執(zhí)行項(xiàng)目計劃概述

執(zhí)行項(xiàng)目計劃周立新博士北京大學(xué)軟件與微電子學(xué)院內(nèi)容提綱項(xiàng)目執(zhí)行過程組概述執(zhí)行項(xiàng)目計劃2.1指導(dǎo)和管理項(xiàng)目實(shí)施2.2執(zhí)行質(zhì)量保證2.3項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建2.4項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)2.5信息發(fā)布2.6詢價2.7供方選擇1.執(zhí)行過程組概述

項(xiàng)目執(zhí)行過程組由完成項(xiàng)目管理計劃中確定的工作和滿足項(xiàng)目要求的各個子過程組成。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)確定具體的項(xiàng)目中需要其中的哪些子過程。這一過程組不但用于按照項(xiàng)目管理計劃統(tǒng)一并實(shí)施項(xiàng)目活動，而且還協(xié)調(diào)人與資源。該過程組還處理項(xiàng)目范圍說明書中明確的范圍，實(shí)施經(jīng)過批準(zhǔn)的變更。1.執(zhí)行過程組概述(續(xù))正常的執(zhí)行偏差有時候要求重新規(guī)劃項(xiàng)目的某些方面?？赡艹霈F(xiàn)偏差的有活動持續(xù)時間、資源生產(chǎn)率與余缺和未曾預(yù)料到的風(fēng)險。上述偏差不一定影響項(xiàng)目管理計劃，但可能要求進(jìn)行某種分析。分析的結(jié)果可能引發(fā)某一變更請求，一旦批準(zhǔn)這一變更請求；項(xiàng)目管理計劃就得修改，甚至還要確立新基準(zhǔn)。項(xiàng)目預(yù)算的絕大部分都耗費(fèi)在屬干執(zhí)行過程組的各個過程之中。1.執(zhí)行過程組概述(續(xù))執(zhí)行過程組包括如下項(xiàng)目管理過程：

1指導(dǎo)和管理項(xiàng)目實(shí)施2執(zhí)行質(zhì)量保證3項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建4項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)5信息發(fā)布6詢價7供方選擇執(zhí)行過程組啟動過程組計劃過程組執(zhí)行過程組控制過程組收尾過程組項(xiàng)目整體管理制定項(xiàng)目章程制定項(xiàng)目范圍說明書（初步）編制項(xiàng)目管理計劃指導(dǎo)和管理項(xiàng)目實(shí)施監(jiān)控項(xiàng)目工作綜合變更控制項(xiàng)目收尾項(xiàng)目范圍管理范圍規(guī)劃范圍定義創(chuàng)建WBS范圍核實(shí)范圍控制項(xiàng)目時間管理活動定義、排序、資源估算、歷時估算進(jìn)度計劃編制進(jìn)度控制項(xiàng)目成本管理成本估算成本預(yù)算成本控制項(xiàng)目質(zhì)量管理質(zhì)量計劃執(zhí)行質(zhì)量保證執(zhí)行質(zhì)量控制人力資源管理人力資源計劃獲取項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目溝通管理溝通計劃信息發(fā)布績效報告管理項(xiàng)目干系人項(xiàng)目風(fēng)險管理風(fēng)險管理計劃風(fēng)險識別、定性分析、定量分析風(fēng)險應(yīng)對計劃風(fēng)險監(jiān)控項(xiàng)目采購管理采購和獲取計劃、合同計劃請求供應(yīng)商響應(yīng)、供方選擇合同管理合同收尾4.4指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行.1輸入

.1項(xiàng)目管理計劃

.2批準(zhǔn)的糾正措施

.3批準(zhǔn)的預(yù)防措施

.4批準(zhǔn)的變更請求

.5批準(zhǔn)的缺陷修復(fù)

.6確認(rèn)的缺陷修復(fù)

.7行政收尾程序.2工具和技術(shù)

.1項(xiàng)目管理方法系

.2項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)(PMIS).3輸出

.1可交付的成果

.2請求的變更

.3實(shí)現(xiàn)的變更請求

.4實(shí)施的糾正措施

.5實(shí)施的預(yù)防措施

.6實(shí)現(xiàn)的缺陷修復(fù)

.7工作績效信息

8.2執(zhí)行質(zhì)量保證

.1輸入.1質(zhì)量管理計劃

.2質(zhì)量測量指標(biāo)

.3過程改進(jìn)計劃

.4工作績效信息.5批準(zhǔn)的變更請求.6質(zhì)量控制度量.7實(shí)現(xiàn)的變更請求.8實(shí)現(xiàn)的糾正措施.9實(shí)現(xiàn)的缺陷修復(fù).10實(shí)現(xiàn)的預(yù)防措施.2工具和技術(shù).1質(zhì)量計劃工具和技術(shù).2質(zhì)量審計

.3過程分析.4質(zhì)量控制工具和技術(shù).3輸出.1請求的變更.2推薦的糾正措施.3組織過程資產(chǎn)(更新).4項(xiàng)目管理計劃(更新)9.2項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建.1輸入.1事業(yè)環(huán)境因素

.2組織過程資產(chǎn).3角色和職責(zé).4項(xiàng)目組織圖.5人員配備管理計劃

.2工具和技術(shù).1預(yù)分配.2談判.3招募.4虛擬團(tuán)隊(duì)

.3輸出

.1項(xiàng)目人員分配.2資源可用性.3人員配備管理計劃

(更新)注:其中的編號為該過程在PMBOK中的章節(jié)編號執(zhí)行項(xiàng)目計劃執(zhí)行項(xiàng)目計劃9.3項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè).1輸入

.1項(xiàng)目人員分配.2人員配備管理計劃.3資源可用性

.2工具和技術(shù).1通用管理技能.2培訓(xùn).3團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動.4規(guī)則.5集中辦公

.6獎勵與表彰

.3輸出

.1團(tuán)隊(duì)績效評估

10.2信息發(fā)布.1輸入

.1溝通管理計劃.2工具和技術(shù)

.1溝通技能

.2信息收集和檢索系統(tǒng)

.3信息發(fā)布系統(tǒng)

.4經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)過程.3輸出

.1組織過程資產(chǎn)

(更新).2請求的變更12.3詢價.1輸入.1組織過程資產(chǎn).2采購管理計劃.3采購文檔.2工具和技術(shù).1

投標(biāo)人會議.2廣告.3制定合格賣方清單.3輸出.1合格賣方清單.2采購文件包.3建議書.1輸入.1組織過程資產(chǎn).2采購管理計劃.3評估標(biāo)準(zhǔn).4采購文件包.5建議書.6合格賣方清單.7項(xiàng)目管理計劃.風(fēng)險登記冊.與風(fēng)險相關(guān)的合同協(xié)議

.2工具和技術(shù)

.1加權(quán)系統(tǒng).2獨(dú)立估算.3篩選系統(tǒng).4合同談判.5賣方評級系統(tǒng).6專家判斷.7建議書評估技術(shù).3輸出.1選中的賣方.2合同.3合同管理計劃

.4資源可用性.5采購管理計劃（更新）.6請求的變更12.4賣方選擇2.1

指導(dǎo)和管理項(xiàng)目實(shí)施輸入工具和技術(shù)輸出

.1項(xiàng)目管理計劃

.2批準(zhǔn)的糾正措施

.3批準(zhǔn)的預(yù)防措施

.4批準(zhǔn)的變更請求

.5批準(zhǔn)的缺陷修復(fù)

.6確認(rèn)的缺陷修復(fù)

.7行政收尾程序

.1項(xiàng)目管理方法系.2項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)(PMIS).1可交付的成果

.2請求的變更

.3實(shí)現(xiàn)的變更請求

.4實(shí)施的糾正措施

.5實(shí)施的預(yù)防措施

.6實(shí)現(xiàn)的缺陷修復(fù)

.7工作績效信息項(xiàng)目目計計劃劃的的執(zhí)執(zhí)行行是執(zhí)執(zhí)行行項(xiàng)項(xiàng)目目計計劃劃的的主主要要過過程程———項(xiàng)目目預(yù)預(yù)算算的的絕絕大大部部分分將將在在執(zhí)執(zhí)行行本本過過程程中中消消耗耗。。項(xiàng)目目經(jīng)經(jīng)理理和和項(xiàng)項(xiàng)目目管管理理隊(duì)隊(duì)伍伍需需要要協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)、、管管理理存存在在于于項(xiàng)項(xiàng)目目中中的的各各種種技技術(shù)術(shù)和和組組織織接接口口。。項(xiàng)目目的的產(chǎn)產(chǎn)品品實(shí)實(shí)際際上上產(chǎn)產(chǎn)生生于于這這個個過過程程中中，，因因此此，，這這個個過過程程受受項(xiàng)項(xiàng)目目應(yīng)應(yīng)用用領(lǐng)領(lǐng)域域的的影影響響最最大大。。執(zhí)行行過程程組織織、、實(shí)實(shí)施施項(xiàng)項(xiàng)目目跟蹤蹤、、記記錄錄項(xiàng)項(xiàng)目目執(zhí)執(zhí)行行中中的的進(jìn)進(jìn)度度、、成成本本以以及及范范圍圍變變更更等等信信息息將收收集集到到的的信信息息與與項(xiàng)項(xiàng)目目開開初初原原定定計計劃劃進(jìn)進(jìn)行行比比較較對項(xiàng)項(xiàng)目目的的偏偏差差和和變變更更進(jìn)進(jìn)行行控控制制項(xiàng)目目計計劃劃執(zhí)執(zhí)行行為明明確確計計劃劃和和方方案案，，項(xiàng)項(xiàng)目目經(jīng)經(jīng)理理應(yīng)應(yīng)該該定定期期不不定定期期召召集集例例會會，，例例會會可可以以討討論論以以下下問問題題：：里程程碑碑計計劃劃為為什什么么沒沒有有完完成成？？其影影響響如如何何？？工作作何何時時可可以以完完成成？？是否否需需要要替替補(bǔ)補(bǔ)行行動動計計劃劃？？何日日才才能能回回到到計計劃劃進(jìn)進(jìn)度度上上來來？？項(xiàng)目目經(jīng)經(jīng)理理如如何何召召集集會會議議：：項(xiàng)目目計計劃劃執(zhí)執(zhí)行行執(zhí)行行狀狀況況檢檢查查例例會會準(zhǔn)準(zhǔn)備備：：明確確界界定定會會議議的的目目的的議程程要要明明確確，，并并要要提提前前進(jìn)進(jìn)行行準(zhǔn)準(zhǔn)備備邀請請必必要要的的人人到到會會，，尤尤其其是是關(guān)關(guān)鍵鍵人人物物入入會會如果果有有重重要要人人物物參參加加，，最最好好讓讓你你的的發(fā)發(fā)言言人人預(yù)預(yù)先先演演習(xí)習(xí)以對對你你最最有有利利的的方方式式組組織織項(xiàng)項(xiàng)目目執(zhí)執(zhí)行行狀狀況況檢檢查查例例會會遵守守議議程程自上上次次檢檢查查例例會會以以來來的的主主要要成成就就進(jìn)度度狀狀況況、、成成本本狀狀況況（（實(shí)實(shí)際際與與計計劃劃相相對對照照））重大大問問題題及及行行動動計計劃劃下個個階階段段的的計計劃劃特殊殊議議題題（（具具有有緊緊迫迫性性的的議議題題））總結(jié)結(jié)由由本本次次會會議議產(chǎn)產(chǎn)生生的的各各行行動動事事項(xiàng)項(xiàng)，，明明確確責(zé)責(zé)任任人人和和時時間間切勿勿超超時時項(xiàng)目目執(zhí)執(zhí)行行狀狀況況檢檢查查例例會會：：2.2執(zhí)行行質(zhì)質(zhì)量量保保證證輸入工具和技術(shù)輸出.1質(zhì)量管理計劃.2質(zhì)量測量指標(biāo).3過程改進(jìn)計劃.4工作績效信息.5批準(zhǔn)的變更請求.6質(zhì)量控制度量.7實(shí)現(xiàn)的變更請求.8實(shí)現(xiàn)的糾正措施.9實(shí)現(xiàn)的缺陷修復(fù).10實(shí)現(xiàn)的預(yù)防措施.1質(zhì)量計劃工具和技術(shù).2質(zhì)量審計.3過程分析.4質(zhì)量控制工具和技術(shù)

.1請求的變更.2推薦的糾正措施.3組織過程資產(chǎn)(更新).4項(xiàng)目管理計劃(更新)識別經(jīng)驗(yàn)質(zhì)量量保保證證的的目目標(biāo)標(biāo)：：連續(xù)的的質(zhì)量量改進(jìn)進(jìn)提高項(xiàng)項(xiàng)目效效率效果軟件質(zhì)質(zhì)量保保證軟件質(zhì)質(zhì)量保保證（SQA）是一一種應(yīng)應(yīng)用于于整個個軟件件過程程的保保護(hù)性性活動動。SQA包括：：一種質(zhì)質(zhì)量管管理方方法有效的的軟件件工程程技術(shù)術(shù)（方方法和和工具具）在整個個軟件件過程程中采采用的的正式式技術(shù)術(shù)復(fù)審審一種多多層次次的測測試策策略對軟件件文檔檔及其其修改改的控控制保證遵遵從軟軟件開開發(fā)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的的規(guī)程程度量和和報告告機(jī)制制SQA小組在一個個組織織中有有多個個機(jī)構(gòu)構(gòu)負(fù)有有保證證軟件件質(zhì)量量的責(zé)責(zé)任，，包括括軟件件工程程師、、項(xiàng)目目管理理者、、客戶戶、銷銷售人人員和和SQA小組成成員。。SQA小組負(fù)負(fù)責(zé)質(zhì)質(zhì)量保保證的的計劃劃、監(jiān)監(jiān)督、、記錄錄、分分析及及報告告工作作。SQA小組充充當(dāng)客客戶在在公司司內(nèi)部部的代代表。。這就就是說說，SQA小組的的成員員必須須以客客戶的的觀點(diǎn)點(diǎn)看待待軟件件。SQA計劃SQA計劃為建立立軟件件質(zhì)量量保證證提供供一張張行路路圖，，其由由SQA小組和和項(xiàng)目目組共共同制制定，，充當(dāng)當(dāng)軟件件項(xiàng)目目中SQA活動的的模板板。需要進(jìn)進(jìn)行的的評價價；需要進(jìn)進(jìn)行的的審計計和復(fù)復(fù)審；；項(xiàng)目可可采用用的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)；；錯誤報報告和和跟蹤蹤過程程；由SQA小組產(chǎn)產(chǎn)生的的文擋擋；為軟件件項(xiàng)目目組提提供的的反饋饋數(shù)量量。SQA活動為項(xiàng)目目準(zhǔn)備備SQA計劃；；參與開開發(fā)該該項(xiàng)目目的軟軟件過過程描描述；；復(fù)審各各項(xiàng)軟軟件工工程活活動、、對其其是否否符合合定義義好的的軟件件過程程進(jìn)行行核實(shí)實(shí)；審計指指定的的軟件件工作作產(chǎn)品品、對對其是是否符符合定定義好好的軟軟件過過程中中的相相應(yīng)部部分進(jìn)進(jìn)行核核實(shí)；；確保軟軟件工工作及及工作作產(chǎn)品品產(chǎn)品品中的的偏差差已被被記錄錄在案案，并并根據(jù)據(jù)預(yù)定定規(guī)程程進(jìn)行行處理理；記錄所所有不不符合合的部部分，，并報報告給給高級級管理理者；；協(xié)調(diào)變變化的的控制制和管管理，，并幫幫助收收集和和分析析軟件件度量量信息息。SQA活動審審查的的軟件件開發(fā)發(fā)過程程SQA活動審審查的的軟件件開發(fā)發(fā)過程程主要要有：：軟件產(chǎn)產(chǎn)品的的評審審過程程項(xiàng)目的的計劃劃和跟跟蹤過過程軟件需需求分分析過過程軟件設(shè)設(shè)計過過程軟件實(shí)實(shí)現(xiàn)和和單元元測試試過程程集成和和系統(tǒng)統(tǒng)測試試過程程項(xiàng)目交交付過過程子承包包商控控制過過程配置管管理過過程特別要要強(qiáng)調(diào)調(diào)的是是，為為保證證軟件件質(zhì)量量，應(yīng)應(yīng)賦予予SQA阻止交交付某某些不不符合合項(xiàng)目目需求求和標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)產(chǎn)品的的權(quán)利利總結(jié)結(jié)任何工工程方方法（（包括括軟件件工程程）必必須以以有組組織的的質(zhì)量量保證證為基基礎(chǔ)。。全面面的質(zhì)質(zhì)量管管理和和類似似的理理念刺刺激了了不斷斷的過過程改改進(jìn)，，正是是這種種改進(jìn)進(jìn)導(dǎo)致致了更更加成成熟的的軟件件工程程方法法的不不斷出出現(xiàn)。。支持持軟件件工程程的根根基就就在于于對質(zhì)質(zhì)量的的關(guān)注注。海爾質(zhì)質(zhì)量保保證案案例第一階段：1984-1991中國市場背景景還是賣方市市場，最早覺覺醒質(zhì)量檢驗(yàn)=》用戶滿意有缺陷產(chǎn)品就就是廢品砸碎冰箱事件件制定高于國標(biāo)標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)4年打出一個質(zhì)質(zhì)量金字招牌牌第二階段：1991-1998國內(nèi)市場管理理觀念=》國際市場管理理觀念質(zhì)量管理延伸伸到服務(wù)整合全球資源源解決質(zhì)量問問題（全球采采購、設(shè)計、、制造、營銷銷、資本運(yùn)作作）：充分利用外部部資源，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)增值（并購購）具體措施質(zhì)量零缺陷戰(zhàn)戰(zhàn)略（人與猴的基基因只差1%，就是這一點(diǎn)點(diǎn)差距決定人人不是猴（Crosby)),小毛病不忽視視國際競爭三大大通行證—質(zhì)保體系：ISO9000（1992年4月，家電業(yè)第第一家）—產(chǎn)品認(rèn)證：德德國VDE、GS、TUV，美國UL，加拿大CSA—檢驗(yàn)水平國際際認(rèn)可：加拿拿大EEV，CSA，美國UL用戶數(shù)據(jù)認(rèn)可可內(nèi)部實(shí)行5級HR認(rèn)證，通過后后才能貼海爾爾商標(biāo)內(nèi)部審核工作作流程內(nèi)部審核系統(tǒng)統(tǒng)某產(chǎn)品本部職能部門審核隊(duì)生產(chǎn)廠企劃部規(guī)劃辦一分廠質(zhì)檢處市場部開始部技術(shù)處二分廠三分廠第三階段：1998~體系上的質(zhì)量量保證到市場場鏈的質(zhì)量保保證由靜態(tài)質(zhì)保向向動態(tài)質(zhì)保能能放棄職能組織織外部市場內(nèi)部部化，內(nèi)部員員工與員工間間是市場關(guān)系系，人人都有有一個市場，，人人又都是是一個市場，，雙向趨使，，通過創(chuàng)新滿滿足市場個性性化需求下道工序是用用戶，三檢（（自檢、互檢檢、專檢）優(yōu)秀的產(chǎn)品，，優(yōu)秀的人與與德國產(chǎn)品同同臺較量勝出出海爾模式討論論；角色扮演：從領(lǐng)導(dǎo)者從工人的角度度進(jìn)一步發(fā)展應(yīng)應(yīng)當(dāng)怎么辦，，亞洲的困惑惑，文化，創(chuàng)創(chuàng)新還是其它它？天津油田的作作法，競爭與與合作，有沒沒有新思路？？（三星？））2.3獲取項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)隊(duì)輸入工具和技術(shù)輸出.1事業(yè)環(huán)境因素.2組織過程資產(chǎn).3角色和職責(zé).4項(xiàng)目組織圖.5人員配備管理計劃.1預(yù)分配.2談判.3招募.4虛擬團(tuán)隊(duì)

.1項(xiàng)目人員分配.2資源可用性.3人員配備管理

計劃(更新)

負(fù)責(zé)的職能部部門經(jīng)理其他項(xiàng)目管理理團(tuán)隊(duì)……項(xiàng)目是競標(biāo)的的結(jié)果并且承承諾的特定人人員作為建議議書的一部分分是內(nèi)部服務(wù)項(xiàng)項(xiàng)目并且項(xiàng)目目章程對人員員分配進(jìn)行了了定義人員招聘和人人事測評人員招聘的目目的人員招聘的原原則人員招聘的途途徑人員選拔與人人事測評心理測驗(yàn)（性性向測驗(yàn)、智智力測驗(yàn)、人人格測驗(yàn)等））測評的信度和和效度5P模型留人Preservation選人Pick育人Professional用人Placement識人Perception人員使用和調(diào)調(diào)配人員使用的原原則（人適其其事、事得其其人、人盡其其才、事竟其其功）人員調(diào)配和原原則、類型和和程序人員職務(wù)升降降人員流動的相相關(guān)理論（K.Lewin的場論、Katz的組織壽命說說、Kuck曲線、目標(biāo)一一致理論等））人員流動人事風(fēng)險人事風(fēng)險是指指組織內(nèi)從業(yè)業(yè)人員的行為為指向偏離組組織期望和目目標(biāo)或由于從從業(yè)人員的行行為違背客觀觀規(guī)律、越軌軌等給組織造造成的損失或或損害。人事風(fēng)險的危危害人事風(fēng)險的表表現(xiàn)人事風(fēng)險的形形成的原因防范人事風(fēng)險險的對策A=2天B=5天C=3天資源平衡示例例項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖中中標(biāo)出了活動動A、B、C及其歷時，活活動A有3天時差，活動動C有2天時差，假設(shè)設(shè)活動A需要2個員工，活動動B需要4個員工，活動動C需要2個員工。1342AAAABBBBBBBBBBBBBBBBCCCBBCCCBBAACCCAACCCBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB8765432187654321012345012345如果所有活動動同一天開始始的資源使用用如果活動C延遲2天開始的資源源使用專業(yè)領(lǐng)域技術(shù)術(shù)編制表系統(tǒng)分析員程序員測試工程師硬件工程師數(shù)據(jù)庫管理員趙伊54321王耳55432張山25443李斯25534鄧武34524崔柳23335陳琪22353高跋34335知識地圖項(xiàng)目組成員責(zé)責(zé)任表（職責(zé)責(zé)分配矩陣））趙伊王耳張山李斯鄧武崔柳陳琪高跋系統(tǒng)分析PSSS數(shù)據(jù)庫設(shè)計SPS編程實(shí)現(xiàn)SSPSSS設(shè)備采購SSP系統(tǒng)測試SSPS知識地圖的繪繪制方法每小組（部門門）繪制組內(nèi)內(nèi)（部門）知知識地圖；每小組各派1-2名代表參與討討論班級（企企業(yè)）知識點(diǎn)點(diǎn)；代表將反饋意意見帶回組內(nèi)內(nèi)，調(diào)整組內(nèi)內(nèi)知識點(diǎn)；各組代表再牽牽頭形成班級級知識地圖；；知識地圖出來來后，放到內(nèi)內(nèi)部網(wǎng)上；按照知識點(diǎn)（（主題）的不不同，形成若若干個虛擬社社區(qū)；一個月后，由由個人申報、、對其他成員員打分、主管管打分，形成成知識點(diǎn)的專專家順序；引出個人對知知識點(diǎn)的興趣趣；定期審查知識識地圖。2.4建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)隊(duì)輸入工具和技術(shù)輸出.1項(xiàng)目人員分配

.2人員配備管理計劃

.3資源可利用情況.1通用管理技能

.2培訓(xùn).3團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動

.4規(guī)則.5集中辦公

.6獎勵與表彰

.1團(tuán)隊(duì)績效評估有效授權(quán)的要要點(diǎn)創(chuàng)造授權(quán)文化化管理人員心態(tài)態(tài)的自我調(diào)整整引導(dǎo)各級管理理者明白授權(quán)權(quán)的必要性創(chuàng)造授權(quán)和勇勇于承擔(dān)責(zé)任任、創(chuàng)新的氣氣氛公開授權(quán)授權(quán)的范圍是是明確的授權(quán)是正式、、公開的溝通授權(quán)雙方對授權(quán)目目的有相同理理解事先確立績效效評估的基準(zhǔn)準(zhǔn)有效授權(quán)的要要點(diǎn)（續(xù)）擇人授權(quán)授權(quán)者了解受受權(quán)者的能力力授權(quán)者了解受受權(quán)者對權(quán)力力的期望擇事授權(quán)、擇擇時授權(quán)哪些是可以授授權(quán)的，哪些些不能授權(quán)技術(shù)類的決策策都可以授權(quán)權(quán)嗎？如何控控制？授權(quán)過度授權(quán)后的支支持要有度度“眼看著要要犯錯誤了了，怎么辦辦？”授權(quán)測量表表項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的的激勵激勵的結(jié)果果是使參與與項(xiàng)目的所所有成員組組織成一個個工作富有有成效的項(xiàng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。。激勵理論馬斯洛的需需求層次理理論生理安全社會尊重自我實(shí)現(xiàn)成長與發(fā)展、發(fā)揮自身潛能、實(shí)現(xiàn)理想的需要內(nèi)部：自尊、自主、成就感外部：社會地位、認(rèn)可和關(guān)注友誼、愛情、歸屬和接納方面的需要聚會、生日禮物、旅游、于同事相處融洽免受身體和情感傷害的需要醫(yī)保、定期體檢、安全工作、高津貼、穩(wěn)定工作食物、水、住所高薪、獨(dú)立工作空間、浴室、空調(diào)、車、不加班馬斯洛的需需求層次理理論該理論假設(shè)設(shè)：激勵來自沒沒有滿足的的需求。無論何時，，人們都為為了滿足這這些沒被滿滿足的需求求而奮斗。。低層次需求求必須在高高層次需求求滿足之前前得到滿足足。滿足高層次次需求的途途徑比滿足足低層次需需求的途徑徑更為廣泛泛。的激勵理論論衛(wèi)生因素影影響每個人人。它有些些類似于馬馬斯洛的需需求層次理理論。這些些因素可能能會破壞激激勵。改善善衛(wèi)生因素素不會改善善激勵。衛(wèi)衛(wèi)生因素包包括工作環(huán)環(huán)境（條件件）、薪金金、個人生生活、工作作關(guān)系、安安全等。激勵因素是是工作本身身。責(zé)任、、自我實(shí)現(xiàn)現(xiàn)、晉升、、專業(yè)發(fā)展展和認(rèn)可都都會激勵人人們。的X理論它是管理工工人的傳統(tǒng)統(tǒng)方法。該該方法假設(shè)設(shè)人們是：：不喜歡他們們的工作并并努力逃避避工作。缺乏進(jìn)取心心，沒有解解決問題與與創(chuàng)造的能能力。更喜歡經(jīng)常常的指導(dǎo)，，避免承擔(dān)擔(dān)責(zé)任、缺缺乏主動性性。只能用馬斯斯洛低層次次需求（生生理與安全全）進(jìn)行激激勵。自我中心，，對組織需需求反應(yīng)淡淡漠，反對對變更。的Y理論該理論認(rèn)為為大多數(shù)人人：如果給予適適當(dāng)?shù)募顒钆c支持性性的工作氛氛圍，會達(dá)達(dá)到很高的的績效預(yù)期期。具有創(chuàng)造力力、想象力力、雄心與與信心來實(shí)實(shí)現(xiàn)組織目目標(biāo)。能夠自我約約束、自我我導(dǎo)向與控控制，渴望望承擔(dān)責(zé)任任，勇于承承擔(dān)責(zé)任。。受馬斯洛高高層次需求求（自我與與自我實(shí)現(xiàn)現(xiàn)）的激勵勵期望理論期望理論認(rèn)認(rèn)為人們在在下列情況況下能夠受受到激勵并并出大量成成果：人們相信他他們的努力力很可能會會產(chǎn)生成功功的結(jié)果，，并且這些人也相相信他們會會因其成功功得到相應(yīng)應(yīng)的回報。。工作績效團(tuán)隊(duì)精神形成forming表現(xiàn)performing正規(guī)norming震蕩storming高低預(yù)期激勵信息激勵參與激勵參與激勵責(zé)任激勵信息激勵自我激勵知識激勵參與激勵危機(jī)激勵目標(biāo)激勵知識激勵物質(zhì)激勵項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成長長與激勵I(lǐng)T項(xiàng)目激勵機(jī)機(jī)制的設(shè)計計目標(biāo)管理機(jī)機(jī)制知識共享機(jī)機(jī)制培訓(xùn)機(jī)制技術(shù)級別晉晉升機(jī)制旅游休假機(jī)機(jī)制客戶滿意度度評價機(jī)制制監(jiān)理機(jī)制（（第三方））人手不夠如如何辦？招人：增加加人的數(shù)量量培訓(xùn)：提高高人的質(zhì)量量加強(qiáng)溝通：：提高團(tuán)隊(duì)隊(duì)的工作質(zhì)質(zhì)量避免重復(fù)性性研發(fā)加強(qiáng)知識共共享發(fā)揮集體的的創(chuàng)造力大大于部分之之和的優(yōu)勢勢優(yōu)化：團(tuán)隊(duì)隊(duì)的結(jié)構(gòu)優(yōu)化：人力力資源的平平衡外包與兼職職繼任的項(xiàng)目目經(jīng)理令人不快的的危機(jī)截止前1個月、2周前已完成的項(xiàng)項(xiàng)目工作如如何處理？？多余庫存根本不可能能按最初預(yù)預(yù)期達(dá)到要要求重新磋商最最后的期限限重新磋商最最后的需求求范圍重新磋商最最后需求對項(xiàng)目經(jīng)理理的最大挑挑戰(zhàn)：如何迅速建建立起一個個團(tuán)結(jié)高效效和富有戰(zhàn)戰(zhàn)斗力的團(tuán)團(tuán)隊(duì)？！組織文化項(xiàng)目利益高高于一切！！團(tuán)隊(duì)建設(shè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)項(xiàng)目型組織織的特點(diǎn)團(tuán)隊(duì)性團(tuán)隊(duì)成員是是相互獨(dú)立立的團(tuán)隊(duì)成員對對已界定的的項(xiàng)目目標(biāo)標(biāo)有統(tǒng)一的的認(rèn)識團(tuán)隊(duì)成員保保證共同工工作團(tuán)隊(duì)在更大大的組織范范圍內(nèi)作為為一個職能能單位承擔(dān)擔(dān)責(zé)任團(tuán)隊(duì)中的競競爭和沖突突臨時性2.4.3團(tuán)隊(duì)建設(shè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的的最佳實(shí)踐踐我的團(tuán)隊(duì)是是最好的解決問題而而不是責(zé)備備人有效的會議議小型團(tuán)隊(duì)組織活動，，增進(jìn)了解解建設(shè)團(tuán)隊(duì)的的同一性互相幫助，，凝成一體體認(rèn)可每個人人的成績懲罰三步曲曲指出錯誤及及問題（對對事不對人人）表明你的失失望（跟上上懲罰）表明你的期期望（樹立立自信）職業(yè)規(guī)劃的的依據(jù)能力員工具有的的完成崗位位工作的能能力，通過過其工作業(yè)業(yè)績考察潛力在員工完成成工作的前前提下，考考察其是否否有潛力，，考察方法法是考察其其工作效率率、質(zhì)量動力與員工溝通通，了解其其發(fā)展的興興趣點(diǎn)是什什么，確定定其工作的的動力來源源高科技人員員的特點(diǎn)從專業(yè)或?qū)W學(xué)術(shù)出發(fā)注重知識、、技能的培培養(yǎng)工作的自主主性較大適宜目標(biāo)管管理、彈性性管理自我欣賞，，以自我為為中心：強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)意意識流動性大：：加強(qiáng)知識管管理對行業(yè)的忠忠誠度高于于對企業(yè)的的忠誠度強(qiáng)化對企業(yè)業(yè)的認(rèn)同團(tuán)隊(duì)有效工工作的障礙礙目標(biāo)不明確確角色和職責(zé)責(zé)的不明確確項(xiàng)目結(jié)構(gòu)不不健全缺乏工作投投入缺乏溝通領(lǐng)導(dǎo)工作不不力團(tuán)隊(duì)成員的的流動不良行為有效的團(tuán)隊(duì)隊(duì)喜歡一起工工作，互相相學(xué)習(xí)通過完成自自己所承擔(dān)擔(dān)的任務(wù)，，對完成目目標(biāo)作出承承諾具有各種不不同的專業(yè)業(yè)知識和實(shí)實(shí)際技能對項(xiàng)目高度度忠誠形成一種團(tuán)團(tuán)隊(duì)精神及及較高的團(tuán)團(tuán)隊(duì)士氣無效的團(tuán)隊(duì)隊(duì)挫折、沖突突和不良競競爭沒有效率的的會議對項(xiàng)目經(jīng)理理缺乏信心心和信任績效考評——流程考核人創(chuàng)建建考核表被考核人確確認(rèn)被考核人自自評考核人評分分被考核人確確認(rèn)審核人審核核部門總經(jīng)理理填寫修正正系數(shù)績效考評——關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)KPI原理——80-20原則確定指標(biāo)：：SMART規(guī)則SpecificMeasurableAttainable(可達(dá)到的)RealisticTime-bound績效考評——BestPractice員工進(jìn)入公公司的指導(dǎo)導(dǎo)階段，就就告知績效效考核程序序明確績效考考核的目的的明確針對不不同類型工工作的考核核標(biāo)準(zhǔn)，要要以客觀的的信息和數(shù)數(shù)據(jù)為依據(jù)據(jù)明確考核的的方法、步步驟找出考核的的因素，這這些因素能能代表工作作的內(nèi)容，，而非一般般的人格特特征選擇執(zhí)行考考核的人員員，使其接接受訓(xùn)練建立正式反反饋制度，，讓員工知知道考核的的結(jié)果讓考核雙方方通過面談?wù)剬ξ磥硖崽岢鼋ㄔO(shè)性性意見，幫幫助人員成成長和發(fā)展展。主管輔導(dǎo)下下屬設(shè)定績績效改進(jìn)計計劃。薪酬管理報酬：內(nèi)在報酬（（參與決策策權(quán)、自由由分配時間間、較多的的職權(quán)、較較有趣的工工作、個人人成長的機(jī)機(jī)會、活動動的多元化化）外在報酬工資制度福利獎勵和懲罰罰薪酬管理的的影響因素素（職位的的相對價值值、任職者者的技術(shù)水水平、市場場價格、企企業(yè)效益和和支付能力力、部門績績效、勞資資談判、法法律規(guī)定））薪酬管理策策略薪酬管理的的策略（工工資、調(diào)薪薪金額、調(diào)調(diào)薪時間、、臨時工作作津貼等））薪酬管理的的目標(biāo)良好的薪酬酬策略（獨(dú)獨(dú)特性、程程序性、彈彈性、公開開性）組合薪酬管管理現(xiàn)代薪酬管管理思想勞動效率的的管理金錢的作用用是有限的的不可忽視員員工自我激激勵的能動動性與績效考核核相配合薪酬結(jié)構(gòu)薪酬管理與與企業(yè)文化化、企業(yè)形形象人員培訓(xùn)人員培訓(xùn)是是人力資源源開發(fā)的主主要手段培訓(xùn)的原則則和形式新員工培訓(xùn)訓(xùn)在職員工培培訓(xùn)管理人員開開發(fā)培訓(xùn)管理（（需求分析析、設(shè)計實(shí)實(shí)施、培訓(xùn)訓(xùn)評估）組織學(xué)習(xí)與與學(xué)習(xí)型組組織摩托羅拉的的成功經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)——員工培訓(xùn)摩托羅拉公公司是從事事電子信息息產(chǎn)業(yè)的一一家著名的的國際性大大公司。該該巨型公司司在競爭激激烈、險象象環(huán)生的世世界經(jīng)濟(jì)中中，卻一直直經(jīng)營績效效斐然。究究其原因，，根本的一一點(diǎn)在于公公司重視企企業(yè)文化與與教育。為為了實(shí)現(xiàn)公公司“人才才第一”的的理念，公公司對職工工的教育下下了很大的的力氣，建建立了摩托托羅拉大學(xué)學(xué)，其1992年的教育開開支高達(dá)一一億美圓，，加上所費(fèi)費(fèi)工時，實(shí)實(shí)際代價還還要翻一番番，達(dá)到二二億美圓，，占公司營營業(yè)收入的的1.5%。1990年，公司規(guī)規(guī)定：每名名職工，從從安全保衛(wèi)衛(wèi)人員到董董事長，一一年至少有有五天的時時間接受培培訓(xùn)。董事事長兼首席席執(zhí)行委員員喬治·費(fèi)舍爾希望望有朝一日日每個職工工每年能有有一個月的的時間來學(xué)學(xué)習(xí)新技能能。公司任任命的每一一位副總裁裁，都會自自覺地到摩摩托羅拉大大學(xué)接受首首席執(zhí)行委委員會講授授的課程。。有人認(rèn)為公公司一年花花兩億美圓圓從事教育育是愚蠢的的舉動。但但費(fèi)舍爾說說：“確實(shí)實(shí)，這種投投資短時間間內(nèi)是無法法衡量其效效益的?！薄钡贿@樣樣做，職工工隊(duì)伍知識識將日益老老化?！耙幻浖すこ處熕苁芙逃陌氚胨テ诖蠹s約是2-3年。如果不對教教育進(jìn)行投投資，一個個公司將必必然走向滅滅亡?！辟M(fèi)舍爾更深深刻地指出出：“公司司企業(yè)文化化和價值體體制的延續(xù)續(xù)，是公司司的一把保保護(hù)傘，我我們就在這這頂保護(hù)傘傘下從事經(jīng)經(jīng)營活動。。維護(hù)這把把傘是管理理一家全球球公司的最最大挑戰(zhàn)。?！?.5信息發(fā)布輸入工具及技術(shù)輸出.1溝通管理計劃

.1溝通技能.2信息收集和檢索系統(tǒng).3信息發(fā)布系統(tǒng).4經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)過程.1組織的過程資產(chǎn)(更新).2請求的變更人工文檔數(shù)據(jù)庫項(xiàng)目管理軟軟件工程圖紙設(shè)計說明……會議文件傳閱共享享數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)庫庫、、項(xiàng)項(xiàng)目目局局域域網(wǎng)網(wǎng)傳真真、、e-mail、voicemail、電視視電電話話會會議議………溝通通技技能能書面面和和口口頭頭、、聽聽和和說說。。內(nèi)部部的的（（項(xiàng)項(xiàng)目目內(nèi)內(nèi)））和和外外部部的的（（與與顧顧客客、、媒媒體體、、公公眾眾等等））。。正式式的的（（報報告告、、摘摘要要等等））和和非非正正式式的的（（備備忘忘錄錄、、專專題題談?wù)勗捲挼鹊龋?。?？v向向的的（（組組織織上上下下））和和橫橫向向的的（（與與同同級級））。。溝通通的的技技巧巧傳媒媒的的選選擇擇寫作作風(fēng)風(fēng)格格———積極極或或被被動動的的口口吻吻、、詞詞匯匯選選擇擇表達(dá)達(dá)技技巧巧———體態(tài)態(tài)語語言言、、直直觀觀手手段段的的設(shè)設(shè)計計會議議管管理理技技術(shù)術(shù)———準(zhǔn)備備議議程程，，處處理理時時間間沖沖突突2.6詢價價（請請求求賣賣主主響響應(yīng)應(yīng)））輸入工具和技術(shù)輸出.1組織過程資產(chǎn).2采購管理計劃.3采購文檔.1

投標(biāo)人會議.2廣告.3制定合格賣方清單.1合格賣方清單.2采購文檔包.3建議書

建議議書書引用用報價價、、投投標(biāo)標(biāo)中標(biāo)標(biāo)………＋口口頭頭陳陳述述在準(zhǔn)準(zhǔn)備備建建議議書書之之前前與與可可能能的的賣賣主主召召開開的的會會議議，，用用于于保保證證所所有有可可能能的的賣賣主主對對采采購購（（技技術(shù)術(shù)要要求求、、合合同同要要求求等等））有有清清楚楚和和共共同同的的理理解解。。問問題題的的答答復(fù)復(fù)可可以以作作為為補(bǔ)補(bǔ)充充并并入入采采購購文文檔檔。。在在這這一一過過程程中中，，所所有有可可能能的的賣賣主主應(yīng)應(yīng)處處于于完完全全平平等等的的地地位位。。項(xiàng)目目采采購購管管理理：：詢詢價價詢價價(Solicitation)是一一種種“招標(biāo)標(biāo)”(Invitation)。詢詢價價計計劃劃編編制制(SolicitationPlanning)就是是為為了了進(jìn)進(jìn)行行這這種種招招標(biāo)標(biāo)而而作作的的準(zhǔn)準(zhǔn)備備。。你你邀邀請請可可能能的的賣賣方方提提出出建建議議書書和和/或報報價價單單。。所所以以，，詢詢價價計計劃劃編編制制的的主主要要目目的的（（主主要要輸輸出出））就就是是制制作作采采購購文文件件。。當(dāng)當(dāng)然然，，詢詢價價的的結(jié)結(jié)果果（（輸輸出出））是是接接到到建建議議書書(Proposal)。PMBOK在定定義義“報價價”(Quotation)與“建議議書書”(Proposal)的區(qū)區(qū)別別時時，，試試圖圖采采取取中中立立的的態(tài)態(tài)度度：：當(dāng)供供方方選選擇擇決決策策主主要要由由價價格格決決定定的的時時候候，，通通常常使使用用“出價價”(Bid)和“報價價”（Quotation,或Quote）。。當(dāng)非非財財務(wù)務(wù)因因素素，，如如技技術(shù)術(shù)技技能能或或方方法法顯顯得得極極為為重重要要時時（（購購買買專專業(yè)業(yè)服服務(wù)務(wù)時時）），，通通常常使使用用“建議議書書”(Proposal)。2.7選擇擇賣賣方方輸入工具和技術(shù)輸出.1組織過程資產(chǎn).2采購管理計劃.3評估標(biāo)準(zhǔn).4采購文檔包.5建議書.6合格賣方清單.7項(xiàng)目管理計劃.風(fēng)險登記冊.與風(fēng)險相關(guān)的合同協(xié)議

.1加權(quán)系統(tǒng).2獨(dú)立估算.3篩選系統(tǒng).4合同談判.5賣方評級系統(tǒng).6專家判斷.7建議書評估技術(shù).1選中的賣方.2合同.3合同管理計劃.4資源可用性.5采購管理計劃（更新）.6請求的變更

涉及及項(xiàng)項(xiàng)目目采采購購的的組組織織通通常常具具有有影影響響建建議議書書評評價價的的正正式式政政策策。。為一個或或多個評評價標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)設(shè)立最最低工作作要求：文件資料料不齊、、格式不不符合要求求報價在標(biāo)標(biāo)底范圍圍之外沒有提交交投標(biāo)擔(dān)擔(dān)?！?xiàng)目采購購管理：：供方選選擇評價標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)(EvaluationCriteria)可以是主主觀標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，也可可以是客客觀標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。它也也可以算算作采購購文件的的一部分分。評價標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)用于對對建議書書分等或或評分。。當(dāng)價格不不是評標(biāo)標(biāo)的支配配性因素素時，必必須考慮慮：—對需求的的理解—整體或生生命周期期成本—技術(shù)能力力—管理方法法—財力供應(yīng)商選選擇標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)示意指標(biāo)指標(biāo)說明權(quán)重對需求的理解指供應(yīng)商對買主的資源需求的準(zhǔn)確理解，這可從其提交的報價或發(fā)盤中看出來。0.2全生命期成本中選的供應(yīng)商是否能夠按照項(xiàng)目全生命期最低總成本（購買成本加上運(yùn)營維護(hù)成本）供貨。0.3組織的技術(shù)能力供應(yīng)商具備項(xiàng)目所需的技術(shù)訣竅和知識嗎？或者能夠合理地預(yù)期供應(yīng)商最終會得到這些技術(shù)訣竅和知識。0.25管理水平供應(yīng)商是否已經(jīng)具備，或者能否合理地預(yù)期供應(yīng)商最終能夠開發(fā)出項(xiàng)目所需資源的管理能力，以確保管理的成功。0.15財務(wù)能力供應(yīng)商是否已經(jīng)具備，或能否合理地預(yù)期供應(yīng)商能夠具備項(xiàng)目所需的財力資源和財務(wù)能力。0.1我國企業(yè)業(yè)采購選選擇供應(yīng)應(yīng)商的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商的的選擇選擇幾個個？—太少：供供貨風(fēng)險險大，易易受制于于人，供供應(yīng)商之之間缺乏乏競爭太多：信信任度低低，穩(wěn)定定性差，，易造成成供應(yīng)商商的短期期行為考慮因素素？—實(shí)力、質(zhì)質(zhì)量、價價格、交交貨期、、信譽(yù)與供應(yīng)商商的關(guān)系系—競爭or合作？競爭—美國式短期，松松散，博博弈合作—日本式長期伙伴伴，互惠惠關(guān)系，，共同利利益談判達(dá)成協(xié)議議之前，，澄清差差異達(dá)成成一致的的過程談判目標(biāo)標(biāo)（買方方）：公平合理理的價格格使合同在在規(guī)定的的時間和和績效限限度內(nèi)履履行保證合同同中具有有關(guān)于合合同如何何履行的的條款3.談判目標(biāo)標(biāo)（賣方方）：獲利性市場份額額客戶的安安全需求求談判五階階段：草案試探草議價價格收尾達(dá)成協(xié)協(xié)議談判（（續(xù)））協(xié)議:進(jìn)行介介紹探通:談判者者確定定對手手關(guān)心心的問問題及及其優(yōu)優(yōu)劣勢勢議價:進(jìn)行實(shí)實(shí)際的的討價價還價價與讓讓步收尾:總結(jié)情情況，，進(jìn)行行最后后的讓讓步議定:將最后后形成成的協(xié)協(xié)議歸歸檔談判（（續(xù)））——談判戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)最終期期限吃驚有限的的權(quán)力力不露面面的人人公平合合理戰(zhàn)略延延遲雙方一一起討討論撤退不合理理既成事事實(shí)期限：：強(qiáng)加加一個個達(dá)成成協(xié)議議的最最后期期限吃驚：：讓對對手對對新信信息感感到吃吃驚有限權(quán)權(quán)利：：宣稱稱權(quán)力力不足足以對對達(dá)成成最終終的協(xié)協(xié)議拍拍板不在場場的人人：宣宣稱具具有最最終批批準(zhǔn)權(quán)權(quán)限的的人沒沒有出出席公平合合理：：提供供與其其他情情形所所做的的比較較拖延策策略：：拖延延可以以使談?wù)勁衅狡届o下下來共同利利益：：試圖圖發(fā)現(xiàn)現(xiàn)各方方的利利益退步：：對某某一問問題做做一假假攻擊擊，然然后退退卻不合理理：讓讓對手手的要要求顯顯得不不合理理確定：：宣稱稱爭論論問題題已經(jīng)經(jīng)定下下來,不能改改變了了談判技技巧努力將將談判判放在在己方方所在在地舉舉行。。讓供應(yīng)應(yīng)商或或分包包商在在會上上多發(fā)發(fā)言。。發(fā)言時時不要要雜亂亂無章章。爭論時時說話話不要要激動動。雙方要要相互互顧全全體面面。避免過過早攤攤牌滿足談?wù)勁袑κ指懈星樯仙系男栊枨?。。?xiàng)目采采購管管理合同是是供方方選擇擇的輸輸出。。合同同類型型在采采購計計劃編編制過過程中中選擇擇，而而談判判是主主要的的步驟驟（或或是供供方選選擇中中用到到的最最重要要的工工作與與技術(shù)術(shù)）。。（1）合合同（（Contract）A.使賣方方負(fù)有有供應(yīng)應(yīng)具體體產(chǎn)品品的責(zé)責(zé)任，，使買買方負(fù)負(fù)有為為該產(chǎn)品付付款的的責(zé)任任的一一種雙雙方互互相負(fù)負(fù)有義義務(wù)的的協(xié)議議。B.可以被被稱為為協(xié)議議、分分包合合同、、采購購單或或MOU(MemorandumOfUnderstanding，即諒諒解備備忘錄錄)。（2）一一種在在法庭庭上進(jìn)進(jìn)行補(bǔ)補(bǔ)償?shù)牡姆陕申P(guān)系系合同同的兩兩種含含義A.合同是是一種種關(guān)系系：協(xié)協(xié)議規(guī)規(guī)定了了權(quán)利利與義義務(wù)；；違背協(xié)協(xié)議會會造成成相應(yīng)應(yīng)的法法律后后果。。B.合同是是文件件：記記載有有關(guān)關(guān)關(guān)系的的協(xié)議議。使使形式式與執(zhí)執(zhí)行相相分離離。合同類別號合同類別01勘察、設(shè)計合同02施工承包合同03咨詢合同04購銷合同05加工承攬合同06貨物運(yùn)輸合同07供用電合同08倉儲保管合同09財產(chǎn)租賃合同10借款合同11財產(chǎn)保險合同12其他經(jīng)濟(jì)合同……

XXXX合同順序號合同類別案例：：合同同編碼碼XX國際會會展中中心項(xiàng)目采采購管管理合同基基本組組成要要素(EssentialElementofaContract)：A.有行為為能力力的各各方(CompetentParties)：分開開的法法律當(dāng)當(dāng)事人人；法法律能能力。。B.出價(AnOffer)C.接受（（協(xié)議議）(AnAcceptance(Agreement))。D.訂約要要因(Consideration)———交易的的議價價。價格格或價價格結(jié)結(jié)構(gòu)本本身不不是基基本要要素。。價格格是一一類訂訂約要要因。。E.目的合合法性性(LegalityofPurpose)。與供應(yīng)應(yīng)商的的價格格談判判成本基基礎(chǔ)價價格模模型—成本加加成市場基基礎(chǔ)價價格模模型—以市場場價為為參照照基準(zhǔn)準(zhǔn)競爭出出價—招標(biāo)考核評評價供供應(yīng)商商評價標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：：公司財務(wù)穩(wěn)穩(wěn)定性性管理地點(diǎn)產(chǎn)品質(zhì)量價格服務(wù)按時交交貨到貨狀狀況技術(shù)支支持培訓(xùn)項(xiàng)目采購管管理9、靜靜夜夜四四無無鄰鄰，，荒荒居居舊舊業(yè)業(yè)貧貧。。。。2022/12/242022/12/24Saturday,December24,202210、雨雨中中黃黃葉葉樹樹，，燈燈下下白白頭頭人人。。。。2022/12/242022/12/242022/12/2412/24/20223:20:50AM11、以我獨(dú)獨(dú)沈久，，愧君相相見頻。。。2022/12/242022/12/242022/12/24Dec-2224-Dec-2212