戰(zhàn)略管理：競爭戰(zhàn)略

競爭戰(zhàn)略南開大學國際企業(yè)管理系李非戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略名言企業(yè)的發(fā)展要取得戰(zhàn)略上的成功，其發(fā)展的途徑往往有多種選擇。這種多選擇性決定了企業(yè)是走上捷徑還是迷途?，F(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，使企業(yè)的價值觀發(fā)生了扭轉(zhuǎn)。因此企業(yè)的發(fā)展路徑選擇，成為落實戰(zhàn)略發(fā)展的關(guān)鍵部分和重要的實踐內(nèi)容。（英國《金融時報》專文美國密歇根商學院安尼勒·G·肯納尼）本章內(nèi)容第一節(jié)競爭戰(zhàn)略的本質(zhì)第二節(jié)低成本戰(zhàn)略第三節(jié)差別化戰(zhàn)略第四節(jié)集中一點戰(zhàn)略第五節(jié)價值創(chuàng)新第六節(jié)競爭對策與動態(tài)競爭模型第一節(jié)競爭戰(zhàn)略的本質(zhì)一、運營效益與戰(zhàn)略二、戰(zhàn)略是一種取舍三、戰(zhàn)略建立在獨特的活動上四、重新認識戰(zhàn)略本節(jié)內(nèi)容主要選自波特“戰(zhàn)略是什么”一文。戰(zhàn)略的基本界定公司為之活動的終點，實質(zhì)是將一個公司與其環(huán)境建立聯(lián)系。采取進攻或防守性行動，在產(chǎn)業(yè)中建立起進退有據(jù)的地位，成功的對付五種競爭作用力，從而為公司贏得超常的收益。戰(zhàn)略就是要創(chuàng)造出一個獨特而有價值的位置，而且這個位置，有一套與眾不同的活動。競爭戰(zhàn)略講究的是與眾不同，刻意選擇一套不同的活動，提供一套獨特的價值。戰(zhàn)略決定了企業(yè)活動的組成（configurationofactivities），及如何組合各個活動（coordinationofactivities）。

一、運營效率與戰(zhàn)略提高企業(yè)績效有兩種方式：提高企業(yè)經(jīng)營效率和戰(zhàn)略競爭。獨特的戰(zhàn)略和經(jīng)營效率都是維持高績效所需要的。高績效不能只靠經(jīng)營效率取得。戰(zhàn)略能把高績效與低績效區(qū)分開。提高企業(yè)經(jīng)營效率只能形成短期優(yōu)勢，是零和博弈。獨特的戰(zhàn)略更難模仿。競爭優(yōu)勢的涵義企業(yè)的競爭優(yōu)勢，主要有兩種：一是低成本，二是產(chǎn)品的差異性。企業(yè)可以根據(jù)自己的產(chǎn)業(yè)特色、公司體質(zhì)，選擇成本競爭，或特色競爭。不論競爭戰(zhàn)略如何，不斷創(chuàng)新、持續(xù)提高生產(chǎn)力，是企業(yè)維持競爭優(yōu)勢的唯一途徑。

競爭優(yōu)勢歸根結(jié)底產(chǎn)生于企業(yè)為客戶所創(chuàng)造的價值：或者在提供相同效益時采取相對的低價格，或者其不同尋常的效益用于補償溢價而有余。營運效益的涵義

營運效益是指說你和競爭者做同樣的事情，但是你設法做的比他好。營運效益的代名詞是「優(yōu)良操作（bestpractice）」，也就是你比競爭對手更會營運。改善營運效益的方法有很多，主要是運用更新設備、信息，減少成本上的浪費，組織重整等方式去達到最佳營運效益，包括企業(yè)流程再造（BusinessProcessReengineering）、標竿學習（Bench-marketing）、學習型組織（LearningOrganization）等概念都是在改善營運效益。但如果只關(guān)注提高效益，就可能導致競爭趨同。競爭趨同競爭趨同（CompetitiveConvergence）是亞洲企業(yè)競爭的本質(zhì)，其結(jié)果是讓企業(yè)變成籠子內(nèi)的鸚鵡，辛苦地踩著轉(zhuǎn)輪，但完全沒有前進、沒有獲利。很多主管認為這就是戰(zhàn)略—錯了，戰(zhàn)略指的是做不同的事，選擇不同的結(jié)果。競爭趨同是大家都朝同樣的方向競爭，最后大家提供的產(chǎn)品都沒什么差別，消費者被迫從價格上做選擇，因為沒有其它區(qū)別，最后通盤皆輸。戰(zhàn)略競爭發(fā)展出別具特色的產(chǎn)品，使你和其它產(chǎn)品有所區(qū)別，創(chuàng)造出獨特的價值。

改進效率不是競爭戰(zhàn)略質(zhì)量和創(chuàng)新是現(xiàn)代企業(yè)管理的兩大主題，提高質(zhì)量是企業(yè)運營效益的重要表現(xiàn)，而競爭戰(zhàn)略更關(guān)注創(chuàng)新。營運效益和戰(zhàn)略競爭最大的不同在于：如果指重視運營效益，就像大家都在跑同一個比賽，贏家只有一個；但如果開發(fā)新的戰(zhàn)略，就有不同的比賽，產(chǎn)生不同的贏家。運營效益并非長久之計，企業(yè)可能可以在短期內(nèi)維持優(yōu)勢，但是當不具備這項優(yōu)勢時，企業(yè)就落后了。

戰(zhàn)略略定定位位的的重重要要性性經(jīng)理理人人員員已已經(jīng)經(jīng)學學會會用用一一套套新新的的規(guī)規(guī)則則來來進進行行競競爭爭快速速彈彈性性的的反反應應標桿桿瞄瞄準準以以達達到到最最佳佳業(yè)業(yè)績績大量量資資源源外外取取以以達達成成效效率率培育育核核心心能能力力曾一一度度作作為為戰(zhàn)戰(zhàn)略略核核心心的的定定位位觀觀念念（（Positioning））被被認認為為過過于于靜靜態(tài)態(tài)而而被被拋拋棄棄。。那那些些信信念念和和做做法法是是很很危危險險的的導致致相相互互破破壞壞性性的的競競爭爭在很很多多產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)中中，，所所謂謂的的超超級級競競爭爭只只是是自自殘殘，，并并不不是是競競爭爭的的必必然然結(jié)結(jié)果果運營營有有效效性性：：必必要要但但不不充充分分運營營有有效效性性和和戰(zhàn)戰(zhàn)略略對對于于組組織織卓卓越越的的績績效效來來講講，，都都很很重重要要；；但但它它們們不不一一樣樣；；組織織整整體體的的優(yōu)優(yōu)勢勢或或劣劣勢勢來來自自于于組組織織全全部部的的活活動動，，而而不不是是幾幾個個或或一一些些；；運營營有有效效性性意意味味著著完完成成與與競競爭爭對對手手相相似似的的活活動動，，但但比比他他們們更更好好地地完完成成；；它它包包含含但但不不局局限限于于效效率率；；戰(zhàn)戰(zhàn)略略定定位位意意味味著著做做與與對對手手不不同同的的活活動動或或以以不不同同的的方方式式做做與與對對手手相相似似的的活活動動公司司在在運運營營有有效效性性方方面面的的差差別別是是大大眾眾化化的的；；公公司司運運營營有有效效性性是是80年年代代日日本本公公司司挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)西西方方公公司司的的核核心心。。它它們們能能夠夠同同時時達達到到低低的的成成本本和和高高的的質(zhì)質(zhì)量量。。組組織織改改進進它它的的運運營營有有效效性性，，它它就就移移向向生生產(chǎn)產(chǎn)率率邊邊界界。。運營營有有效效性性：：必必要要但但不不充充分分當新新技技術(shù)術(shù)和和管管理理方方法法被被開開發(fā)發(fā)出出來來，，并并且且新新的的投投入入可可以以利利用用時時，，生生產(chǎn)產(chǎn)率率邊邊界界將將不不斷斷地地向向外外移移動動；；組織織通通過過TQM、、Benchmarking等等改改變變完完成成活活動動的的方方式式用用來來提提高高效效率率、、提提高高顧顧客客滿滿意意、、達達成成最最佳佳業(yè)業(yè)績績，，希希望望能能夠夠跟跟上上生生產(chǎn)產(chǎn)率率邊邊界界的的移移動動；；資源源外外取取和和虛虛擬擬企企業(yè)業(yè)的的盛盛行行也也正正說說明明在在所所有有的的活活動動都都追追求求高高生生產(chǎn)產(chǎn)率率是是非非常常困困難難的的。。日本本企企業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)營營模模式式（（續(xù)續(xù)））日本本企企業(yè)業(yè)的的競競爭爭為為運運營營有有效效性性的的競競爭爭。。推推動動了了生生產(chǎn)產(chǎn)率率邊邊界界。。隨著著西西方方公公司司的的學學習習和和模模仿仿日日本本企企業(yè)業(yè)在在經(jīng)經(jīng)營營效效率率上上失失去去了了領(lǐng)領(lǐng)導導地地位位。。經(jīng)營營效效率率競競爭爭導導致致了了競競爭爭趨趨同同，，認認為為是是缺缺乏乏戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的競競爭爭世界界半半導導體體公公司司按按銷銷售售收收入入的的評評級級排名1998年年市市場場份份額額1NEC英特特爾爾英英特特爾爾16.42東芝芝NECNEC6.03日立立摩托托羅羅拉拉摩摩托托羅羅拉拉5.04摩摩托托羅羅拉拉東東芝芝東芝芝4.45德德州州儀儀器器日日立立德德州州儀儀器器4.36富士士通通德州州儀儀器器三三星星3.47英英特特爾爾富富士士通通日立立3.48三菱菱三菱菱飛飛利利浦浦3.39松下下飛利利浦浦ST微微電電子子3.110飛飛利利浦浦松松下下富士士通通2.8日本本半半導導體體廠廠商商的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略細分分市市場場NEC東東芝芝日日立立富富士士通通三三菱菱英英特特爾爾德德州州儀儀器器摩摩托托羅羅拉拉飛飛利利浦浦二極極管管晶體體管管整流流器器閘流流晶晶體體光聲聲設設備備變阻阻器器CCDs集成成電電路路微處處理理器器門陣陣存儲儲設設備備太陽陽能能電電池池顯示示設設備備一點點結(jié)結(jié)論論日本本的的所所有有半半導導體體廠廠家家都都提提供供從從晶晶體體管管到到微微處處理理器器整整條條流流程程線線的的產(chǎn)產(chǎn)品品，，服服務務于于所所有有類類型型的的顧顧客客，，還還采采用用同同樣樣的的垂垂直直綜綜合合模模式式。。相相對對而而言言，，美美國國的的廠廠家家更更加加清清楚楚什什么么是是不不應應該該做做的的。。日本本的的經(jīng)經(jīng)營營改改進進實實力力仍仍然然很很重重要要，，可可要要是是沒沒有有戰(zhàn)戰(zhàn)略略，，日日本本式式競競爭爭方方法法是是很很不不完完善善的的，，而而且且用用這這種種方方法法競競爭爭將將會會非非常常危危險險。。二、、戰(zhàn)戰(zhàn)略略是是一一種種取取舍舍企業(yè)業(yè)的的標標竿竿學學習習（（branch-marketing）做做得得越越多多，，彼彼此此之之間間就就會會越越相相像像。。結(jié)結(jié)果果變變成成大大家家都都在在同同樣樣的的跑跑道道上上賽賽跑跑。。在1970和1980年代代期期間間，，日日本本公公司司快快速速起起飛飛，，但但是是只只是是互互相相模模仿仿，，從從不不做做選選擇擇。。設限限（limit）如果果你你想想要要抓抓住住所所有有的的顧顧客客，，提提供供所所有有的的服服務務，，那那你你根根本本沒沒有有戰(zhàn)戰(zhàn)略略可可言言。。制制定定戰(zhàn)戰(zhàn)略略就就是是要要限限制制你你想想要要做做的的事事情情。。唯有有當當你你知知道道你你的的限限制制之之后后，，你你才才能能清清楚楚將將你你的的企企業(yè)業(yè)在在產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)中中定定位位。。借著著設設限限，，你你可可以以知知道道并并且且設設計計你你的的企企業(yè)業(yè)成成為為一一個個獨獨一一無無二二的的公公司司，，且且知知道道你你要要做做什什么么。。這這就就是是戰(zhàn)戰(zhàn)略略。。你你只只滿滿足足顧顧客客的的某某一一種種需需求求，，或或只只服服務務某某一一群群顧顧客客。。有人人認認為為，，成成長長就就必必須須放放寬寬限限制制。。實實際際正正相相反反設設限限之之后后，，你你選選擇擇了了戰(zhàn)戰(zhàn)略略，，并并且且依依此此設設計計活活動動。。設限限恰恰恰恰有有利利于于成成長長。。戰(zhàn)略略定定位位需需要要權(quán)權(quán)衡衡取取舍舍選擇擇一一個個獨獨特特的的定定位位還還不不能能保保證證獲獲得得一一個個持持續(xù)續(xù)的的優(yōu)優(yōu)勢勢；；一一個個有有價價值值的的定定位位將將吸吸引引競競爭爭對對手手的的模模仿仿：：一個個競競爭爭者者能能夠夠使使自自己己重新新定定位位來與與現(xiàn)現(xiàn)有有競競爭爭者者競競爭爭；；或或徘徊徊其其間間（straddling）），，如如大大陸陸航航空空公公司司采采用用仿仿效效西西南南航航空空公公司司的的做做法法但是是一一項項戰(zhàn)戰(zhàn)略略定定位位還還不不足足以以形形成成可可持持續(xù)續(xù)的的優(yōu)優(yōu)勢勢，，除除非非存存在在與與其其它它定定位位的的權(quán)權(quán)衡衡取取舍舍；；當當經(jīng)經(jīng)營營活活動動不不相相容容的的時時候候，，就就發(fā)發(fā)生生了了權(quán)權(quán)衡衡取取舍舍；；簡簡言言之之，，權(quán)權(quán)衡衡取取舍舍意意味味著著增增加加一一件件事事情情就就必必須須減減少少另另一一件件事事情情。。權(quán)衡衡取取舍舍源源于于三三個個原原因因公司司形形象象或或聲聲譽譽的的不不一一致致性性更為為重重要要的的，，權(quán)權(quán)衡衡取取舍舍源源于于活活動動本本身身，，不不同同的的定定位位（（以以及及它它們們定定制制的的活活動動））需需要要不不同同的的產(chǎn)產(chǎn)品品安安排排、、不不同同的的設設備備、、不不同同的的雇雇員員行行為為、、不不同同的的技技能能和和不不同同的的管管理理體體系系；；最后后，，權(quán)權(quán)衡衡取取舍舍源源于于對對內(nèi)內(nèi)部部協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)和和控控制制的的限限制制競爭爭戰(zhàn)戰(zhàn)略略中中的的““取取舍舍””制定定競競爭爭戰(zhàn)戰(zhàn)略略時時需需要要考考慮慮哪哪些些““取取舍舍””？？明確確目目標標顧顧客客產(chǎn)品品特特征征或或服服務務的的范范圍圍核心心能能力力關(guān)鍵鍵資資產(chǎn)產(chǎn)需要要自自己己做做或或是是別別人人做做的的工工作作保持持顧顧客客關(guān)關(guān)系系的的準準則則供應應商商網(wǎng)網(wǎng)絡絡，，等等等等三、、戰(zhàn)戰(zhàn)略略建建立立在在獨獨特特的的活活動動上上競爭爭性性戰(zhàn)戰(zhàn)略略就就是是要要做做到到與與眾眾不不同同。。它它意意味味著著要要仔仔細細選選擇擇一一組組不不同同的的經(jīng)經(jīng)營營活活動動來來表表達達一一種種獨獨特特的的價價值值理理念念戰(zhàn)略略的的本本質(zhì)質(zhì)在在于于行行動動——選選擇擇與與眾眾不不同同的的方方式式、、實實施施行行動動或或者者實實施施與與競競爭爭對對手手不不同同的的經(jīng)經(jīng)營營活活動動。。否否則則，，戰(zhàn)戰(zhàn)略略就就只只能能停停留留在在營營銷銷口口號號的的層層面面上上，，根根本本經(jīng)經(jīng)不不起起競競爭爭的的考考驗驗西南航航空公公司的的戰(zhàn)略略定位位市場定定位于于對票票價敏敏感、、力求求方便便的顧顧客，，如商商業(yè)旅旅行者者、舉舉家外外出者者以及及學生生；西南航航空公公司的的戰(zhàn)略略活動動：中等城城市間間短途途飛行行用較少少的飛飛機實實現(xiàn)頻頻繁的的飛行行起降降不提供供訂座座不提供供機上上用餐餐不提供供航班班間行行李寄寄存核核查標準的的737班班機不設高高級服服務倉倉西南航航空公公司活活動體體系有限的乘客服務中等城市或中等機場間的短途飛行低廉的票價高水平的飛機利用精練高效的地服及人員頻繁可靠的起降無餐飲無訂座服務無行李運輸與其它航班無聯(lián)系旅行代理的有限使用自動檢票機15分鐘的通道逗留標準的737航班雇員高額補償高水平的雇員股票所有權(quán)彈性的工會契約西南航空低利航線活動體體系的的特征活動Ikea家家具零零售商商的戰(zhàn)戰(zhàn)略定定位目標市市場定定位于于追求求風格格又圖圖便宜宜的年年青人人在傳統(tǒng)統(tǒng)的家家具零零售價價值鏈鏈中，，顧客客得到到了最最大的的尊重重，但但也所所付出出的成成本也也高；；與之相相反，，Ikea公司司為那那些更更喜歡歡低價價位而而不需需要提提供服服務的的顧客客提供供商品品；具具體活活動包包括：：用清晰晰的展展示和和標識識而不不是銷銷售人人員提提供信信息居室模模塊設設計備有標標準組組裝配配件、、包裝裝等倉倉庫店內(nèi)嬰嬰兒看看護延時服服務關(guān)于Ikea，，可參參見閱閱讀資資料Ikea公公司活活動體體系圖圖有限的顧客服務顧客自選模塊式家具設計低廉的制造成本顧客自己運輸解釋性目錄信息展示標簽易于運輸與組裝顧客自己組裝可拆卸的配件組合易于生產(chǎn)配件多樣化有大面積停車場的郊外高速通行的儲存設計更多的即興購買庫存中大量商品年周轉(zhuǎn)庫存現(xiàn)場大量存儲全部來自長期合作的供應商有限銷售人員增加未來購買的可能性家庭設計成本降低戰(zhàn)略定定位的的類型型基于變變化的的戰(zhàn)略略定位位（Variety-basedpositioning）：：提供一一個亞亞系列列的產(chǎn)產(chǎn)品或或服務務；JiffyLube國國際際公司司專營營汽車車潤滑滑油而而不提提供其其他的的汽車車修理理或保保修服服務；；戰(zhàn)略定定位為為范圍圍廣泛的的顧客客提供產(chǎn)產(chǎn)品或或服務務，但但這種種產(chǎn)品品或服服務只只能滿滿足顧顧客的的部分需需求；基于需需求的的戰(zhàn)略略定位位（needs-basedpositioning）即為特定顧顧客群群的大部分分或全全部需需求提供產(chǎn)產(chǎn)品或或服務務；Ikea公公司就就是這這種定定位的的典型型例子子；需求差差異并并不能能轉(zhuǎn)變變成有有意義義的定定位，，除非非滿足足需求求的最最佳經(jīng)經(jīng)營活活動也也是有有差異異的基于接接近方方式的的戰(zhàn)略略定位位（Access-basedpositioning）即即接近近顧客客群的的方式式不同同；接接近方方式取取決于于顧客客地理理位置置或顧顧客規(guī)規(guī)?；蚧蚱渌?。如如Carmike電電影公公司只只在人人口20萬萬以下下的小小城鎮(zhèn)鎮(zhèn)經(jīng)營營電影影院的的例子子。戰(zhàn)略建建立在在獨特特的活活動上上定位并并不僅僅僅是是挖掘掘一個個利基基（Niche）；；無論基基于何何種形形式的的定位位都需需要定定制的的一套套活動動；現(xiàn)在來來回答答什么么是戰(zhàn)戰(zhàn)略的的問題題戰(zhàn)略是是創(chuàng)造造包含含一系系列不不同活活動的的、獨獨特的的、有有價值值的定定位；；如果果只有有一種種理想想定位位，那那就沒沒有制制定戰(zhàn)戰(zhàn)略的的必要要；戰(zhàn)略定定位的的本質(zhì)質(zhì)是選擇擇與競競爭者者不同同的活活動；；如果一一套相相同活活動能能最佳佳地生生產(chǎn)所所有類類型的的產(chǎn)品品，滿滿足所所有的的需求求，并并能接接近所所有的的顧客客，那那么公公司就就可以以在其其中游游刃有有余，，這時時經(jīng)營營有效效性將將會決決定公公司的的績效效讓戰(zhàn)略略“動動”起起來整合，，就是是你所所設計計的一一連串串活動動都能能夠相相互支支持。。即即是““戰(zhàn)略略，不不只是是一連連串的的活動動”；；真正正的戰(zhàn)戰(zhàn)略是是“一一連串串的交交互式式活動動”。。第一、、整合合會帶帶來競競爭優(yōu)優(yōu)勢；；第二二、整整合也也會增增加模模仿的的困難難度。。配合（（fit）能創(chuàng)創(chuàng)造出出一套套每個個環(huán)節(jié)節(jié)都很很強的的價值值鏈來來，企企業(yè)活活動彼彼此互互補，，產(chǎn)生生了真真正的的經(jīng)濟濟價值值。配合的的類型型每項活活動或或功能能與總總戰(zhàn)略略的簡簡單一一致性性第二種種配合合是在在活動動之間間加強強的時時候出出現(xiàn)的的；第三種種配合合是超超越了了活動動之間間的加加強而而達到到波特特所稱稱的努努力最最優(yōu)化化（optimizationofeffort））跨活動動間協(xié)協(xié)調(diào)和和信息息交流流消除除剩余余和減減少浪浪費是是努力力最優(yōu)優(yōu)化的的最基基本的的形式式；更高級級的，，如通通過產(chǎn)產(chǎn)品的的設計計能夠夠消除除售后后服務務或使使顧客客自助助服務務成為為可能能配合與與可持持續(xù)性性大量經(jīng)經(jīng)營活活動的的戰(zhàn)略略配合合，不不僅對對競爭爭優(yōu)勢勢是根根本的的，對對優(yōu)勢勢的可可持續(xù)續(xù)性也也同樣樣是基基本的的：一一個競競爭對對手模模仿一一系列列鏈結(jié)結(jié)的活活動要要比單單純地地模仿仿一個個特殊殊的銷銷售方方法、、一項項加工工技術(shù)術(shù)要難難，因因此，，建立立在一一系列列經(jīng)營營活動動上的的戰(zhàn)略略定位位要比比建立立在單單項經(jīng)經(jīng)營活活動上上的戰(zhàn)戰(zhàn)略定定位更更具持持續(xù)性性一家公公司越越是將將戰(zhàn)略略定位位建立立在第第二種種和第第三種種活動動配合合上，，它的的優(yōu)勢勢就越越持續(xù)續(xù)，因因為這這種體體系通通常很很難從從公司司外部部解開開，因因而也也很難難模仿仿；公司經(jīng)經(jīng)營活活動配配合產(chǎn)產(chǎn)生壓壓力和和刺激激用以以提高高了運運營的的有效效性，，從而而使模模仿更更加困困難。。波特關(guān)關(guān)于產(chǎn)產(chǎn)業(yè)分分析的的基本本觀點點結(jié)構(gòu)分分析是是確立立競爭爭戰(zhàn)略略的基基石，，理解解產(chǎn)業(yè)業(yè)結(jié)構(gòu)構(gòu)永遠遠是戰(zhàn)戰(zhàn)略分分析的的起點點。企業(yè)通通過戰(zhàn)戰(zhàn)略選選擇明明顯增增強或或削弱弱其在在產(chǎn)業(yè)業(yè)中的的地位位。產(chǎn)業(yè)分分析的的內(nèi)容容：產(chǎn)業(yè)特特征分分析，，產(chǎn)業(yè)業(yè)內(nèi)部部分析析，企企業(yè)在在其戰(zhàn)戰(zhàn)略集集團中中的地地位，，企業(yè)業(yè)在這這三方方面的的特征征是企企業(yè)盈盈利性性的主主要決決定因因素。。選擇想想要進進入的的產(chǎn)業(yè)業(yè)首先，，要把把焦點點放在在產(chǎn)業(yè)業(yè)而非非公司司上，，想想想所身身處的的產(chǎn)業(yè)業(yè)，以以及要要如何何在這這個產(chǎn)產(chǎn)業(yè)中中獲利利。要要弄清清楚自自己所所在的的產(chǎn)業(yè)業(yè)，以以及在在這個個產(chǎn)業(yè)業(yè)中的的位置置。企業(yè)要思思考的是是如何去去改善大大環(huán)境，，不只是是改善自自己。這些觀點點與波特特近期的的觀點是是否有不不同？共同的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)特征征決定企業(yè)業(yè)盈利能能力首要要的和根根本的因因素是產(chǎn)產(chǎn)業(yè)吸引引力，產(chǎn)產(chǎn)業(yè)盈利利能力取取決于產(chǎn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)構(gòu)或產(chǎn)業(yè)業(yè)基本的的經(jīng)濟和和技術(shù)特特征。五五種作用用力中的的任何一一種均由由產(chǎn)業(yè)基基本的經(jīng)經(jīng)濟和技技術(shù)特征征所決定定。五種作用用力的綜綜合作用用力隨產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的不不同而不不同，隨隨產(chǎn)業(yè)的的發(fā)展而而變化。。在任何何一產(chǎn)業(yè)業(yè)，并非非五種作作用力同同等重要要。共同的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)特征征形成了了產(chǎn)業(yè)中中所有公公司競爭爭的總體體環(huán)境。。四、重新新認識戰(zhàn)戰(zhàn)略戰(zhàn)略就是是做選擇擇，設定定限制、、選擇要要跑的比比賽，并并且根據(jù)據(jù)自己在在所屬產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的位位置，量量身訂做做出一整整套活動動戰(zhàn)略就是是要創(chuàng)造造出一個個獨特而而有價值值的位置置，而且且這個位位置，有有一套與與眾不同同的活動動。競爭爭戰(zhàn)略講講究的是是與眾不不同，刻刻意選擇擇一套不不同的活活動，提提供一套套獨特的的價值。。什么樣的的成長方方式能夠夠保存并并且強化化戰(zhàn)略？？一個概概括的定定律，是是集中深深化某一一個戰(zhàn)略略位置，，而不是是擴大或或犧牲它它。尋找找戰(zhàn)略的的延伸，，活用現(xiàn)現(xiàn)有的活活動系統(tǒng)統(tǒng)，來提提供對競競爭對手手來說太太難、成成本太高高而無法法炮制的的產(chǎn)品特特色和服服務。活動的配配合定位選擇擇不僅決決定一家家公司將將從事哪哪些活動動以及如如何安排排這些單單項的活活動，還還決定各各項活動動間的相相互關(guān)系系；運營營有效性性是在單單項活動動或功能能上取得得卓越，，戰(zhàn)略則則是綜合合了這些些活動；；西南航空空公司的的成功來來自其全全部活動動，而不不是其中中的一部部分。它它的競爭爭優(yōu)勢來來自其活活動的相相互配合合以及相相互加強強配合通過過創(chuàng)造強強有力的的鏈結(jié)把把模仿者者關(guān)在外外面重新發(fā)現(xiàn)現(xiàn)戰(zhàn)略選擇的失失敗為什么眾眾多公司司沒有戰(zhàn)戰(zhàn)略？為什么管管理者回回避做戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇擇？為什么做做過的戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇擇卻經(jīng)常常讓其衰衰弱或變變得模糊糊？戰(zhàn)略選擇擇失敗的的原因一般認為為，對戰(zhàn)戰(zhàn)略的威威脅被看看作是來來自組織織外部，，因為技技術(shù)和對對手的行行為在發(fā)發(fā)生變化化。但實實際上，，更大的的威脅卻卻可能來來自組織織內(nèi)部。。一項好好的戰(zhàn)略略會被組組織內(nèi)部部的因素素削弱，，這些因因素包括括：對競競爭的認認識、組組織失靈靈、尤其其是成長長的期望望；管理者對對于戰(zhàn)略略選擇的的必要性性感到茫茫然，尤尤其是組組織經(jīng)營營良好的的時候，，因為他他們認為為這時做做出戰(zhàn)略略選擇或或權(quán)衡取取舍是怯怯懦的表表現(xiàn)；對競爭嚴嚴重性的的預期所所造成的的緊張使使管理者者盡可能能模仿對對手。戰(zhàn)略選擇擇失敗的的原因經(jīng)營有效效性是很很誘人的的它是實在在的和可可行的它是可見見的、可可量化的的商務書籍籍和咨詢詢的泛濫濫和誘導導存在一些些傳統(tǒng)的的認識，，如管理理者眼中中的“以以顧客為為中心””是指必必須對所所有顧客客的需求求提供服服務或?qū)α魍ㄇ赖拿棵糠N要求求都做出出反應戰(zhàn)略選擇擇的風險險問題成長的陷陷阱成長的欲欲望也許許對戰(zhàn)略略有著最最壞的影影響，因因為在組組織成長長的過程程中，戰(zhàn)戰(zhàn)略權(quán)衡衡取舍及及戰(zhàn)略的的定位（（局限））卻可能能成為限限制性因因素在追求成成長中，，活動的的不一致致性將侵侵蝕組織織原有的的多樣化化或?qū)δ磕繕祟櫩涂偷母偁帬巸?yōu)勢強化戰(zhàn)略略的成長長方式成長的努努力模糊糊了獨特特性，產(chǎn)產(chǎn)生了折折衷，降降低了對對配合的的要求，，并最終終破壞了了競爭優(yōu)優(yōu)勢，事事實上，，增長的的緊迫性性對戰(zhàn)略略是有害害的；那么什么么樣的增增長方式式能夠保保持和強強化戰(zhàn)略略呢？籠統(tǒng)地說說，就是是集中精精力加深深戰(zhàn)略定定位而不不是擴展展或折衷衷加深一個個戰(zhàn)略定定位，就就要使公公司的經(jīng)經(jīng)營活動動更加突突出，就就要增強強適應性性，就要要與這種種定位下下的顧客客溝通戰(zhàn)戰(zhàn)略全球化常常常帶來來戰(zhàn)略一一致性的的增長第二節(jié)成成本本領(lǐng)先戰(zhàn)戰(zhàn)略一、含義義二、戰(zhàn)略略成本管管理三、成本本驅(qū)動因因素四、成本本驅(qū)動因因素與價價值鏈五、戰(zhàn)略略的形成成六、決策策誤區(qū)一、成本本領(lǐng)先的的含義目的：足足以說服服大多數(shù)數(shù)對手，，不采取取相同的的戰(zhàn)略模模式。范圍：在在全行業(yè)業(yè)范圍內(nèi)內(nèi)的成本本領(lǐng)先。。如果幾十十家企業(yè)業(yè)的成本本水平都都低于另另外幾十十家企業(yè)業(yè)，則往往往意味味著新一一輪競爭爭的開始始。二、戰(zhàn)略略成本管管理戰(zhàn)略成本本管理的的首要任任務是關(guān)關(guān)注成本本戰(zhàn)略空空間、過過程、業(yè)業(yè)績，可可表述為為“不同同戰(zhàn)略選選擇下如如何組織織成本管管理”。。即將成成本信息息貫穿于于戰(zhàn)略管管理整個個循環(huán)過過程之中中，通過過對公司司成本結(jié)結(jié)構(gòu)、成成本行為為的全面面了解、、控制與與改善，，尋求長長久的競競爭優(yōu)勢勢。戰(zhàn)略的成成本管理理應該服服務于任任何一種種戰(zhàn)略，，對于成成本領(lǐng)先先戰(zhàn)略而而言，尤尤為重要要。戰(zhàn)略成本本管理的的長期性性

———小松公公司的例例子1962年推推行質(zhì)量量圈運動動，開展展全面質(zhì)質(zhì)量管理理。1964年獲獲“戴戴明質(zhì)量量獎”。。1965年實實施以降降低成本本為目標標的ＣＤＤ（CostDown）計計劃。1966年實實施全面面ＣＤ計計劃。1967-1970年年成立立小松歐歐洲公司司、小松松美國公公司，致致力于開開拓國際際市場。。1972年實實施Ｂ計計劃，改改進大型型推土機機的可靠靠性并降降低成本本。1975年實實施Ｖ－－１０計計劃，在在保證質(zhì)質(zhì)量的前前提下降降低成本本10％％，減少少零部件件數(shù)量20％。。1977年實實施￥１１８０計計劃，以以未來的的匯率為為基準設設定降低低成本目目標，保保證產(chǎn)品品的國際際競爭力力。1979年實實施Ｅ計計劃，針針對石油油危機，，制定降降低成本本的新目目標。戰(zhàn)略成本本管理的的全局性性成本領(lǐng)先先戰(zhàn)略著著眼于全全局（整整個價值值鏈）的的成本最最低，而而不是局局部的低低成本。。成本領(lǐng)先先戰(zhàn)略強強調(diào)通過過成本結(jié)結(jié)構(gòu)調(diào)整整來實現(xiàn)現(xiàn)成本領(lǐng)領(lǐng)先，而而不是單單純憑借借嚴格的的成本控控制。注意，嚴嚴格的成成本控制制是企業(yè)業(yè)理應具具備的基基礎，但但成本控控制是無無法保證證企業(yè)達達到其成成本領(lǐng)先先的戰(zhàn)略略目標的的。三、成本本驅(qū)動因因素為了實現(xiàn)現(xiàn)成本領(lǐng)領(lǐng)先，企企業(yè)應該該識別出出價值鏈鏈上每一一種活動動的成本本驅(qū)動因因素，特特別是結(jié)結(jié)構(gòu)性驅(qū)驅(qū)動因素素。每一項活活動都有有多種成成本驅(qū)動動因素，，例如，，為了降降低采購購成本，，可以考考慮擴大大定貨量量（規(guī)模模），制制定合理理的采購購政策（（內(nèi)部政政策），，減少中中間環(huán)節(jié)節(jié)（聯(lián)系系）等；；有些可可能會對對成本有有著顯著著的影響響。波特列出出了10種成本本驅(qū)動因因素。波特將成成本驅(qū)動動因素歸歸納為十十種，可可分為四四個方面面：（一）與與成本直直接相關(guān)關(guān)的價值值活動特特性1.規(guī)規(guī)模經(jīng)濟濟；2.學學習（低低成本學學習曲線線）；3.生生產(chǎn)能力力的利用用方式。。（二）價價值活動動的協(xié)同同狀況和和管理水水平。存存在于三三個方面面。1.價價值鏈內(nèi)內(nèi)價值活活動之間間的相互互聯(lián)系和和利用程程度；2.價值值鏈的縱縱向相互互聯(lián)系、、縱向一一體化；；3.價價值鏈的的橫向相相互聯(lián)系系。（三）內(nèi)內(nèi)部政策策和時機機的選擇擇1.內(nèi)內(nèi)部政策策：每一一類價值值活動。。尤生產(chǎn)產(chǎn)、市場場與營銷銷和技術(shù)術(shù)。2.時時機的選選擇：率率先行動動效益（（先入為為主）和和追隨效效益（明明朗化進進入，等等）。（四）1.地地理位置置；2.政府府等一般般環(huán)境因因素成本驅(qū)動因素素單項活動的成成本驅(qū)動因素素1.規(guī)模；；2.學習（（低成本學習習曲線）；3.生產(chǎn)能能力的利用方方式，如豐田田公司的一分分鐘更換模具具“技術(shù)”。。1969年豐豐田汽車公司司更換1000噸級沖床床的模具要花花4個小時，，而德國大眾眾汽車公司（（Volkswagen）只用2個個小時。因此此，豐田制造造廠的經(jīng)理大大野耐一下令令要求趕超德德國。信戶花了6個月時時間將內(nèi)部調(diào)調(diào)試從外部調(diào)調(diào)試中分離出出來，并逐步步改進每一程程序中所有相相關(guān)操作，最最后成功地將將調(diào)試時間縮縮短到1個半半小時。接著，太一又又指示他將調(diào)調(diào)試時間減少少到3分鐘。。一開始，信信戶覺得根本本不可能，但但很快就想出出來新的方法法來縮短調(diào)試試時間。3個個月后，他和和豐田的主管管們一起實現(xiàn)現(xiàn)了目標。(見文“一分分鐘更換模具具”，戰(zhàn)略管管理子目錄））價值鏈的聯(lián)系系1.價值鏈鏈內(nèi)價值活動動之間的相互互聯(lián)系和利用用程度，如看看板管理。2.價值鏈的的縱向相互聯(lián)聯(lián)系、縱向一一體化；3.價值鏈的的橫向相互聯(lián)聯(lián)系。1.內(nèi)部政政策：例如，，邯鋼的模擬擬市場價格。。2.時機的的選擇：率先先行動效益（（先入為主））和追隨效益益。1.地理位位置2.政府等等一般環(huán)境因因素（以上為波特特劃分的十類類成本驅(qū)動因因素）內(nèi)部政策和時時機的選擇可利用的外部部選擇邯鋼的模擬市市場價格由公司根據(jù)一一定時期內(nèi)市市場上生鐵、、鋼坯、能源源及其他輔助助材料的平均均價格編制企企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移移價格，并根根據(jù)市場價格格變化的情況況每半年或一一年作一次修修訂，各分廠廠根據(jù)原材料料等的消耗量量和“模擬市市場價格”核核算本分廠的的產(chǎn)品制造成成本，也以““模擬市場價價格”向下道道工序“出售售”自己的產(chǎn)產(chǎn)品。邯鋼的模擬市市場價格（續(xù)續(xù)）銷售毛利還需需要作以下兩兩項扣除：一一是把公司管管理費分配給給分廠作銷售售毛利的扣除除項，一般采采用固定的數(shù)數(shù)額（根據(jù)管管理費年預算算確定）；二二是財務費用用由分廠負擔擔，一般根據(jù)據(jù)分廠實際占占用的流動資資金額參考國國家同期同類類利率確定。。作這兩項扣扣除后，就形形成了本分廠廠的“內(nèi)部利利潤”。供應制制造造成成品物流銷銷售服服務將供應商產(chǎn)品品與企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)過程相連接接的系統(tǒng)大規(guī)模生產(chǎn)，，低成本的學學習曲線，適適合于規(guī)模生生產(chǎn)的高效率率的設備低成本的分銷銷程序，選擇擇價格低的的運輸方式。。小規(guī)模的訓練練有素的銷售售隊伍；能夠夠形成批量的的價格。四、成本驅(qū)動動因素與價值值鏈產(chǎn)品安裝有效效率，質(zhì)量可可靠避免重復維修可降低成本的的信息系統(tǒng)，，較少的層級級，簡單的計計劃系統(tǒng)技術(shù)投入以降降低生產(chǎn)過程程的成本，模模仿或追隨型型的產(chǎn)品開發(fā)發(fā)強調(diào)效率和技技能薪酬制度度，突出成本本取向的人力力資源開發(fā)能夠發(fā)現(xiàn)廉價價原料的采購購程序，鼓勵勵供應商降低低成本的評估估方法利潤案例：低成本本戰(zhàn)略的價值值鏈實現(xiàn)成本領(lǐng)先先的途徑控制成本驅(qū)動動因素（不改改變活動的內(nèi)內(nèi)容，但改變變活動的方式式）重組價值鏈（（改變活動的的內(nèi)容和方式式）控制成本驅(qū)動動因素重組價值鏈積蓄相應的戰(zhàn)戰(zhàn)略資源與核核心能力。五、成本領(lǐng)先先戰(zhàn)略的形成成1.識別價值值鏈，以及每每項活動的成成本驅(qū)動因素素；2.辨別競爭爭對手的價值值鏈，以及成成本差異的來來源；3.考慮每項項活動的改進進措施，形成成初步方案；；4.將所有措措施合成為一一個完整方案案，剔除其中中相互矛盾的的內(nèi)容；5.檢驗方案案是否損害了了企業(yè)已有的的特色；6.檢驗戰(zhàn)略略的持久性。。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略略的形成1.初步方案案設計(初步方案)活活動一活活動二二活活動三三，等等。驅(qū)動因素一改改進措措施驅(qū)動因素二改改進措措施2.方案合成成3.方案檢驗驗六、成本領(lǐng)先先的決策誤區(qū)區(qū)單純追求低成成本而導致設設備過時，過于專注于低低成本而忽視視顧客需求變變化，犧牲質(zhì)量和特特色，只關(guān)心生產(chǎn)成成本而忽視其其他環(huán)節(jié)———如采購，無意中的交叉叉補貼。被模仿。第三節(jié)差異異化戰(zhàn)略一、含義與類類型二、獨特性的的來源與驅(qū)動動因素三、顧客的購購買標準四、差異化戰(zhàn)戰(zhàn)略的形成五、決策誤區(qū)區(qū)一、差異化的的含義差別化：憑借借品牌特色、、產(chǎn)品功能特特色、服務特特色等來贏得得顧客認同，，從而形成的的競爭優(yōu)勢。。范圍：全行業(yè)業(yè)范圍內(nèi)的差差別化優(yōu)勢。。功能差別化、、知覺差別化化與過程差別別化。差異化的種類類與信息偏差差差異化種類功能差別化檔次差異化功能組合差異異化知覺差別化。。信息偏差公司的實際價價值、用戶的的期望價值與與銷售價格。。企業(yè)不能充分分了解顧客顧客不能充分分了解企業(yè)消費鏈——最最終顧客的價價值鏈例：旅游的消消費鏈擬訂旅游計劃劃和選擇旅行行社乘車、船、飛飛機赴觀光地地餐飲、住宿游覽觀光購買紀念品返程最后一項應該該是什么？尋求差別的著著眼點差別是指與競競爭者的差別別，但把競爭爭對手作為尋尋求差別的著著眼點，卻未未必能夠設計計出有意義的的差別化戰(zhàn)略略。顧客就是差異異，購買同一一種產(chǎn)品的顧顧客，未必有有著完全相同同的需求，發(fā)發(fā)現(xiàn)顧客尚未未被滿足的需需求，就等于于發(fā)現(xiàn)差別。。顧客學習。差異化的本質(zhì)質(zhì)（獨特針對對性）：企企業(yè)與顧客之之間的多重聯(lián)聯(lián)系價值創(chuàng)新(詳詳見后述)差異化戰(zhàn)略的的本質(zhì)是價值值創(chuàng)新，企業(yè)業(yè)可以透過以以下幾種方式式實現(xiàn)價值創(chuàng)創(chuàng)新：透過發(fā)現(xiàn)市場場缺口來定義義產(chǎn)品的價值值，重新定義顧客客的認知質(zhì)量量；通過重組價值值鏈來增加產(chǎn)產(chǎn)品的價值優(yōu)優(yōu)勢；透過創(chuàng)新商品品組合，包括括增加功能、、增加服務、、改變產(chǎn)品定定位（屬性））、改變交易易方式等不同同途徑，來達達到價值創(chuàng)新新；引進新科技來來達到價值創(chuàng)創(chuàng)新。二、獨特性的的來源與驅(qū)動動因素差別化戰(zhàn)略就就是要讓顧客客感受到并接接受企業(yè)所提提供的特色。。價值鏈上的每每一項活動都都可能成為本本特色的來源源。例如：——采購，——人力資源源開發(fā)差別化的驅(qū)動動因素（一）內(nèi)部政政策與時機（二）價值鏈鏈之間的協(xié)同同——價值鏈內(nèi)內(nèi)的聯(lián)系；——縱向聯(lián)系系與縱向一體體化程度；——經(jīng)營單位位之間的關(guān)系系。（三）價值鏈鏈特性學習；規(guī)模。。（三）政治性性因素與位置置。差別化戰(zhàn)略的的價值鏈三、差異化戰(zhàn)戰(zhàn)略的分析步步驟1.分分析析用用戶戶顧客客購購買買標標準準————顧顧客客/用用戶戶購購買買決決策策時時所所使使用用的的標標準準。。顧客客購購買買標標準準=用用戶戶的的使使用用標標準準+用用戶戶的的信信號號標標準準使用用標標準準————顧顧客客/用用戶戶在在實實際際使使用用公公司司所所提提供供的的產(chǎn)產(chǎn)品品（（或或服服務務））的的過過程程中中，，對對產(chǎn)產(chǎn)品品的的實實際際價價值值的的評評價價標標準準。。使用用標標準準涉涉及及的的顧顧客客活活動動————產(chǎn)產(chǎn)品品使使用用活活動動+輔輔助助活活動動+并并列列活活動動。。有有形形的的；；無無形形的的。。信號號標標準準：：顧顧客客用用于于判判斷斷產(chǎn)產(chǎn)品品是是否否符符合合使使用用標標準準的的一一組組價價值值傳傳播播信信號號。。使用用標標準準：：顧顧客客需需求求產(chǎn)品品功功能能；；信號號標標準準：：企企業(yè)業(yè)能能力力產(chǎn)品品功功能能。。顧客客的的采采購購標標準準用戶戶采采購購標標準準=用用戶戶的的使使用用標標準準+用用戶戶的的信信號號標標準準使用用標標準準————用用戶戶在在實實際際使使用用公公司司所所提提供供的的產(chǎn)產(chǎn)品品（（或或服服務務））的的過過程程中中，，對對產(chǎn)產(chǎn)品品的的實實際際價價值值的的評評價價標標準準。。信號號標標準準：：顧顧客客用用于于判判斷斷產(chǎn)產(chǎn)品品是是否否符符合合使使用用標標準準的的一一組組信信號號。。案例例一一種種巧巧克克力力點點心心的的用用戶戶采采購購標標準準差別別化化戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的分分析析步步驟驟差異異化化戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的分分析析步步驟驟3.價價值值鏈鏈中中的的差差異異化化驅(qū)驅(qū)動動因因素素（（D））。。4.分分析析差差別別化化的的現(xiàn)現(xiàn)有有成成本本和和潛潛在在成成本本（（C））。。5.設設計計價價值值鏈鏈的的新新結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)。。6.檢檢驗驗戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的持持久久性性。。兩類類標標準準：：非非差差異異化化戰(zhàn)戰(zhàn)略略獨獨有有四、、差差別別化化戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的決決策策步步驟驟1.識識別別誰誰是是真真正正的的買買方方，，2.確確定定買買方方價價值值鏈鏈（（消消費費鏈鏈）），，3.確確認認顧顧客客的的采采購購標標準準，，4.分分析析企企業(yè)業(yè)價價值值鏈鏈中中的的差差別別化化驅(qū)驅(qū)動動因因素素。。5.分分析析差差別別化化的的現(xiàn)現(xiàn)有有成成本本和和潛潛在在成成本本。。6.設設計計價價值值鏈鏈的的新新結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)。。7.檢檢驗驗戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的持持久久性性。。8.降降低低成成本本案例例--海海爾爾公公司司的的““價價值值戰(zhàn)戰(zhàn)””你跳跳水水，，我我跳跳高高。。（（技技術(shù)術(shù)升升級級））你開開閘閘，，我我開開發(fā)發(fā)。。已已開開發(fā)發(fā)300多多種種新新產(chǎn)產(chǎn)品品。。你推推，，我我拉拉。。（（通通過過商商家家把把消消費費者者的的想想法法和和需需求求吸吸納納進進來來，，使使產(chǎn)產(chǎn)品品的的開開發(fā)發(fā)有有目目的的性性，，從從而而拉拉近近了了消消費費者者。。））你降降價價，，我我提提質(zhì)質(zhì)。。把把質(zhì)質(zhì)量量體體系系向向外外延延伸伸，，從從前前端端的的設設計計，，到到周周到到的的售售后后服服務務。。你國國內(nèi)內(nèi)，，我我全全球球。。國國內(nèi)內(nèi)打打價價格格戰(zhàn)戰(zhàn)，，海海爾爾把把相相當當?shù)牡木αΨ欧旁谠陂_開拓拓全全球球市市場場上上，，五、、差差別別化化戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的誤誤區(qū)區(qū)沒有有意意義義的的差差別別化化。。把差差別別化化混混同同于于高高檔檔化化。。只注注意意產(chǎn)產(chǎn)品品的的差差別別化化而而忽忽視視了了價價值值鏈鏈的的其其他他環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)。。成本本過過高高。。顧客客學學習習。。第四四節(jié)節(jié)集集中中化化戰(zhàn)戰(zhàn)略略集中中化化戰(zhàn)戰(zhàn)略略，，是是指指在在一一個個局局部部市市場場或或細細分分市市場場上上謀謀取取競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略，，包包括括：：----集集中中的的成成本本領(lǐng)領(lǐng)先先戰(zhàn)戰(zhàn)略略----集集中中的的差差別別化化戰(zhàn)戰(zhàn)略略集中化戰(zhàn)戰(zhàn)略細細分產(chǎn)業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略選擇細分產(chǎn)業(yè)業(yè)選擇的的內(nèi)容：：——數(shù)目目的選擇擇（集中中化、廣廣泛化））——移動動路線的的選擇。。細分產(chǎn)業(yè)業(yè)選擇的的標準：：1.細細分產(chǎn)業(yè)業(yè)的吸引引力2.在在該細分分產(chǎn)業(yè)中中的競爭爭優(yōu)勢3.細細分產(chǎn)業(yè)業(yè)的相互互聯(lián)系與與折衷成成本全選細分分產(chǎn)業(yè)：：——利：：強化競競爭優(yōu)勢勢，阻止止進入。?！祝海核械牡募毞质惺袌鑫Γ考谢ǎ▽I化化）等競競爭者的的競爭優(yōu)優(yōu)勢？。。競爭戰(zhàn)略略的選擇擇產(chǎn)業(yè)吸引引力，包包括顧客客（需求求）分布布產(chǎn)業(yè)特性性與競爭爭優(yōu)勢特特性競爭者分分布與競競爭優(yōu)勢勢現(xiàn)狀本企業(yè)：：競爭優(yōu)優(yōu)勢（獨獨特資源源與能力力）；（（細分））產(chǎn)業(yè)布布局與相相互聯(lián)系系競爭戰(zhàn)略略選擇：：

百貨貨零售與與超市顧客種類類產(chǎn)品種類類一、集中中的成本本領(lǐng)先戰(zhàn)戰(zhàn)略例：一家家食品供供應商的的例子為什么集集中能夠夠降低成成本？——使在在顧客最最關(guān)注的的產(chǎn)品或或環(huán)節(jié)上上形成規(guī)規(guī)模效益益——學習習，以更更高的效效率滿足足目標顧顧客的需需求。一家服裝裝公司的的例子細分產(chǎn)業(yè)業(yè)--城城市的25-35歲的的職員產(chǎn)品--運動裝裝廣告--請目標標顧客群群最歡迎迎的電影影明星為為產(chǎn)品做做廣告戰(zhàn)略的實實際效果果--影影響了其其他的顧顧客群。。二、集中中的差別別化戰(zhàn)略略三、波及及效應一個細分分市場的的顧客如如果會受受到另一一個細分分市場消消費行為為的影響響，戰(zhàn)略略就可能能會產(chǎn)生生波及效效應。環(huán)宇電視視機的農(nóng)農(nóng)村包圍圍城市戰(zhàn)略的波波及效應應有可能能使集中中化的戰(zhàn)戰(zhàn)略成為為一種積積極的進進攻戰(zhàn)略略。第五節(jié)價價值值創(chuàng)新一、價值值創(chuàng)新的的界定二、價值值創(chuàng)新的的邏輯三、價值值創(chuàng)新的的利基四、價值值創(chuàng)新的的途徑一、價值值創(chuàng)新的的界定法國歐洲洲工商管管理學院院的兩位位教授金金昌為））和莫泊奈奈（RenéeA.Mauborgne）對于全球球30種種行業(yè)的的30余余家高成成長企業(yè)業(yè)的研究究，揭示示了這類類企業(yè)的的重要特特征：高高成長性性不受企企業(yè)主體體的規(guī)模?；蚣夹g(shù)術(shù)裝備的的限制，，而是更更多地受受到企業(yè)業(yè)所遵從從的創(chuàng)新新邏輯的的影響。。價值創(chuàng)新新的案例例—艾克克公司司艾克（Accor）推出出Formule1新新型經(jīng)營營模式是是價值創(chuàng)創(chuàng)新的一一個范例例。這家家公司的前前身是由由PaulDubrule和GerardPelisson于1967年在在法國創(chuàng)創(chuàng)辦的SEIH公司，公公司于同同年開設設了自己己的第一一家旅店店，并以以并購的的方式實實現(xiàn)了快快速擴張張。1982年年SEIH公司與JacquesBorel公司合并并，并于于1983年正正式成立立Accor公司；該該公司1985年提出出的旅店店業(yè)的新新概念——Formule1經(jīng)濟型旅旅店，獲獲得了巨巨大成功功。目前，Accor已經(jīng)成為為在88個國家家擁有3488家旅店店的世界界第三大大旅館集集團，旗旗下?lián)碛杏?－5星級的的所有類類型旅店店，并有有Formule1,Motel6,EtapHotel,RedRoofInns和Ibis等多種品品牌，公公司的經(jīng)經(jīng)營范圍圍還廣及及汽車租租賃、餐餐飲業(yè)等等領(lǐng)域。。Formule1——新的服服務方式式法國的經(jīng)經(jīng)濟型旅旅店主要要由一星星級和二二星級旅旅店組成成。這些些旅館有有著固定定的但卻卻是傳統(tǒng)統(tǒng)的服務務標準。。艾克公公司推出出的新服服務方式式，在房房間內(nèi)的的衛(wèi)生、、床的質(zhì)質(zhì)量和安安靜程度度等方面面超過了了二星級級旅店，，但在房房間大小小、房內(nèi)內(nèi)設施等等方面又又低于一一星級旅旅店，從從而把價價格控制制在與一一星級旅旅館相近近的水平平。創(chuàng)新的主主軸———讓旅客客以低廉廉的價格格獲得一一夜良好好的睡眠眠。從下面的的圖形中中，大家家可以看看出艾克克公司所所做出的的“取舍”。旅店業(yè)的的創(chuàng)新價值曲線線高低飲食建筑美感感大堂房間大小小服務員的的水平房間設備備和舒適適度床的質(zhì)量量衛(wèi)生房間的安安靜程度度價格Formule.1計劃價值的構(gòu)構(gòu)成與價價值創(chuàng)新新對于每一一類顧客客（或者者說在每每個領(lǐng)域域中）而而言，價價值都有有具體的的構(gòu)成要要素。價價值創(chuàng)新新戰(zhàn)略就就是要回回答：顧客的需需求是否否在發(fā)生生著變化化？傳統(tǒng)統(tǒng)的細分分市場的的方法是是否失去去了意義義？在更更大范圍圍內(nèi)看，，是否存存在著尚尚未被很很好滿足足的需求求？傳統(tǒng)的滿滿足顧客客需求的的方式是是由哪些些價值要要素組成成？哪些要素素是應該該取消的的？哪些要素素應該削削減到傳傳統(tǒng)標準準之下？？哪些要素素應該提提升到傳傳統(tǒng)標準準之上？？哪些要素素是從未未提供過過而應該該由企業(yè)業(yè)創(chuàng)造的的？價值創(chuàng)新新改變了了競爭規(guī)規(guī)則顧客群的的改變顧客認知知質(zhì)量的的改變功能增加加突出某些些功能而而減少其其他功能能降低顧客客的代價價創(chuàng)造價值值方式的的改變價值創(chuàng)新新的途徑徑企業(yè)可以以透過定定義新目目標市場場（新顧顧客劃分分方式、、新的地地理區(qū)隔隔）來創(chuàng)創(chuàng)造產(chǎn)品品的價值值優(yōu)勢；；企業(yè)可以以經(jīng)由重重新定義義顧客的的認知質(zhì)質(zhì)量來達達到價值值創(chuàng)新；；企業(yè)可以以經(jīng)由價價值鏈的的重組與與價值活活動的創(chuàng)創(chuàng)新等方方式來增增加產(chǎn)品品的價值值優(yōu)勢；；企業(yè)可以以透過創(chuàng)創(chuàng)新商品品組合，，包括增增加功能能、增加加服務、、改變產(chǎn)產(chǎn)品定位位（屬性性）、改改變交易易方式等等不同途途徑，來來達到價價值創(chuàng)新新；企業(yè)可以以透過利利用引進進新科技技或是提提升產(chǎn)品品平臺來來達到價價值創(chuàng)新新。二、價值值創(chuàng)新的的戰(zhàn)略邏邏輯傳統(tǒng)戰(zhàn)略略邏輯關(guān)關(guān)心的是是“如何何擊敗競競爭對手手”。當當企業(yè)把把競爭對對手作為為設計戰(zhàn)戰(zhàn)略的唯唯一參照照時，競競爭對手手之間針針鋒相對對，刻意意相互模模仿，以以求在同同樣游戲戲規(guī)則下下打敗競競爭者的