精益生產(chǎn)在生產(chǎn)管理中的運(yùn)用

精益生產(chǎn)在生產(chǎn)管理中的運(yùn)用發(fā)表時(shí)間：2012/3/17朱萍莉來(lái)源：萬(wàn)方數(shù)據(jù)關(guān)鍵字：精益生產(chǎn)企業(yè)管理生產(chǎn)管理食信息化調(diào)查找茬投稿收藏評(píng)論好文推薦打印社區(qū)分享在現(xiàn)代企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)中，生產(chǎn)管理起著決定性的作用，優(yōu)質(zhì)、高效的生產(chǎn)組織是高效能的企業(yè)管理的體現(xiàn)，一個(gè)高效能的生產(chǎn)系統(tǒng)把勞動(dòng)力、資金、原材料等以最少的消耗，轉(zhuǎn)化成最大的效益。高效能、高效率、高效益是企業(yè)管理所尋求的目標(biāo)和任務(wù)，作為低成本管理的最佳方法，精益生產(chǎn)成為眾多企業(yè)的必然選擇。1.概論在現(xiàn)代企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)中，生產(chǎn)管理起著決定性的作用。優(yōu)質(zhì)、高效的生產(chǎn)組織是高效能的企業(yè)管理的體現(xiàn)。一個(gè)高效能的生產(chǎn)系統(tǒng)把勞動(dòng)力、資金、原材料等以最少的消耗，轉(zhuǎn)化成最大的效益。高效能、高效率、高效益是企業(yè)管理所尋求的目標(biāo)和任務(wù)。這次金融危機(jī)的襲擊，使很多企業(yè)喪失了市場(chǎng)，許多企業(yè)不得不以降低成本的方式來(lái)獲得更多的利潤(rùn)。作為低成本管理的最佳方法，精益生產(chǎn)成為眾多企業(yè)的必然選擇。然而，即便是精益生產(chǎn)的創(chuàng)始者—豐田，同樣在近期新聞發(fā)布會(huì)上表示：從這次金融危機(jī)中豐田還存在很多問(wèn)題，豐田需要發(fā)現(xiàn)更多的浪費(fèi)，系統(tǒng)地進(jìn)行再次精益革命。精益生產(chǎn)的概念和5大原則精益生產(chǎn)的含義精益生產(chǎn)(LeanProduction，簡(jiǎn)稱LP)是美國(guó)麻省理工學(xué)院數(shù)位國(guó)際汽車計(jì)劃組織(IMVP)的專家對(duì)日本“豐田JITJustinTime)生產(chǎn)方式”的贊譽(yù)之稱，精，即少而精，不投入多余的生產(chǎn)要素，只是在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間生產(chǎn)必要數(shù)量的市場(chǎng)急需產(chǎn)品(或下道工序急需的產(chǎn)品)；益，即所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都要有益有效，具有經(jīng)濟(jì)性。精益生產(chǎn)是當(dāng)前工業(yè)界最佳的一種生產(chǎn)組織體系和方式。精益生產(chǎn)原則精益生產(chǎn)有5大原則：價(jià)值、價(jià)值流、流動(dòng)、需求拉動(dòng)、盡善盡美。所謂盡善盡美一一就是每個(gè)員工都參與到改善活動(dòng)中，努力消除企業(yè)里每個(gè)環(huán)節(jié)中的每一個(gè)浪費(fèi)，哪怕微不足道，也一定要消除。至于何為紹良費(fèi)”，精益生產(chǎn)將其歸結(jié)為不良品、超量生產(chǎn)、庫(kù)存、搬運(yùn)、多余工序、不必要調(diào)動(dòng)、等待七類。從字面上來(lái)看，再簡(jiǎn)單不過(guò)了，但要真正理解卻很難。生產(chǎn)管理的概念生產(chǎn)管理的含義。生產(chǎn)管理是指將企業(yè)生產(chǎn)諸要素有效的協(xié)調(diào)、組織，為達(dá)到生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量(Q)符合用戶的需要，在市場(chǎng)需要的時(shí)候(D)生產(chǎn)需要的品種和數(shù)量，并嚴(yán)格按照計(jì)劃(目標(biāo))成本(C)進(jìn)行一系列生產(chǎn)活動(dòng)中，制定生產(chǎn)、供應(yīng)、生產(chǎn)準(zhǔn)備等計(jì)劃和進(jìn)行控制的管理。簡(jiǎn)之，對(duì)企業(yè)中與產(chǎn)品密切相關(guān)的各項(xiàng)活動(dòng)的管理就是生產(chǎn)管理。生產(chǎn)管理也就是QCD管理。生產(chǎn)管理科的職能。生產(chǎn)管理科是負(fù)責(zé)公司的開(kāi)卷、沖壓、焊接、外購(gòu)件的生產(chǎn)計(jì)劃、物流、發(fā)運(yùn)、同時(shí)還負(fù)責(zé)包裝、料箱料架的管理等工作，與精益生產(chǎn)的5大原則有著密切相關(guān)。生產(chǎn)管理科在管理很下功夫，做到每個(gè)員工都參加與到改善活動(dòng)中，生產(chǎn)管理科在實(shí)踐中真正體會(huì)到消除浪費(fèi)，降低生產(chǎn)成本，需要經(jīng)歷兩個(gè)步驟：浪費(fèi)的發(fā)現(xiàn)，以及浪費(fèi)的消除。?浪費(fèi)的發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)的含義浪費(fèi)：對(duì)人力、財(cái)物、時(shí)間等用得不當(dāng)或沒(méi)有節(jié)制。這些浪費(fèi)存在于生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)和公司的各個(gè)角落，但很多人(甚至包括管理者)卻對(duì)身邊的浪費(fèi)熟視無(wú)睹。因?yàn)樗麄兛床灰?jiàn)浪費(fèi)產(chǎn)生的過(guò)程。問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)，往往不能一下子控制住，如果大家都參與盡善盡美，就能從根源中進(jìn)行解決。浪費(fèi)的發(fā)現(xiàn)與解決比如，該公司向某整車廠供應(yīng)的物料基本上是采用DD(directdelivery)拉動(dòng)方式，在發(fā)運(yùn)方面考慮裝載率，這樣可以大大的降低運(yùn)輸成本，可是有些零件由于在項(xiàng)目階段，SCM和工程技術(shù)等方面沒(méi)有考慮我們公司的運(yùn)輸問(wèn)題，只單方面考慮SGM的生產(chǎn)使用情況，有一些零件采用PUS形式(即：某整車廠在網(wǎng)上發(fā)布該零件的要貨數(shù)量，公司必須另外安排專車送該零件到某整車廠規(guī)定RDC倉(cāng)庫(kù))，如果采用專車發(fā)運(yùn)，這樣無(wú)形的增加許多的運(yùn)輸成本，為了降低該成本，需與整車廠相關(guān)部門(mén)溝通，提請(qǐng)整車廠相關(guān)部門(mén)把該零件由單個(gè)專送，改為DD拉動(dòng)，這樣可以與其他零件拼裝，該方案得到整車廠的大力支持，就這樣有5個(gè)該零件全部該為DD拉動(dòng)方式，每個(gè)零件平均每天最少可以節(jié)約一車運(yùn)輸成本(按每天節(jié)約一車臨時(shí)叫車費(fèi)用108元/車，平均每年最少可以節(jié)約運(yùn)輸成本29808元/年=2484元/月*12月，5個(gè)零件可以每年可節(jié)約2484*5=12420元/年)。浪費(fèi)的發(fā)現(xiàn)其他方法以上是我們?nèi)巳藚⑴c發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)方法之一，其實(shí)有方法很多，比如流程法、價(jià)值流分析法(ValueStreamMapping，這是現(xiàn)在歐美公司最熱衷的精益生產(chǎn)方法)、系統(tǒng)工程法等等，這些都可以幫助我們發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)。這里我們講一講最簡(jiǎn)單，也是很多人最了解的5S法。5S的內(nèi)容很簡(jiǎn)單：整理、整頓、清掃、清潔和素養(yǎng)。?把要和不要的東西分開(kāi)什么是要的什么是不要的什么是要的，什么是不要的？很多人在用5S時(shí)很輕松地說(shuō)：這個(gè)柜子不要了，拿走！那個(gè)扳手不要了，拿走。這些都沒(méi)錯(cuò)。這也是很多公司在實(shí)施初期的5S時(shí)所進(jìn)行的。但要認(rèn)識(shí)到，隨著實(shí)施的深入(5S實(shí)施一般分為初級(jí)和高級(jí)兩個(gè)階段)，不妨來(lái)重新定義一下哪些是要的，哪些是不要的。要和不要的處理方法可以看到，生產(chǎn)線的超量生產(chǎn)其實(shí)是不要的。要拿走，那么，拿到哪里去呢？做過(guò)精益生產(chǎn)的和沒(méi)做過(guò)的區(qū)別在這里就體現(xiàn)出來(lái)了。一般人是趕快拿到倉(cāng)庫(kù)，至于半成品，又會(huì)趕快生產(chǎn)完成拿到下一個(gè)倉(cāng)庫(kù)，這就是傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式。要拿走，但不是拿到倉(cāng)庫(kù)，而是要拿到上一道工序！告訴他，這些是多余的，我不需要，等我要的時(shí)候我會(huì)告訴你！當(dāng)上一道工序發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)超量了，便會(huì)停下來(lái)，然后同樣地，他會(huì)告訴他的上一道工序，形成一個(gè)連鎖反應(yīng)，最后到物流部門(mén)，再到供應(yīng)商。這樣，庫(kù)存就會(huì)大大降低。這里想要強(qiáng)調(diào)的是，管理者要認(rèn)識(shí)到，應(yīng)該往上一道工序拿，而不是趕快入庫(kù)！并且要有必要的管理系統(tǒng)來(lái)往前拿。⑶對(duì)“等待”的暴露等待是不好的，但是很多公司都存在大大小小的等待的浪費(fèi)。5S在暴露這一浪費(fèi)時(shí)，用最基本的區(qū)分方法就可以暴露出很多。會(huì)發(fā)現(xiàn)很多人員在很多時(shí)候無(wú)事可做，或者出現(xiàn)空余。這些等待肯定是不需要的，不要的就拿走。當(dāng)然，不是把人拿走，而是把等待的動(dòng)作拿走。如果認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，生產(chǎn)線平衡率可以得到大大的改善。最后，對(duì)待不良品、庫(kù)存，都可以通過(guò)5S進(jìn)行大量曝光。這里面有很多系統(tǒng)，涉及到點(diǎn)和面。?定置、定位（1） 將要的放在規(guī)定的地方，做好標(biāo)識(shí)將物品放到規(guī)定的地方，對(duì)此，不多做說(shuō)明。一般公司，在實(shí)施初期。都會(huì)把物料、工具標(biāo)示好，生產(chǎn)線、通道、場(chǎng)所等也都做好標(biāo)示。但這只是初級(jí)的5S。不良品需要標(biāo)示嗎？答案是肯定的，那么不良品怎么處理，有處理記錄嗎？記錄標(biāo)示了嗎（相關(guān)人員簽字）？還有，作業(yè)指導(dǎo)書(shū)標(biāo)示了嗎？不良品流動(dòng)過(guò)程有標(biāo)示嗎？所有的文件都具備有效的標(biāo)示嗎？比如，工程變更了，相關(guān)的文件標(biāo)示了嗎？就會(huì)發(fā)現(xiàn)，很多地方在上述方面都做得很差，所以進(jìn)行ISO和其他標(biāo)準(zhǔn)審核時(shí)，專家們往往能指出一大堆“不合格項(xiàng)”或“建議項(xiàng)”。（2） 反復(fù)確定合適的量雖然很多人都知道5S的“三定原則”（指定品、定位、定量），但在企業(yè)里，能很好運(yùn)用三定原則的人卻少之又少。就像很多人熟悉PDCA（即計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、處理，又叫戴明環(huán)，是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序），但卻很少運(yùn)用一樣。三定原則中最重要的是一個(gè)“量”字。“量”涵蓋了基本的工具、設(shè)備，到物料等范疇，其中，物料的定量是公司能否進(jìn)行有規(guī)律生產(chǎn)的重要條件。例如：一條生產(chǎn)線，每個(gè)崗位上有多少種物料，每種物料定量多少，以多快的頻率進(jìn)行補(bǔ)充？當(dāng)生產(chǎn)線定下來(lái)后，再往源頭追溯，就到了倉(cāng)庫(kù)，倉(cāng)庫(kù)的貨位定多少？每種物料又定量多少？以多快的頻率進(jìn)行補(bǔ)充？這些問(wèn)題看似簡(jiǎn)單，卻是包括豐田在內(nèi)的企業(yè)仍在不停解決的問(wèn)題。有人可能要說(shuō)了：我們倉(cāng)庫(kù)的物料種類繁雜，有的依靠進(jìn)口，而且供應(yīng)商也多，且情況復(fù)雜，有外地的，有本地的；有的管理優(yōu)秀，有的卻很差，談何容易??？其實(shí)，豐田很早就創(chuàng)造了精益的方法來(lái)解決這些問(wèn)題，比如倉(cāng)庫(kù)中設(shè)有物料變換場(chǎng)、原材料超市、“水蜘蛛”（工作配料的專職人員）等，這些都是解決上述問(wèn)題的方法。（3） 供應(yīng)商和倉(cāng)庫(kù)的管理如何把理論和實(shí)際相結(jié)合，首先把注意力集中到倉(cāng)庫(kù)，這就涉及到供應(yīng)商。為了更好的控制物料，生產(chǎn)管理科對(duì)供應(yīng)商計(jì)劃送貨管理，采用了固定的窗口時(shí)間，根據(jù)生產(chǎn)消耗和場(chǎng)地等情況嚴(yán)格控制供貨頻率（在確定前根據(jù)前期開(kāi)發(fā)部門(mén)提供相關(guān)資料和各供應(yīng)商的信譽(yù)度，并與供應(yīng)商達(dá)成共式），對(duì)各類供應(yīng)商進(jìn)行分類，降低信譽(yù)好的A類供應(yīng)商庫(kù)存，適當(dāng)增加路程遠(yuǎn)和信譽(yù)較底的供應(yīng)商的庫(kù)存，通過(guò)幾個(gè)月的改善，將部分供應(yīng)商的供貨頻率增加了10倍以上（如某零部件廠供貨頻率在14左右、某零部件廠供貨頻率在9左右等），材料的庫(kù)存自然降了下來(lái)，并且趨于穩(wěn)定。這樣，既可以降低倉(cāng)庫(kù)占用面積，又可以做好快速向應(yīng)等等。（4） 備品備件倉(cāng)庫(kù)管理方法在對(duì)正常生產(chǎn)用料的管理的成功后，還采用了精益的方法，對(duì)備品備件倉(cāng)庫(kù)進(jìn)行進(jìn)行了系統(tǒng)的管理。為了確保備品備件倉(cāng)庫(kù)物資的庫(kù)存合理性，首先對(duì)備品備件的物資進(jìn)行庫(kù)齡分析，發(fā)現(xiàn)有價(jià)值111.2萬(wàn)元的庫(kù)存是三年以上的呆滯物資。里面居然還有前期開(kāi)發(fā)留下來(lái)的不用品，但因?yàn)槭琴Y產(chǎn)，所以一直保留，每年還要浪費(fèi)相當(dāng)數(shù)目的保管費(fèi)。后來(lái)，通過(guò)相關(guān)部門(mén)確定了完全不需要的39.5萬(wàn)元庫(kù)存，并將其通過(guò)適當(dāng)?shù)姆椒ㄌ幚砹恕．?dāng)然，處理這些庫(kù)存并不順利，通過(guò)企業(yè)高層的嚴(yán)格的審核，最后才得以解決。（見(jiàn)表1）表1庫(kù)齡的分類及其所占的資金量和比例

這些完全不需要品處理過(guò)后，值得慶幸的是，公司的高層領(lǐng)導(dǎo)非常支持這些改善，雖然過(guò)程中碰到很多困難，但高層領(lǐng)導(dǎo)給予了大力的支持。采用精益的方法對(duì)備品備件物資和資金進(jìn)行管理，由于公司的許多的設(shè)備是采用進(jìn)口的設(shè)備，有許多的備件需要靠進(jìn)口來(lái)維護(hù)，對(duì)備品備件的控制和管理必須要做到盡善盡美，如果控制不好就會(huì)造成設(shè)備的停工，或者造成大量的庫(kù)存為代價(jià)，針對(duì)該問(wèn)題，生產(chǎn)管理科先從分析倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存資金與種數(shù)的狀況入，在設(shè)備科、財(cái)務(wù)部等部門(mén)的配合下，對(duì)倉(cāng)庫(kù)物資庫(kù)存量的控制，在分清主次，突出重點(diǎn)，兼顧一般的原則下，采取了倒傾向部管理，對(duì)所有物資進(jìn)行ABC分類（見(jiàn)表2-3），主要針對(duì)流動(dòng)性大，占用資金也比較大的生產(chǎn)輔料，采取分類管理，并及時(shí)關(guān)注了解車間的產(chǎn)量，制定每次進(jìn)貨次數(shù)，以及每次的定貨量，從而有效的降低在庫(kù)的庫(kù)存。表2物資的種數(shù)及百分比種數(shù)A類物資J974加B類勒資| 9.92€類物應(yīng)3991| 85.&5合計(jì)⑹91加廠礦表3物資的金額及百分比分類金輸［萬(wàn)元）金鮪您）4O185?59■的R類物資'170.0625.28C類物筈99.7614.83合計(jì)672.65現(xiàn)拿電極帽舉例說(shuō)明：我們把A類電極帽作為控制重點(diǎn)，嚴(yán)格控制其庫(kù)存的儲(chǔ)備量和訂貨時(shí)間，以及訂貨數(shù)量。并盡可能縮短采購(gòu)時(shí)間，合理的增加采購(gòu)的次數(shù)，降低進(jìn)貨的數(shù)量，有效的降低了庫(kù)存（見(jiàn)表4）。型號(hào)管理昏進(jìn)貨媼期毎次進(jìn)貨雄貨搆期每猷進(jìn)貨數(shù)就電極帽62872次/月7750（均）4旳月針對(duì)B類電極帽，根據(jù)其每個(gè)月的消耗量和產(chǎn)量適當(dāng)?shù)乜刂圃谝欢ǖ姆秶鷥?nèi)，適度的減少庫(kù)存（見(jiàn)表5）。針對(duì)C類電極帽，做一般關(guān)注。根據(jù)以上數(shù)據(jù)可以看出，加強(qiáng)對(duì)A類的物資的控制和管理，可以大大的降低庫(kù)存資金的占用，通過(guò)控制，月度產(chǎn)量增加了，庫(kù)存的資金占用卻下降了，12月份的產(chǎn)量比10月份增加了56%，庫(kù)存資金卻下降37.5%（見(jiàn)表6）。表52007年度部分?jǐn)?shù)據(jù)—10B11月12月焊援車岡L-CAR產(chǎn)盤(pán)1950023100電極帽6290庫(kù)存46923634表6庫(kù)存資金降低和生產(chǎn)量的增加'奘別山月II月12月嚴(yán)童r}148001950G231D0備杵倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存資金（萬(wàn)元）1076971向這樣的管理方法，在生產(chǎn)管理中有許許多多。后來(lái)，對(duì)倉(cāng)庫(kù)的多種常規(guī)物料進(jìn)行了定量，并聯(lián)合采購(gòu)部門(mén)，對(duì)供應(yīng)商的供貨頻率進(jìn)行了規(guī)范。從最初的基本定量，到最后采購(gòu)流程和管理的改善，均為公司盈利能力的提升提供了有力的保障。同樣，對(duì)不良品、搬運(yùn)、動(dòng)作等，都可以通過(guò)“定量”的方法，達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化管理，并最終形成有序的生產(chǎn)流程。當(dāng)無(wú)法將物品區(qū)分開(kāi)，或者無(wú)法找到指定的位置、無(wú)法定量時(shí)，這表明企業(yè)在內(nèi)部物料（精益生產(chǎn)中又叫場(chǎng)內(nèi)物流）上出了問(wèn)題，而且這個(gè)問(wèn)題最終將以大量的庫(kù)存為代價(jià)，同時(shí)，有關(guān)品質(zhì)、設(shè)備、人員管理上的問(wèn)題被隱藏了起來(lái)，有很多方法可以幫助識(shí)別浪費(fèi)，確定浪費(fèi)的改善順序，以及消除浪費(fèi)。?價(jià)值物流法（1）價(jià)值流法含義這里，再談一種通用方法：價(jià)值流法。價(jià)值流，顧名思義，是要先描繪出公司的價(jià)值流圖。很多公司的老總都在抱怨公司盈利能力下降了，行業(yè)不如以前了，每當(dāng)這時(shí)，只有反問(wèn)自己：覺(jué)得這些（車間里的各個(gè)角落）是浪費(fèi)嗎？如果沒(méi)有這些浪費(fèi)，是不是可以使公司的利潤(rùn)增加一點(diǎn)呢？如果無(wú)法清楚地繪制出公司的價(jià)值流圖，那么很多時(shí)候，也就不知道公司還有多少盈利潛力可挖。當(dāng)價(jià)值流圖繪制出來(lái)后，就要確定“量”了，這個(gè)“量”需要分析公司生產(chǎn)制造的整個(gè)流程，從宏觀上確定每個(gè)環(huán)節(jié)的量。從生產(chǎn)制造的最后—個(gè)環(huán)節(jié)，根據(jù)客戶的需求進(jìn)行分析，設(shè)定合理的量，這里可能使用到的精益系統(tǒng)方法有：均衡生產(chǎn)、成品超市、看板等。然后，順著制造的流程往前，逐個(gè)流程地確定適當(dāng)?shù)牧?，為了在剛開(kāi)始就使改善變得簡(jiǎn)單可行，可以考慮采用兩種方法來(lái)選擇制造流程：一種方法叫產(chǎn)品一產(chǎn)量法，簡(jiǎn)單地說(shuō)，如果少部分產(chǎn)品產(chǎn)量占了總產(chǎn)量的80%左右的話，就可以選擇這個(gè)系列的產(chǎn)品。另一種方法叫路徑法，即將公司產(chǎn)品加工的路徑繪制出來(lái)，看哪些路徑是大部分產(chǎn)品所經(jīng)過(guò)的，而這些路徑即可作為改善對(duì)象流程。當(dāng)每個(gè)流程的“量”確定之后，則會(huì)發(fā)現(xiàn)，為了達(dá)到確定的這個(gè)“量”，在不同