含含學(xué)姐-含姐筆記

一 管理的概二、管理的內(nèi)涵1管理具有一定的目的性。管理作為組織的一種有目的的活動，必須為有效實現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)，這對管形成定約束和。管者必正環(huán)境組織這兩面影，力改組的物質(zhì)織運營目標(biāo)的不斷提升，是管理需要解決的基本。為了利用有限的資源最大限度的織運營的目管理。關(guān)聯(lián)的職能構(gòu)成。管理活動最終要到計劃、組織、、控制等一系列管理職能上，他們是管理工作最基本的和方法，也是管理活動區(qū)別于一般管理活動的主要標(biāo)志。計劃，組織、、控制是三、管理的有效性衡量多的產(chǎn)品那么你就有了高效率，同樣的，對于較少的資源投入，你要是能獲得同樣的甚至的產(chǎn)品你也四、管理的特性1動態(tài)性：表現(xiàn)在管理這類活動需要在變動的環(huán)境與組織中進(jìn)行，需要消除資源配置過程中的各種不確定因素，因此管理不是停留在上的東西而是在現(xiàn)實實踐中的操作。由于組織所處的各個客觀環(huán)境五、管理的重要性的各種構(gòu)成要素有機的結(jié)合起來，并使組織與環(huán)境相適應(yīng)，組織作用發(fā)揮的基礎(chǔ)。任何的之一。管理大師德魯克曾“沒有的國家和地區(qū)只有的管理”一步創(chuàng)新。這說明，技術(shù)是生產(chǎn)力，管理也是生產(chǎn)力，管理覺得其它要素作用的發(fā)揮。和的無限性之間的始終存在。為了解決資源有限性和無限性之間的，管理應(yīng)運而生。同時隨著生產(chǎn)力的發(fā)展和人類社會的進(jìn)步，資源與目標(biāo)的越開越復(fù)雜、越來越，就越需要用科學(xué)的限之間的重要。4管是人展需從人度我在種么管者，六 管理的四種職七 管理從事管理活動的全體成員，即在組織中擔(dān)任計劃、組織、、控制和協(xié)調(diào)的工作，以期實現(xiàn)組八 管理者類1管理者：組織的高級執(zhí)行者并負(fù)責(zé)全面的管理，主要任務(wù)是指定組織的總目標(biāo)、總，把握組織的發(fā)展方向，如“在未來兩年銷售額翻一番”組織的管理者應(yīng)具備較高的文化素質(zhì)和較強的戰(zhàn)2中層管理者：位于管理者和基層管理者之間的管理者被叫做戰(zhàn)術(shù)管理者。主要職責(zé)是執(zhí)行管理者所指定的重大決策和意圖，監(jiān)督協(xié)調(diào)基層管理者的工作，或?qū)δ骋环奖愎ぷ鞯木唧w規(guī)劃或參整個組織或部門的目標(biāo)實現(xiàn)負(fù)全部責(zé)任，指揮和支配該組織或部門的全部資源和全部只能活動，如廠九 管理者角、1明茨伯格從研究中得到結(jié)論，管理者扮演10中不同的角色：第一組涉及人際關(guān)系（首腦者、、十 管理者應(yīng)具有的技概念技能：是一種把握全局，預(yù)測本行業(yè)未來發(fā)展趨勢，并在此基礎(chǔ)上決策，引導(dǎo)組織不同組織層次在管理職能重點上存在差別，即不同的管理層次花在不同管理職能上的時間不同。次管理者花在組織和控制工作上的時間要比基層管理者多一些，而基層管理者花在工作上的時間要比管理者多一些。不同層次上的管理者對同一管理職能的內(nèi)涵不完全相同，例如就計劃工作而言，管理者進(jìn)行的是組織的長期整體性計劃，基層管理者進(jìn)行的是短期局部性作業(yè)計劃。十一、管理學(xué)研究方法要素分析方法：孔茨試驗方法：泰勒科學(xué)管理霍桑研究一 組織環(huán)境概二 組織環(huán)境作境在變化中造成的，組織應(yīng)及時避開，否則難以存續(xù)。要及時利用機會，避開，必須在機會剛剛出現(xiàn)或尚未到來時發(fā)現(xiàn)，才能使組織及時制定決策，采取措施。三 環(huán)境的分析方法之SWOT分析方SWOT分析方法就是幫助決策者在對企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢、劣勢以及外部環(huán)境的機會、的動態(tài)綜合分析中，確定相應(yīng)的生存和發(fā)展的決策分析方法?！?】類企業(yè)具有良好的外部機會和有利的內(nèi)部條件，可采取增長性如增加產(chǎn)【2】類企業(yè)雖然面對良好的外部環(huán)境但受到內(nèi)部劣勢的限制可采取扭設(shè)法【3】類企業(yè)內(nèi)部存在劣勢，外部巨大，可采取防御型，設(shè)法避開消【4】類企業(yè)雖有良好的內(nèi)部優(yōu)勢但受到外部劣勢的影響可采取多種經(jīng)營使自四 環(huán)境的分析方法之外部環(huán)境分析方五、收料：組織現(xiàn)存的資料可能在適用和時間上存在局限性，為進(jìn)行正確的驗證，充分的環(huán)境研究，組織還應(yīng)成立專門的環(huán)境，以搜料。資料整理：對于搜集的資料只有整理才有意義。資料的準(zhǔn)確性和真實性，去粗取精，去偽取估六 環(huán)境的類每而言是不同的，隨著條件的變化而發(fā)生改變主要有：為需要從全社會的利益出發(fā)進(jìn)行必要的調(diào)節(jié)和控制。工會、婦聯(lián)、消費者等其他特殊利益團體，對企A政治和法律環(huán)境：通知政治和法律環(huán)境組織能知道所在國家或地區(qū)支持做什么，做什么，鼓B社會和文化環(huán)境：指一個國家和地區(qū)的人口增長數(shù)量和增長趨勢，居民受教育程度和受教育水平，以及信仰，風(fēng)俗習(xí)慣，審美觀念等C經(jīng)濟環(huán)境：宏觀經(jīng)濟環(huán)境指國民經(jīng)濟收入水平和國民生產(chǎn)總值等經(jīng)濟總量的變化情況反映國民經(jīng)濟水七、組織文化的概念地、獨特價值觀，以及以此為而形成的行為規(guī)范、道德準(zhǔn)則、群體意識、風(fēng)俗習(xí)慣等。八、組織文化的內(nèi)涵九 組織文化的功 企業(yè)規(guī)模歷、雇的動程以及化的烈程。文，尤是文化會、控等身帶一程的化彩脫化管活是存的。十一、全球經(jīng)營的三種態(tài)度全球中心論。這種觀點的是在全世界范圍窩內(nèi)選擇最佳的工作方式和慣例。持這種觀點的管理者十二、跨文化管理交叉文化慣例，在經(jīng)營中對不同種族，不同文化類型，不同文化發(fā)展階段的公司所在國的文化采取化的，在鼓勵過程中尋找文化的企業(yè)目標(biāo)，以為系不同文化背景下成員共同的行為準(zhǔn)則，創(chuàng)十三、管理在管理領(lǐng)域內(nèi)所涉及的是非規(guī)則和準(zhǔn)則。的管理觀通常能較為清楚的反應(yīng)出該組織文化中包括個人隱私、意愿和。十四、企業(yè)的社會責(zé)任一 計劃含 可行性。指定計劃要充分研究，正確分析當(dāng)前所處環(huán)境和自身優(yōu)勢與劣勢，明確組織目標(biāo)的需要，制定合理的組織目標(biāo)。要保證計劃有一定的彈性，花金鐘不確定因素的干擾。三 計劃作定相應(yīng)的對策，主動采取措施，而不是等到變化到來時再做決策，這樣可以變?yōu)橹鲃?，減少環(huán)境和組四 計劃表現(xiàn)形五 計劃的類型與特5發(fā)展方向問題，對組織活動起著指導(dǎo)作用，包括經(jīng)營目標(biāo)，方針，等它是知道組織具體活動的行動計劃，一般是對中期計劃的與分解。1計劃：關(guān)于企業(yè)活動總體目標(biāo)和方案的計劃。14計劃方案往往是的，很少會在將來重復(fù)使2戰(zhàn)術(shù)計劃：關(guān)于組織活動具體如何運行的計劃。21計劃涉及時間短，范圍窄3作業(yè)計劃：關(guān)于部門或個人的具體行動計劃，一般是必須執(zhí)行令性計劃，作業(yè)計劃通常具有重復(fù)性，性和較大的剛性。4區(qū)別41計劃針對整體問題，戰(zhàn)術(shù)計劃針對局部問題42計劃針對長期問題，戰(zhàn)術(shù)計劃針對短期問題43計劃針對基本問題，戰(zhàn)術(shù)計劃針對具體問題44計劃一般由組織管理者負(fù)責(zé)，戰(zhàn)術(shù)計劃和作業(yè)計劃一般由中層基層管理者甚至是具體作業(yè)人員負(fù)責(zé)，計劃對作業(yè)計劃和戰(zhàn)術(shù)計劃起著指導(dǎo)作用，而較好的完成戰(zhàn)術(shù)計劃和作業(yè)計劃能確保計劃的實施。簡單來講，計劃要求“做正確的事”，戰(zhàn)術(shù)計劃要求“正確地做事。 七 計劃的工作原八、計劃的程序6選擇方案。選擇方案就是在各個備選方案中做出選擇，選出最優(yōu)的或最令人滿意的方案。這一步驟是九 計劃的方甘特圖“它是由20·甘特開發(fā)的，基本上是一種線條圖，橫舟表示時間，縱軸表示要十、組織目標(biāo)經(jīng)營活動的目的，管理活動的出發(fā)點，每個組織都會尋求和確定自十一、目標(biāo)管理的內(nèi)容織總標(biāo)并此定下的責(zé)分標(biāo)并些標(biāo)為織營評和標(biāo)。A管理者預(yù)定目標(biāo)。管理者根據(jù)組織的使命和長遠(yuǎn)，估計客觀環(huán)境帶來的機會和制訂而是應(yīng)對下級的目標(biāo)執(zhí)行情況進(jìn)行定期檢查，并幫助下屬解決工作中出現(xiàn)的，有效進(jìn)行雙向溝通，必十二、目標(biāo)管理的特點十三、目標(biāo)管理的評價優(yōu)點 十四、決策的概念十五、決策的特點十六、決策的類型2、決策：決策者只有一個人的決策活動過程成為決策。主要受到?jīng)Q策者個人知識水平，經(jīng)驗，3、優(yōu)點 產(chǎn)生 提高決策的，決策過程與思想相一致減少了個人專行的行1、決策：指導(dǎo)組織長遠(yuǎn)發(fā)展，由組織管理者所做的決策，決策一般設(shè)計全局騎著較2、戰(zhàn)術(shù)決策：包括管理決策和業(yè)務(wù)決策，屬于決策過程中具體決策。管理決策，帶有局部性的具體決策，直接關(guān)系著為實現(xiàn)決策所需要組織的人財物等資源的合理分配和使用。業(yè)務(wù)決策也叫日決策是實施決策的必要環(huán)節(jié)和過程，沒有戰(zhàn)術(shù)決策的事實，決策就會失去前進(jìn)的動力，因此2、非程序化決策：決策，沒有規(guī)范的方法可遵循，對不經(jīng)常重復(fù)發(fā)生的業(yè)務(wù)工作和管理工無法知道每種自然狀態(tài)的發(fā)生概率，只能憑經(jīng)驗和確定以作出決策十七、決策的方法十八、影響決策有效性的主要因素場機會，對組織有或有利于只建立競爭優(yōu)勢的變化趨勢。3、決策者對待風(fēng)險的態(tài)度。決策者要有膽識有勇氣，敢于勇于承擔(dān)責(zé)任期，包括萌芽、成長、成熟、四個階段，處在不同階段的組織所制訂的計劃是不同的，隨著組織的發(fā)在階段，管理者應(yīng)重新考慮確立目標(biāo)，采取短期指導(dǎo)性的計劃。十九、決策的程序擬定備選方案。尋找備選方案的常用方法有：頭腦風(fēng)暴法，一群具有專業(yè)知識和專長的人在一起，討論出盡可能多的解決方案；集思廣益法，幾個具有不同背景和專業(yè)知識的人在一起，討論出一個新源和能力，確保方案實施不會到其他組織目標(biāo)的實現(xiàn)。出一個近似的比不用數(shù)學(xué)而單靠得出的那種結(jié)果要更好的結(jié)果讓人滿意即可。一 組織的含二 組織的構(gòu)成要組織目標(biāo) 三 組織的分類依據(jù)與類型的劃其組織內(nèi)部沒有正式的機構(gòu)分工，任務(wù)分工，人員分工，組織制度。如：學(xué)術(shù)等。四 職務(wù)設(shè)計的內(nèi)容、方法、程五 職務(wù)設(shè)計之哈克曼職務(wù)特征模型分從激勵角度看，職務(wù)特征模型，當(dāng)員工認(rèn)為自己從事的是有意義的工作，自己應(yīng)該對工作結(jié)果負(fù)責(zé)，六 組織結(jié)構(gòu)的一般模缺點在組織規(guī)模較大的情況下，權(quán)利集中在管理者手中，因為個人能力只是有限不能深入細(xì)致考慮2點發(fā)揮的作用，減輕上級負(fù)3點1點直線部門人員在自己職責(zé)范圍內(nèi)指揮和命令從屬人員，人員僅發(fā)揮參謀作用，沒有指揮和命2點3點權(quán)利集中于，下級部門主動性受到限制（2）間橫向溝通較差直線部門與之間易產(chǎn)生，協(xié)調(diào)難度大1點2點組織擺脫了日常管理事務(wù)，有利于集中精力做好長遠(yuǎn)規(guī)劃和決策3點1點時屬于2甚至2同時向2責(zé)2點克服了間相互脫節(jié)的現(xiàn)象3點由于實行橫向、縱向雙重，易產(chǎn)生或相互推卸責(zé)任現(xiàn)象G優(yōu)點缺點適用現(xiàn)實意義網(wǎng)絡(luò)式組織結(jié)構(gòu)是的產(chǎn)物，他對于剛開業(yè)的制造企業(yè)是一種特別有效的，可以使風(fēng)險七 組織結(jié)構(gòu)的具體模八 組織的原九 組織的阻1層安全?？赡軙o帶來不安全感對未知的恐懼。會產(chǎn)生未知的事物，導(dǎo)致不適應(yīng)2群體組織已有的專業(yè)知識?？赡軙浇M織整體的專業(yè)技術(shù)知識3組織十 組織的內(nèi)十一、組織的程1、盧因的三步模型：盧因認(rèn)為成功的組織應(yīng)該遵循以下三個步驟：解凍現(xiàn)狀（要打2、組織的一般程序。診斷組織狀態(tài)，選擇重點，分析限制因素，制定方案，全面實施，組織的效果評價十二、組織的動1、組織外部環(huán)境的變化。組織外部環(huán)境的變化是組織的重要動因，主要包括經(jīng)濟2、組織內(nèi)部條件的變化。組織內(nèi)部條件也會形成對的需要，主要包括，組織技術(shù)的十三、組織的一般模1、按的程度分2、按的對象分3、按的分量來源分主動思變式：動力來源組組織內(nèi)部，事先預(yù)見的基礎(chǔ)上做出的決策4、按的進(jìn)程分突變式：短時間內(nèi)的5、按的形成過程分強制式：涉及者都不參加方案的制定過程，形成方案通過強制命令式：有關(guān)人員相互協(xié)商的基礎(chǔ)上形成方案參與式：介于式與參與式之間的一種6、按的起始點分自下而上式：從基層組織入手在考慮中上層組織的十四、如何降低組織阻。與合作是指將努力轉(zhuǎn)移到施加影響上，有意事實而使顯得更有。合作是指“收買”的人物參與到中來以減少阻力。。強制。直接對者進(jìn)行和控制十五、組織的任務(wù)2、適度和正確的。確立組織結(jié)構(gòu)后要進(jìn)行適度正確的，有利于組織內(nèi)為實現(xiàn)組織目十六、組織的作用十七、職務(wù)設(shè)計十八、職能設(shè)計十九、職權(quán)設(shè)計或部門根據(jù)管理者而擁有對其他部門或崗位直接指揮的權(quán)利。充分發(fā)揮下屬專長，補救者自身權(quán)力不5的過明確職責(zé)：使被者承擔(dān)一部分責(zé)任，并向者負(fù)責(zé)，要注意權(quán)責(zé)一致原則，避免權(quán)力6的原二十、職權(quán)設(shè)計之與分3、影響和分權(quán)的主要因4過分的弊端41不利于合理決策，降低決策質(zhì)量。在大規(guī)模組織中最管理者很難一一把握基層情況，總會顯得42不利于調(diào)動下級積極性。過分的，決策權(quán)集中于管理者手中，下級管理者只能按照上面的43不利于信息交流，降低組織適應(yīng)能力。過分的使得最管理者與中下層之間存在著多級管理層次，信息傳遞鏈長，信息交流，使下情難以上達(dá)，使組織失去適應(yīng)和自我調(diào)整的能力，從而降低組44有利于助長主義。過分的體制，辦事程序和規(guī)章制度繁瑣，這極易助長主義，使組織機關(guān)化，辦事公式化，使組織顯得毫無。二十一 結(jié)構(gòu)設(shè)結(jié)構(gòu)設(shè)計之影響管理幅度的主要，管理者所處的管理層次較管理者的多是較復(fù)雜的性問題用于決策的時間較多，，工作信息的完備情況組織溝通暢通信息傳遞迅速可以使下屬地了解與工作有關(guān)的信息，工作環(huán)境變化越快，變化越大，下屬向管理者就越必要，越頻繁，管理者越需要的時間去關(guān)注環(huán)境的組織的速每個組織都會隨著環(huán)境的變化而發(fā)生或大或小，或快或慢的變化。的速度越慢，企業(yè)各方面都比較穩(wěn)二十二 組織發(fā)展的趨扁平柔性網(wǎng)絡(luò)組織可以充分利用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)化管理，將組織所的的眾多分散的信息加以整合利用，通過虛擬互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)正在形成一個網(wǎng)絡(luò)化社會，一個“超文本”的社會。傳統(tǒng)組織的邊界線，組織層級，有形組織向無形組織方向發(fā)展，直接的權(quán)利控制變成了間接的制度控制，權(quán)利變成了制度。無邊結(jié)構(gòu)代替相對固定的組織結(jié)構(gòu)，從而使可能的和必須涵蓋的外部組織和力量也視為組織的一部分，從而二十三 組織設(shè)計的原率地執(zhí)行各項決策。管理幅度原則要求一個者要有一個適當(dāng)?shù)墓芾矸?。主管能力強，精力充沛，下級能力強，素質(zhì)高，職責(zé)太小，容易導(dǎo)致權(quán)利，產(chǎn)生風(fēng)氣等。在組織設(shè)計中，應(yīng)盡量避免這兩種傾向。調(diào)關(guān)系。這是提高組織效率的有效。直線人員的職責(zé)是指揮和命令，參謀人員的職責(zé)是建議，在組織二十四、組織設(shè)計的過程之部門間協(xié)調(diào)二十五 1不同的中心。組織的中心決定了組織中各職能的重要性不同，從而可形成不同的組織結(jié)構(gòu)不同的產(chǎn)品經(jīng)營。組織的經(jīng)營可以分為單一產(chǎn)品經(jīng)營和多種產(chǎn)品經(jīng)營，不同的經(jīng)營不同風(fēng)格的思想?？蓪⑺枷敕譃楸Ｊ匦退枷耄L(fēng)險性思想，分析型思想。保守 有機式組織結(jié)構(gòu)，以分權(quán)的事業(yè)部式結(jié)構(gòu)為主。分析型思想的組織一般采用機械式和有機式，與環(huán)規(guī)科學(xué)部門級技術(shù)對組織結(jié)構(gòu)的影響把部門工作分為4種類型：例行性工作。這類工作多樣性低，可分解性高，規(guī)范化標(biāo)準(zhǔn)化程度高技能性工作。這類工作多樣性較低，但可分解性低工程技術(shù)性工作。這類工作多樣性高，不易分解，很少有可以借鑒的既定工作程序來解決問題智力一、的含義及內(nèi)是指激勵，引導(dǎo)和影響個人或組織在一定條件下，實現(xiàn)組織目標(biāo)的行動過程。一定要與群眾或組織中的其他人發(fā)生聯(lián)系；權(quán)力在和其他成員中的分配是不的；者是對組織中的其他成員產(chǎn)生各種影響；的目的是影響被者為實現(xiàn)組織目標(biāo)而努力，而不是的體現(xiàn)個人的。有三層含義：要有者和被者，是一個動態(tài)的過程，是為實現(xiàn)某種目標(biāo)二、的功人和用人，識人、用人的關(guān)鍵在于發(fā)現(xiàn)人的長處，敢于，用人的長處。排組織的各項活動，達(dá)到組織目標(biāo)；另一方面，是面向未來的工作，需要預(yù)測未來，真正做到把握時三、5，四 與管理的區(qū)1職能是管理職能的一部分，管理職能大于職能2和管理活動的特點和著重點不同。管理更科學(xué)，更藝術(shù)。活動側(cè)重于對人的指揮和激管理是推力和支持力，是拉力五 者的定六 者與管理者的區(qū)七 經(jīng)理人員來源（權(quán)力來源2權(quán)：管理者有能力給予或扣除有形的和無形的，來激勵員工4專長權(quán)：由個人特殊的知識、專業(yè)知識，技能而產(chǎn)生的權(quán)力。的知識越深厚，對組織越有關(guān)鍵性5個人影響權(quán)：由者個人特點所帶來的權(quán)力，這種權(quán)力來自下屬的尊重，忠誠和贊揚，是比其他類八 行為統(tǒng)一體理該理論用二維方法來描述行為，橫坐標(biāo)表示者對生產(chǎn)的關(guān)心程度，縱坐標(biāo)表示者對人的關(guān)心程度，做出了管理方格圖，并列出了五種基本類型的方式：（9，1）型：任務(wù)型方式。這種者只關(guān)心生產(chǎn)，不關(guān)心員工，十分（5，5）型：中間型方式。這種者雖然對生產(chǎn)與員工都有關(guān)心，但程度不高，是一種溫和的（9，9）型：戰(zhàn)斗型方式。這種者對生產(chǎn)與員工都極為關(guān)心，努力使員工個人目標(biāo)與組織目標(biāo)統(tǒng)布萊克認(rèn)為（9，9）型方式是最有效的方式，但在或救火中（9，1）型方式最佳，在研究院中(1，1）型方式最佳，在工廠班組中（1，9）型方式最佳，總之，很難找到一種公認(rèn)的行之有效的方式。1—式管理者非常，很少信任下屬常采用懲罰方法，偶爾使用方法激勵員工決策權(quán)只限于最2開明—式3協(xié)商管理者對下屬相當(dāng)大但又不充分的信任4群體參與管理者對下屬充分的信任作風(fēng)理論以權(quán)力定位為基本變量，工作作風(fēng)分為：作風(fēng)、作風(fēng)、放任自流作風(fēng)1作風(fēng)：以力服人，把權(quán)力定位于個人。者 （1）者激勵和引導(dǎo)群體討論來做出所有決策3放任自流作風(fēng)：工作事前無布置，事后無檢查，權(quán)力定位于組織中的每個成員，實行的是管心，當(dāng)受到挫折時團結(jié)一致解決問題，不在與在時一樣工作。根據(jù)驗結(jié)，溫認(rèn)，放自流風(fēng)工效最低只達(dá)了社目標(biāo)不成工目。風(fēng)雖通過格理達(dá)了作目，但員關(guān)系差，極性。作風(fēng)工效率最高但夠成作標(biāo)員關(guān)也洽積性高因此最的為格作九、 權(quán)變理論十 理論的新發(fā) 理高度對理想執(zhí)著追知道自己的力量并利用這種能強勢絕對服從，尤其適用于時期和情景。如組織突代表物差，具有型品質(zhì)特征的者畢竟還是少2)型理劃出愿景，使命以激勵下屬，進(jìn)而使下屬愿意自己原來的努力程度，并且?guī)椭聦賹W(xué)習(xí)新技能，開發(fā)交易型理，者與成員之間是基于經(jīng)濟，政治以及心理的價值互換的關(guān)系者的任務(wù)是設(shè)定員工達(dá)到組織目，1型是建立在交易型基礎(chǔ)之上的，會對下屬有額外的影響效3型對于團隊效能的影響要比交易型要達(dá)4型與交易型并非兩個相互獨立的風(fēng)格，者在組織實際運作中，為了提升員工的動機水平，統(tǒng)一者在不同情境和時間下，可以同時運用交易型以及型。仆從理應(yīng)用于社群項十一、藝。在的方法上表現(xiàn)出的創(chuàng)造性和有效性藝術(shù)是者個人素質(zhì)的綜合反映，是因。1信息核查和取真的工作。、充分重視意見。沒有意見、一致通過的決策往往是有問題的決策2、發(fā)現(xiàn)人才。不斷發(fā)現(xiàn)和起用新人是組織保持生機與的關(guān)鍵所在用人避人所短。人是有長處決定的，者使用人才需用到一個人的長處，才能充分發(fā)揮人力資源的效用，否則不但沒有用人才反而會產(chǎn)生作用。3、有道。，小權(quán)分散，統(tǒng)一指揮，分級管理分權(quán)有序。一是要主機，上級者只對直接下級，而不干擾下級的再。二是要考有章。要有規(guī)章制度，不得隨意對于首要要有“能字當(dāng)頭”的精十二、結(jié)構(gòu)的劃 麥格雷戈的X理論基本觀點麥格雷戈的Y理論基本觀點多數(shù)人而非少數(shù)人在解決組織時能發(fā)揮較高的聰明才智和創(chuàng)造性A人的需要多種多樣，這些需要隨著人發(fā)展的不同階段，不同的生活條件的變化而變化，此外每個人C模式是內(nèi)部需要與外部環(huán)境相互作用的結(jié)果，由于人所處的生活和工作環(huán)境是不斷變化的，因E人是否感到滿足，取決于自身的動機及同組織的關(guān)系，工作能力、工作性質(zhì)以及與同事相處的F人的需要不同，不同人對于不同的管理方式會有不同的反映，因此沒有一套適合于任何時代、二 激勵的概念與過三 內(nèi)容型激勵理馬斯洛把人的需要歸為5人的需要存在差異。如果想要激勵他人，就要先了解這個人目前所處的需要層次，并滿足這個層ERG收到挫折時，對較次的需要將會減弱，對較低層次需要的追求會加強（受挫—模式）四 過程型激勵理積，即M=V·E績努績努目 3/效價—目標(biāo)關(guān)系：指從工作中獲得的對的重要程度。由于的需要存在差異，所以1公平.即一個人認(rèn)為其：投入比率與參照對象的：投入比率相同。離五