組織行為與組織文化培訓(xùn)課程課件

組織行為與組織文化

—員工激勵(lì)、管理團(tuán)隊(duì)和企業(yè)文化組織行為與組織文化

—員工激勵(lì)、管理團(tuán)隊(duì)和企業(yè)文化對(duì)組織與人的行為的研究

在今天更為重要產(chǎn)品與生產(chǎn)科技越來越易過時(shí)市場國際化,政府保護(hù)不易資本取得越來越容易大量生產(chǎn)規(guī)模越來越不必要知識(shí)經(jīng)濟(jì)的社會(huì)國際競爭資源科技革命其他競爭因素越來越不重要對(duì)組織與人的行為的研究

在今天更為重要產(chǎn)品與生產(chǎn)科技越來越易第一講傳統(tǒng)組織的結(jié)構(gòu)性特征與發(fā)展趨勢傳統(tǒng)組織的決策機(jī)制與信息的傳遞健全生產(chǎn)、財(cái)會(huì)、營銷、特別是HRM等四大系統(tǒng)傳統(tǒng)組織的結(jié)構(gòu)性特征所帶來的問題組織的扁平化、團(tuán)隊(duì)、outsourcing的含義與關(guān)系第一講傳統(tǒng)組織的結(jié)構(gòu)性特征與發(fā)展趨勢傳統(tǒng)組織的決策機(jī)制與信息的傳遞……生產(chǎn)營銷財(cái)會(huì)人事信息命令傳統(tǒng)組織的決策機(jī)制與信息的傳遞……生產(chǎn)信命傳統(tǒng)組織的級(jí)別管理1、對(duì)組織系統(tǒng)表和職位說明的信賴，它們既代表“責(zé)任的結(jié)構(gòu)”，也代表職權(quán)的結(jié)構(gòu)”2、企業(yè)的成長與層級(jí)責(zé)任的持續(xù)劃分按產(chǎn)品、職能和地區(qū)等）3、從上到下有一條“指揮的鏈條”（對(duì)下行使職權(quán)），從下到上有一條“責(zé)任的鏈條”（對(duì)上負(fù)責(zé)）傳統(tǒng)組織的級(jí)別管理1、對(duì)組織系統(tǒng)表和職位說明的信賴，它傳統(tǒng)組織的薪資管理1、使員工能夠應(yīng)付生活的需要2、象征性意義：員工以此推測其在組織中的重要性和價(jià)值，影響到員工的自我觀念。3、將薪資作為激勵(lì)員工的唯一重要手段（局限性）4、國有企業(yè)員工的“暗示權(quán)利”：鐵飯碗、公費(fèi)醫(yī)療、養(yǎng)老金傳統(tǒng)組織的薪資管理1、使員工能夠應(yīng)付生活的需要組織的策略模式—以人力資源為例競爭優(yōu)勢企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境競爭策略員工集體信念和行為（企業(yè)文化）人力資源管理策略人力資源管理作業(yè)表示互動(dòng)影響的關(guān)系表示決定性的作用與規(guī)劃的過程表示支援和執(zhí)行成果的反饋組織的策略模式—以人力資源為例競爭優(yōu)勢企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境競爭策略策略和觀念行為的關(guān)聯(lián)策略層次

策略類別觀念和行為人力資源

投資創(chuàng)新

參與決策

吸引員工競爭策略

提高品質(zhì)

降低成本重復(fù)性時(shí)間性國際性品質(zhì)敏感度數(shù)量敏感度風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任要求彈性要求技術(shù)應(yīng)用員工參與過程/結(jié)果導(dǎo)向

創(chuàng)造

重復(fù)

高度重復(fù)

長期

中期

短期

高

中

低

中

高

中

中

中

高

高

低

低

高

高

低

高

中

低

廣泛

廣泛

狹窄

高

高

低

雙重導(dǎo)向

過程導(dǎo)向

結(jié)果導(dǎo)向策略和觀念行為的關(guān)聯(lián)策略層次策略類別企業(yè)文化分類企業(yè)文化分類

競爭策略企業(yè)文化價(jià)格競爭策略創(chuàng)新性產(chǎn)品策略高品質(zhì)產(chǎn)品策略官僚式文化發(fā)展式文化市場式文化家族式文化企業(yè)策略與企業(yè)文化的配合競爭策略企業(yè)文化價(jià)格競爭策略創(chuàng)新性產(chǎn)品策略高品質(zhì)產(chǎn)品策略官僚支援性作業(yè)——工作分析工作分析的三個(gè)層次組織層次、部門層次、崗位層次支援性作業(yè)——工作分析工作分析的三個(gè)層次支援性作業(yè)——績效評(píng)估績效評(píng)估是HRM的核心環(huán)節(jié)，為HRM提供員工晉升、培訓(xùn)、員工專長、工資報(bào)酬的基本根據(jù)，并具有改善員工工作績效、態(tài)度和能力的作用。支援性作業(yè)——績效評(píng)估績效評(píng)估是HRM的核心環(huán)節(jié)，為HRM提支援性作業(yè)——績效評(píng)估1、組織為什么必須搞績效評(píng)估？2、績效評(píng)估中應(yīng)重視態(tài)度還是重視效果？支援性作業(yè)——績效評(píng)估績效評(píng)估的主要內(nèi)容和程序測量測量準(zhǔn)則測量方法評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)的資料來源反饋反饋的形式和方法信息過去的表現(xiàn)與現(xiàn)實(shí)的差距需改善的地方績效評(píng)估的主要內(nèi)容和程序測量評(píng)價(jià)反饋信息績效評(píng)估的測量內(nèi)容

測量內(nèi)容是績效評(píng)估的基礎(chǔ)性內(nèi)容，直接影響到員工對(duì)工作的看法，代表企業(yè)對(duì)員工工作的期望。例如：企業(yè)測量的重點(diǎn)若在員工對(duì)顧客的服務(wù)行為（如微笑、熱情招呼、態(tài)度等），則表示企業(yè)十分重視員工對(duì)顧客的服務(wù)水平；若企業(yè)測量內(nèi)容重視員工之間的交往，則表示企業(yè)重視團(tuán)隊(duì)精神。因此，測量的內(nèi)容將影響員工的工作特性、工作行為和工作結(jié)果?？冃гu(píng)估的測量內(nèi)容績效評(píng)估系統(tǒng)的組成及其相互關(guān)系評(píng)估環(huán)境：（組織戰(zhàn)略，企業(yè)文化，人力資源策略）評(píng)估方法評(píng)估過程評(píng)估結(jié)果評(píng)估目的績效評(píng)估系統(tǒng)的組成及其相互關(guān)系評(píng)估環(huán)境：評(píng)估方法評(píng)估過程評(píng)估二、評(píng)估結(jié)果和評(píng)估目的評(píng)估目的是評(píng)估結(jié)果的應(yīng)用?？冃гu(píng)估結(jié)果的用途在企業(yè)中出現(xiàn)的頻率如下所示：用途排序

得分

1．工資管理 5.85 2．績效反饋 5.67 3．指出個(gè)人工作的長處和短處 5.41 4．記錄人事決策 5.15 5．識(shí)別個(gè)人的績效 5.02 6．晉升決策 4.80 7．辨別比較差的績效 4.96 8．幫助確定未來目標(biāo) 4.90 9．留任或終止聘任決定4.75 10．衡量目標(biāo)達(dá)成程度 4.72 11．符合法律規(guī)定 4.58 12．分配任務(wù)和轉(zhuǎn)崗決定3.66 13．解雇決定 3.51 14．找出員工的培訓(xùn)需求3.42 15．找出組織的培訓(xùn)需求2.74 16．人事規(guī)劃 2.72 17．強(qiáng)化權(quán)力結(jié)構(gòu) 218．找出組織發(fā)展需求 2.63 19．建立效度研究的標(biāo)準(zhǔn)2.30 20．衡量人事系統(tǒng) 2.04 *得分為0-7分的范圍。0分表示使用頻率低，7分表示使用頻率高。

二、評(píng)估結(jié)果和評(píng)估目的評(píng)估目的是評(píng)估結(jié)果的應(yīng)用?？冃гu(píng)估結(jié)果績效評(píng)估的測量方法1、相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法2、絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法3、目標(biāo)管理法

4、全方位業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)法

績效評(píng)估的測量方法1、相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法(1)直接排列：按次序?qū)T工的整體工作表現(xiàn)排成一、二、三等。(2)間隔排列：先選擇最好的員工排在榜首，然后選擇工作表現(xiàn)最差的員工排在榜尾，在選擇剩下員工中表現(xiàn)最好的員工排在榜首之下，再挑選剩下員工中的最劣者排在榜尾之上，如此類推。(3)配對(duì)比較：將每位員工與所有其他員工逐一比較，如果某員工優(yōu)于其他員工的次數(shù)最多，他就是最佳的員工。如此類推，根據(jù)優(yōu)于其他員工的次數(shù)去決定某員工的排列次序。(4)強(qiáng)制分配法：根據(jù)測量的內(nèi)容將員工排列，然后按照預(yù)定的百分率將員工分成等級(jí)。例如，工作優(yōu)異者占10%，工作一般者占40%等。1、相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法(1)直接排列：按次序?qū)T工的整體工作表現(xiàn)排

2、絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法是首先制定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，然后再比較員工是否達(dá)到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。與相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法不同的是，它不受其他接受評(píng)價(jià)的員工表現(xiàn)的影響。2、絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法是首先制定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，然后再比較員工絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法1:特征評(píng)價(jià)表

假設(shè)雖然工作不同，但在所有工作表現(xiàn)優(yōu)異者中都存在一些共同的特征，例如勤奮、聰明、反應(yīng)敏捷等。因此特征評(píng)價(jià)表根據(jù)這些特征組成。特征評(píng)價(jià)表一般不會(huì)因工作而異，是企業(yè)采用的統(tǒng)一評(píng)價(jià)表，應(yīng)用于所有的員工。但評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)是根據(jù)主觀的決定，將員工的各種特征評(píng)為優(yōu)、良、中、較差、差等。絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法1:特征評(píng)價(jià)表絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法2:行為定向評(píng)價(jià)法在工作分析的基礎(chǔ)上，測量的內(nèi)容因工作類別不同而不同，測量的對(duì)象不是主觀的特征（例如聰明等），而是客觀的、可觀察的行為。行為定向評(píng)價(jià)表由兩部分組成：第一部分列明所有與工作有關(guān)的行為類別；第二部分是在每一行為類別下，列出一些可觀察的行為（或重要事件），以便評(píng)價(jià)者能客觀地在每個(gè)行為類別中，選擇一項(xiàng)最能形容某員工行為狀態(tài)的描述。

絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法2:行為定向評(píng)價(jià)法在工作分析的基礎(chǔ)上，測量目標(biāo)管理法目標(biāo)管理法全方位業(yè)績?cè)u(píng)估傳統(tǒng)的業(yè)績?cè)u(píng)估：所有評(píng)估的信息源來自被評(píng)估者的上級(jí)人員。全方位業(yè)績?cè)u(píng)估:在全世界得到了廣泛的運(yùn)用，特別是在世界500強(qiáng)的跨國公司里，它是指被評(píng)估者受到和他(她)工作相關(guān)聯(lián)的部門和成員的以匿名方式對(duì)其作出的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)。全方位業(yè)績?cè)u(píng)估傳統(tǒng)的業(yè)績?cè)u(píng)估：所有評(píng)估的信息源來自被評(píng)估者的全方位業(yè)績?cè)u(píng)估評(píng)估者的來源：上級(jí)、同級(jí)，輔助部門的協(xié)作工作人員、下屬、內(nèi)部客戶、購買企業(yè)產(chǎn)品的外部客戶。被評(píng)估者同時(shí)進(jìn)行自我評(píng)估，之后將自我評(píng)估同他人的評(píng)估加以對(duì)比，從而被評(píng)估者得到很大的激勵(lì)，自覺地改進(jìn)自己的業(yè)績并將自己的貢獻(xiàn)和團(tuán)隊(duì)的需求結(jié)合起來----這一點(diǎn)是符合團(tuán)隊(duì)建設(shè)的哲學(xué)的。全方位業(yè)績?cè)u(píng)估評(píng)估者的來源：上級(jí)、同級(jí)，輔助部門的協(xié)作工作人績效評(píng)估的主要難點(diǎn)1、評(píng)價(jià)性資料與發(fā)展性資料2、績效評(píng)估的內(nèi)在矛盾與人性的困擾績效評(píng)估的主要難點(diǎn)績效評(píng)估信息的種類績效評(píng)估信息的種類績效評(píng)估的內(nèi)在矛盾1、收集真實(shí)資料以做出任免、晉升和獎(jiǎng)勵(lì)的決定2、審判者角色1、收集有利的資料去爭取獎(jiǎng)勵(lì)和晉升2、保持自己的形象1、幫助員工發(fā)掘個(gè)人潛質(zhì)和才能2、幫助者角色收集真實(shí)資料以了解個(gè)人長短處并加以改善企業(yè)員工評(píng)價(jià)性發(fā)展性主要矛盾次要矛盾績效評(píng)估的內(nèi)在矛盾1、收集真實(shí)資料以1、收集有利的資料1、幫績效評(píng)估中的人性困擾歸因理論

當(dāng)我們觀察某一個(gè)體的行為時(shí)，總是試圖判斷它是由于內(nèi)部原因還是外部原因造成的?；練w因錯(cuò)誤個(gè)體傾向于將自己的成功歸因于個(gè)體內(nèi)部因素（如能力、努力等），而將失敗歸因于外部因素（如運(yùn)氣、惡劣的環(huán)境等）。這被稱為“自我服務(wù)偏見”?？冃гu(píng)估中的人性困擾歸因理論對(duì)歸因理論的理解要考慮文化的影響歸因理論基本是美國人以美國為實(shí)驗(yàn)基礎(chǔ)發(fā)展起來的。由于受集體主義傳統(tǒng)的影響，在中國的實(shí)際運(yùn)用要充分考慮文化的影響。例1、中國管理者可能傾向于承擔(dān)群體失敗的責(zé)任，將失敗歸因于“我不是一個(gè)稱職的領(lǐng)導(dǎo)人”，而不是歸因于群體成員。例2、中國成功人士與美國成功人士歸因的差異。對(duì)歸因理論的理解要考慮文化的影響歸因理論基本是美國人以美國組織轉(zhuǎn)變的系統(tǒng)性特征

與員工影響力的演變1、機(jī)械性系統(tǒng)：組織必須保有一定的效率或以效率為目的。因此，具有分層負(fù)責(zé)、程序化、標(biāo)準(zhǔn)化、部門化、工作專業(yè)化等特征。但隨時(shí)間推移，可能產(chǎn)生結(jié)構(gòu)僵化、員工防衛(wèi)行為和對(duì)抗制度的氣氛（例如，工作專業(yè)化等非經(jīng)濟(jì)因素的影響所導(dǎo)致的厭煩情緒、疲勞感、壓力感等）。2、文化系統(tǒng)：強(qiáng)調(diào)良性互動(dòng)關(guān)系和雙向溝通，培育組織信任文化，增強(qiáng)員工承諾感與忠誠等工作倫理。但隨時(shí)間推移，也會(huì)產(chǎn)生“同質(zhì)的文化”，出現(xiàn)頹廢退化等現(xiàn)象。3、有機(jī)系統(tǒng)：具有彈性開創(chuàng)性功能，發(fā)揮一致性的同步效果。4、政治系統(tǒng)：防止權(quán)力性斗爭對(duì)組織的破壞作用。組織轉(zhuǎn)變的系統(tǒng)性特征

與員工影響力的演變1、機(jī)械性系統(tǒng)：組織員工影響力的演變員工影響力的演變演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！組織行為與組織文化

—員工激勵(lì)、管理團(tuán)隊(duì)和企業(yè)文化組織行為與組織文化

—員工激勵(lì)、管理團(tuán)隊(duì)和企業(yè)文化對(duì)組織與人的行為的研究

在今天更為重要產(chǎn)品與生產(chǎn)科技越來越易過時(shí)市場國際化,政府保護(hù)不易資本取得越來越容易大量生產(chǎn)規(guī)模越來越不必要知識(shí)經(jīng)濟(jì)的社會(huì)國際競爭資源科技革命其他競爭因素越來越不重要對(duì)組織與人的行為的研究

在今天更為重要產(chǎn)品與生產(chǎn)科技越來越易第一講傳統(tǒng)組織的結(jié)構(gòu)性特征與發(fā)展趨勢傳統(tǒng)組織的決策機(jī)制與信息的傳遞健全生產(chǎn)、財(cái)會(huì)、營銷、特別是HRM等四大系統(tǒng)傳統(tǒng)組織的結(jié)構(gòu)性特征所帶來的問題組織的扁平化、團(tuán)隊(duì)、outsourcing的含義與關(guān)系第一講傳統(tǒng)組織的結(jié)構(gòu)性特征與發(fā)展趨勢傳統(tǒng)組織的決策機(jī)制與信息的傳遞……生產(chǎn)營銷財(cái)會(huì)人事信息命令傳統(tǒng)組織的決策機(jī)制與信息的傳遞……生產(chǎn)信命傳統(tǒng)組織的級(jí)別管理1、對(duì)組織系統(tǒng)表和職位說明的信賴，它們既代表“責(zé)任的結(jié)構(gòu)”，也代表職權(quán)的結(jié)構(gòu)”2、企業(yè)的成長與層級(jí)責(zé)任的持續(xù)劃分按產(chǎn)品、職能和地區(qū)等）3、從上到下有一條“指揮的鏈條”（對(duì)下行使職權(quán)），從下到上有一條“責(zé)任的鏈條”（對(duì)上負(fù)責(zé)）傳統(tǒng)組織的級(jí)別管理1、對(duì)組織系統(tǒng)表和職位說明的信賴，它傳統(tǒng)組織的薪資管理1、使員工能夠應(yīng)付生活的需要2、象征性意義：員工以此推測其在組織中的重要性和價(jià)值，影響到員工的自我觀念。3、將薪資作為激勵(lì)員工的唯一重要手段（局限性）4、國有企業(yè)員工的“暗示權(quán)利”：鐵飯碗、公費(fèi)醫(yī)療、養(yǎng)老金傳統(tǒng)組織的薪資管理1、使員工能夠應(yīng)付生活的需要組織的策略模式—以人力資源為例競爭優(yōu)勢企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境競爭策略員工集體信念和行為（企業(yè)文化）人力資源管理策略人力資源管理作業(yè)表示互動(dòng)影響的關(guān)系表示決定性的作用與規(guī)劃的過程表示支援和執(zhí)行成果的反饋組織的策略模式—以人力資源為例競爭優(yōu)勢企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境競爭策略策略和觀念行為的關(guān)聯(lián)策略層次

策略類別觀念和行為人力資源

投資創(chuàng)新

參與決策

吸引員工競爭策略

提高品質(zhì)

降低成本重復(fù)性時(shí)間性國際性品質(zhì)敏感度數(shù)量敏感度風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任要求彈性要求技術(shù)應(yīng)用員工參與過程/結(jié)果導(dǎo)向

創(chuàng)造

重復(fù)

高度重復(fù)

長期

中期

短期

高

中

低

中

高

中

中

中

高

高

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高

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高

中

低

廣泛

廣泛

狹窄

高

高

低

雙重導(dǎo)向

過程導(dǎo)向

結(jié)果導(dǎo)向策略和觀念行為的關(guān)聯(lián)策略層次策略類別企業(yè)文化分類企業(yè)文化分類

競爭策略企業(yè)文化價(jià)格競爭策略創(chuàng)新性產(chǎn)品策略高品質(zhì)產(chǎn)品策略官僚式文化發(fā)展式文化市場式文化家族式文化企業(yè)策略與企業(yè)文化的配合競爭策略企業(yè)文化價(jià)格競爭策略創(chuàng)新性產(chǎn)品策略高品質(zhì)產(chǎn)品策略官僚支援性作業(yè)——工作分析工作分析的三個(gè)層次組織層次、部門層次、崗位層次支援性作業(yè)——工作分析工作分析的三個(gè)層次支援性作業(yè)——績效評(píng)估績效評(píng)估是HRM的核心環(huán)節(jié)，為HRM提供員工晉升、培訓(xùn)、員工專長、工資報(bào)酬的基本根據(jù)，并具有改善員工工作績效、態(tài)度和能力的作用。支援性作業(yè)——績效評(píng)估績效評(píng)估是HRM的核心環(huán)節(jié)，為HRM提支援性作業(yè)——績效評(píng)估1、組織為什么必須搞績效評(píng)估？2、績效評(píng)估中應(yīng)重視態(tài)度還是重視效果？支援性作業(yè)——績效評(píng)估績效評(píng)估的主要內(nèi)容和程序測量測量準(zhǔn)則測量方法評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)的資料來源反饋反饋的形式和方法信息過去的表現(xiàn)與現(xiàn)實(shí)的差距需改善的地方績效評(píng)估的主要內(nèi)容和程序測量評(píng)價(jià)反饋信息績效評(píng)估的測量內(nèi)容

測量內(nèi)容是績效評(píng)估的基礎(chǔ)性內(nèi)容，直接影響到員工對(duì)工作的看法，代表企業(yè)對(duì)員工工作的期望。例如：企業(yè)測量的重點(diǎn)若在員工對(duì)顧客的服務(wù)行為（如微笑、熱情招呼、態(tài)度等），則表示企業(yè)十分重視員工對(duì)顧客的服務(wù)水平；若企業(yè)測量內(nèi)容重視員工之間的交往，則表示企業(yè)重視團(tuán)隊(duì)精神。因此，測量的內(nèi)容將影響員工的工作特性、工作行為和工作結(jié)果?？冃гu(píng)估的測量內(nèi)容績效評(píng)估系統(tǒng)的組成及其相互關(guān)系評(píng)估環(huán)境：（組織戰(zhàn)略，企業(yè)文化，人力資源策略）評(píng)估方法評(píng)估過程評(píng)估結(jié)果評(píng)估目的績效評(píng)估系統(tǒng)的組成及其相互關(guān)系評(píng)估環(huán)境：評(píng)估方法評(píng)估過程評(píng)估二、評(píng)估結(jié)果和評(píng)估目的評(píng)估目的是評(píng)估結(jié)果的應(yīng)用。績效評(píng)估結(jié)果的用途在企業(yè)中出現(xiàn)的頻率如下所示：用途排序

得分

1．工資管理 5.85 2．績效反饋 5.67 3．指出個(gè)人工作的長處和短處 5.41 4．記錄人事決策 5.15 5．識(shí)別個(gè)人的績效 5.02 6．晉升決策 4.80 7．辨別比較差的績效 4.96 8．幫助確定未來目標(biāo) 4.90 9．留任或終止聘任決定4.75 10．衡量目標(biāo)達(dá)成程度 4.72 11．符合法律規(guī)定 4.58 12．分配任務(wù)和轉(zhuǎn)崗決定3.66 13．解雇決定 3.51 14．找出員工的培訓(xùn)需求3.42 15．找出組織的培訓(xùn)需求2.74 16．人事規(guī)劃 2.72 17．強(qiáng)化權(quán)力結(jié)構(gòu) 218．找出組織發(fā)展需求 2.63 19．建立效度研究的標(biāo)準(zhǔn)2.30 20．衡量人事系統(tǒng) 2.04 *得分為0-7分的范圍。0分表示使用頻率低，7分表示使用頻率高。

二、評(píng)估結(jié)果和評(píng)估目的評(píng)估目的是評(píng)估結(jié)果的應(yīng)用。績效評(píng)估結(jié)果績效評(píng)估的測量方法1、相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法2、絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法3、目標(biāo)管理法

4、全方位業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)法

績效評(píng)估的測量方法1、相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法(1)直接排列：按次序?qū)T工的整體工作表現(xiàn)排成一、二、三等。(2)間隔排列：先選擇最好的員工排在榜首，然后選擇工作表現(xiàn)最差的員工排在榜尾，在選擇剩下員工中表現(xiàn)最好的員工排在榜首之下，再挑選剩下員工中的最劣者排在榜尾之上，如此類推。(3)配對(duì)比較：將每位員工與所有其他員工逐一比較，如果某員工優(yōu)于其他員工的次數(shù)最多，他就是最佳的員工。如此類推，根據(jù)優(yōu)于其他員工的次數(shù)去決定某員工的排列次序。(4)強(qiáng)制分配法：根據(jù)測量的內(nèi)容將員工排列，然后按照預(yù)定的百分率將員工分成等級(jí)。例如，工作優(yōu)異者占10%，工作一般者占40%等。1、相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法(1)直接排列：按次序?qū)T工的整體工作表現(xiàn)排

2、絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法是首先制定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，然后再比較員工是否達(dá)到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。與相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法不同的是，它不受其他接受評(píng)價(jià)的員工表現(xiàn)的影響。2、絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法是首先制定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，然后再比較員工絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法1:特征評(píng)價(jià)表

假設(shè)雖然工作不同，但在所有工作表現(xiàn)優(yōu)異者中都存在一些共同的特征，例如勤奮、聰明、反應(yīng)敏捷等。因此特征評(píng)價(jià)表根據(jù)這些特征組成。特征評(píng)價(jià)表一般不會(huì)因工作而異，是企業(yè)采用的統(tǒng)一評(píng)價(jià)表，應(yīng)用于所有的員工。但評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)是根據(jù)主觀的決定，將員工的各種特征評(píng)為優(yōu)、良、中、較差、差等。絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法1:特征評(píng)價(jià)表絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法2:行為定向評(píng)價(jià)法在工作分析的基礎(chǔ)上，測量的內(nèi)容因工作類別不同而不同，測量的對(duì)象不是主觀的特征（例如聰明等），而是客觀的、可觀察的行為。行為定向評(píng)價(jià)表由兩部分組成：第一部分列明所有與工作有關(guān)的行為類別；第二部分是在每一行為類別下，列出一些可觀察的行為（或重要事件），以便評(píng)價(jià)者能客觀地在每個(gè)行為類別中，選擇一項(xiàng)最能形容某員工行為狀態(tài)的描述。

絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法2:行為定向評(píng)價(jià)法在工作分析的基礎(chǔ)上，測量目標(biāo)管理法目標(biāo)管理法全方位業(yè)績?cè)u(píng)估傳統(tǒng)的業(yè)績?cè)u(píng)估：所有評(píng)估的信息源來自被評(píng)估者的上級(jí)人員。全方位業(yè)績?cè)u(píng)估:在全世界得到了廣泛的運(yùn)用，特別是在世界500強(qiáng)的跨國公司里，它是指被評(píng)估者受到和他(她)工作相關(guān)聯(lián)的部門和成員的以匿名方式對(duì)其作出的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)。全方位業(yè)績?cè)u(píng)估傳統(tǒng)的業(yè)績?cè)u(píng)估：所有評(píng)估的信息源來自被評(píng)估者的全方位業(yè)績?cè)u(píng)估評(píng)估者的來源：上級(jí)、同級(jí)，輔助部門的協(xié)作工作人員、下屬、內(nèi)部客戶、購買企業(yè)產(chǎn)品的外部客戶。被評(píng)估者同時(shí)進(jìn)行自我評(píng)估，之后將自我評(píng)估同他人的評(píng)估加以對(duì)比，從而被評(píng)估者得到很大的