HR績效管理體系課件

績效管理體系

1績效管理體系

1人力資源管理分為人力資源規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、績效考核、薪酬與福利管理、員工關(guān)系管理六個模塊。對于一般企業(yè)的人力資源部而言，人員招聘工作是第一步，也是相對最容易的一步，真正的難題在于如何為每個崗位的員工設(shè)計令其滿意的薪酬待遇、績效考核和職業(yè)規(guī)劃。這三大部分也就構(gòu)成了企業(yè)的績效管理體系。前言2人力資源管理分為人力資源規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)框架薪酬管理體系績效管理體系流程、工作分析崗位價值評估薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)置基于PDCA過程管理的績效體系基于BSC的KPI績效指標(biāo)體系基于態(tài)度模型的績效監(jiān)控體系員工職業(yè)發(fā)展體系基于職業(yè)錨對員工職業(yè)發(fā)展的規(guī)劃3框架薪酬管理體系績效管理體系流程、工作分析基于PDCA過程管薪酬管理體系-----流程、工作分析對于任何一個企業(yè)，無論是新生企業(yè)還是百年老企，都要不斷地梳理企業(yè)各項業(yè)務(wù)的工作流程。工作流程分析不僅會給企業(yè)帶來可觀的經(jīng)濟效益，而且在企業(yè)不斷發(fā)展的過程中，還可以幫助企業(yè)專業(yè)化分工，明確各崗位職責(zé)，便于企業(yè)更科學(xué)有效地進行人力資源管理。所以，我個人認(rèn)為，任何一個企業(yè)，人力資源管理的第一步，既不是人力資源規(guī)劃也不是招聘，而是梳理業(yè)務(wù)流程，并盡可能的將流程標(biāo)準(zhǔn)化。4薪酬管理體系-----流程、工作分析對于任所開展的業(yè)務(wù)如何開展這些業(yè)務(wù)達到什么效果流程分析組織架構(gòu)所需崗位工作內(nèi)容分析前準(zhǔn)備分析后結(jié)果流程分析5所開展的業(yè)務(wù)如何開展這些業(yè)務(wù)達到什么流程分析組織架構(gòu)所需崗位薪酬管理體系-----工作分析工作分析，也叫職務(wù)描述或職務(wù)分析，是對企業(yè)中各崗位設(shè)置的目的、工作關(guān)系、主要職責(zé)、工作內(nèi)容、權(quán)限范圍、工作環(huán)境以及勝任該崗位所必須具備的知識、技能和經(jīng)驗等相關(guān)信息進行搜集與分析，以便對各崗位的工作做出明確的規(guī)定，并確定完成該工作所需要的行為、條件、人員的過程。工作分析的結(jié)果是形成崗位說明書，包括工作描述和任職說明兩部分。根據(jù)公司成立之初的具體情況，工作分析的所有實施，均依據(jù)流程分析結(jié)果進行，后續(xù)在公司不斷發(fā)展的過程中，也將不斷完善這項工作。6薪酬管理體系-----工作分析工作分析，也叫職薪酬管理體系-----崗位價值評估崗位價值評估又稱職位價值評估或者工作評估，是指在工作分析的基礎(chǔ)上，采用一定的方法，對崗位在組織中的影響范圍、職責(zé)大小、工作強度、工作難度、任職條件、崗位工作條件等特性進行評估，以確定崗位在組織中的相對價值，并據(jù)此建立崗位價值序列的過程。崗位價值評估的方法有很多種，常用的崗位評估方法有：參照法、分類法、排序法、評分法、要素比較法。這幾種方法各有各的特點，鑒于公司現(xiàn)成立之初，各方面的工作均處于不斷探索的狀態(tài)，我個人建議選用要素比較法進行崗位價值評估。要素比較法是從評分法演化而來的，也是要素對崗位進行分析和排序。它與評分法的主要區(qū)別在于各要素的權(quán)重不是事先確定的，而是先選定崗位的主要影響因素，然后將工資額合理分解，使之與各影響因素相匹配，最后再根據(jù)工資數(shù)額的多少決定崗位的高低。7薪酬管理體系-----崗位價值評估崗位價值評具體步驟為：1）先從企業(yè)全部崗位中選出10～15個代表性的主要崗位，確定一個相對合理的崗位薪酬（需從外部競爭和內(nèi)部公平兩個方面考慮，薪酬調(diào)查重中之重）。2）選定各崗位共有的影響因素作為評價的基礎(chǔ)，主要包括以下幾項：a智力條件，包括教育程度、專業(yè)知識、基礎(chǔ)知識、記憶力、理解力和判斷力等；b技能，包括工作技能和本崗位所需要的特殊技能；c責(zé)任，包括對人的安全、對產(chǎn)品質(zhì)量、進度、對財物、現(xiàn)金、資料、檔案和國家及企業(yè)秘密的保守責(zé)任等；d身體條件，包括體制、體力、運動能力等的要求；e工作環(huán)境和勞動條件，如工作環(huán)境的溫度、濕度、光線、噪聲以及職業(yè)危害等。3)將每一個主要崗位的每個影響因素分別加以比較，按程度的高低加以排序。4)將每一崗位的工資額進行認(rèn)真協(xié)調(diào)，按以上5種影響因素進行分解，確定對應(yīng)的工資額。5)將企業(yè)中尚未評定的其他崗位與現(xiàn)有的已評定完畢的崗位進行對比，某崗位的某要素與哪一主要崗位的某些要素相近，就按相近條件的崗位計算工資，累計后就是該崗位的工資。8具體步驟為：8薪酬管理體系---薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)置因公司正處于創(chuàng)業(yè)階段，一切都是新的，對公司的情況，我并不是很了解，所以只能按照自己所學(xué)知識和這半年的工作經(jīng)驗設(shè)計出以下薪酬結(jié)構(gòu)：1、針對公司領(lǐng)導(dǎo)層或其他適合的人員，采用年薪制，由“基本年薪＋績效年薪＋超額獎勵”構(gòu)成。基本年薪按月發(fā)放，績效年薪和超額獎勵則根據(jù)績效考核情況計發(fā)。2、針對職能部門的各類崗位，諸如管理、營銷等，采用“崗位工資（固定＋浮動）＋基本工資＋年終獎金”，其中“基本工資=基礎(chǔ)工資+年功工資+資歷工資”。3、針對行政后勤人員等崗位，采用以“工時定額”為核心的計量工資制，由“計量工資＋基本工資＋年終獎金”構(gòu)成。4、對于那種“專、特、精”的稀缺人才，則應(yīng)采用協(xié)議工資制，根據(jù)人才對公司的貢獻大小、珍貴程度，薪酬多少由雙方商量著決定。具體薪酬結(jié)構(gòu)由“基本工資＋崗位工資＋年終工資”構(gòu)成。9薪酬管理體系---薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)置因公司正處于創(chuàng)年薪制年薪制的標(biāo)準(zhǔn)年薪部分由績效年薪和基本年薪構(gòu)成，績效年薪是指根據(jù)績效考核情況來計發(fā)的標(biāo)準(zhǔn)年薪的機動部分。一般情況下將績效年薪比例定為標(biāo)準(zhǔn)年薪的30%；基本年薪是高管層的基本收入，占標(biāo)準(zhǔn)年薪的70%，按月發(fā)放。年薪制的超額獎勵部分，是高管層超額完成責(zé)任目標(biāo)時獲得的超額物質(zhì)獎勵，總額為“（年終考核得分/100–100%）×個人標(biāo)準(zhǔn)年薪”。10年薪制年薪制的標(biāo)準(zhǔn)年薪部分由績效年薪和基本以崗位評價為基礎(chǔ)的崗位工資制

該薪酬模式主要是依據(jù)前面的崗位價值評估結(jié)果來設(shè)置。主要是反映崗位對公司業(yè)績的價值貢獻，其中一定比例實行浮動，與績效考核結(jié)果掛鉤。浮動比例因崗位性質(zhì)不同分為三類。具體而言，科室干部及以上級別崗位工資的固定部分與浮動部分的比例為5:5；普通員工（不包括銷售人員）崗位工資的固定部分與浮動部分的比例為7:3；銷售及銷售管理人員的崗位工資固定部分與浮動部分的比例為4:6。獎勵薪酬是對員工超額貢獻的獎勵，包括年終效益獎金、年度優(yōu)秀獎及其他單項獎金。年終獎是指公司在超額完成年度經(jīng)濟指標(biāo)的前提下，對員工超額貢獻的獎勵。年度優(yōu)秀獎金由各部門和下屬公司員工評選獎金獲得者，并報總裁審批?；A(chǔ)工資部分強調(diào)基本薪酬的穩(wěn)定性和延續(xù)性。對新員工，新人新辦法，以當(dāng)?shù)卣l(fā)布的企業(yè)最低工資標(biāo)準(zhǔn)計算。11以崗位評價為基礎(chǔ)的崗位工資制該薪酬模式主要績效管理－過程管理

PDCA循環(huán)是能使任何一項活動有效進行的一種合乎邏輯的工作程序，在質(zhì)量管理中得到了廣泛應(yīng)用。

－P(plan)計劃－D(do)執(zhí)行－C(check)檢查－A(adjust)調(diào)整（處理）PDCAPDCA12績效管理－過程管理PDCA循環(huán)是能使任何一項活動有效績效管理基本流程監(jiān)控

衡量業(yè)績

提供反饋

開發(fā)彌補不足提升優(yōu)秀追求卓越獎優(yōu)懲劣

認(rèn)可并獎勵優(yōu)秀的績效者評定

簡潔的績效評分計劃設(shè)定目標(biāo)及考核方案平衡計分卡與KPI系統(tǒng)13績效管理基本流程監(jiān)控開發(fā)獎優(yōu)懲劣評定計劃13績效計劃－戰(zhàn)略焦點你對什么充滿熱情是什么驅(qū)動你的經(jīng)濟引擎你能在什么方面成為世界上最優(yōu)秀的刺猬理念的三環(huán)圖明確企業(yè)驅(qū)動價值14績效計劃－戰(zhàn)略焦點你對什么充滿熱情是什么驅(qū)動你能在什么方面刺KPI指標(biāo)分為業(yè)績指標(biāo)、能力指標(biāo)和態(tài)度指標(biāo)三大內(nèi)容，其中工作業(yè)績始終是考評的重點。但是，對于處在不同發(fā)展階段的企業(yè),績效評估的側(cè)重點也存在細(xì)微差異。在此，因公司成立之初，我個人建議將這三方面的比例定為55%、20%、25%。態(tài)度考評擔(dān)負(fù)著業(yè)績考評與能力考評的橋梁作用，是指對某項工作的認(rèn)知程度及為此付出的努力程度。對于態(tài)度指標(biāo)而言，根據(jù)不同職級的員工，態(tài)度指標(biāo)要求亦有區(qū)別。例如管理者態(tài)度包含是否勇于承擔(dān)責(zé)任、公平公正意識、團隊建設(shè)意識、員工培養(yǎng)意識和學(xué)習(xí)意識五個方面，而員工態(tài)度則包含工作責(zé)任心、工作積極性、團隊意識、學(xué)習(xí)意識和工作勤勉度五點要求?？冃в媱?5KPI指標(biāo)分為業(yè)績指標(biāo)、能力指標(biāo)和態(tài)度指標(biāo)三為了保證不同考評人評分標(biāo)準(zhǔn)的一致性，需要對各崗位的考評得分進行調(diào)整，就是要針對不同部門測定該部門的調(diào)整系數(shù)。具體做法是：∑各崗位考核得分÷部門人數(shù)，得到部門平均得分；∑部門平均得分÷部門數(shù)量，得到公司平均得分；公司平均得分÷各部門平均得分，得到部門調(diào)整系數(shù)；最后，用崗位初始得分×部門調(diào)整系數(shù)，得到各崗位調(diào)整后得分。16為了保證不同考評人評分標(biāo)準(zhǔn)的一致性績效計劃-----平衡計分卡四個角度，四個問題：一項戰(zhàn)略是關(guān)于因果的一系列設(shè)想。所采用的衡量系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)明確規(guī)定各個不同方面的目標(biāo)和衡量方法之間的關(guān)系，以便管理他們并證明其合理性。

財務(wù)角度：要在財務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)該向股東展示什么？市場/客戶角度：要實現(xiàn)戰(zhàn)略，我們應(yīng)該向客戶展示什么？內(nèi)部流程角度：要是股東和客戶滿意，那些業(yè)務(wù)過程我們應(yīng)有所長？學(xué)習(xí)與成長：要實現(xiàn)戰(zhàn)略，我們將怎樣保持變革、創(chuàng)新、改進的能力？

公司戰(zhàn)略平衡計分卡財務(wù)客戶/市場內(nèi)部流程學(xué)習(xí)/發(fā)展業(yè)績指標(biāo)17績效計劃-----平衡計分卡四個角度，四個問題：一項Plan-----平衡計分卡愿景我們要去什么地方總體運營目標(biāo)怎么辦財務(wù)客戶業(yè)務(wù)流程開發(fā)解決問題的角度（BSC）關(guān)鍵成功要素（CSF）成本控制客戶開發(fā)與挽留關(guān)鍵點控制勝任能力衡量指標(biāo)(KPI)節(jié)約5％財力在10萬以上的客戶100人優(yōu)秀的銷售技巧產(chǎn)品交付周期一周個人行動計劃為實現(xiàn)目標(biāo)必須采取的行動和履行的職責(zé)18Plan-----平衡計分卡愿Plan-----平衡計分卡企業(yè)戰(zhàn)略和使命財務(wù)方面客戶方面內(nèi)部營運方面學(xué)習(xí)與成長方面客戶重復(fù)購買購買量增加客戶青睞度及時交貨率質(zhì)量控制過程周期員工技能銷售額19Plan-----平衡計分卡企業(yè)戰(zhàn)略和使命財務(wù)方面客戶方面內(nèi)Plan-----平衡計分卡企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略提高凈資產(chǎn)回報率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財務(wù)方面客戶方面內(nèi)部營運方面學(xué)習(xí)與成長方面控制合理的財務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對市場的洞察力提高客戶關(guān)系管水平提高供應(yīng)鏈管理水平建立并持續(xù)改善倍達流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平提高整體勞動生產(chǎn)率20Plan-----平衡計分卡企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略提高凈資產(chǎn)回報平衡計分卡－基本格式公司戰(zhàn)略成功因素衡量指標(biāo)業(yè)績目標(biāo)行動方案財務(wù)成功因素衡量指標(biāo)業(yè)績目標(biāo)行動方案客戶和市場成功因素衡量指標(biāo)業(yè)績目標(biāo)行動方案內(nèi)部流程成功因素衡量指標(biāo)業(yè)績目標(biāo)行動方案學(xué)習(xí)和發(fā)展21平衡計分卡－基本格式公司成功因素衡量指標(biāo)業(yè)績目標(biāo)行動方案財務(wù)平衡計分卡－舉例22平衡計分卡－舉例22將BSC應(yīng)用到各部門：部門目標(biāo)是我個人假設(shè)的銷售部：銷量較去年翻一番財務(wù)指標(biāo)銷售額增長率、銷售回款率內(nèi)部流程指標(biāo)成交條件控制率、交貨及時率客戶指標(biāo)客戶滿意度、客戶回購數(shù)員工學(xué)習(xí)和創(chuàng)新骨干員工流失率、員工滿意度23將BSC應(yīng)用到各部門：部門目標(biāo)是我個人假設(shè)的銷售部：銷量較去根據(jù)公司員工的不同工作性質(zhì)，將考核頻率分成月度、季度和年度三種，以激發(fā)基層員工，見下圖?？冃嵤?4根據(jù)公司員工的不同工作性質(zhì)，將考核頻率分成月月度考核結(jié)果直接決定使用該考核體系的員工當(dāng)月工資數(shù)額：銷售崗位績效工資發(fā)放比例為考核分?jǐn)?shù)/100，其余崗位部門內(nèi)考核成績排序分布為4個等級，考核等級與當(dāng)月績效工資發(fā)放比例對應(yīng)。比如非常優(yōu)秀的員工，當(dāng)月績效工資發(fā)放比例為120%。季度考核結(jié)果的適用于此相似，只是考核等級與下季度每月績效工資發(fā)放比例對應(yīng)，而每年第一季度績效工資發(fā)放由前一年年度考核等級決定。年度考核結(jié)果則與考核等級、年終獎發(fā)放比例、員工職級調(diào)整等因素掛鉤。下圖表示了優(yōu)、良、中、差四等員工獎金發(fā)放系數(shù)及升遷比例。職級升降年度考核等級年終獎發(fā)放系數(shù)1.81.51.00.6A優(yōu)秀B良好C合格D不合格進入晉升名單進入降級、轉(zhuǎn)崗名單≤10%≤10%≥10%績效反饋25月度考核結(jié)果直接決定使用該考核體系的員工當(dāng)月績效考核體系中，申訴環(huán)節(jié)尤為重要。員工如果對績效評價不滿，應(yīng)以何種方式向上反映？向誰反映？誰來受理？如何解決？這一系列的問題如果不能給員工一個滿意的說法，整個績效體系在企業(yè)內(nèi)是無法運作的，正是前功盡棄，功虧一簣。本方案認(rèn)為申訴程序中，員工如果對績效考核結(jié)果有重大異議，需在五日內(nèi)向人力資源部以書面形式提出，人力資源部要在八日內(nèi)對申訴材料進行審核，如確有不公，需上交分管領(lǐng)導(dǎo)復(fù)審、仲裁，并組織重新評定。若人力資源部逾期未處理，員工可直接向分管領(lǐng)導(dǎo)上報。申訴流程要求，一份申訴從員工提交到最終定案，全程不能超過十五天?？冃嵤?6績效考核體系中，申訴環(huán)節(jié)尤為重要。員工如果績效監(jiān)控（適用于各部門之間互相推卸責(zé)任）客戶對產(chǎn)品的八種態(tài)度：①不知道---宣傳不到位，市場部責(zé)任，KPI指標(biāo)：信息到達率不達標(biāo)

②知道+不信任---銷售部責(zé)任，營銷人員營銷技巧需提升。

③知道+信任+不在購買集合---市場部、研發(fā)部。④知道+信任+在購買集合+不是首選---和客戶首選產(chǎn)品有差距，需加強市場需求調(diào)研，并提升產(chǎn)品制造技術(shù)。⑤知道+信任+在購買集合+是首選+不買⑥用過的不會再用的---銷售部、服務(wù)部、制造部、技術(shù)部。營銷策略有誤、服務(wù)不到位、產(chǎn)品質(zhì)量不過關(guān)。⑦用過的以后還在購買集合的但不是首選---市場部、服務(wù)部。促銷做的不好、服務(wù)不到位。⑧忠實顧客—做好客戶維護。27績效監(jiān)控（適用于各部門之間互相推卸責(zé)任）客戶對產(chǎn)品的八種態(tài)度員工職業(yè)發(fā)展體系員工是否清晰客觀地認(rèn)識自己員工是否準(zhǔn)確定位了個人的發(fā)展前景員工是否找到了實現(xiàn)其目標(biāo)的最佳途徑員工職業(yè)發(fā)展的流程：28員工職業(yè)發(fā)展體系員工是否清晰客觀地認(rèn)識自己員工職業(yè)發(fā)展的流作為一項有計劃的職業(yè)活動，職業(yè)發(fā)展就是員工個人在工作環(huán)境中不斷認(rèn)識自己和發(fā)展自己的過程。員工職業(yè)生涯=職業(yè)能力+職業(yè)興趣+組織需求。如果這三個方面能夠在一個方向上取得一致，自然是最理想的結(jié)果。個人興趣和能力完全符合組織的需求，個人職業(yè)生涯狀況達到最佳。職業(yè)發(fā)展是一個動態(tài)過程，強調(diào)員工與上級主管之間的互動。對于員工而言，職業(yè)發(fā)展是一個從入職到有所成就的歷程。其核心內(nèi)容是建立起職業(yè)發(fā)展序列，明確職業(yè)發(fā)展路徑，并進一步找到合適員工實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展的方式。對于企業(yè)而言，是如何將員工的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展有機結(jié)合的問題。個人職業(yè)發(fā)展不僅取決于個人的追求與努力，而且取決于組織環(huán)境、政策環(huán)境、制度環(huán)境和競爭環(huán)境等。29作為一項有計劃的職業(yè)活動，職業(yè)發(fā)展就是員工個利用職業(yè)錨，可以很有效地掌握員工的能力特征。如圖所示，員工A的領(lǐng)導(dǎo)能力非常突出，而員工B能力均衡，是一個優(yōu)秀的執(zhí)行人員。通過職業(yè)錨將員工的不同能力作量化評估，改變原有對員工能力模糊的定性評價，同時，也可以清晰地了解員工個人能力與發(fā)展目標(biāo)間的差距。例如，員工A的個人職業(yè)發(fā)展目標(biāo)是成為某部門經(jīng)理，通過將此職位分解成職務(wù)目標(biāo)、能力目標(biāo)、成果目標(biāo)和經(jīng)濟目標(biāo)四個分項，這四分項要求員工A具備較強的領(lǐng)導(dǎo)能力、決策能力、溝通能力和財務(wù)分析能力。結(jié)合職業(yè)錨分析，我們可以清晰地判定A需要在財務(wù)分析能力和溝通能力上加強。利用職業(yè)錨規(guī)劃員工職業(yè)發(fā)展體系30利用職業(yè)錨，可以很有效地掌握員工的能力特征。演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！績效管理體系

32績效管理體系

1人力資源管理分為人力資源規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、績效考核、薪酬與福利管理、員工關(guān)系管理六個模塊。對于一般企業(yè)的人力資源部而言，人員招聘工作是第一步，也是相對最容易的一步，真正的難題在于如何為每個崗位的員工設(shè)計令其滿意的薪酬待遇、績效考核和職業(yè)規(guī)劃。這三大部分也就構(gòu)成了企業(yè)的績效管理體系。前言33人力資源管理分為人力資源規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)框架薪酬管理體系績效管理體系流程、工作分析崗位價值評估薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)置基于PDCA過程管理的績效體系基于BSC的KPI績效指標(biāo)體系基于態(tài)度模型的績效監(jiān)控體系員工職業(yè)發(fā)展體系基于職業(yè)錨對員工職業(yè)發(fā)展的規(guī)劃34框架薪酬管理體系績效管理體系流程、工作分析基于PDCA過程管薪酬管理體系-----流程、工作分析對于任何一個企業(yè)，無論是新生企業(yè)還是百年老企，都要不斷地梳理企業(yè)各項業(yè)務(wù)的工作流程。工作流程分析不僅會給企業(yè)帶來可觀的經(jīng)濟效益，而且在企業(yè)不斷發(fā)展的過程中，還可以幫助企業(yè)專業(yè)化分工，明確各崗位職責(zé)，便于企業(yè)更科學(xué)有效地進行人力資源管理。所以，我個人認(rèn)為，任何一個企業(yè)，人力資源管理的第一步，既不是人力資源規(guī)劃也不是招聘，而是梳理業(yè)務(wù)流程，并盡可能的將流程標(biāo)準(zhǔn)化。35薪酬管理體系-----流程、工作分析對于任所開展的業(yè)務(wù)如何開展這些業(yè)務(wù)達到什么效果流程分析組織架構(gòu)所需崗位工作內(nèi)容分析前準(zhǔn)備分析后結(jié)果流程分析36所開展的業(yè)務(wù)如何開展這些業(yè)務(wù)達到什么流程分析組織架構(gòu)所需崗位薪酬管理體系-----工作分析工作分析，也叫職務(wù)描述或職務(wù)分析，是對企業(yè)中各崗位設(shè)置的目的、工作關(guān)系、主要職責(zé)、工作內(nèi)容、權(quán)限范圍、工作環(huán)境以及勝任該崗位所必須具備的知識、技能和經(jīng)驗等相關(guān)信息進行搜集與分析，以便對各崗位的工作做出明確的規(guī)定，并確定完成該工作所需要的行為、條件、人員的過程。工作分析的結(jié)果是形成崗位說明書，包括工作描述和任職說明兩部分。根據(jù)公司成立之初的具體情況，工作分析的所有實施，均依據(jù)流程分析結(jié)果進行，后續(xù)在公司不斷發(fā)展的過程中，也將不斷完善這項工作。37薪酬管理體系-----工作分析工作分析，也叫職薪酬管理體系-----崗位價值評估崗位價值評估又稱職位價值評估或者工作評估，是指在工作分析的基礎(chǔ)上，采用一定的方法，對崗位在組織中的影響范圍、職責(zé)大小、工作強度、工作難度、任職條件、崗位工作條件等特性進行評估，以確定崗位在組織中的相對價值，并據(jù)此建立崗位價值序列的過程。崗位價值評估的方法有很多種，常用的崗位評估方法有：參照法、分類法、排序法、評分法、要素比較法。這幾種方法各有各的特點，鑒于公司現(xiàn)成立之初，各方面的工作均處于不斷探索的狀態(tài)，我個人建議選用要素比較法進行崗位價值評估。要素比較法是從評分法演化而來的，也是要素對崗位進行分析和排序。它與評分法的主要區(qū)別在于各要素的權(quán)重不是事先確定的，而是先選定崗位的主要影響因素，然后將工資額合理分解，使之與各影響因素相匹配，最后再根據(jù)工資數(shù)額的多少決定崗位的高低。38薪酬管理體系-----崗位價值評估崗位價值評具體步驟為：1）先從企業(yè)全部崗位中選出10～15個代表性的主要崗位，確定一個相對合理的崗位薪酬（需從外部競爭和內(nèi)部公平兩個方面考慮，薪酬調(diào)查重中之重）。2）選定各崗位共有的影響因素作為評價的基礎(chǔ)，主要包括以下幾項：a智力條件，包括教育程度、專業(yè)知識、基礎(chǔ)知識、記憶力、理解力和判斷力等；b技能，包括工作技能和本崗位所需要的特殊技能；c責(zé)任，包括對人的安全、對產(chǎn)品質(zhì)量、進度、對財物、現(xiàn)金、資料、檔案和國家及企業(yè)秘密的保守責(zé)任等；d身體條件，包括體制、體力、運動能力等的要求；e工作環(huán)境和勞動條件，如工作環(huán)境的溫度、濕度、光線、噪聲以及職業(yè)危害等。3)將每一個主要崗位的每個影響因素分別加以比較，按程度的高低加以排序。4)將每一崗位的工資額進行認(rèn)真協(xié)調(diào)，按以上5種影響因素進行分解，確定對應(yīng)的工資額。5)將企業(yè)中尚未評定的其他崗位與現(xiàn)有的已評定完畢的崗位進行對比，某崗位的某要素與哪一主要崗位的某些要素相近，就按相近條件的崗位計算工資，累計后就是該崗位的工資。39具體步驟為：8薪酬管理體系---薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)置因公司正處于創(chuàng)業(yè)階段，一切都是新的，對公司的情況，我并不是很了解，所以只能按照自己所學(xué)知識和這半年的工作經(jīng)驗設(shè)計出以下薪酬結(jié)構(gòu)：1、針對公司領(lǐng)導(dǎo)層或其他適合的人員，采用年薪制，由“基本年薪＋績效年薪＋超額獎勵”構(gòu)成?；灸晷桨丛掳l(fā)放，績效年薪和超額獎勵則根據(jù)績效考核情況計發(fā)。2、針對職能部門的各類崗位，諸如管理、營銷等，采用“崗位工資（固定＋浮動）＋基本工資＋年終獎金”，其中“基本工資=基礎(chǔ)工資+年功工資+資歷工資”。3、針對行政后勤人員等崗位，采用以“工時定額”為核心的計量工資制，由“計量工資＋基本工資＋年終獎金”構(gòu)成。4、對于那種“專、特、精”的稀缺人才，則應(yīng)采用協(xié)議工資制，根據(jù)人才對公司的貢獻大小、珍貴程度，薪酬多少由雙方商量著決定。具體薪酬結(jié)構(gòu)由“基本工資＋崗位工資＋年終工資”構(gòu)成。40薪酬管理體系---薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)置因公司正處于創(chuàng)年薪制年薪制的標(biāo)準(zhǔn)年薪部分由績效年薪和基本年薪構(gòu)成，績效年薪是指根據(jù)績效考核情況來計發(fā)的標(biāo)準(zhǔn)年薪的機動部分。一般情況下將績效年薪比例定為標(biāo)準(zhǔn)年薪的30%；基本年薪是高管層的基本收入，占標(biāo)準(zhǔn)年薪的70%，按月發(fā)放。年薪制的超額獎勵部分，是高管層超額完成責(zé)任目標(biāo)時獲得的超額物質(zhì)獎勵，總額為“（年終考核得分/100–100%）×個人標(biāo)準(zhǔn)年薪”。41年薪制年薪制的標(biāo)準(zhǔn)年薪部分由績效年薪和基本以崗位評價為基礎(chǔ)的崗位工資制

該薪酬模式主要是依據(jù)前面的崗位價值評估結(jié)果來設(shè)置。主要是反映崗位對公司業(yè)績的價值貢獻，其中一定比例實行浮動，與績效考核結(jié)果掛鉤。浮動比例因崗位性質(zhì)不同分為三類。具體而言，科室干部及以上級別崗位工資的固定部分與浮動部分的比例為5:5；普通員工（不包括銷售人員）崗位工資的固定部分與浮動部分的比例為7:3；銷售及銷售管理人員的崗位工資固定部分與浮動部分的比例為4:6。獎勵薪酬是對員工超額貢獻的獎勵，包括年終效益獎金、年度優(yōu)秀獎及其他單項獎金。年終獎是指公司在超額完成年度經(jīng)濟指標(biāo)的前提下，對員工超額貢獻的獎勵。年度優(yōu)秀獎金由各部門和下屬公司員工評選獎金獲得者，并報總裁審批。基礎(chǔ)工資部分強調(diào)基本薪酬的穩(wěn)定性和延續(xù)性。對新員工，新人新辦法，以當(dāng)?shù)卣l(fā)布的企業(yè)最低工資標(biāo)準(zhǔn)計算。42以崗位評價為基礎(chǔ)的崗位工資制該薪酬模式主要績效管理－過程管理

PDCA循環(huán)是能使任何一項活動有效進行的一種合乎邏輯的工作程序，在質(zhì)量管理中得到了廣泛應(yīng)用。

－P(plan)計劃－D(do)執(zhí)行－C(check)檢查－A(adjust)調(diào)整（處理）PDCAPDCA43績效管理－過程管理PDCA循環(huán)是能使任何一項活動有效績效管理基本流程監(jiān)控

衡量業(yè)績

提供反饋

開發(fā)彌補不足提升優(yōu)秀追求卓越獎優(yōu)懲劣

認(rèn)可并獎勵優(yōu)秀的績效者評定

簡潔的績效評分計劃設(shè)定目標(biāo)及考核方案平衡計分卡與KPI系統(tǒng)44績效管理基本流程監(jiān)控開發(fā)獎優(yōu)懲劣評定計劃13績效計劃－戰(zhàn)略焦點你對什么充滿熱情是什么驅(qū)動你的經(jīng)濟引擎你能在什么方面成為世界上最優(yōu)秀的刺猬理念的三環(huán)圖明確企業(yè)驅(qū)動價值45績效計劃－戰(zhàn)略焦點你對什么充滿熱情是什么驅(qū)動你能在什么方面刺KPI指標(biāo)分為業(yè)績指標(biāo)、能力指標(biāo)和態(tài)度指標(biāo)三大內(nèi)容，其中工作業(yè)績始終是考評的重點。但是，對于處在不同發(fā)展階段的企業(yè),績效評估的側(cè)重點也存在細(xì)微差異。在此，因公司成立之初，我個人建議將這三方面的比例定為55%、20%、25%。態(tài)度考評擔(dān)負(fù)著業(yè)績考評與能力考評的橋梁作用，是指對某項工作的認(rèn)知程度及為此付出的努力程度。對于態(tài)度指標(biāo)而言，根據(jù)不同職級的員工，態(tài)度指標(biāo)要求亦有區(qū)別。例如管理者態(tài)度包含是否勇于承擔(dān)責(zé)任、公平公正意識、團隊建設(shè)意識、員工培養(yǎng)意識和學(xué)習(xí)意識五個方面，而員工態(tài)度則包含工作責(zé)任心、工作積極性、團隊意識、學(xué)習(xí)意識和工作勤勉度五點要求?？冃в媱?6KPI指標(biāo)分為業(yè)績指標(biāo)、能力指標(biāo)和態(tài)度指標(biāo)三為了保證不同考評人評分標(biāo)準(zhǔn)的一致性，需要對各崗位的考評得分進行調(diào)整，就是要針對不同部門測定該部門的調(diào)整系數(shù)。具體做法是：∑各崗位考核得分÷部門人數(shù)，得到部門平均得分；∑部門平均得分÷部門數(shù)量，得到公司平均得分；公司平均得分÷各部門平均得分，得到部門調(diào)整系數(shù)；最后，用崗位初始得分×部門調(diào)整系數(shù)，得到各崗位調(diào)整后得分。47為了保證不同考評人評分標(biāo)準(zhǔn)的一致性績效計劃-----平衡計分卡四個角度，四個問題：一項戰(zhàn)略是關(guān)于因果的一系列設(shè)想。所采用的衡量系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)明確規(guī)定各個不同方面的目標(biāo)和衡量方法之間的關(guān)系，以便管理他們并證明其合理性。

財務(wù)角度：要在財務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)該向股東展示什么？市場/客戶角度：要實現(xiàn)戰(zhàn)略，我們應(yīng)該向客戶展示什么？內(nèi)部流程角度：要是股東和客戶滿意，那些業(yè)務(wù)過程我們應(yīng)有所長？學(xué)習(xí)與成長：要實現(xiàn)戰(zhàn)略，我們將怎樣保持變革、創(chuàng)新、改進的能力？

公司戰(zhàn)略平衡計分卡財務(wù)客戶/市場內(nèi)部流程學(xué)習(xí)/發(fā)展業(yè)績指標(biāo)48績效計劃-----平衡計分卡四個角度，四個問題：一項Plan-----平衡計分卡愿景我們要去什么地方總體運營目標(biāo)怎么辦財務(wù)客戶業(yè)務(wù)流程開發(fā)解決問題的角度（BSC）關(guān)鍵成功要素（CSF）成本控制客戶開發(fā)與挽留關(guān)鍵點控制勝任能力衡量指標(biāo)(KPI)節(jié)約5％財力在10萬以上的客戶100人優(yōu)秀的銷售技巧產(chǎn)品交付周期一周個人行動計劃為實現(xiàn)目標(biāo)必須采取的行動和履行的職責(zé)49Plan-----平衡計分卡愿Plan-----平衡計分卡企業(yè)戰(zhàn)略和使命財務(wù)方面客戶方面內(nèi)部營運方面學(xué)習(xí)與成長方面客戶重復(fù)購買購買量增加客戶青睞度及時交貨率質(zhì)量控制過程周期員工技能銷售額50Plan-----平衡計分卡企業(yè)戰(zhàn)略和使命財務(wù)方面客戶方面內(nèi)Plan-----平衡計分卡企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略提高凈資產(chǎn)回報率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財務(wù)方面客戶方面內(nèi)部營運方面學(xué)習(xí)與成長方面控制合理的財務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對市場的洞察力提高客戶關(guān)系管水平提高供應(yīng)鏈管理水平建立并持續(xù)改善倍達流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平提高整體勞動生產(chǎn)率51Plan-----平衡計分卡企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略提高凈資產(chǎn)回報平衡計分卡－基本格式公司戰(zhàn)略成功因素衡量指標(biāo)業(yè)績目標(biāo)行動方案財務(wù)成功因素衡量指標(biāo)業(yè)績目標(biāo)行動方案客戶和市場成功因素衡量指標(biāo)業(yè)績目標(biāo)行動方案內(nèi)部流程成功因素衡量指標(biāo)業(yè)績目標(biāo)行動方案學(xué)習(xí)和發(fā)展52平衡計分卡－基本格式公司成功因素衡量指標(biāo)業(yè)績目標(biāo)行動方案財務(wù)平衡計分卡－舉例53平衡計分卡－舉例22將BSC應(yīng)用到各部門：部門目標(biāo)是我個人假設(shè)的銷售部：銷量較去年翻一番財務(wù)指標(biāo)銷售額增長率、銷售回款率內(nèi)部流程指標(biāo)成交條件控制率、交貨及時率客戶指標(biāo)客戶滿意度、客戶回購數(shù)員工學(xué)習(xí)和創(chuàng)新骨干員工流失率、員工滿意度54將BSC應(yīng)用到各部門：部門目標(biāo)是我個人假設(shè)的銷售部：銷量較去根據(jù)公司員工的不同工作性質(zhì)，將考核頻率分成月度、季度和年度三種，以激發(fā)基層員工，見下圖?？冃嵤?5根據(jù)公司員工的不同工作性質(zhì)，將考核頻率分成月月度考核結(jié)果直接決定使用該考核體系的員工當(dāng)月工資數(shù)額：銷售崗位績效工資發(fā)放比例為考核分?jǐn)?shù)/100，其余崗位部門內(nèi)考核成績排序分布為4個等級，考核等級與當(dāng)月績效工資發(fā)放比例對應(yīng)。比如非常優(yōu)秀的員工，當(dāng)月績效工資發(fā)放比例為120%。季度考核結(jié)果的適用于此相似，只是考核等級與下季度每月績效工資發(fā)放比例對應(yīng)，而每年第一季度績效工資發(fā)放由前一年年度考核等級決定。年度考核結(jié)果則與考核等級、年終獎發(fā)放比例、員工職級調(diào)整等因素掛鉤。下圖表示了優(yōu)、良、中、差四等員工獎金發(fā)放系數(shù)及升遷比例。職級升降年度考核等級年終獎發(fā)放系數(shù)1.81.51.00.6A優(yōu)秀B良好C合格D不合格進入晉升名單進入降級、轉(zhuǎn)崗名單≤10%≤10%≥10%績效反饋56月度考核結(jié)果直接決定使用該考核體系的員工當(dāng)月績效考核體系中，申訴環(huán)節(jié)尤為重要。員工如果對績效評價不滿，應(yīng)以何種方式向上反映？向誰反映？誰來受理？如何解決？這一系列的問題如果不能給員工一個滿意的說法，整個績效