南，程序往往表現(xiàn)為組織的規(guī)章制度規(guī)則：沒有酌情處理的余地，是最簡單形式的計劃，沒有時間順序，可以把程序看成一系列規(guī)則，但是規(guī)則不一定是程序，就性質而言，規(guī)則和程序旨在約束行為（規(guī)則很重要，從規(guī)則這里，可以和上面的比較，具有自己的特點，同時又與下面的比較，這是最簡單形式的計劃）方案（規(guī)劃）：是一個綜合性的計劃預算（從規(guī)則，到方案，到預算，計劃的綜合性不一樣）第三節(jié)計劃編制過程確定目標認清現(xiàn)在（尋找合理有效的方法到對岸，途徑，需要有開放和動態(tài)的精神）研究過去（演繹法是將某一個大前提應用在個別情況，并得出結論；歸納法是從個別情況歸納出大前提）預測有效地確定計劃的重要前提條件（方法是德爾菲法）擬定和選擇可行性行動計劃制定主要計劃（基本計劃需要派生計劃）制定派生計劃制定預算，用預算使計劃數(shù)字化戰(zhàn)略性計劃與計劃實施企業(yè)首先要進行戰(zhàn)略性環(huán)境分析，根據(jù)揚長避短，趨利避害，創(chuàng)造和獲取顧客的原則進行戰(zhàn)略選擇，最后在全面均衡地實行計劃。（全面是指不同部門，空間，要按主要指標完成計劃，均衡，時間，是指要在不同時段的具體要求）戰(zhàn)略環(huán)境分析（知天知地知彼知己知顧客）外部一般環(huán)境（政治、社會、經(jīng)濟、技術、自然）行業(yè)環(huán)境（波特的行業(yè)競爭結構）①現(xiàn)有企業(yè)間的競爭研究；②入侵者研究；③替代品生廠商研究；④買方的討價還價能力研究；⑤供應商的討價還價能力研究競爭對手（不在這里卻容易進來的；進來可以產(chǎn)生協(xié)同效應的；戰(zhàn)略實施有在這的；通過前向后向一體化進來的）企業(yè)自身（基本活動和輔助活動）基本活動（按工藝順序）：輸入物流、生產(chǎn)作業(yè)、輸出物流、市場營銷與銷售、服務輔助活動：企業(yè)基礎設施建設；人力資源管理；技術開發(fā)；采購顧客（目標市場）總體市場分析（容量、交易便利）市場細分（調(diào)查、分析、聚類三個階段）目標市場確定評價細分市場（①規(guī)模和成長狀況；②吸引力；③企業(yè)的目標和資源狀況）良好的細分市場的特征（①可測量性；②豐富性；③可接近性；④可實現(xiàn)性）產(chǎn)品定位戰(zhàn)略性計劃選擇（實質是企業(yè)選擇恰當?shù)膽?zhàn)略）基本戰(zhàn)略（成本領先、特色優(yōu)勢、目標集聚的戰(zhàn)略姿態(tài)）成長戰(zhàn)略核心能力內(nèi)擴（一體化、多元化、加強型的戰(zhàn)略形式）→（包括前向后向橫向一體化；同心橫向混合多元化；市場滲透開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)加強型；三種戰(zhàn)略姿態(tài)）核心能力外擴（戰(zhàn)略聯(lián)盟、虛擬運作、出售核心產(chǎn)品）一種基本戰(zhàn)略姿態(tài)可以有多種實現(xiàn)形式（如成本領先戰(zhàn)略資源可以是多元化或者是一體化的戰(zhàn)略形式）；一種戰(zhàn)略形式又為多種戰(zhàn)略姿態(tài)服務（如多元化戰(zhàn)略可以為成本也可以特色服務）防御戰(zhàn)略（收縮；剝離；清算）計劃的組織實施（時間和空間展開，主要包括目標管理、滾動計劃和網(wǎng)絡計劃技術）目標管理（彼得·德魯克）（思想、性質、過程）基本思想性質：①層次性（整個組織的角度考慮）；②網(wǎng)絡型（從某一具體目標的整體協(xié)調(diào)來考慮）③多樣性（以2-5個為宜）；④可考核性；⑤可接受性（弗魯姆的期望理論）；⑥挑戰(zhàn)性（跳一跳摘桃子）；⑦伴隨信息反饋性過程（制定目標→明確組織的作用→執(zhí)行目標→評價成果→實行獎懲→制定新目標）滾動計劃法（制定未來計劃的方法：近細遠粗；通常為5年以上）網(wǎng)絡技術計劃（基本步驟、網(wǎng)絡圖（→代表工序；○代表事項；○→○這樣的網(wǎng)絡圖形成了路線）；評價）評價：（1）能夠清晰的表明時間順序和相互關系；（2）對時間進度和資源利用實行優(yōu)化；（3）事先評價可能性；（4）便于組織與控制；（5）易于操作組織設計組織是兩個以上的人在一起為實現(xiàn)某個共同目標而協(xié)同行動的集合體。組織目標一旦確立，決策與計劃也隨之確立，為了保證目標有效實行，管理者就必須設計合理的組織結構：包括橫向部門和縱向層級。組織與組織設計必要性：綜合來看，組織設計的目的是通過創(chuàng)構柔性靈活的組織，動態(tài)的反應外在環(huán)境變化的要求，協(xié)調(diào)關系，明確責任，保證組織目標的最終實現(xiàn)。組織設計的任務和原則任務：是設計清晰的組織結構。組織結構是指組織的基本架構，是對完成組織目標的人員、工作、技術和信息所做的制度性安排，主要有（復雜性、規(guī)范性和集權型三個特征）組織設計的理想效果，完成以下工作：①職能與職務的分析與設計；②部門設計；③層級設計原則（5點）專業(yè)化分工的原則（泰羅的觀點，不僅適用于生產(chǎn)領域，也適用于管理層面）組織設計就是對管理人員的管理勞動進行分工：部門設計是根據(jù)相關性或相似性進行橫向分工；層及設計是根據(jù)相對集權或相對分權的原則進行縱向安排。統(tǒng)一指揮的原則（一個下屬有且只有一個上級）控制幅度的原則（上級直接領導和智慧下屬的人數(shù)有一個限度，并且是有效的。法國丘納斯曾提出控制幅度超過6-7人時，關系就會變得復雜）權責對等的原則柔性經(jīng)濟的原則（既精簡又高效；避免形式主義和官僚作風）影響因素（4點）（西拉季認為，環(huán)境、戰(zhàn)略、技術和組織規(guī)模）環(huán)境的影響（一般環(huán)境和特定環(huán)境）提高環(huán)境的應變性措施：①對傳統(tǒng)的職位和職能部門進行相應的調(diào)整；②根據(jù)外部環(huán)境的不確定程度設計不同類型的組織結構（穩(wěn)定時就機械層級，不確定時就松散，伯恩斯和斯托克）③根據(jù)組織的差別性、整合性成都設計不同的組織結構（勞倫斯和洛奇，每個部門面對的外部環(huán)境不一樣就有不同的組織結構）；④通過加強計劃和對環(huán)境的預測減少不確定性；⑤通過組織間合作盡量減少組織自身要素資源對環(huán)境的過度依賴性戰(zhàn)略的影響戰(zhàn)略發(fā)展有四個階段：①數(shù)量擴大階段，結構簡單；②地區(qū)開拓階段，職能部門；③縱向聯(lián)合發(fā)展階段，向其他領域延伸擴展；④產(chǎn)品多樣化階段，轉向新行業(yè)新產(chǎn)品。單一行業(yè)就集權的結構，多角化經(jīng)營的就酚醛的結構。梅爾斯和斯諾考慮到外部環(huán)境的影響，進一步總結了四種戰(zhàn)略類型：①防御者型：比較穩(wěn)定的環(huán)境，有著嚴密的層級控制和部門分工差異②探險者型，動蕩的環(huán)境，柔性分權化的組織結構③分析者型，動蕩的環(huán)境，要穩(wěn)定舊產(chǎn)品→規(guī)范化標準化程序化的結構，搶占新產(chǎn)品→柔性靈活的結構④反應者型，動蕩的環(huán)境，被動反應的結構。技術的影響（伍德沃德把技術分為三類：單件小批量生產(chǎn)技術、大批量生產(chǎn)技術。流程生產(chǎn)技術）佩羅，技術受到工作的多變性與可分析性的影響，分為四類：常規(guī)性技術（多變小，可分析大）、工藝性技術（多變小，可分析小→工人的直覺經(jīng)驗導致的）、工程型技術（多變和可分析都大）、非常規(guī)性技術（多變大，可分析?。┡辶_認為，組織內(nèi)部門技術越是常規(guī)化，組織規(guī)范化和集權化成都越高→機械式組織組織內(nèi)技術越是非常規(guī)，組織規(guī)范化和集權化程度低→柔性有機式組織結構組織規(guī)模和生命周期的影響大型組織與小型組織的區(qū)別：①規(guī)范化程度；②集權化程度；③復雜化程度；④人員結構比率（帕金森定律：受到激勵的管理者會增加更多的管理者，也就是管理人員是最先被聘用最后被解聘，高層管理人員和一般員工的結構比率應該是均衡的）葛瑞納最早提出生命周期理論，奎因和卡梅隆吧生命周期細化為四個階段（創(chuàng)業(yè)階段：小規(guī)模的非官僚的非規(guī)范化的；集合階段：成長期，高層主管居功自傲，不愿放權；規(guī)范化階段：官僚制的特征、精細階段：規(guī)模巨大和官僚化，進入衰退）其實就是穩(wěn)態(tài)發(fā)展和變革時期。組織的橫向部門化基本原則因事設職和因人設職相結合的原則（事事有人做，人盡其能人盡其用）分工與協(xié)作相結合的原則精簡高效的部門設計原則基本形式（工作的過程是職能部門化和流程部門化，其他是工作的結果劃分）職能部門化：（突出業(yè)務重點，符合分工要求，發(fā)揮員工才能和積極性，但是人財物過于集中，不利于多面手的人才成長，本位主義）產(chǎn)品或服務部門化（提高專業(yè)化的效率水平，為多面手創(chuàng)造條件，但是需要多面手更多，仍有本位主義）地域部門化（地獄分散化程度，可以把責權下放到地方，利用當?shù)赜行зY源，但是主管稀缺，且不易控制）顧客部門化（設立不同部門滿足顧客需求，發(fā)揮核心專長，但是與顧客需求不匹配時就會引發(fā)矛盾和沖突）流程部門化（按工作和流程，發(fā)揮集中的技術優(yōu)勢，但是部門緊密協(xié)作可能得不到貫徹，權責相對集中，不利于多面手人才的培養(yǎng)）矩陣型結構（縱橫兩套管理系統(tǒng)，享受專業(yè)化分工的好處，跨部門交流；但是打破統(tǒng)一指揮這一原則）動態(tài)網(wǎng)絡型結構（以項目為中心，有更大的靈活性和柔性，但是可控性太差）組織的縱向層級化需要確定層級數(shù)目和有效管理幅度組織的層級化與管理幅度管理幅度與組織層級的互動管理幅度，也稱組織幅度，是指組織中上級主管能夠直接有效地領導指揮下屬的數(shù)量。組織層級與組織幅度存在反比關系：扁平式的組織結構和錐形式的組織結構扁平式組織結構的優(yōu)點：層級較少，信息傳遞快，失真度第，有利于發(fā)揮下屬的積極性和創(chuàng)造性；缺點管理幅度過大，難以監(jiān)督協(xié)調(diào)，下屬晉升難錐形式組織結構的優(yōu)點：層級較多，對下屬及時指導和控制，下屬晉升容易；缺點：信息傳遞慢，失真度高，增加溝通協(xié)調(diào)成本，增加復雜度管理幅度設計的影響因素（孔茨和奧唐納）有效管理幅度的影響因素：工作能力（綜合能力、理解能力、表達能力）工作內(nèi)容和性質：主管所處的管理層次（決策的工作量越大，管理幅度就?。┫聦俟ぷ鞯南嗨菩裕ㄔ较嗨?，管理幅度越大）計劃的完善程度（越完善，管理幅度越大）非管理實務的多少（越少，管理幅度越大）工作條件：助手的配備情況（有必要的助手，管理幅度就大）信息手段的配備情況（信息越多，管理幅度越大）工作地點的相近性（越近，越大）工作環(huán)境（越穩(wěn)定，越大）必須根據(jù)組織自身的特點來確定適當?shù)墓芾矸?，從而決定管理層次層級設計需要解決的主要問題：集權和分權（一）權力的性質與特征職權是指組織內(nèi)部授予的指導下屬活動的決定權，與職位緊密相關，跟個人特質無關職權分為三種形式（直線職權、參謀職權和職能職權），職權與職責的區(qū)別，權責必須一致，權責必須分明：有職權無職責會導致職權的濫用；有職責無職權會導致執(zhí)行者無所適從。組織層級化的集權與分權（兩種相反的權利分配方式）集權是決策在較高管理層，分權是決策在較低管理權。要實行專業(yè)化分工，就必須分權。戴爾提出分權的判斷標準（較低的管理層決策數(shù)量多，決策重要性大，決策影響面大，決策審核少就是分權越大）影響分權程度的因素：組織規(guī)模的大?。ㄔ酱笤揭謾啵┱叩慕y(tǒng)一性員工的數(shù)量和基本素質組織的可控性（財務部門等相對的集權；區(qū)域性部門卻需要相對的分權）組織所處的成長環(huán)境授權授權的含義：授權是組織為了共享內(nèi)部權力，激勵員工努力工作，把某些權力和職權授予下級。包括①分派任務；②授予權力或職權；③明確責任有效授權的要素：①信息共享；②提高授權對象的知識與技能；③充分放權；④獎勵績效授權的原則：①重要性；②適度；③權責一致；④級差授權；人力資源管理人力資源計劃人力資源計劃任務：系統(tǒng)評價組織中人力資源的需求量選配合適的人員制定和實施人員培訓計劃計劃的過程（6個步驟，2個目的）編制人力資源計劃：評估現(xiàn)有和未來的狀況，并制定相應的計劃→招聘員工→選用員工，目的是確定有能力的人；職前引導→培訓員工→職業(yè)生涯發(fā)展，目的是留住接觸人才人力資源計劃的原則（人力資源本身和其他資源；企業(yè)和員工的生存發(fā)展）既要保證企業(yè)短期自下而上的需要，也要能促進企業(yè)的長期發(fā)展既要能促進員工現(xiàn)有人力資源價值的實現(xiàn)，又要能為員工的長期發(fā)展提供機會人才流動對個人是好的，對組織來說有利有弊，弊大于利員工的招聘與解聘招聘的標準管理的愿望良好的品德勇于創(chuàng)新的精神較高的決策能力招聘的來源與方法來源：外部招聘：根據(jù)組織制定的標準和程序從組織外部選拔符合空缺職員要求的員工優(yōu)勢：①具備難得的“外部競爭優(yōu)勢”（外來的和尚會念經(jīng)）；②有利于平息并緩和內(nèi)部競爭者的緊張關系；③能夠為組織輸送新鮮血液局限：①外聘者對組織缺乏深入了解；②組織對外聘者缺乏深入了解；③外聘對內(nèi)部員工的積極性造成打擊。內(nèi)部提升：組織內(nèi)部成員的能力和素質得到充分確認之后，被委以責任更大、職位更高的職務，以填補組織內(nèi)部由于發(fā)展或者其他原因而空缺的職務優(yōu)勢：①有利于提高員工的工作積極性；②有利于吸引外部人才；③有利于保證選聘工作的正確性；④有利于被聘者迅速展開工作。局限：①導致組織內(nèi)部“近親繁殖”現(xiàn)象的發(fā)生；②可能會引起同事之間的矛盾。注意四點：①所需選聘人才的層次，高層次管理人員應內(nèi)部有先；②企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的特點；外部變化劇烈則外聘；③企業(yè)所處的發(fā)展階段；成長期就外聘，后期就內(nèi)生；④企業(yè)戰(zhàn)略以及與之相關的企業(yè)文化調(diào)整的需要。程序與方法：五個步驟制定落實招聘計劃對應聘者進行初選對初選合格者進行知識與能力的考核（①智力與知識測試；②競聘演講與答辯；③案例分析與候選人實際能力考核）選定錄用員工評價和反饋招聘效果員工的解聘（解雇；臨時解雇；自然減員；調(diào)換崗位；縮短工作周；提前退休）員工培訓目標：①補充知識；②發(fā)展能力；③轉變觀念；④交流信息方法：導入培訓（職前引導）在職培訓（學徒制度、實習制度）離職培訓管理人員培訓的方法工作輪換（處理好局部與整體的關系）設置助理業(yè)務（選拔管理人才）臨時職務防止“彼得現(xiàn)象”績效評估作用為最佳決策提供了重要的參考依據(jù)為組織發(fā)展提供了重要的支持為員工提供了一面有益的鏡子為確定員工的工作報酬提供依據(jù)為員工潛能的評價及人事調(diào)整提供依據(jù)程序與方法程序：5點確定特定的績效評估目標確定考評責任者評價業(yè)績公布考評結果，交流考評意見將績效評估結論備案方法：個人自我評價法、小組評議法、工作標準法、業(yè)績表評估法、平行對比評估法組織變革與組織文化組織變革的一般規(guī)律動因必要性：根本目的是為了提高效用，根據(jù)內(nèi)外環(huán)境變化，進行調(diào)整，適應發(fā)展的要求。原因（外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境）