績效管理體系與績效評估講義課件

人力資源管理實(shí)務(wù)績效評估人力資源管理實(shí)務(wù)績效評估1主要內(nèi)容第一部分：

績效評估概述第二部分：績效評估的過程第三部分：

績效管理及體系第四部分:績效評估的方法主要內(nèi)容第一部分：2第一部分：績效評估概述績效的概念：績效（Performance），也稱為業(yè)績、效績、成效等，反應(yīng)的是人們從事某一種活動所產(chǎn)生的成績和成果。

我們通常所說的企業(yè)績效，指的就是企業(yè)管理活動的效果和效率。后者是為前者服務(wù)的。企業(yè)的績效包含著兩層意思：組織績效，是組織的最終運(yùn)營管理的成果個(gè)人績效，是個(gè)人是否按照規(guī)則去做事。

第一部分：績效評估概述績效的概念：3什么是績效考核？績效考核是績效管理中的反饋環(huán)節(jié)，考核的目的不僅僅是為了給出一個(gè)分?jǐn)?shù)，更為重要的是通過充分的溝通，使得組織或者員工進(jìn)行目的性更強(qiáng)的績效改進(jìn)?？冃Э己税ńM織考核與員工考核，組織考核的結(jié)果與員工個(gè)人考核的結(jié)果是緊密相關(guān)的。有效的績效考核：提供反饋：帶來績效改進(jìn)的建設(shè)性反饋修改績效計(jì)劃：確定新的績效目標(biāo)或者行動計(jì)劃支持人力資源管理：為薪酬、晉升、培訓(xùn)已經(jīng)雇傭等方面提供支持。什么是績效考核？績效考核是績效管理中的反饋環(huán)節(jié)，考核的目的不4最早的績效評估是在什么時(shí)候？福特汽車公司……泰勒的科學(xué)管理……美國的文官制度……中國的科舉制度…………三皇五帝時(shí)代最早的績效評估是在什么時(shí)候？福特汽車公司……三皇五帝5堯?qū)⒌畚欢U讓給舜之前，對其進(jìn)行了績效評估。納于大麓，暴風(fēng)驟雨弗迷——《尚書·堯典》堯?qū)⒌畚欢U讓給舜之前，對其進(jìn)行了績效評估。納6績效管理理念的發(fā)展傳統(tǒng)人事考核現(xiàn)代績效管理直接判斷計(jì)劃實(shí)施重結(jié)果評價(jià)重過程管理獎(jiǎng)勤罰懶解決問題有得有失雙贏結(jié)果結(jié)果與行為人事管理程序企業(yè)管理手段威懾性引導(dǎo)性績效管理理念的發(fā)展傳統(tǒng)人事考核現(xiàn)代績效管理直接判斷計(jì)劃實(shí)施重7組織績效與個(gè)人績效關(guān)系個(gè)人素質(zhì)團(tuán)隊(duì)素質(zhì)組織核心競爭能力個(gè)人行為團(tuán)隊(duì)合作組織行為個(gè)人績效團(tuán)隊(duì)績效組織績效投入轉(zhuǎn)換（過程）產(chǎn)出組織績效與個(gè)人績效關(guān)系個(gè)人素質(zhì)團(tuán)隊(duì)素質(zhì)組織核心競爭能力個(gè)人行8績效考核中的角色

公司人力資源部--------------考核制度的制定人力資源部與各部門--------考核制度的細(xì)化（考核的部門特色）HR與管理者的共同責(zé)任-----績效標(biāo)準(zhǔn)的建立（落實(shí)到具體職位）

各級管理者---------------------績效管理的實(shí)施（計(jì)劃、觀察、評價(jià)、輔導(dǎo)、溝通）績效考核中的角色公司人力資源部--------------9

第二部分績效評估的過程制定考核的標(biāo)準(zhǔn)績效考核的實(shí)施績效考核反饋與面談確定考核的內(nèi)容培訓(xùn)需求分析選擇考核的方法

第二部分績效評估的過程制定考核的標(biāo)準(zhǔn)績效考核的實(shí)施績10工作能力專業(yè)知識水平身體條件工作經(jīng)驗(yàn)業(yè)務(wù)能力和技巧確定評估內(nèi)容工作能力考核圖工專業(yè)知識水平身體條件工作經(jīng)驗(yàn)業(yè)務(wù)能力和技巧確定11工作態(tài)度紀(jì)律性積極性責(zé)任性協(xié)調(diào)性工作態(tài)度考核圖工紀(jì)律性積極性責(zé)任性協(xié)調(diào)性工作態(tài)度考核圖12工作業(yè)績工作質(zhì)量工作成本工作時(shí)間工作數(shù)量工作業(yè)績考核圖工工作質(zhì)量工作成本工作時(shí)間工作數(shù)量工作業(yè)績考核圖13確定評估標(biāo)準(zhǔn)1、標(biāo)準(zhǔn)的分類絕對標(biāo)準(zhǔn)：業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)、行為標(biāo)準(zhǔn)、任職資格標(biāo)準(zhǔn)相對標(biāo)準(zhǔn)2、標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置的原則SMARTS：SpecificAction；M：measurable；A：Attainable；R：Relevant；T：Time-bound。確定評估標(biāo)準(zhǔn)1、標(biāo)準(zhǔn)的分類14第三部分績效管理及體系

績效管理是一個(gè)過程，即首先明確企業(yè)要做什么（目標(biāo)和計(jì)劃），然后找到衡量工作做得好壞的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行監(jiān)測（構(gòu)建指標(biāo)體系并進(jìn)行監(jiān)測），發(fā)現(xiàn)做得好的（績效考核），進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)（激勵(lì)機(jī)制），使其繼續(xù)保持，或者做得更好，能夠完成更高的目標(biāo)。更為重要的是，發(fā)現(xiàn)不好的地方（經(jīng)營檢討），通過分析找到問題所在，進(jìn)行改正，使得工作做得更好。這個(gè)過程就是績效管理過程。企業(yè)為了完成這個(gè)管理過程，所構(gòu)建起來的管理體系，就是績效管理體系。第三部分績效管理及體系

績效管理是一個(gè)過15績效管理的概念企業(yè)一切管理活動核心是為了提高績效?？冃Ч芾肀旧泶碇环N觀念和思想，代表著對于企業(yè)績效相關(guān)問題的系統(tǒng)思考?？冃Ч芾淼闹笇?dǎo)思想就是為了持續(xù)改善組織和個(gè)人的績效，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。為改善企業(yè)績效而進(jìn)行的管理活動都可以納入到績效管理的范疇之內(nèi)。

績效管理的概念企業(yè)一切管理活動核心是為了提高績效。16績效管理公司戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)崗位職責(zé)處職責(zé)部門宗旨職責(zé)公司年度目標(biāo)處季度目標(biāo)部門年度目標(biāo)部門季度目標(biāo)崗位目標(biāo)作業(yè)程序核心業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)流程要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略，必須做哪些事，這些事情怎么做？這些事情由誰來做，他們是怎樣組織起來的？做這些事情的階段性的與分解的目標(biāo)是什么？如何保證把事情做對、做好？為什么要對績效進(jìn)行管理績效管理公司戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)崗位職責(zé)處職責(zé)部門宗旨職責(zé)公司年度目17為什么要對績效進(jìn)行管理通過規(guī)范化的工作目標(biāo)設(shè)定、溝通、績效審查與反饋工作，改進(jìn)和提高管理人員的管理能力和成效，促進(jìn)被考核者工作方法和績效的提升，最終實(shí)現(xiàn)組織整體工作方法和工作績效的提升。保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)績效管理體系應(yīng)當(dāng)起到溝通公司戰(zhàn)略、指引奮斗方向、層層落實(shí)推進(jìn)公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的作用成為管理者的有效管理手段有效激勵(lì)作為物質(zhì)激勵(lì)（工資調(diào)整、獎(jiǎng)金分配）、人員調(diào)整（人員晉升、降職調(diào)職）的依據(jù)和日常精神激勵(lì)的依據(jù)與評判標(biāo)準(zhǔn)。為什么要對績效進(jìn)行管理通過規(guī)范化的工作目標(biāo)設(shè)定、溝通、績效審18績效管理與績效考核的聯(lián)系與區(qū)別績效考核是績效管理的一個(gè)不可或缺的組成部分，通過績效考核可以為企業(yè)績效管理的改善提供資料，幫助企業(yè)不斷提高績效管理的水平和有效性，使績效管理真正幫助管理者改善管理水平，幫助員工提高績效能力，幫助企業(yè)獲得理想的績效水平。

績效管理是上級與員工之間就工作職責(zé)和提高工作績效問題持續(xù)進(jìn)行溝通的過程，目的是為了幫助員工提高績效能力，使員工的努力與公司的遠(yuǎn)景規(guī)劃和目標(biāo)任務(wù)一致，使員工和企業(yè)同步發(fā)展。是一個(gè)完整的系統(tǒng)是一個(gè)過程，注重對過程的管理具有前瞻性，能幫助企業(yè)和經(jīng)理前瞻性地看問題，有效規(guī)劃企業(yè)和員工未來的發(fā)展有完善的計(jì)劃、監(jiān)督和控制的手段和方法注重能力的培養(yǎng)注重事先的信息溝通和績效提高

績效考核是對員工一段時(shí)間的工作、績效目標(biāo)等進(jìn)行考核，是前段時(shí)間的工作總結(jié)，同時(shí)考核結(jié)果為相關(guān)認(rèn)識決策等提供依據(jù)。只是這個(gè)系統(tǒng)中的一部分是一個(gè)階段性的總結(jié)是回顧過去的一個(gè)階段的成果，不具前瞻性只是考核的一個(gè)手段只注重成績的大小偏重事后的評價(jià)績效管理與績效考核的聯(lián)系與區(qū)別績效考核是績效管理的一個(gè)不19績效管理體系模型

戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營管理目標(biāo)與計(jì)劃績效監(jiān)控績效考核考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)績效改進(jìn)循環(huán)績效管理體系模型戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營管理目標(biāo)與計(jì)劃績效監(jiān)控績效考核20Notice：經(jīng)營檢討是工作程序和工作方法，可以引導(dǎo)，但是無法固化，是管理者管理素質(zhì)、管理能力和工作經(jīng)驗(yàn)的集中體現(xiàn)?？冃Ч芾眢w系內(nèi)容：目標(biāo)體系KPI指標(biāo)體系績效考核制度經(jīng)營檢討（★）薪酬與激勵(lì)制度人力資源管理制度績效改進(jìn)循環(huán)戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營管理目標(biāo)與計(jì)劃績效監(jiān)控績效考核考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)Notice：經(jīng)營檢討是工作程序和工作方法，可以引導(dǎo)，但是無21績效管理體系與人力資源體系的關(guān)系愿景使命戰(zhàn)略目標(biāo)體系績效監(jiān)控績效管理體系與人力資源體系的關(guān)系愿景使命戰(zhàn)略目標(biāo)體系績效監(jiān)控22為什么建立和推廣績效管理體系？傳遞壓力、聚焦集團(tuán)目標(biāo)。通過績效管理系統(tǒng)，使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)在各級組織和員工中上下溝通、達(dá)成共識、層層分解、傳遞，引導(dǎo)全體員工為整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和公司的可持續(xù)發(fā)展作貢獻(xiàn)。強(qiáng)化責(zé)任、塑造職業(yè)行為。通過持續(xù)的績效管理循環(huán)，使公司每個(gè)員工，特別是各級領(lǐng)導(dǎo)能夠自覺有效地承擔(dān)起各自的責(zé)任，按職業(yè)化要求盡職盡責(zé)地完成任務(wù)?？茖W(xué)決策、提供公正待遇。即科學(xué)、公正地評價(jià)員工的績效和貢獻(xiàn)，為薪資調(diào)整、績效薪資發(fā)放、職務(wù)晉升等人事決策提供依據(jù)，激發(fā)員工的士氣。改進(jìn)績效，促進(jìn)員工發(fā)展。通過員工績效評價(jià)和溝通反饋，為員工的績效改進(jìn)、培訓(xùn)計(jì)劃制定提供參照，同時(shí)強(qiáng)化各級管理者指導(dǎo)、教育、幫助、約束與激勵(lì)下屬的責(zé)任，不斷提升員工的價(jià)值。最為根本的目的在于不斷提升組織績效。

為什么建立和推廣績效管理體系？傳遞壓力、聚焦集團(tuán)目標(biāo)。通過績23KPI指標(biāo)體系KPI指標(biāo)體系24成本業(yè)績評價(jià)時(shí)期（19世紀(jì)初－20世紀(jì)初）簡單成本業(yè)績評價(jià)階段較復(fù)雜成本業(yè)績評價(jià)階段標(biāo)準(zhǔn)成本業(yè)績評價(jià)階段企業(yè)業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系的演進(jìn)：財(cái)務(wù)業(yè)績評價(jià)時(shí)期（約20世紀(jì)初－20世紀(jì)90年代）以銷售利潤率為中心的財(cái)務(wù)業(yè)績評價(jià)階段以投資報(bào)酬率為中心的財(cái)務(wù)業(yè)績評價(jià)階段以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的業(yè)績評價(jià)階段企業(yè)業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系創(chuàng)新時(shí)期（20世紀(jì)90年代—）核心競爭優(yōu)勢的形成與保持是由多方面因素決定的，那些影響企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營成功的重要因素在業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系中得到了充分的體現(xiàn)，非財(cái)務(wù)指標(biāo)日益顯得重要。綜合平衡記分卡啟示：經(jīng)營環(huán)境的變化是企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價(jià)及其指標(biāo)體系發(fā)生變化的重要原因。成本業(yè)績評價(jià)時(shí)期（19世紀(jì)初－20世紀(jì)初）企業(yè)業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體25戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)、CSF和KPI（針對組織）過程中的CSF和KPI（關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動）環(huán)境從上而下愿景部門目標(biāo)、CSF和KPI（針對部門）KPI指標(biāo)的開發(fā)關(guān)鍵的例行工作從下而上注：成功關(guān)鍵因素（CSF，CoreSuccessFactors）是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個(gè)戰(zhàn)略要素的定性描述。CSF由關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI，KeyPerformanceIndicators）進(jìn)行定量（即使其可以計(jì)算和測量）。使用CSF和KPI，使得戰(zhàn)略目標(biāo)得以分解，壓力逐層傳遞，同時(shí)使戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程得以監(jiān)控。戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)、CSF和KPI（針對組織）過程中的CSF和KP26工具：綜合平衡記分卡KPI指標(biāo)體系的構(gòu)建思想:企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關(guān)鍵因素（CSF）財(cái)務(wù)KPI和非財(cái)務(wù)KPI指標(biāo)與行為模塊的對接指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)指標(biāo)庫KPI指標(biāo)體系業(yè)務(wù)流程梳理新開發(fā)的指標(biāo)工具：綜合平衡記分卡KPI指標(biāo)體系的構(gòu)建思想:企業(yè)愿景和使命27體系構(gòu)建工具：綜合平衡記分卡

綜合平衡記分卡（theBalancedScorecard）是美國哈佛商學(xué)院RobertS.Kaplan與DavidP.Norton提出的，根據(jù)GartnerGroup的調(diào)查資料顯示，到目前為止，在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了綜合平衡記分卡，88%的公司提出綜合平衡記分卡對于員工績效方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施是有幫助的，目前綜合平衡記分卡正在被我國部分企業(yè)接受并且逐漸開始實(shí)施。之所以叫“綜合平衡記分卡”，主要是這種方法通過財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)考核手段之間的相互補(bǔ)充，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具，同時(shí)也是在定量評價(jià)和定性評價(jià)之間、客觀評價(jià)和主觀評價(jià)之間、指標(biāo)的前饋指導(dǎo)和后饋控制之間、組織的短期增長與長期增長之間、組織的各個(gè)利益相關(guān)者之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的績效管理與戰(zhàn)略實(shí)施過程。平衡記分卡將戰(zhàn)略置于中心地位。平衡記分卡使經(jīng)理們看到了工公司績效的廣度與總額。體系構(gòu)建工具：綜合平衡記分卡綜合平衡記分卡（28平衡記分卡的應(yīng)用：

KPI指標(biāo)體系與企業(yè)戰(zhàn)略的對接經(jīng)營目標(biāo)與規(guī)劃什么是公司目標(biāo)？與股東的要求相比較（財(cái)務(wù)層面）與客戶的要求相比較（客戶層面）與內(nèi)部管理過程的要求相比較(過程管理層面）與員工方面的要求相比較（員工層面）要想取得成功，我們有什么差距？………………………………………………………………什么是成功的關(guān)鍵因素？………………………………………………………………什么是關(guān)鍵評價(jià)指標(biāo)？綜合平衡記分卡愿景與戰(zhàn)略平衡記分卡的應(yīng)用：

KPI指標(biāo)體系與企業(yè)戰(zhàn)略的對接經(jīng)營目標(biāo)與29KPI指標(biāo)體系的建立是基于戰(zhàn)略和流程，而流程設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)依然是企業(yè)的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是依據(jù)企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行調(diào)整的。因?yàn)榄h(huán)境的不斷變化，勢必使得KPI指標(biāo)體系從始至終都處在一個(gè)動態(tài)的、不斷修正和調(diào)整的過程之中。KPI指標(biāo)體系的修正需要引起企業(yè)高度的重視，制定工作的標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)提高績效的前提。指標(biāo)必須是明確的，對于一些比較重要的指標(biāo)有必要通過研討的方式在企業(yè)內(nèi)部達(dá)成共識。比如，燃?xì)馄髽I(yè)的“供銷氣差率”。KPI指標(biāo)體系的建立是基于戰(zhàn)略和流程，而流程30目標(biāo)體系目標(biāo)體系31企業(yè)目標(biāo)部門目標(biāo)科室目標(biāo)班組目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)的分解：企業(yè)目標(biāo)部門目標(biāo)科室目標(biāo)班組目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)的分解：32員工KPI指標(biāo)和行為指標(biāo)分解目標(biāo)體系框架圖：分解KPI指標(biāo)和行為指標(biāo)改進(jìn)部門KPI指標(biāo)和管理要項(xiàng)分解分解KPI指標(biāo)和管理要項(xiàng)改進(jìn)KPI指標(biāo)和行為指標(biāo)分解改進(jìn)KPI指標(biāo)和管理要項(xiàng)分解改進(jìn)X年戰(zhàn)略規(guī)劃公司KPI指標(biāo)和管理要項(xiàng)X+2年戰(zhàn)略規(guī)劃改進(jìn)KPI指標(biāo)和管理要項(xiàng)X+1年戰(zhàn)略規(guī)劃改進(jìn)KPI指標(biāo)和管理要項(xiàng)員工KPI指標(biāo)和行為指標(biāo)分解目標(biāo)體系框架圖：分解33經(jīng)營計(jì)劃和績效目標(biāo)公司績效計(jì)劃部門績效計(jì)劃員工績效計(jì)劃常規(guī)KPI指標(biāo)改進(jìn)KPI指標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略分解業(yè)務(wù)流程分析經(jīng)營檢討分解分解管理要項(xiàng)是反映各企業(yè)和部門內(nèi)部管理狀況的指標(biāo)。是對關(guān)鍵績效指標(biāo)的補(bǔ)充。管理要項(xiàng)的設(shè)置應(yīng)針對那些對實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)有重要作用，又難以用KPI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動，而非所有的領(lǐng)域和活動。管理要項(xiàng)由企業(yè)或部門的上級績效管理部門和歸口的職能管理部門確定。

行為指標(biāo)由與納入考評的改進(jìn)KPI指標(biāo)密切相關(guān)的一組或若干組行為要項(xiàng)及工作標(biāo)準(zhǔn)組成，是為改進(jìn)KPI指標(biāo)狀況服務(wù)的。確定行為指標(biāo)時(shí)，要考慮與改進(jìn)KPI指標(biāo)相關(guān)的行為模塊有哪些，并從中找出有問題的行為要項(xiàng)，并將這些行為要項(xiàng)轉(zhuǎn)化為行為指標(biāo)納入考評。行為指標(biāo)由被考評者的直接主管與被考評者溝通后確定。對應(yīng)改進(jìn)KPI指標(biāo)績效指標(biāo)公司績效指標(biāo)部門績效指標(biāo)員工績效指標(biāo)KPI指標(biāo)管理要項(xiàng)KPI指標(biāo)管理要項(xiàng)KPI指標(biāo)行為指標(biāo)目標(biāo)體系的內(nèi)容：經(jīng)營計(jì)劃和績效目標(biāo)公司績效計(jì)劃部門績效計(jì)劃員工績效計(jì)劃常規(guī)K34目標(biāo)體系內(nèi)容解釋：企業(yè)的常規(guī)KPI指標(biāo)由上級績效管理部門提出，經(jīng)雙方溝通確定。改進(jìn)KIP指標(biāo)通過對經(jīng)營管理問題或短板的發(fā)現(xiàn)，再對經(jīng)營管理問題和短板進(jìn)行追根溯源性的追查，直至追溯到員工的行為。部門的KPI指標(biāo)由上級主管提出，經(jīng)雙方溝通后確定。員工KPI指標(biāo)分為管理者和非管理者。管理者（企業(yè)長及部門長）的KPI指標(biāo)與其負(fù)責(zé)的企業(yè)或部門的KPI指標(biāo)一致。非管理者個(gè)人的KPI指標(biāo)依據(jù)部門承擔(dān)的KPI指標(biāo)及員工所任職崗位的職責(zé)，由員工的直接主管與其溝通后確定。組織有管理要項(xiàng)，個(gè)人有行為標(biāo)準(zhǔn)作為KPI指標(biāo)的補(bǔ)充。目標(biāo)體系內(nèi)容解釋：企業(yè)的常規(guī)KPI指標(biāo)由上級績效管理部門提出35目標(biāo)體系中KPI指標(biāo)和KPI

指標(biāo)庫的關(guān)系：常規(guī)KPI指標(biāo)改進(jìn)KPI指標(biāo)KPI指標(biāo)庫戰(zhàn)略分解業(yè)務(wù)流程分析經(jīng)營檢討提取提取補(bǔ)充淘汰目標(biāo)體系中KPI指標(biāo)和KPI

指標(biāo)庫的關(guān)系：常規(guī)KPI指標(biāo)改36目標(biāo)體系建立程序圖：目標(biāo)責(zé)任書和考核表的確定專業(yè)集團(tuán)的要求（戰(zhàn)略和規(guī)劃）企業(yè)環(huán)境分析表（經(jīng)營檢討）經(jīng)營重點(diǎn)和常規(guī)KPI指標(biāo)梳理表成員企業(yè)改進(jìn)KPI指標(biāo)和管理要項(xiàng)分析表企業(yè)目標(biāo)責(zé)任書企業(yè)季度考核表管理者年度述職表部門環(huán)境分析表（問題分析）部門改進(jìn)KPI指標(biāo)表管理者年度述職表其他部門改進(jìn)KPI指標(biāo)其他部門環(huán)境分析表（問題分析）指標(biāo)與行為模塊對接庫員工改進(jìn)KPI指標(biāo)與行為指標(biāo)對接表專業(yè)技術(shù)類員工月度考核表作業(yè)層員工月度考核表企業(yè)年度行動策略表部門年度行動策略表部門月度考核表員工常規(guī)KPI指標(biāo)員工改進(jìn)KPI指標(biāo)每日評價(jià)記錄表管理者月度考核表部門常規(guī)KPI指標(biāo)管理者季度考核表公司KPI指標(biāo)分解表企業(yè)季度行動計(jì)劃表部門月度行動計(jì)劃表部門問題檢點(diǎn)表部門目標(biāo)責(zé)任書部門職責(zé)崗位職責(zé)目標(biāo)體系建立程序圖：目標(biāo)責(zé)任書和考核表的確定專業(yè)集團(tuán)的要求企37績效管理制度績效管理制度38第四部分績效評估的方法1、主觀考評的方法描述法：適用于高層管理人員對比法排列法強(qiáng)制分類法2、客觀考評的方法勞動定額法（工作標(biāo)準(zhǔn)法）關(guān)鍵事件法：適用于較長時(shí)期內(nèi)的工作績效考評行為錨定等級評定法目標(biāo)考核法：適用于員工素質(zhì)較高的組織量表考核法強(qiáng)迫選擇法第四部分績效評估的方法1、主觀考評的方法39績效評定注意事項(xiàng)光環(huán)效應(yīng)在某一方面很突出或很差的績效，可能會影響主管對員工整體目標(biāo)成就的印象類比心理主管會以自己的要求來要求員工對照影響主管把員工的績效進(jìn)行相互比較近期效應(yīng)主管對最近發(fā)生的事情印象特別深績效評定注意事項(xiàng)光環(huán)效應(yīng)40處理不良績效立即行動進(jìn)行全面評估制訂提高計(jì)劃預(yù)期行為改變行動計(jì)劃預(yù)期結(jié)果時(shí)間期限定期會談根據(jù)計(jì)劃評估進(jìn)展處理不良績效立即行動41我們的團(tuán)隊(duì)黃翠萍周秋萍趙懿高偉王從新蔣桂俊王飛亮郝來良我們的團(tuán)隊(duì)黃翠萍周秋42結(jié)束語我知道如果人生要有成就，就得勇往直前不入虎穴，焉得虎子我不相信被動會有收獲我知道，恐懼對某些人是障礙對我它只是幻影如果盡了全力依然失敗至少回顧起來我不會說我怕得連試都不敢試這沒什么不對也沒什么好怕的失敗總是教我下次更努力所以我的建議向來都是：想好的一面化失敗為力量有時(shí)候，失敗反而讓我更接近目標(biāo)我知道成功之道就是百分之百的Yes成功之道就是立即行動立即行動活出成功結(jié)束語我知道如果人生要有成就，也沒什么好怕的43謝謝觀賞!謝謝觀賞!44演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！45人力資源管理實(shí)務(wù)績效評估人力資源管理實(shí)務(wù)績效評估46主要內(nèi)容第一部分：

績效評估概述第二部分：績效評估的過程第三部分：

績效管理及體系第四部分:績效評估的方法主要內(nèi)容第一部分：47第一部分：績效評估概述績效的概念：績效（Performance），也稱為業(yè)績、效績、成效等，反應(yīng)的是人們從事某一種活動所產(chǎn)生的成績和成果。

我們通常所說的企業(yè)績效，指的就是企業(yè)管理活動的效果和效率。后者是為前者服務(wù)的。企業(yè)的績效包含著兩層意思：組織績效，是組織的最終運(yùn)營管理的成果個(gè)人績效，是個(gè)人是否按照規(guī)則去做事。

第一部分：績效評估概述績效的概念：48什么是績效考核？績效考核是績效管理中的反饋環(huán)節(jié)，考核的目的不僅僅是為了給出一個(gè)分?jǐn)?shù)，更為重要的是通過充分的溝通，使得組織或者員工進(jìn)行目的性更強(qiáng)的績效改進(jìn)。績效考核包括組織考核與員工考核，組織考核的結(jié)果與員工個(gè)人考核的結(jié)果是緊密相關(guān)的。有效的績效考核：提供反饋：帶來績效改進(jìn)的建設(shè)性反饋修改績效計(jì)劃：確定新的績效目標(biāo)或者行動計(jì)劃支持人力資源管理：為薪酬、晉升、培訓(xùn)已經(jīng)雇傭等方面提供支持。什么是績效考核？績效考核是績效管理中的反饋環(huán)節(jié)，考核的目的不49最早的績效評估是在什么時(shí)候？福特汽車公司……泰勒的科學(xué)管理……美國的文官制度……中國的科舉制度…………三皇五帝時(shí)代最早的績效評估是在什么時(shí)候？福特汽車公司……三皇五帝50堯?qū)⒌畚欢U讓給舜之前，對其進(jìn)行了績效評估。納于大麓，暴風(fēng)驟雨弗迷——《尚書·堯典》堯?qū)⒌畚欢U讓給舜之前，對其進(jìn)行了績效評估。納51績效管理理念的發(fā)展傳統(tǒng)人事考核現(xiàn)代績效管理直接判斷計(jì)劃實(shí)施重結(jié)果評價(jià)重過程管理獎(jiǎng)勤罰懶解決問題有得有失雙贏結(jié)果結(jié)果與行為人事管理程序企業(yè)管理手段威懾性引導(dǎo)性績效管理理念的發(fā)展傳統(tǒng)人事考核現(xiàn)代績效管理直接判斷計(jì)劃實(shí)施重52組織績效與個(gè)人績效關(guān)系個(gè)人素質(zhì)團(tuán)隊(duì)素質(zhì)組織核心競爭能力個(gè)人行為團(tuán)隊(duì)合作組織行為個(gè)人績效團(tuán)隊(duì)績效組織績效投入轉(zhuǎn)換（過程）產(chǎn)出組織績效與個(gè)人績效關(guān)系個(gè)人素質(zhì)團(tuán)隊(duì)素質(zhì)組織核心競爭能力個(gè)人行53績效考核中的角色

公司人力資源部--------------考核制度的制定人力資源部與各部門--------考核制度的細(xì)化（考核的部門特色）HR與管理者的共同責(zé)任-----績效標(biāo)準(zhǔn)的建立（落實(shí)到具體職位）

各級管理者---------------------績效管理的實(shí)施（計(jì)劃、觀察、評價(jià)、輔導(dǎo)、溝通）績效考核中的角色公司人力資源部--------------54

第二部分績效評估的過程制定考核的標(biāo)準(zhǔn)績效考核的實(shí)施績效考核反饋與面談確定考核的內(nèi)容培訓(xùn)需求分析選擇考核的方法

第二部分績效評估的過程制定考核的標(biāo)準(zhǔn)績效考核的實(shí)施績55工作能力專業(yè)知識水平身體條件工作經(jīng)驗(yàn)業(yè)務(wù)能力和技巧確定評估內(nèi)容工作能力考核圖工專業(yè)知識水平身體條件工作經(jīng)驗(yàn)業(yè)務(wù)能力和技巧確定56工作態(tài)度紀(jì)律性積極性責(zé)任性協(xié)調(diào)性工作態(tài)度考核圖工紀(jì)律性積極性責(zé)任性協(xié)調(diào)性工作態(tài)度考核圖57工作業(yè)績工作質(zhì)量工作成本工作時(shí)間工作數(shù)量工作業(yè)績考核圖工工作質(zhì)量工作成本工作時(shí)間工作數(shù)量工作業(yè)績考核圖58確定評估標(biāo)準(zhǔn)1、標(biāo)準(zhǔn)的分類絕對標(biāo)準(zhǔn)：業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)、行為標(biāo)準(zhǔn)、任職資格標(biāo)準(zhǔn)相對標(biāo)準(zhǔn)2、標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置的原則SMARTS：SpecificAction；M：measurable；A：Attainable；R：Relevant；T：Time-bound。確定評估標(biāo)準(zhǔn)1、標(biāo)準(zhǔn)的分類59第三部分績效管理及體系

績效管理是一個(gè)過程，即首先明確企業(yè)要做什么（目標(biāo)和計(jì)劃），然后找到衡量工作做得好壞的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行監(jiān)測（構(gòu)建指標(biāo)體系并進(jìn)行監(jiān)測），發(fā)現(xiàn)做得好的（績效考核），進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)（激勵(lì)機(jī)制），使其繼續(xù)保持，或者做得更好，能夠完成更高的目標(biāo)。更為重要的是，發(fā)現(xiàn)不好的地方（經(jīng)營檢討），通過分析找到問題所在，進(jìn)行改正，使得工作做得更好。這個(gè)過程就是績效管理過程。企業(yè)為了完成這個(gè)管理過程，所構(gòu)建起來的管理體系，就是績效管理體系。第三部分績效管理及體系

績效管理是一個(gè)過60績效管理的概念企業(yè)一切管理活動核心是為了提高績效。績效管理本身代表著一種觀念和思想，代表著對于企業(yè)績效相關(guān)問題的系統(tǒng)思考?？冃Ч芾淼闹笇?dǎo)思想就是為了持續(xù)改善組織和個(gè)人的績效，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。為改善企業(yè)績效而進(jìn)行的管理活動都可以納入到績效管理的范疇之內(nèi)。

績效管理的概念企業(yè)一切管理活動核心是為了提高績效。61績效管理公司戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)崗位職責(zé)處職責(zé)部門宗旨職責(zé)公司年度目標(biāo)處季度目標(biāo)部門年度目標(biāo)部門季度目標(biāo)崗位目標(biāo)作業(yè)程序核心業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)流程要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略，必須做哪些事，這些事情怎么做？這些事情由誰來做，他們是怎樣組織起來的？做這些事情的階段性的與分解的目標(biāo)是什么？如何保證把事情做對、做好？為什么要對績效進(jìn)行管理績效管理公司戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)崗位職責(zé)處職責(zé)部門宗旨職責(zé)公司年度目62為什么要對績效進(jìn)行管理通過規(guī)范化的工作目標(biāo)設(shè)定、溝通、績效審查與反饋工作，改進(jìn)和提高管理人員的管理能力和成效，促進(jìn)被考核者工作方法和績效的提升，最終實(shí)現(xiàn)組織整體工作方法和工作績效的提升。保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)績效管理體系應(yīng)當(dāng)起到溝通公司戰(zhàn)略、指引奮斗方向、層層落實(shí)推進(jìn)公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的作用成為管理者的有效管理手段有效激勵(lì)作為物質(zhì)激勵(lì)（工資調(diào)整、獎(jiǎng)金分配）、人員調(diào)整（人員晉升、降職調(diào)職）的依據(jù)和日常精神激勵(lì)的依據(jù)與評判標(biāo)準(zhǔn)。為什么要對績效進(jìn)行管理通過規(guī)范化的工作目標(biāo)設(shè)定、溝通、績效審63績效管理與績效考核的聯(lián)系與區(qū)別績效考核是績效管理的一個(gè)不可或缺的組成部分，通過績效考核可以為企業(yè)績效管理的改善提供資料，幫助企業(yè)不斷提高績效管理的水平和有效性，使績效管理真正幫助管理者改善管理水平，幫助員工提高績效能力，幫助企業(yè)獲得理想的績效水平。

績效管理是上級與員工之間就工作職責(zé)和提高工作績效問題持續(xù)進(jìn)行溝通的過程，目的是為了幫助員工提高績效能力，使員工的努力與公司的遠(yuǎn)景規(guī)劃和目標(biāo)任務(wù)一致，使員工和企業(yè)同步發(fā)展。是一個(gè)完整的系統(tǒng)是一個(gè)過程，注重對過程的管理具有前瞻性，能幫助企業(yè)和經(jīng)理前瞻性地看問題，有效規(guī)劃企業(yè)和員工未來的發(fā)展有完善的計(jì)劃、監(jiān)督和控制的手段和方法注重能力的培養(yǎng)注重事先的信息溝通和績效提高

績效考核是對員工一段時(shí)間的工作、績效目標(biāo)等進(jìn)行考核，是前段時(shí)間的工作總結(jié)，同時(shí)考核結(jié)果為相關(guān)認(rèn)識決策等提供依據(jù)。只是這個(gè)系統(tǒng)中的一部分是一個(gè)階段性的總結(jié)是回顧過去的一個(gè)階段的成果，不具前瞻性只是考核的一個(gè)手段只注重成績的大小偏重事后的評價(jià)績效管理與績效考核的聯(lián)系與區(qū)別績效考核是績效管理的一個(gè)不64績效管理體系模型

戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營管理目標(biāo)與計(jì)劃績效監(jiān)控績效考核考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)績效改進(jìn)循環(huán)績效管理體系模型戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營管理目標(biāo)與計(jì)劃績效監(jiān)控績效考核65Notice：經(jīng)營檢討是工作程序和工作方法，可以引導(dǎo)，但是無法固化，是管理者管理素質(zhì)、管理能力和工作經(jīng)驗(yàn)的集中體現(xiàn)?？冃Ч芾眢w系內(nèi)容：目標(biāo)體系KPI指標(biāo)體系績效考核制度經(jīng)營檢討（★）薪酬與激勵(lì)制度人力資源管理制度績效改進(jìn)循環(huán)戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營管理目標(biāo)與計(jì)劃績效監(jiān)控績效考核考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)Notice：經(jīng)營檢討是工作程序和工作方法，可以引導(dǎo)，但是無66績效管理體系與人力資源體系的關(guān)系愿景使命戰(zhàn)略目標(biāo)體系績效監(jiān)控績效管理體系與人力資源體系的關(guān)系愿景使命戰(zhàn)略目標(biāo)體系績效監(jiān)控67為什么建立和推廣績效管理體系？傳遞壓力、聚焦集團(tuán)目標(biāo)。通過績效管理系統(tǒng)，使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)在各級組織和員工中上下溝通、達(dá)成共識、層層分解、傳遞，引導(dǎo)全體員工為整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和公司的可持續(xù)發(fā)展作貢獻(xiàn)。強(qiáng)化責(zé)任、塑造職業(yè)行為。通過持續(xù)的績效管理循環(huán)，使公司每個(gè)員工，特別是各級領(lǐng)導(dǎo)能夠自覺有效地承擔(dān)起各自的責(zé)任，按職業(yè)化要求盡職盡責(zé)地完成任務(wù)?？茖W(xué)決策、提供公正待遇。即科學(xué)、公正地評價(jià)員工的績效和貢獻(xiàn)，為薪資調(diào)整、績效薪資發(fā)放、職務(wù)晉升等人事決策提供依據(jù)，激發(fā)員工的士氣。改進(jìn)績效，促進(jìn)員工發(fā)展。通過員工績效評價(jià)和溝通反饋，為員工的績效改進(jìn)、培訓(xùn)計(jì)劃制定提供參照，同時(shí)強(qiáng)化各級管理者指導(dǎo)、教育、幫助、約束與激勵(lì)下屬的責(zé)任，不斷提升員工的價(jià)值。最為根本的目的在于不斷提升組織績效。

為什么建立和推廣績效管理體系？傳遞壓力、聚焦集團(tuán)目標(biāo)。通過績68KPI指標(biāo)體系KPI指標(biāo)體系69成本業(yè)績評價(jià)時(shí)期（19世紀(jì)初－20世紀(jì)初）簡單成本業(yè)績評價(jià)階段較復(fù)雜成本業(yè)績評價(jià)階段標(biāo)準(zhǔn)成本業(yè)績評價(jià)階段企業(yè)業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系的演進(jìn)：財(cái)務(wù)業(yè)績評價(jià)時(shí)期（約20世紀(jì)初－20世紀(jì)90年代）以銷售利潤率為中心的財(cái)務(wù)業(yè)績評價(jià)階段以投資報(bào)酬率為中心的財(cái)務(wù)業(yè)績評價(jià)階段以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的業(yè)績評價(jià)階段企業(yè)業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系創(chuàng)新時(shí)期（20世紀(jì)90年代—）核心競爭優(yōu)勢的形成與保持是由多方面因素決定的，那些影響企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營成功的重要因素在業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系中得到了充分的體現(xiàn)，非財(cái)務(wù)指標(biāo)日益顯得重要。綜合平衡記分卡啟示：經(jīng)營環(huán)境的變化是企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價(jià)及其指標(biāo)體系發(fā)生變化的重要原因。成本業(yè)績評價(jià)時(shí)期（19世紀(jì)初－20世紀(jì)初）企業(yè)業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體70戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)、CSF和KPI（針對組織）過程中的CSF和KPI（關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動）環(huán)境從上而下愿景部門目標(biāo)、CSF和KPI（針對部門）KPI指標(biāo)的開發(fā)關(guān)鍵的例行工作從下而上注：成功關(guān)鍵因素（CSF，CoreSuccessFactors）是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個(gè)戰(zhàn)略要素的定性描述。CSF由關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI，KeyPerformanceIndicators）進(jìn)行定量（即使其可以計(jì)算和測量）。使用CSF和KPI，使得戰(zhàn)略目標(biāo)得以分解，壓力逐層傳遞，同時(shí)使戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程得以監(jiān)控。戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)、CSF和KPI（針對組織）過程中的CSF和KP71工具：綜合平衡記分卡KPI指標(biāo)體系的構(gòu)建思想:企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關(guān)鍵因素（CSF）財(cái)務(wù)KPI和非財(cái)務(wù)KPI指標(biāo)與行為模塊的對接指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)指標(biāo)庫KPI指標(biāo)體系業(yè)務(wù)流程梳理新開發(fā)的指標(biāo)工具：綜合平衡記分卡KPI指標(biāo)體系的構(gòu)建思想:企業(yè)愿景和使命72體系構(gòu)建工具：綜合平衡記分卡

綜合平衡記分卡（theBalancedScorecard）是美國哈佛商學(xué)院RobertS.Kaplan與DavidP.Norton提出的，根據(jù)GartnerGroup的調(diào)查資料顯示，到目前為止，在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了綜合平衡記分卡，88%的公司提出綜合平衡記分卡對于員工績效方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施是有幫助的，目前綜合平衡記分卡正在被我國部分企業(yè)接受并且逐漸開始實(shí)施。之所以叫“綜合平衡記分卡”，主要是這種方法通過財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)考核手段之間的相互補(bǔ)充，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具，同時(shí)也是在定量評價(jià)和定性評價(jià)之間、客觀評價(jià)和主觀評價(jià)之間、指標(biāo)的前饋指導(dǎo)和后饋控制之間、組織的短期增長與長期增長之間、組織的各個(gè)利益相關(guān)者之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的績效管理與戰(zhàn)略實(shí)施過程。平衡記分卡將戰(zhàn)略置于中心地位。平衡記分卡使經(jīng)理們看到了工公司績效的廣度與總額。體系構(gòu)建工具：綜合平衡記分卡綜合平衡記分卡（73平衡記分卡的應(yīng)用：

KPI指標(biāo)體系與企業(yè)戰(zhàn)略的對接經(jīng)營目標(biāo)與規(guī)劃什么是公司目標(biāo)？與股東的要求相比較（財(cái)務(wù)層面）與客戶的要求相比較（客戶層面）與內(nèi)部管理過程的要求相比較(過程管理層面）與員工方面的要求相比較（員工層面）要想取得成功，我們有什么差距？………………………………………………………………什么是成功的關(guān)鍵因素？………………………………………………………………什么是關(guān)鍵評價(jià)指標(biāo)？綜合平衡記分卡愿景與戰(zhàn)略平衡記分卡的應(yīng)用：

KPI指標(biāo)體系與企業(yè)戰(zhàn)略的對接經(jīng)營目標(biāo)與74KPI指標(biāo)體系的建立是基于戰(zhàn)略和流程，而流程設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)依然是企業(yè)的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是依據(jù)企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行調(diào)整的。因?yàn)榄h(huán)境的不斷變化，勢必使得KPI指標(biāo)體系從始至終都處在一個(gè)動態(tài)的、不斷修正和調(diào)整的過程之中。KPI指標(biāo)體系的修正需要引起企業(yè)高度的重視，制定工作的標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)提高績效的前提。指標(biāo)必須是明確的，對于一些比較重要的指標(biāo)有必要通過研討的方式在企業(yè)內(nèi)部達(dá)成共識。比如，燃?xì)馄髽I(yè)的“供銷氣差率”。KPI指標(biāo)體系的建立是基于戰(zhàn)略和流程，而流程75目標(biāo)體系目標(biāo)體系76企業(yè)目標(biāo)部門目標(biāo)科室目標(biāo)班組目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)的分解：企業(yè)目標(biāo)部門目標(biāo)科室目標(biāo)班組目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)的分解：77員工KPI指標(biāo)和行為指標(biāo)分解目標(biāo)體系框架圖：分解KPI指標(biāo)和行為指標(biāo)改進(jìn)部門KPI指標(biāo)和管理要項(xiàng)分解分解KPI指標(biāo)和管理要項(xiàng)改進(jìn)KPI指標(biāo)和行為指標(biāo)分解改進(jìn)KPI指標(biāo)和管理要項(xiàng)分解改進(jìn)X年戰(zhàn)略規(guī)劃公司KPI指標(biāo)和管理要項(xiàng)X+2年戰(zhàn)略規(guī)劃改進(jìn)KPI指標(biāo)和管理要項(xiàng)X+1年戰(zhàn)略規(guī)劃改進(jìn)KPI指標(biāo)和管理要項(xiàng)員工KPI指標(biāo)和行為指標(biāo)分解目標(biāo)體系框架圖：分解78經(jīng)營計(jì)劃和績效目標(biāo)公司績效計(jì)劃部門績效計(jì)劃員工績效計(jì)劃常規(guī)KPI指標(biāo)改進(jìn)KPI指標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略分解業(yè)務(wù)流程分析經(jīng)營檢討分解分解管理要項(xiàng)是反映各企業(yè)和部門內(nèi)部管理狀況的指標(biāo)。是對關(guān)鍵績效指標(biāo)的補(bǔ)充。管理要項(xiàng)的設(shè)置應(yīng)針對那些對實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)有重要作用，又難以用KPI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動，而非所有的領(lǐng)域和活動。管理要項(xiàng)由企業(yè)或部門的上級績效管理部門和歸口的職能管理部門確定。

行為指標(biāo)由與納入考評的改進(jìn)KPI指標(biāo)密切相關(guān)的一組或若干組行為要項(xiàng)及工作標(biāo)準(zhǔn)組成，是為改進(jìn)KPI指標(biāo)狀況服務(wù)的。確定行為指標(biāo)時(shí)，要考慮與改進(jìn)KPI指標(biāo)相關(guān)的行為模塊有哪些，并從中找出有問題的行為要項(xiàng)，并將這些行為要項(xiàng)轉(zhuǎn)化為行為指標(biāo)納入考評。行為指標(biāo)由被考評者的直接主管與被考評者溝通后確定。對應(yīng)改進(jìn)KPI指標(biāo)績效指標(biāo)公司績效指標(biāo)部門績效指標(biāo)員工績效指標(biāo)KPI指標(biāo)管理要項(xiàng)KPI指標(biāo)管理要項(xiàng)KPI指標(biāo)行為指標(biāo)目標(biāo)體系的內(nèi)容：經(jīng)營計(jì)劃和績效目標(biāo)公司績效計(jì)劃部門績效計(jì)劃員工績效計(jì)劃常規(guī)K79目標(biāo)體系內(nèi)容解釋：企業(yè)的常