珠寶行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制中的財(cái)務(wù)管理

2003年2月14日風(fēng)險(xiǎn)控制中的財(cái)務(wù)管理1內(nèi)容一、關(guān)于“用數(shù)據(jù)說話”二、管理者面臨的問題三、風(fēng)險(xiǎn)控制企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)模型管理者在風(fēng)險(xiǎn)控制中的角色風(fēng)險(xiǎn)控制中的財(cái)務(wù)管理方法財(cái)務(wù)管理工具的應(yīng)用四、2003年財(cái)務(wù)管理工作重點(diǎn)預(yù)算管理制度建設(shè)和內(nèi)審體系團(tuán)隊(duì)建設(shè)2關(guān)于“用數(shù)據(jù)說話”作為企業(yè)老總或中層管理者，你看得懂三張報(bào)表嗎？你明白三張表背后的含義嗎？你在思考問題，作重大決策時(shí)，是否以三張表作為出發(fā)點(diǎn)？企業(yè)是否具有一切“用數(shù)據(jù)說話”的文化？3關(guān)于“用數(shù)據(jù)說話”利潤表毛利率：說明產(chǎn)品競爭能力營業(yè)利潤率：說明企業(yè)的管理能力凈利潤率：說明企業(yè)資本能力、財(cái)務(wù)能力現(xiàn)金流量表比凈利潤更說明問題資產(chǎn)負(fù)債表關(guān)注財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)質(zhì)量4關(guān)于“用數(shù)據(jù)說話”戰(zhàn)略規(guī)劃成果之一：3－5年中長期預(yù)算通過量化分析，判斷其適當(dāng)性投資購并決策必須建立精準(zhǔn)的財(cái)務(wù)模型，作為決策依據(jù)用敏感性分析，判斷可容忍風(fēng)險(xiǎn)的大小考核激勵(lì)機(jī)制必須建立量化的指標(biāo)體系（KPI），并且與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和預(yù)算目標(biāo)結(jié)合起來5管理者面臨的問題作為一個(gè)企業(yè)管理者，你經(jīng)常思考的是什么？你最感到困惑的又是什么？6如何及時(shí)應(yīng)對(duì)社會(huì)、政治及經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不斷變化？如何建立有效可行的組織結(jié)構(gòu)？如何進(jìn)行產(chǎn)品定位、市場(chǎng)定位？如何應(yīng)對(duì)市場(chǎng)和客戶不斷變化的需求？如何了解、擊敗競爭對(duì)手，甚或與之結(jié)盟？如何規(guī)避產(chǎn)品的生命周期風(fēng)險(xiǎn)？如何保持、提高核心競爭力？管理者面臨的問題戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)7如何進(jìn)行準(zhǔn)確的銷售預(yù)測(cè)？如何保證原材料供應(yīng)的穩(wěn)定性？如何控制生產(chǎn)質(zhì)量和生產(chǎn)成本？如何應(yīng)對(duì)外部和內(nèi)部環(huán)境的突然變化？如何彌補(bǔ)預(yù)算的缺口？企業(yè)的盈虧平衡點(diǎn)在哪里？銷售定價(jià)是否基于準(zhǔn)確的計(jì)算，是否恰當(dāng)？管理者面臨的問題計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)8如何選擇適當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)？如何取得銷售收入、利潤和自由現(xiàn)金流量的動(dòng)態(tài)平衡？如何應(yīng)對(duì)銀行的貸款緊縮，防范持續(xù)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)？如何保證營運(yùn)資金的充分及有效利用？如何制定合理的銷售信用政策？如何合理利用供應(yīng)商的信用額度？管理者面臨的問題資金風(fēng)險(xiǎn)9管理者面臨的問題如何提高企業(yè)運(yùn)行效率？如何保證產(chǎn)品及服務(wù)質(zhì)量？如何防范舞弊風(fēng)險(xiǎn)？如何防范資產(chǎn)的不當(dāng)使用？如何規(guī)范盡職調(diào)查流程，使參與各方各盡其責(zé)？流程風(fēng)險(xiǎn)10管理者面臨的的問題如何建立科學(xué)學(xué)的財(cái)務(wù)分析析模型？如何對(duì)目標(biāo)企企業(yè)定價(jià)？如何制定整合合計(jì)劃？應(yīng)建立怎樣的的投資退出機(jī)機(jī)制？如何保證投資資決策的理性性與科學(xué)？如何避免“首首長工程”、、“一言堂””？如何規(guī)避投資資過程中的陷陷井？投資風(fēng)險(xiǎn)11管理者面臨的的問題如何建立、維維護(hù)良好的企企業(yè)信息系統(tǒng)統(tǒng)？如何保證企業(yè)業(yè)不同部門及及層次之間及及時(shí)、有效的的信息交流？？如何保證信息息的安全性、、完整性？信息技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)12企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)模型型

競爭者 敏感性 股東關(guān)系 資本充足性 金融市場(chǎng)

客戶需求 技術(shù)革新 法律 行政監(jiān)管 行業(yè) 環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)信息技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)使用權(quán) 完整性 相關(guān)性 可獲得性基礎(chǔ)設(shè)施

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)貨幣 利率流動(dòng)性 機(jī)會(huì)成本金融工具 信用抵押擔(dān)保

廉正風(fēng)險(xiǎn)管理層欺詐 雇員欺詐非法行為 知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)

授權(quán)風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)導(dǎo)力 權(quán)力限制 表現(xiàn)激勵(lì)溝通

營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)客戶滿意度 人力資源產(chǎn)品開發(fā) 效率生產(chǎn)能力 資源可獲得性生產(chǎn)周期 過失或損失產(chǎn)品定價(jià) 業(yè)務(wù)中斷健康和安全 環(huán)境產(chǎn)品或服務(wù)失敗商標(biāo)或產(chǎn)品名侵蝕流程風(fēng)險(xiǎn)

營運(yùn)產(chǎn)品/服務(wù)價(jià)格 合同承諾經(jīng)營評(píng)價(jià)決策信息風(fēng)險(xiǎn)

財(cái)務(wù)計(jì)劃預(yù)算 會(huì)計(jì)信息 財(cái)務(wù)報(bào)告評(píng)價(jià)稅收 管理報(bào)告投資評(píng)估

戰(zhàn)略環(huán)境檢視 業(yè)務(wù)組合價(jià)值衡量 組織結(jié)構(gòu)資源分配 計(jì)劃生命周期13企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)類別別戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)資金風(fēng)險(xiǎn)流程風(fēng)險(xiǎn)投資風(fēng)險(xiǎn)信息技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)等通常而言，企企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)有以以下幾種類別別：14管理者在風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)控制中的角角色鑒別風(fēng)險(xiǎn)尋找根源度量風(fēng)險(xiǎn)控制風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控執(zhí)行評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)最小化財(cái)務(wù)管理方法法審慎性調(diào)查內(nèi)控評(píng)估財(cái)務(wù)分析等財(cái)務(wù)管理方法法內(nèi)部控制預(yù)算管理財(cái)務(wù)分析等15風(fēng)險(xiǎn)控制中的的財(cái)務(wù)管理方方法－財(cái)務(wù)分分析以財(cái)務(wù)報(bào)表和和其他相關(guān)資資料為依據(jù)和和起點(diǎn)，采用用專門方法，，系統(tǒng)地分析析、評(píng)價(jià)、預(yù)預(yù)測(cè)企業(yè)的過過去、現(xiàn)在和和未來，協(xié)助助管理層制定定符合企業(yè)實(shí)實(shí)際情況的戰(zhàn)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)分析最基基本的功能，，是將大量的的報(bào)表數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換成對(duì)特定定決策有用的的信息，減少少?zèng)Q策的無依依據(jù)性和不確確定性決策風(fēng)險(xiǎn)降低財(cái)務(wù)分析16風(fēng)險(xiǎn)控制中的的財(cái)務(wù)管理方方法－審慎性性調(diào)查投資風(fēng)險(xiǎn)降低審慎性調(diào)查項(xiàng)目前期工作盡職調(diào)查方案擬訂投資決策執(zhí)行方案項(xiàng)目評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)全全程參與審慎慎性調(diào)查：17風(fēng)險(xiǎn)控制中的的財(cái)務(wù)管理方方法－審慎性性調(diào)查投資前－幫助助購并團(tuán)隊(duì)了了解目標(biāo)企業(yè)業(yè)的歷史經(jīng)營營狀況、評(píng)估估資產(chǎn)質(zhì)量、、評(píng)價(jià)內(nèi)控制制度、獲知稅稅務(wù)事項(xiàng)、或或有事項(xiàng)及其其他財(cái)務(wù)事項(xiàng)項(xiàng)投資中－參與可行性研研究報(bào)告的制制定及修訂、、購并企業(yè)組組織架構(gòu)的設(shè)設(shè)計(jì)、內(nèi)控制制度的引進(jìn)，，并可對(duì)購并并方案的定價(jià)價(jià)提出專業(yè)性性建議，協(xié)助助購并團(tuán)隊(duì)優(yōu)優(yōu)化投資方案案投資后－評(píng)估估內(nèi)控制度、、企業(yè)經(jīng)營，，識(shí)別各類風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)施管管理診斷18計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)降低預(yù)算管理風(fēng)險(xiǎn)控制中的的財(cái)務(wù)管理方方法－預(yù)算管管理明確企業(yè)的經(jīng)經(jīng)營目標(biāo)量化企業(yè)的考考核指標(biāo)為監(jiān)控管理提提供數(shù)字依據(jù)據(jù)19風(fēng)險(xiǎn)控制中的的財(cái)務(wù)管理方方法－預(yù)算管管理企業(yè)存在的目目的股東利益最大大化分解經(jīng)營目標(biāo)標(biāo)：企業(yè)的增長盈利能力資產(chǎn)利用程度度客戶滿意程度度……管理依據(jù)確定考核指標(biāo)標(biāo)預(yù)算管理20風(fēng)險(xiǎn)控制中的的財(cái)務(wù)管理方方法－資金管管理資金風(fēng)險(xiǎn)降低資金管理編制現(xiàn)金流量量預(yù)測(cè)，制定定有效的資金金計(jì)劃營運(yùn)資金管理理應(yīng)收帳款控制制，賒銷授信信管理確定合理的存存貨水平（例例如：JIT）合理利用供應(yīng)應(yīng)商授信根據(jù)企業(yè)現(xiàn)金金流情況，選選擇合適的方方式適時(shí)融資資21風(fēng)險(xiǎn)控制中的的財(cái)務(wù)管理方方法－內(nèi)控制制度流程風(fēng)險(xiǎn)降低內(nèi)控制度內(nèi)部控控制是是“法法典建建設(shè)””保證財(cái)財(cái)務(wù)信信息的的真實(shí)實(shí)性、、完整整性、、及時(shí)時(shí)性，，以滿滿足對(duì)對(duì)外信信息披披露及及管理理決策策的要要求確保資資產(chǎn)安安全防止欺欺詐、、舞弊弊行為為遵循政政策法法規(guī)，，規(guī)避避政策策風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)提高公公司運(yùn)運(yùn)作效效率與國內(nèi)內(nèi)、國國際一一流公公司的的管理理水平平接軌軌22財(cái)務(wù)管管理的的重要要性審慎性調(diào)查內(nèi)控制度預(yù)算管理財(cái)務(wù)分析融資投資營運(yùn)資金管理資金通過以以上方方法的的綜合合使用用，可可以達(dá)達(dá)到識(shí)識(shí)別、、防范范、控控制風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)的的目的的23財(cái)務(wù)管管理工工具的的應(yīng)用用舉例例在對(duì)企企業(yè)進(jìn)進(jìn)行風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)控控制的的過程程中，有哪些些財(cái)務(wù)務(wù)管理理工具具可以以應(yīng)用用？24企業(yè)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)收帳帳款賬賬齡分分析，，顧客客信用用品質(zhì)質(zhì)評(píng)估估（5C方法）），應(yīng)應(yīng)收帳帳款機(jī)機(jī)會(huì)成成本測(cè)測(cè)算每股收收益無無差別別點(diǎn)分分析財(cái)務(wù)預(yù)預(yù)算，，盈虧虧臨界界點(diǎn)分分析，，敏感感性分分析成本核核算，，本量量利分分析，，敏感感性分分析，，行業(yè)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)比較較標(biāo)準(zhǔn)成成本核核算，，成本本差異異分析析，經(jīng)經(jīng)濟(jì)訂訂貨量量財(cái)務(wù)管管理工工具銷售信信用政政策負(fù)債比比例及及財(cái)務(wù)務(wù)杠桿桿制定產(chǎn)產(chǎn)品銷銷售計(jì)計(jì)劃產(chǎn)品定定價(jià)控制生生產(chǎn)成成本財(cái)務(wù)管管理工工具的的應(yīng)用用舉例例25企業(yè)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)變現(xiàn)能能力比比率分分析，，行業(yè)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)比較較，現(xiàn)現(xiàn)金流流量預(yù)預(yù)算內(nèi)部控控制－－授授權(quán)權(quán)、審審批機(jī)機(jī)制，，職責(zé)責(zé)分工工，安安全措措施內(nèi)部控控制－－授授權(quán)權(quán)、審審批機(jī)機(jī)制，，資產(chǎn)產(chǎn)登記記備查查制度度，資資產(chǎn)編編碼制制度，，安全全措施施設(shè)立標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)生生產(chǎn)成成本，，分析析成本本差異異；內(nèi)內(nèi)部控控制－－生生產(chǎn)產(chǎn)工藝藝流程程的設(shè)設(shè)定、、實(shí)施施、監(jiān)監(jiān)控和和調(diào)整整營運(yùn)資資金管管理防范舞舞弊風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)防范資資產(chǎn)不不當(dāng)使使用提高生生產(chǎn)效效率財(cái)務(wù)管管理工工具財(cái)務(wù)管管理工工具的的應(yīng)用用舉例例26財(cái)務(wù)管管理工工具的的應(yīng)用用舉例例企業(yè)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)盡職調(diào)調(diào)查－－財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)分析析，資資產(chǎn)質(zhì)質(zhì)量評(píng)評(píng)估，，目標(biāo)標(biāo)企業(yè)業(yè)估值值，并并購成成本分分析，，并購購風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)分析析，并并購后后財(cái)務(wù)務(wù)影響響分析析風(fēng)險(xiǎn)評(píng)評(píng)估，，制度度移植植內(nèi)含報(bào)報(bào)酬率率法，，回收收期法法內(nèi)部控控制－－生生產(chǎn)工工藝流流程的的設(shè)定定、實(shí)實(shí)施、、監(jiān)控控和調(diào)調(diào)整，，品質(zhì)質(zhì)監(jiān)控控制度度財(cái)務(wù)預(yù)預(yù)算及及偏差差分析析，內(nèi)內(nèi)部控控制－－授授權(quán)權(quán)、審審批制制度目標(biāo)企企業(yè)定定價(jià)及及并購購決策策并購企企業(yè)整整合計(jì)計(jì)劃投資效效益分分析保證產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量合理控控制費(fèi)費(fèi)用財(cái)務(wù)管管理工工具27預(yù)算管管理/偏差差分析析制度建建設(shè)/內(nèi)審審體系系團(tuán)隊(duì)建建設(shè)/考核核激勵(lì)勵(lì)2003年年財(cái)務(wù)務(wù)管理理工作作重點(diǎn)點(diǎn)28預(yù)算管管理/偏差差分析析預(yù)算執(zhí)執(zhí)行情情況報(bào)報(bào)告（（偏差差分析析）頻率及及方式式的改改進(jìn)內(nèi)容的的深化化優(yōu)化化注重資資產(chǎn)運(yùn)運(yùn)營質(zhì)質(zhì)量分分析糾偏措措施的的落實(shí)實(shí)預(yù)算完完成情情況季季度考考核29制度建建設(shè)/內(nèi)審審體系系企業(yè)總總經(jīng)理理是制制度建建設(shè)的的最終終責(zé)任任人，，2003年的的考核核權(quán)重重8％％；財(cái)財(cái)務(wù)制制度是是制度度建設(shè)設(shè)的重重點(diǎn)，，最終終責(zé)任任人是是財(cái)務(wù)務(wù)總監(jiān)監(jiān)，考考核權(quán)權(quán)重不不低于于20％；；制度建建設(shè)工工作是是2003年財(cái)財(cái)務(wù)管管理工工作的的重點(diǎn)點(diǎn)；資金管管理、、投資資管理理、費(fèi)費(fèi)用管管理等等重要要制度度需要要優(yōu)先先完善善；集團(tuán)性性公司司應(yīng)建建立起起完善善的內(nèi)內(nèi)審監(jiān)監(jiān)督體體系和和職能能部門門；總部成成立制制度建建設(shè)工工作組組，由由各部部門聯(lián)聯(lián)合組組成。。30“計(jì)劃劃－實(shí)實(shí)施－－評(píng)估估－修修訂””循環(huán)環(huán)“計(jì)劃劃－實(shí)實(shí)施－－評(píng)估估－修修訂””循環(huán)環(huán)，是是制度度建設(shè)設(shè)工作作的日日常內(nèi)內(nèi)容，，制度度建設(shè)設(shè)正是是因?yàn)闉檫@種種不斷斷循環(huán)環(huán)而不不斷提提高完完善以以適應(yīng)應(yīng)變化化。2003年年度各各公司司的制制度建建設(shè)只只不過過是制制度建建設(shè)初初始的的第一一次循循環(huán)。。計(jì)劃實(shí)施評(píng)估修訂31內(nèi)審功功能及及模式式探討討－職職能傳統(tǒng)理理念發(fā)展方方向主要職職能是是查錯(cuò)錯(cuò)防弊弊工作重重點(diǎn)是是內(nèi)部部檢查查和監(jiān)監(jiān)督工作對(duì)對(duì)象主主要是是會(huì)計(jì)計(jì)報(bào)表表、帳帳簿、、憑證證及相相關(guān)資資料工作集集中在在財(cái)務(wù)務(wù)領(lǐng)域域不為測(cè)測(cè)試和和評(píng)價(jià)價(jià)內(nèi)控控制度度立項(xiàng)項(xiàng)主要職職能是是為內(nèi)內(nèi)部管管理服服務(wù)工作重重點(diǎn)是是內(nèi)部部分析析和評(píng)評(píng)價(jià)工作對(duì)對(duì)象主主要是是企業(yè)業(yè)經(jīng)營營管理理流程程和業(yè)業(yè)務(wù)過過程工作集集中在在管理理和經(jīng)經(jīng)營領(lǐng)領(lǐng)域系統(tǒng)和和權(quán)威威地評(píng)評(píng)價(jià)企企業(yè)內(nèi)內(nèi)控制制度，，識(shí)別別潛在在風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)，提提出實(shí)實(shí)質(zhì)性性和預(yù)預(yù)防性性的管管理建建議32內(nèi)審功功能及及模式式探討討－定定位傳統(tǒng)理理念發(fā)展方方向只設(shè)單單獨(dú)的的審計(jì)計(jì)部審計(jì)部部與其其他職職能部部門平平行在董事事會(huì)下下設(shè)審審計(jì)委委員會(huì)會(huì)，在在管理理系統(tǒng)統(tǒng)設(shè)審審計(jì)部部審計(jì)部部的地地位應(yīng)應(yīng)有別別于其其他各各職能能部門門審計(jì)部部在業(yè)業(yè)務(wù)上上對(duì)審審計(jì)委委員會(huì)會(huì)負(fù)責(zé)責(zé)，在在行政政上可可向總總經(jīng)理理或其其委派派人員員負(fù)責(zé)責(zé)33內(nèi)審功功能及及模式式探討討－隊(duì)隊(duì)伍構(gòu)構(gòu)成傳統(tǒng)理理念發(fā)展方方向一般僅僅含財(cái)財(cái)務(wù)人人員內(nèi)審隊(duì)隊(duì)伍相相對(duì)固固定不僅要要有懂懂財(cái)務(wù)務(wù)審計(jì)計(jì)的人人才，，還應(yīng)應(yīng)配備備精通通企業(yè)業(yè)各項(xiàng)項(xiàng)業(yè)務(wù)務(wù)的專專業(yè)人人才完善善的的審審計(jì)計(jì)隊(duì)隊(duì)伍伍除除了了全全職職人人員員以以外外，，還還可可吸吸納納其其他他部部門門或或相相關(guān)關(guān)公公司司的的優(yōu)優(yōu)秀秀人人才才參參與與，，組組成成復(fù)復(fù)合合型型的的工工作作團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)34內(nèi)審審功功能能及及模模式式探探討討－－實(shí)實(shí)施施方方式式傳統(tǒng)統(tǒng)理理念念發(fā)展展方方向向主要要是是事事后后審審計(jì)計(jì)事前前、、事事中中、、事事后后審審計(jì)計(jì)有有機(jī)機(jī)結(jié)結(jié)合合，，更更注注重重事事前前預(yù)預(yù)防防和和事事中中控控制制35案例例分分析析：：GE的內(nèi)內(nèi)審審體體系系定位：總部事業(yè)部（一）事業(yè)部（二）事業(yè)部（三）………..事業(yè)部（十三）內(nèi)部審計(jì)部（CAS）GE實(shí)行行垂垂直直為為主主的的矩矩陣陣式式、、扁扁平平化化組組織織管管理理，，各各事事業(yè)業(yè)部部的的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人人直直接接向向CEO和他他的的副副手手匯匯報(bào)報(bào)內(nèi)部部審審計(jì)計(jì)部部由由公公司司總總部部直直接接領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)內(nèi)部部審審計(jì)計(jì)部部可可隨隨時(shí)時(shí)對(duì)對(duì)各各事事業(yè)業(yè)部部進(jìn)進(jìn)行行審審計(jì)計(jì)各事事業(yè)業(yè)部部及及下下屬屬單單位位不不另另設(shè)設(shè)內(nèi)內(nèi)部部審審計(jì)計(jì)部部各公公司司根根據(jù)據(jù)總總部部的的原原則則性性框框架架制制定定其其內(nèi)內(nèi)控控制制度度，，由由內(nèi)內(nèi)部部審審計(jì)計(jì)部部進(jìn)進(jìn)行行評(píng)評(píng)估估并并監(jiān)監(jiān)督督完完善善36案例例分分析析：：GE的內(nèi)內(nèi)審審體體系系團(tuán)隊(duì)隊(duì)：：由500多多名名年年輕輕、、有有發(fā)發(fā)展展前前途途的的財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)及及各各行行業(yè)業(yè)專專業(yè)業(yè)人人員員組組成成從GE各個(gè)個(gè)部部門門選選拔拔，，通通過過每每一一階階段段考考核核后后，，兩兩年年畢畢業(yè)業(yè)出差差多多，，工工作作強(qiáng)強(qiáng)度度大大，，淘淘汰汰率率高高內(nèi)審審團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)是是GE培養(yǎng)養(yǎng)和和選選拔拔人人才才的的平平臺(tái)臺(tái)GE公司司50％％的的管管理理人人員員由由內(nèi)內(nèi)審審部部門門培培養(yǎng)養(yǎng)輸輸送送37案例例分分析析：：GE的內(nèi)內(nèi)審審體體系系職能能：：內(nèi)部部審審計(jì)計(jì)（（包包括括風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)、、監(jiān)監(jiān)控控重重點(diǎn)點(diǎn)費(fèi)費(fèi)用用項(xiàng)項(xiàng)目目、、離離職職/離離任任審審計(jì)計(jì)、、舞舞弊弊審審計(jì)計(jì)等等））收購購兼兼并并中中的的審審慎慎性性調(diào)調(diào)查查6Sigma管理理內(nèi)部部機(jī)機(jī)制制的的健健全全和和改改進(jìn)進(jìn)等等38案例例分分析析：：泰泰康康人人壽壽保保險(xiǎn)險(xiǎn)公公司司內(nèi)內(nèi)審審體體系系定位位：：董事事會(huì)會(huì)CEO審計(jì)計(jì)委委員員會(huì)會(huì)內(nèi)部部審審計(jì)計(jì)部部（稽稽核核總總監(jiān)監(jiān)））行政政報(bào)告告稽核核總總監(jiān)監(jiān)直直接接對(duì)對(duì)CEO負(fù)責(zé)責(zé)審計(jì)計(jì)計(jì)計(jì)劃劃和和審審計(jì)計(jì)報(bào)報(bào)告告呈呈報(bào)報(bào)審審計(jì)計(jì)委委員員會(huì)會(huì)核核準(zhǔn)準(zhǔn)39案例例分分析析：：泰泰康康人人壽壽保保險(xiǎn)險(xiǎn)公公司司內(nèi)內(nèi)審審體體系系團(tuán)隊(duì)隊(duì)：：專業(yè)業(yè)素素質(zhì)質(zhì)要要求求高高分析析、、解解決決問問題題的的能能力力強(qiáng)強(qiáng)人際際交交往往和和溝溝通通的的能能力力強(qiáng)強(qiáng)40案例例分分析析：：泰泰康康人人壽壽保保險(xiǎn)險(xiǎn)公公司司內(nèi)內(nèi)審審體體系系職能能：：內(nèi)部部審審計(jì)計(jì)以以增增加加價(jià)價(jià)值值和和改改善善營營運(yùn)運(yùn)為為目目標(biāo)標(biāo)工作作圍圍繞繞公公司司的的管管理理績績效效及及整整個(gè)個(gè)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)控控制制，，對(duì)對(duì)公公司司營營運(yùn)運(yùn)目目標(biāo)標(biāo)的的達(dá)達(dá)成成情情況況做做全全面面評(píng)評(píng)估估和和評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)對(duì)公公司司全全面面進(jìn)進(jìn)行行審審計(jì)計(jì)，，包包括括人人力力資資源源管管理理、、行行政政管管理理、、財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)管管理理、、信信息息技技術(shù)術(shù)管管理理及及業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)管管理理等等41團(tuán)隊(duì)隊(duì)建建設(shè)設(shè)/考考核核激激勵(lì)勵(lì)財(cái)務(wù)務(wù)負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)人人委委派派制制度度財(cái)務(wù)務(wù)人人員員輪輪崗崗制制度度人才才培培養(yǎng)養(yǎng)、、輪輪訓(xùn)訓(xùn)制制度度42關(guān)于于委委派派什么么是是委委派派制制度度的的核核心心內(nèi)內(nèi)容容？？任命命考核核激勵(lì)43關(guān)于委派派為什么要要執(zhí)行委委派制度度？經(jīng)營者開創(chuàng)性挑戰(zhàn)性風(fēng)險(xiǎn)性財(cái)務(wù)總監(jiān)監(jiān)穩(wěn)健性健康性安全性由于所處處的角色色地位不不同，經(jīng)經(jīng)營者往往往偏重重于考慮慮企業(yè)重重大決策策的開創(chuàng)創(chuàng)性、挑挑戰(zhàn)性和和風(fēng)險(xiǎn)性性，而財(cái)財(cái)務(wù)總監(jiān)監(jiān)往往偏偏重于考考慮企業(yè)業(yè)經(jīng)營的的穩(wěn)健性性、資產(chǎn)產(chǎn)的健康康性和安安全性；；經(jīng)營者與與財(cái)務(wù)總總監(jiān)之間間形成一一種制約約、制衡衡的機(jī)制制，有利利于企業(yè)業(yè)作出最最切合實(shí)實(shí)際的判判斷和最最準(zhǔn)確的的決策。。44關(guān)于委派派我們周圍圍的公司司是怎么么做的？？－－GE總部財(cái)務(wù)務(wù)總監(jiān)事業(yè)部財(cái)財(cái)務(wù)總監(jiān)監(jiān)事業(yè)部總總經(jīng)理事業(yè)部財(cái)財(cái)務(wù)總監(jiān)監(jiān)由總部部推薦，，并由事事業(yè)部總總經(jīng)理進(jìn)進(jìn)行面試試；事業(yè)部財(cái)財(cái)務(wù)總監(jiān)監(jiān)屬總部部財(cái)務(wù)總總監(jiān)和事事業(yè)部總總經(jīng)理雙雙重直線線領(lǐng)導(dǎo)；；事業(yè)部財(cái)財(cái)務(wù)總監(jiān)監(jiān)每2年年左右輪輪崗一次次。45關(guān)于委派派我們周圍圍的公司司是怎么么做的？？－－開開利總部財(cái)務(wù)務(wù)總監(jiān)子公司財(cái)財(cái)務(wù)總監(jiān)監(jiān)子公司總總經(jīng)理子公司財(cái)財(cái)務(wù)總監(jiān)監(jiān)向上級(jí)級(jí)財(cái)務(wù)總總監(jiān)緊密密虛線匯匯報(bào)；子公司財(cái)財(cái)務(wù)總監(jiān)監(jiān)的招聘聘、調(diào)動(dòng)動(dòng)、解聘聘須得到到總部的的認(rèn)可；；子公司財(cái)財(cái)務(wù)總監(jiān)監(jiān)每2－－3年輪輪崗一次次。46關(guān)于委派派我們周圍圍的公司司是怎么么做的？？－－上上海電氣氣集團(tuán)事業(yè)部及及直屬子子公司的的財(cái)務(wù)總總監(jiān)，由由總公司司委派，，接受總總公司考考核；財(cái)務(wù)總監(jiān)監(jiān)既接受受上級(jí)財(cái)財(cái)務(wù)總監(jiān)監(jiān)的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)，又接接受同級(jí)級(jí)總裁（（總經(jīng)理理）的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)；目前該集集團(tuán)已任任命31位財(cái)務(wù)務(wù)總監(jiān)，，均由集集團(tuán)董事事會(huì)決定定后任命命；子公司財(cái)財(cái)務(wù)總監(jiān)監(jiān)與同級(jí)級(jí)的經(jīng)營營者一起起列入集集團(tuán)干部部管理范范圍，由由集團(tuán)直直接考核核并進(jìn)行行獎(jiǎng)懲。。總部財(cái)務(wù)務(wù)總監(jiān)每每兩周召召開一次次事業(yè)部部財(cái)務(wù)總總監(jiān)工作作例會(huì)；；制訂了《《集團(tuán)總總公司財(cái)財(cái)務(wù)總監(jiān)監(jiān)工作條條例》、、《事業(yè)業(yè)部財(cái)務(wù)務(wù)總監(jiān)工工作條例例》、《《子公司司財(cái)務(wù)總總監(jiān)工作作條例》》，明確確各級(jí)財(cái)財(cái)務(wù)總監(jiān)監(jiān)的工作作職責(zé)和和工作職職權(quán)。47關(guān)于委派派我們周圍圍的公司司是怎么么做的？？－－華華源集團(tuán)團(tuán)對(duì)集團(tuán)控控股的股股份有限限公司、、注冊(cè)資資本在5000萬元以以上的有有限責(zé)任任公司或或公司董董事會(huì)認(rèn)認(rèn)為應(yīng)該該設(shè)置財(cái)財(cái)務(wù)總監(jiān)監(jiān)的單位位委派財(cái)財(cái)務(wù)總監(jiān)監(jiān)，如規(guī)規(guī)模較小小不設(shè)財(cái)財(cái)務(wù)總監(jiān)監(jiān)的單位位，由集集團(tuán)派駐駐審計(jì)特特派員；；集團(tuán)設(shè)立立了財(cái)務(wù)務(wù)總監(jiān)部部，負(fù)責(zé)責(zé)管理和和指導(dǎo)財(cái)財(cái)務(wù)總監(jiān)監(jiān)、審計(jì)計(jì)特派員員的工作作；財(cái)務(wù)總監(jiān)監(jiān)部對(duì)財(cái)財(cái)務(wù)總監(jiān)監(jiān)、審計(jì)計(jì)特派員員的任用用、調(diào)動(dòng)動(dòng)、獎(jiǎng)懲懲提出建建議及意意見；財(cái)務(wù)總監(jiān)監(jiān)部建立立財(cái)務(wù)、、審計(jì)高高級(jí)人才才后備隊(duì)隊(duì)伍，發(fā)發(fā)揮蓄水水池的作作用。48關(guān)于委派派我們是怎怎么做的的？天山水泥泥屯河投資資49關(guān)于委派派我們的目目標(biāo)是什什么？形成上情情下達(dá)、、下情上上傳、指指令到位位、信息息通暢、、職責(zé)明明確、控控制有序序的財(cái)務(wù)務(wù)監(jiān)管網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)體系系！50關(guān)于輪崗崗崗位輪換換有哪些些類型？？培養(yǎng)型－－－培養(yǎng)養(yǎng)年輕而而有潛力力的員工工，豐富富其工作作經(jīng)驗(yàn)，，使其多多崗位（（財(cái)務(wù)－－采購－－生產(chǎn)－－銷售））鍛煉成成長；調(diào)整型－－－因工工作或部部門建設(shè)設(shè)的需要要，統(tǒng)一一調(diào)劑富富余或緊緊缺的人人才；預(yù)防型－－－有效效避免因因長期在在權(quán)力集集中的部部門工作作而可能能產(chǎn)生的的腐敗或或失職。。51關(guān)于輪崗崗為什么要要實(shí)施崗崗位輪換換？增進(jìn)理解解培養(yǎng)人才才激勵(lì)員工工利于創(chuàng)新新防止腐敗敗52關(guān)于輪崗崗我們周圍圍的公司司是怎么么做的？？－－聯(lián)聯(lián)想集團(tuán)團(tuán)在聯(lián)想，，輪崗已已經(jīng)形成成了一種種制度；；公司會(huì)把把空崗的的情況通通報(bào)給全全體員工工，由員員工自愿愿報(bào)名，，再由公公司根據(jù)據(jù)具體情情況決定定；輪崗的時(shí)時(shí)間一般般是1－－2年。。53關(guān)于輪崗崗我們周圍圍的公司司是怎么么做的？？－－愛愛普生愛普生中中國公司司在管理理上的秘秘訣就是是實(shí)行輪輪崗制，，公司的的中層管管理人員員，均需需輪崗；；愛普生制制定的崗崗位輪換換制一般般是每2年左右右輪一次次崗；建立嚴(yán)格格的項(xiàng)目目管理制制度，靠靠流程化化、規(guī)范范化的管管理把員員工個(gè)人人特有的的作用降降低，化化解輪崗崗帶來的的可能損損失；相對(duì)一個(gè)個(gè)團(tuán)隊(duì)來來說，每每年輪崗崗的員工工控制在在10％％－20％。54關(guān)于輪崗崗我們周圍圍的公司司是怎么么做的？？－－摩摩托羅拉拉員工只要要在某一一崗位上上的工作作時(shí)間在在十二個(gè)個(gè)月以上上，一旦旦有機(jī)會(huì)會(huì)，他就就可以申申請(qǐng)輪崗崗或者直直接調(diào)至至新的崗崗位；這種輪崗崗可能是是平級(jí)調(diào)調(diào)動(dòng)，也也可能是是提升；；當(dāng)某個(gè)部部門有職職位空缺缺時(shí)，會(huì)會(huì)優(yōu)先把把機(jī)會(huì)讓讓給內(nèi)部部員工。。55關(guān)于輪崗崗我們周圍圍的公司司是怎么么做的？？－－深深圳華為為在公司內(nèi)內(nèi)部建立立一個(gè)勞勞動(dòng)力市市場(chǎng)，目目的是促促進(jìn)人才才的合理理流動(dòng)，，通過崗崗位輪換換實(shí)現(xiàn)人人力資源源的合理理配置和和激活潛潛力；公司明確確規(guī)定，，中高級(jí)級(jí)干部必必須強(qiáng)制制輪