東軟績效管理培訓課件

績效管理績效管理常見的問題1、將績效管理轉化為績效評估，將績效評估轉化為打分或評級

2、將評估看成是一年一次或一年兩次的例行公式

3、績效評估是根據人力資源部的安排進行的

4、大多數管理者認為自己的評估是客觀的

5、評估表的錯誤

7、績效面談留于形式常見的問題測試

你能正確評估下屬嗎？P41測試學習目標

目標1、認知基層主管在績效評估中的角色和作用目標2、學會為下屬設定績效標準目標3、學會克服等第評定的誤區(qū)目標4、掌握績效面談的技巧

學習目標為什么要進行績效管理？晉升、獎勵以及薪資調整的依據；強化已有的正確行為;通過制定計劃克服低效率行為;增進主管與員工之間的相互溝通與了解;培訓教育的依據。為什么要進行績效管理？晉升、獎勵以及薪資調整的依據；學習內容

第一部分績效評估的難點第二部分建立績效標準第三部分績效觀察第四部分如何進行等第評定第五部分績效面談學習內容

第一部分

績效評估的難點績效評估，難在哪里傳統(tǒng)考核與績效評估的區(qū)別績效期望的差異中層經理在績效評估中的角色與作用績效循環(huán)第一部分績效評估的難點績效評估難不難？難在哪里？制度不健全執(zhí)行不得力績效與獎懲沒有嚴格掛鉤績效評估制度缺乏相應的“接口”支持：職位說明/組織設計/職責劃分/目標管理/激勵機制評估方法和程序不合理不關心考核者訓練復雜的人際關系背景/逃避心態(tài)關注控制和管理、不關注改進和輔導認同度不高觀念落后，不了解制度和程序績效評估難不難？難在哪里？制度不健全績效管理——雙刃劍促進——挫傷共識——分歧協(xié)調——矛盾積極——消極績效管理——雙刃劍促進——挫傷傳統(tǒng)考核與績效考核的區(qū)別相關方面?zhèn)鹘y(tǒng)考核績效評估出發(fā)點過去過去、現在和將來目的為了考核而考核提升績效次數一次/每年或兩次多次/每年，隨時主導者公司、HR部門全員參與連續(xù)性無績效循環(huán)基層經理作用弱強關系上下關系績效伙伴關系評估的含義評分或等第評定診斷績效標準公司統(tǒng)一基層經理針對性人事溝通單向雙向改進沒有有傳統(tǒng)考核與績效考核的區(qū)別相關方面?zhèn)鹘y(tǒng)考核績效評估出發(fā)點過去過

考核原則明確化、公開化（透明）反饋修正的原則（改進）定期化與制度化（重視）可靠性與正確性（真實）可行性與實用性（簡單）考核者訓練原則（專業(yè)）考核原則明確化、公開化（透明）

績效期望——公司達到公司/高層預定目標為公司人力資源決策提供依據希望改變和提升公司、公司各部門、各員工的工作績效希望主管能公平、公正地進行評估，同時希望能夠起到主要作用希望將績效結果（獎懲、晉升、辭退等）作為激勵手段績效期望——公司達到公司/高層預定目標

績效期望——主管了解下屬對其職責、目標、任務的看法借以闡述對下屬的工作評價和工作期望了解下屬對于本人、對公司的看法和期望給下屬解釋和說明其工作成果的機會向下屬提供有效的建議，幫助下屬改進工作績效共同探討員工的培訓和開發(fā)需求及行動計劃績效期望——主管了解下屬對其職責、目標、任務的看法

績效期望——下屬加深了解自己的職責和目標獲得說明困難或解釋誤會的機會成功和能力獲得上司的賞識了解自己在公司的發(fā)展前景獲得上司的幫助在對自己有影響的工作評估過程中獲得參與感績效期望——下屬加深了解自己的職責和目標

績效期望的差異——主管的做法通過評估達到部門或自己的目的評估時下屬時往往帶有傾向性過高或過低宣揚自己或推脫業(yè)績好時跨大自己的作用，業(yè)績差時推脫責任承認差異、尊重差異、肯定共同點、溝通績效期望的差異——主管的做法通過評估達到部門或自己的目的人力資源部在績效考核中的角色政策制定者和參謀的角色對主管人員進行培訓，提高評估技能監(jiān)督本企業(yè)績效評估體系的運行設法使績效評價系統(tǒng)適用且不落后于時代人力資源部在績效考核中的角色政策制定者和參謀的角色主管的責任:驅動程序提供員工年度業(yè)務目標與下屬共同討論和設計績效標準觀察和記錄下屬的工作行為多次評估績效通過正式面談，了解下屬績效差異的原因，并就評估結果達成共識與下屬共同制定績效改進計劃對下屬進行輔導打分改進教練或顧問裁判或法官主管的責任:驅動程序提供員工年度業(yè)務目標打分改進教練或顧問員工的責任協(xié)助開發(fā)個人業(yè)務目標為培訓和發(fā)展計劃作投入表明職業(yè)興趣為目標的達成提供反饋員工的責任績效循環(huán)注：績效輔導實際上貫穿于績效循環(huán)的全過程建立績效標準觀察行為績效輔導評估反饋面談績效循環(huán)注：績效輔導實際上貫穿于績效循環(huán)的全過程建立績效標準

第二部分

建立績效標準績效標準的特征誰來制定績效標準如何為下屬制定績效標準第二部分建立績效標準

績效標準特征具體的、可衡量的能夠為人所知的（事先清楚、無歧義）合乎組織目標的經過同意而制定的SMART原則Specific-----目標必須是明確的；Measurable-----目標必須是可以衡量的Attainable-----目標是可以通過努力達到的；Realistic------目標是可行的Time-limited-------目標是有時間限制的績效標準特征具體的、可衡量的SMART原則誰來制定績效標準？優(yōu)點：縱觀全局依據行業(yè)標準缺點：出現“兩層皮”現象優(yōu)點：充分考慮部門工作特點可以共同商定績效標準可以適應變化缺點：水平不統(tǒng)一公司的要求不易貫徹隨意性大由公司統(tǒng)一制定由各部門自行制定誰來制定績效標準？優(yōu)點：由公司統(tǒng)一制定由各部門自行制定誰來制定績效標準？天略績效考核模式

由人力資源部設定公司層面的績效標準，在全公司范圍內執(zhí)行。這一部分比例一般占20%--30%）由人力資源部制定各部門設定下屬績效標準的“標準”，以及相應的績效考核政策、制度和程序除公司統(tǒng)一設定的績效標準外，其他績效一律由直屬上司設定無論是公司層面還是直屬上司層面，設定的績效標準都必須是事先的、公開的、可衡量的、有針對性的誰來制定績效標準？天略績效考核模式由人力資源部設定公司層面

如何為下屬制定標準需求分析：確定最重要、最關鍵的因素（不恰當：面面俱到，失去針對性/恰當：根據關鍵要求和任職者現狀）事先溝通：確認理解，作出描述（協(xié)調能力）共同商定：達成一致，取得同意

（上司草擬后與下屬討論/下屬草擬后征求中層意見/分別草擬后討論）區(qū)別兩類績效標準

（工作目標：非重復、非標準化的工作/規(guī)范性標準：重復、標準、事務性、穩(wěn)定）如何為下屬制定標準需求分析：確定最重要、最關鍵的因素

第三部分

績效觀察績效觀察的障礙如何進行績效觀察績效觀察的方法第三部分

績效觀察的障礙績效觀察：直線經理有步驟、有方法地觀察、收集下屬績效行為和成果的過程。包括觀察行為、收集數據、做記錄、分析等。（目的、場景）缺乏績效觀察會導致：

績效評估時靠感覺（感興趣的、擅長的、最近/好/糟的、來往密切的）沒有說服力（以偏概全、不了解實際情況）績效改進無法進行（P44）

----績效觀察包括對工作過程和工作結果兩方面的觀察

----直線經理只觀察結果是不夠的，必須觀察過程

上司一般重結果輕過程/角度不同/信息不對稱績效觀察的障礙：沒時間、方法不當、沒有抓住關鍵事件、沒有將工作排序、沒有及時記錄績效觀察的障礙績效觀察：直線經理有步驟、有方法地觀察、

如何進行績效觀察績效觀察的步驟：

收集哪些信息----事實（工作結果）：收集與組織目標、工作目標相關的信息----績效不好的原因（外部、內部/個人、配合/計劃、執(zhí)行/態(tài)度、能力）----績效突出的原因：許多直線經理常常忽略這一點從哪里收集信息（外部客戶/內部客戶/下屬/自己/其他員工）記錄什么----工作目標或工作標準的達成情況----下屬因工作或其他行為所得到的批評或表揚----證明下屬績效不好是由于他本人原因的證據----當時為了改進下屬績效而做的努力的記錄----關鍵的事件和數據如何進行績效觀察績效觀察的步驟：收集哪些信息

績效觀察的方法關鍵事件法（P45）工作日志（待辦單、周報表、月報表）排序法績效觀察的方法關鍵事件法（P45）

第四部分

如何進行等第評定評估不等于等第評定

《績效評估表》分析等第評定的常見誤區(qū)如何克服等第評定中的誤區(qū)第四部分如何進行等第評定評估不等于等第評定評估的目的在于診斷：下屬績效為什么好？為什么差？其中的差距在什么地方？原因何在？有什么方法或措施可以彌補？重打分忽視績效診斷的原因：評估嘛，不就是尋找獎懲依據嗎？打分或評級關系到下屬的切身利益忽視績效評估的日常性混淆了“考核等級評分”與“對工作成果評價”的區(qū)別評估不等于等第評定評估的目的在于診斷：下屬績效為什么好？為什《績效評估表》分析案例分析：表格及實例（P49--50）：

評估要素（共同商定/明確/與目標一致）權重評分等級----按評分要素打分----每個等級要有明確的定義----注意采用相同的標準（絕對標準或相對標準要統(tǒng)一）績效改進計劃員工自身的改進/經理的協(xié)助/建議的培訓方向或課程/期待實現的改進簽字《績效評估表》分析案例分析：表格及實例（P49--50）：仁慈或嚴厲（分別對下屬和上司分析）利害關系的原因/沒有秉公持正，讓感情左右了判斷集中趨勢：搞平衡/方法或程序錯誤光環(huán)效應：績效標準模糊不清/中層經理不能秉公評分近期效應：不善于平時做績效觀察和記錄自以為很公正----客觀的不公正（結果非表現、近期非以前、經常在一起、第一印象）----有意的、人為的不公正（個人恩怨）盲目的性格理論等第評定的常見誤區(qū)仁慈或嚴厲（分別對下屬和上司分析）等第評定的常見誤區(qū)事先的溝通（P52）評估與績效有關的方面（對事不對人）公開、公正、公平（準則）如何克服等第評定中的誤區(qū)最重要的：事先對考核者或評估者的訓練事先的溝通（P52）如何克服等第評定中的誤區(qū)最重要的：事先對

第五部分

績效面談面談準備績效面談過程負面反饋技術第五部分

分析不進行面談有了問題才進行面談面談流于形式現狀：實際上：資深的、關系不錯的聽不到評價和反饋----績效評估結果的剛性----將績效評估理解為給自己打分----直線經理失去一個十分重要的管理杠桿許多下屬有不斷提高績效的愿望，希望正式溝通下屬沒有正式溝通機會，就私下里議論分析不進行面談現狀：實際上：資深的、關系不錯的聽不到評被考核者的準備回顧績效標準對績效有一個量化的評估分析得失的內在原因提出具體的、可行的績效改進要點，并制定具體的措施和辦法理清事實被考核者的準備回顧績效標準考核者的準備回顧績效標準和期望（了解制度和流程/與人力資源部配合）收集相關資料（工作記錄/職位說明書/年初的目標/他人的評價）評分列出面談提綱

----如何開場----怎樣談下屬的優(yōu)缺點

----怎樣告訴績效評估成績----下屬工作表現的事實和結果有哪些

----如何表達期望----下屬有不同看法時怎么辦

----怎樣提出績效改進計劃----怎樣讓下屬表達他的真實想法問題一：不準備提綱

——不滿、爭吵；無所謂；氣氛和諧、問題潛伏問題二：只考慮“刺頭”怎么談

——問題積累下來；績效難以改進問題三：對可能的不同看法準備充分，對績效改進準備較少——

圍繞過去討論不休；改進計劃空洞，留于形式

考核者的準備回顧績效標準和期望（了解制度和流程/與人力資源部面談策略

業(yè)績低業(yè)績高態(tài)度低態(tài)度高墮落型安分型貢獻型沖鋒型

態(tài)度低態(tài)度高良好溝通輔導獎勵更高期望懲戒培訓改進建議面談策略 業(yè)業(yè)態(tài)度低態(tài)度高墮落型安分型貢獻型沖鋒型 態(tài)度低態(tài)績效面談的過程按照評估順序或標準順序，肯定成績和優(yōu)點，指出缺點和不足；不是評估人的好壞，而是評估工作表現和業(yè)績的好壞；必須十分準確而清楚地表達對下屬績效的評估（定量和定性）；先就無異議之處進行溝通，然后再對有異議之處加以討論；留有時間讓下屬申辯，注意聆聽和引導；關注未來，關注績效的改進。必須注意：雙方是帶著不同的心態(tài)和期望進入面談的準確地表達了你的評估充分聆聽了下屬的陳述雙方探討了績效的改進計劃達成：績效面談的過程按照評估順序或標準順序，肯定成績和優(yōu)點，指出缺面談的步驟步驟一：陳述面談目的（正確的方式/不正確的方式）----嚴肅地/陳述公司政策/準確說明面談的目的步驟二：下屬自我評估（呈現下屬立場/說明解釋機會/了解分歧）----擺功型——過高的期望/忽視績效改進----辯解型——強調客觀因素/與其他人比較/希望多評價努力程度----觀望型——無所謂/看給別人怎么評/心存僥幸步驟三：向下屬告知評估結果（例：P54）----簡明扼要----準確、清晰、不摸棱兩可----定性和定量并重----不要過多地解釋和說明----利用事先設定的目標和績效標準評價面談的步驟步驟一：陳述面談目的（正確的方式/不正確的方式）面談的步驟步驟四：商討下屬不同意的方面要點一：從看法相同或相近之處開始（兩點好處、常見誤區(qū)）要點二：不要辯論（辯論、爭執(zhí)、爭吵、面談失?。┮c三：關注績效標準及與此相關的事實面對下屬不同意：----先發(fā)制人，立即彈壓，特別是對績效不佳的下屬；----和顏悅色，百般安撫（理解/平息/原因/比較/許愿/讓步）----辯論（交流而不是說服；給下屬機會不是強迫；你是裁判；錯了就改）----有效反饋——不同面談氣氛比較（見后頁）建立信任/描述性的/具體的/中肯的/關注未來/注意非語言溝通

步驟五：商討改進計劃（見做一個好教練）面談的步驟步驟四：商討下屬不同意的方面步驟五：商討改進計劃（不同面談氣氛比較

彼此信賴缺乏信賴

----輕松、自在----緊張、急噪

----友善、溫馨----敵意、冷峻

----舒適----不舒服、希望立即結束

----敢于開誠布公----掩飾真話

----信任----不信任、挑戰(zhàn)和辯解

----傾聽/明白/不計較----打斷/不明白/怨恨

----對事不對人----過分評價人

----理性、不指責和攻擊----情緒化、指責、攻擊不同面談氣氛比較彼此信賴負面反饋技術正面反饋——表揚、指出優(yōu)點、認可與贊美、評分較高、氣氛較好、理性負面反饋——批評、指出缺點、剖析根源、評分較低、氣氛緊張、情緒化績效不好的下屬，一般的防衛(wèi)反應（P55）消除防衛(wèi)反應的方法：

----注重平時的績效輔導

-----多給正面反饋

-----“夾心面包”式反饋

負面反饋技術正面反饋——表揚、指出優(yōu)點、認可與贊美、評分較高案例——公司績效管理現狀和實施過程案例——公司績效管理現狀和實施過程員工考核評估的內容結構要求個人態(tài)度、積極性等符合企業(yè)需要績效=結果+過程——主要檢查是否按照要求的方式或努力積極的方式達成目標態(tài)度技能工作績效關注結果的目標任務（工作績效）考核關注過程和行為的技能與態(tài)度評估員工考核評估的內容結構要求個人態(tài)度、積極性等符合企業(yè)需要績效考核結果分析員工績效分布曲線高低績效員工考核的結果，采用相對有效的二維分析方法進行分析，在部門負責人進行充分的溝通會議后，最終形成如右圖所示的績效分布曲線，有效地實現人員分類?？己私Y果分析員工績效分布曲線高低績效員工考核的結果，采用相對考核結果應用——管理決策根據考核的結果，公司和部門可以進行相對公平的員工薪酬分配、員工晉升與辭退，有效的崗位設置等人力資源管理決策。1、晉升2、大幅提薪3、高額獎金4、更多機會1、實施計劃以提高績效2、降薪或降級3、轉崗4、淘汰考核結果應用——管理決策根據考核的結果，公司和部門可以進行相考核結果應用——改進績效

分析員工績效不佳的原因，有針對性地提供改善建議和指導，從而提高績效。

能力問題（不能型）XX崗位績效不佳的原因

態(tài)度問題（不愿型）

知識

技能

經驗

價值觀

認知

情感

理論培訓

原因

改進建議與措施績效提高

結果考核結果應用——改進績效分析員工績效不佳的原因，有針對性地考核結果應用——技能提升HAVE培訓、指導項目中學習PLANGAPNEED確認完成組織經營目標所需要的人力資源能力，建立能力信息庫個人、部門核心技能的提升

-----提升競爭力、提高績效根據技能互補的原則建設具有高效能的開發(fā)TEAM，并在此基礎上不斷地進行技能及其結構的優(yōu)化組合，造就一批東軟的最優(yōu)團隊人員的技能分層，淘汰不適合公司發(fā)展的技能和人員，引導和激勵優(yōu)秀員工不斷發(fā)展考核結果應用——技能提升HAVE培訓、指導PLANGAPNE業(yè)務單元績效管理方案實施要點1、明確方案實施的對象范圍（職位類別）；2、明確績效管理和評估考核的指標和對應的標準；3、明確考核評價的方式和頻度等；4、考核結果的應用；5、員工反饋面談；6、有效的宣導和跟蹤。業(yè)務單元績效管理方案實施要點1、明確方案實施的對象范圍（職位反饋面談的目的提供反饋結果明確期望討論發(fā)展需求目標分解對部署的表現雙方達成一致部署的職涯規(guī)劃以及需要公司提供的幫助不同的公司、不同的崗位對能力和素質的要求不同指出部署的優(yōu)點指出待改進的缺點雙方就某項缺點之改進計劃看法一致對部門未來一年的發(fā)展目標和工作計劃達成一致部署的發(fā)展目標與部門目標進行有效的結合部門未來一年的發(fā)展目標的有效落實反饋面談的目的提供反饋結果明確期望討論發(fā)展需求目標分解對部署反饋面談的準備工作決定面談的恰當時間決定最佳的場所、位置事先詳閱績效資料計劃進行步驟事先通知面談對象認真充分準備充分的資料本次考核的結果報告部屬的日?？己饲闆r部屬的典型行為案例考勤質量記錄檢查報告客戶投訴信任務計劃的完成情況等考核方案部門的結果報告部屬的結果報告關鍵性事件典型行為反饋面談的準備工作決定面談的恰當時間決定最佳的場所、位置事先有效的反饋面談步驟詢問部署考核之后的看法對于一年來的表現給與認可指出尚可改進的績效之處討論發(fā)展需求，就下一步行動達成一致以鼓勵性、積極性口吻做結束傾聽，不打斷鼓勵復述正面事實認可“辛勞”具體贊揚鼓勵改善及進步增強自我肯定少數一、兩項引發(fā)自我檢討了解原因表達協(xié)助的意愿征求意見強化行動引發(fā)個人對未來的思考和規(guī)劃激發(fā)部屬站在高一層次的集體思維征求部門發(fā)展的意見“你愿意”而不是“我要求”扼要敘述本次面談帶來的價值再次表達未來工作和生活上協(xié)助的愿望Thanks！關鍵行為LISTENRECOGNIZEIMPROVEADVISESUMMARYANDENCOURAGE有效的反饋面談步驟詢問部署考核之后的看法對于一年來的表現給與附:反饋面談表附:反饋面談表反饋面談的技巧-1塑造有助于雙方信賴的氣氛值得信賴的氣氛缺乏信賴的氣氛自由自在舒適友善、真誠、溫暖開放傾聽被了解理解、包容建設性批評不破壞關系急躁、緊張、恐懼不舒服刻板、矯作、冷漠聽訓的感覺插嘴不被了解爭辯、指責破壞性批評破壞關系反饋面談的技巧-1塑造有助于雙方信賴的氣氛值得信賴的氣氛缺乏反饋面談的技巧-2因才而異的面談重點人材著重于個人發(fā)展與組織發(fā)展之契合給與挑戰(zhàn)性的工作目標及意見征詢、采用通過授權，加重責任及自主性空間人竭人在人財著重于如何表現具體績效及所能得到之獎勵或利益尋找突破績效的癥結，刺激其意愿發(fā)展和收益何者為重要,強化雙方認知肯定忠誠和貢獻著重于個人潛力發(fā)展與未來期許,給與必要之協(xié)助采取突破現狀的具體做法著重于適應性機組已貢獻的方向指出令人擔心的問題癥結消除消極的態(tài)度給與適度的警示反饋面談的技巧-2因才而異的面談重點人材著重于個人發(fā)展與組織反饋面談的技巧-3內容和順序的靈活原則清楚說明面談的目的績效欠佳的部署不適于先做“自我評估”在面談中,先談有共知的部分若有歧義或認知相差甚遠,給與充分表達,以了解差異的真正原因為要,而不是表達不敢茍同的意見以未來為主而非繼往集中于工作績效而不在于個人盡量具體,解釋情況需要改變或保持的原因重視行動具有參考性的承諾反饋面談的技巧-3內容和順序的靈活原則清楚說明面談的目的反饋面談的技巧-4傾聽和贊美掌握“三優(yōu)一缺”的原則:優(yōu)點多于缺點,認可其存在價值表示真誠關注或欣賞傾聽贊美鼓勵部屬發(fā)言傾聽而不打岔，多聽少說引導對方自發(fā)性的承諾反饋面談的技巧-4傾聽和贊美掌握“三優(yōu)一缺”的原則:優(yōu)點多于1、簡單：簡明模式量化可衡量說什么怎么說2、頻繁交流：至少每季度談一次細節(jié)感受生動活潑3、著眼于未來喜歡討論新的“可能”關注未來更有力度效率4、要求員工跟蹤監(jiān)測自身績效和學習過程你的目標你的成功你的發(fā)現對自己的績效負責信任關系愿意分享巨大財富優(yōu)秀“績效管理”模式的共有特點1、簡單：優(yōu)秀“績效管理”模式的共有特點1、你對自己工作的哪些方面最滿意？2、你是否愿意在部門/項目組工作？為什么？3、在第一季度你的工作完成情況如何？有哪些經驗可以與我們分享？（培訓、項目實踐、閱讀書籍等渠道）4、你認為自己的優(yōu)勢是什么？（知識、技能和經驗）5、你認為自己的弱點和不足是什么？6、你對當前和近期工作/任務的目標是什么？（量化的指標和進度）7、你有什么個人的目標或承諾愿意告訴我？8、你有什么未來的成長目標和專業(yè)目標？你是否愿意學習某種技能？你是否愿意經歷某種挑戰(zhàn)？9、我能如何幫助你？

可以借鑒和選擇的一些面談問題當您每次與下屬進行面談時，可以考慮以下的問題并進行有效的組合：1、你對自己工作的哪些方面最滿意？可以借鑒和選擇的一些案例討論——績效反饋（P46）案例討論——績效反饋（P46）

回顧考核原則各角色在績效考核中的角色績效標準的特征如何進行績效觀察如何進行等第評定績效面談的技巧回顧考核原則演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！績效管理績效管理常見的問題1、將績效管理轉化為績效評估，將績效評估轉化為打分或評級

2、將評估看成是一年一次或一年兩次的例行公式

3、績效評估是根據人力資源部的安排進行的

4、大多數管理者認為自己的評估是客觀的

5、評估表的錯誤

7、績效面談留于形式常見的問題測試

你能正確評估下屬嗎？P41測試學習目標

目標1、認知基層主管在績效評估中的角色和作用目標2、學會為下屬設定績效標準目標3、學會克服等第評定的誤區(qū)目標4、掌握績效面談的技巧

學習目標為什么要進行績效管理？晉升、獎勵以及薪資調整的依據；強化已有的正確行為;通過制定計劃克服低效率行為;增進主管與員工之間的相互溝通與了解;培訓教育的依據。為什么要進行績效管理？晉升、獎勵以及薪資調整的依據；學習內容

第一部分績效評估的難點第二部分建立績效標準第三部分績效觀察第四部分如何進行等第評定第五部分績效面談學習內容

第一部分

績效評估的難點績效評估，難在哪里傳統(tǒng)考核與績效評估的區(qū)別績效期望的差異中層經理在績效評估中的角色與作用績效循環(huán)第一部分績效評估的難點績效評估難不難？難在哪里？制度不健全執(zhí)行不得力績效與獎懲沒有嚴格掛鉤績效評估制度缺乏相應的“接口”支持：職位說明/組織設計/職責劃分/目標管理/激勵機制評估方法和程序不合理不關心考核者訓練復雜的人際關系背景/逃避心態(tài)關注控制和管理、不關注改進和輔導認同度不高觀念落后，不了解制度和程序績效評估難不難？難在哪里？制度不健全績效管理——雙刃劍促進——挫傷共識——分歧協(xié)調——矛盾積極——消極績效管理——雙刃劍促進——挫傷傳統(tǒng)考核與績效考核的區(qū)別相關方面?zhèn)鹘y(tǒng)考核績效評估出發(fā)點過去過去、現在和將來目的為了考核而考核提升績效次數一次/每年或兩次多次/每年，隨時主導者公司、HR部門全員參與連續(xù)性無績效循環(huán)基層經理作用弱強關系上下關系績效伙伴關系評估的含義評分或等第評定診斷績效標準公司統(tǒng)一基層經理針對性人事溝通單向雙向改進沒有有傳統(tǒng)考核與績效考核的區(qū)別相關方面?zhèn)鹘y(tǒng)考核績效評估出發(fā)點過去過

考核原則明確化、公開化（透明）反饋修正的原則（改進）定期化與制度化（重視）可靠性與正確性（真實）可行性與實用性（簡單）考核者訓練原則（專業(yè)）考核原則明確化、公開化（透明）

績效期望——公司達到公司/高層預定目標為公司人力資源決策提供依據希望改變和提升公司、公司各部門、各員工的工作績效希望主管能公平、公正地進行評估，同時希望能夠起到主要作用希望將績效結果（獎懲、晉升、辭退等）作為激勵手段績效期望——公司達到公司/高層預定目標

績效期望——主管了解下屬對其職責、目標、任務的看法借以闡述對下屬的工作評價和工作期望了解下屬對于本人、對公司的看法和期望給下屬解釋和說明其工作成果的機會向下屬提供有效的建議，幫助下屬改進工作績效共同探討員工的培訓和開發(fā)需求及行動計劃績效期望——主管了解下屬對其職責、目標、任務的看法

績效期望——下屬加深了解自己的職責和目標獲得說明困難或解釋誤會的機會成功和能力獲得上司的賞識了解自己在公司的發(fā)展前景獲得上司的幫助在對自己有影響的工作評估過程中獲得參與感績效期望——下屬加深了解自己的職責和目標

績效期望的差異——主管的做法通過評估達到部門或自己的目的評估時下屬時往往帶有傾向性過高或過低宣揚自己或推脫業(yè)績好時跨大自己的作用，業(yè)績差時推脫責任承認差異、尊重差異、肯定共同點、溝通績效期望的差異——主管的做法通過評估達到部門或自己的目的人力資源部在績效考核中的角色政策制定者和參謀的角色對主管人員進行培訓，提高評估技能監(jiān)督本企業(yè)績效評估體系的運行設法使績效評價系統(tǒng)適用且不落后于時代人力資源部在績效考核中的角色政策制定者和參謀的角色主管的責任:驅動程序提供員工年度業(yè)務目標與下屬共同討論和設計績效標準觀察和記錄下屬的工作行為多次評估績效通過正式面談，了解下屬績效差異的原因，并就評估結果達成共識與下屬共同制定績效改進計劃對下屬進行輔導打分改進教練或顧問裁判或法官主管的責任:驅動程序提供員工年度業(yè)務目標打分改進教練或顧問員工的責任協(xié)助開發(fā)個人業(yè)務目標為培訓和發(fā)展計劃作投入表明職業(yè)興趣為目標的達成提供反饋員工的責任績效循環(huán)注：績效輔導實際上貫穿于績效循環(huán)的全過程建立績效標準觀察行為績效輔導評估反饋面談績效循環(huán)注：績效輔導實際上貫穿于績效循環(huán)的全過程建立績效標準

第二部分

建立績效標準績效標準的特征誰來制定績效標準如何為下屬制定績效標準第二部分建立績效標準

績效標準特征具體的、可衡量的能夠為人所知的（事先清楚、無歧義）合乎組織目標的經過同意而制定的SMART原則Specific-----目標必須是明確的；Measurable-----目標必須是可以衡量的Attainable-----目標是可以通過努力達到的；Realistic------目標是可行的Time-limited-------目標是有時間限制的績效標準特征具體的、可衡量的SMART原則誰來制定績效標準？優(yōu)點：縱觀全局依據行業(yè)標準缺點：出現“兩層皮”現象優(yōu)點：充分考慮部門工作特點可以共同商定績效標準可以適應變化缺點：水平不統(tǒng)一公司的要求不易貫徹隨意性大由公司統(tǒng)一制定由各部門自行制定誰來制定績效標準？優(yōu)點：由公司統(tǒng)一制定由各部門自行制定誰來制定績效標準？天略績效考核模式

由人力資源部設定公司層面的績效標準，在全公司范圍內執(zhí)行。這一部分比例一般占20%--30%）由人力資源部制定各部門設定下屬績效標準的“標準”，以及相應的績效考核政策、制度和程序除公司統(tǒng)一設定的績效標準外，其他績效一律由直屬上司設定無論是公司層面還是直屬上司層面，設定的績效標準都必須是事先的、公開的、可衡量的、有針對性的誰來制定績效標準？天略績效考核模式由人力資源部設定公司層面

如何為下屬制定標準需求分析：確定最重要、最關鍵的因素（不恰當：面面俱到，失去針對性/恰當：根據關鍵要求和任職者現狀）事先溝通：確認理解，作出描述（協(xié)調能力）共同商定：達成一致，取得同意

（上司草擬后與下屬討論/下屬草擬后征求中層意見/分別草擬后討論）區(qū)別兩類績效標準

（工作目標：非重復、非標準化的工作/規(guī)范性標準：重復、標準、事務性、穩(wěn)定）如何為下屬制定標準需求分析：確定最重要、最關鍵的因素

第三部分

績效觀察績效觀察的障礙如何進行績效觀察績效觀察的方法第三部分

績效觀察的障礙績效觀察：直線經理有步驟、有方法地觀察、收集下屬績效行為和成果的過程。包括觀察行為、收集數據、做記錄、分析等。（目的、場景）缺乏績效觀察會導致：

績效評估時靠感覺（感興趣的、擅長的、最近/好/糟的、來往密切的）沒有說服力（以偏概全、不了解實際情況）績效改進無法進行（P44）

----績效觀察包括對工作過程和工作結果兩方面的觀察

----直線經理只觀察結果是不夠的，必須觀察過程

上司一般重結果輕過程/角度不同/信息不對稱績效觀察的障礙：沒時間、方法不當、沒有抓住關鍵事件、沒有將工作排序、沒有及時記錄績效觀察的障礙績效觀察：直線經理有步驟、有方法地觀察、

如何進行績效觀察績效觀察的步驟：

收集哪些信息----事實（工作結果）：收集與組織目標、工作目標相關的信息----績效不好的原因（外部、內部/個人、配合/計劃、執(zhí)行/態(tài)度、能力）----績效突出的原因：許多直線經理常常忽略這一點從哪里收集信息（外部客戶/內部客戶/下屬/自己/其他員工）記錄什么----工作目標或工作標準的達成情況----下屬因工作或其他行為所得到的批評或表揚----證明下屬績效不好是由于他本人原因的證據----當時為了改進下屬績效而做的努力的記錄----關鍵的事件和數據如何進行績效觀察績效觀察的步驟：收集哪些信息

績效觀察的方法關鍵事件法（P45）工作日志（待辦單、周報表、月報表）排序法績效觀察的方法關鍵事件法（P45）

第四部分

如何進行等第評定評估不等于等第評定

《績效評估表》分析等第評定的常見誤區(qū)如何克服等第評定中的誤區(qū)第四部分如何進行等第評定評估不等于等第評定評估的目的在于診斷：下屬績效為什么好？為什么差？其中的差距在什么地方？原因何在？有什么方法或措施可以彌補？重打分忽視績效診斷的原因：評估嘛，不就是尋找獎懲依據嗎？打分或評級關系到下屬的切身利益忽視績效評估的日常性混淆了“考核等級評分”與“對工作成果評價”的區(qū)別評估不等于等第評定評估的目的在于診斷：下屬績效為什么好？為什《績效評估表》分析案例分析：表格及實例（P49--50）：

評估要素（共同商定/明確/與目標一致）權重評分等級----按評分要素打分----每個等級要有明確的定義----注意采用相同的標準（絕對標準或相對標準要統(tǒng)一）績效改進計劃員工自身的改進/經理的協(xié)助/建議的培訓方向或課程/期待實現的改進簽字《績效評估表》分析案例分析：表格及實例（P49--50）：仁慈或嚴厲（分別對下屬和上司分析）利害關系的原因/沒有秉公持正，讓感情左右了判斷集中趨勢：搞平衡/方法或程序錯誤光環(huán)效應：績效標準模糊不清/中層經理不能秉公評分近期效應：不善于平時做績效觀察和記錄自以為很公正----客觀的不公正（結果非表現、近期非以前、經常在一起、第一印象）----有意的、人為的不公正（個人恩怨）盲目的性格理論等第評定的常見誤區(qū)仁慈或嚴厲（分別對下屬和上司分析）等第評定的常見誤區(qū)事先的溝通（P52）評估與績效有關的方面（對事不對人）公開、公正、公平（準則）如何克服等第評定中的誤區(qū)最重要的：事先對考核者或評估者的訓練事先的溝通（P52）如何克服等第評定中的誤區(qū)最重要的：事先對

第五部分

績效面談面談準備績效面談過程負面反饋技術第五部分

分析不進行面談有了問題才進行面談面談流于形式現狀：實際上：資深的、關系不錯的聽不到評價和反饋----績效評估結果的剛性----將績效評估理解為給自己打分----直線經理失去一個十分重要的管理杠桿許多下屬有不斷提高績效的愿望，希望正式溝通下屬沒有正式溝通機會，就私下里議論分析不進行面談現狀：實際上：資深的、關系不錯的聽不到評被考核者的準備回顧績效標準對績效有一個量化的評估分析得失的內在原因提出具體的、可行的績效改進要點，并制定具體的措施和辦法理清事實被考核者的準備回顧績效標準考核者的準備回顧績效標準和期望（了解制度和流程/與人力資源部配合）收集相關資料（工作記錄/職位說明書/年初的目標/他人的評價）評分列出面談提綱

----如何開場----怎樣談下屬的優(yōu)缺點

----怎樣告訴績效評估成績----下屬工作表現的事實和結果有哪些

----如何表達期望----下屬有不同看法時怎么辦

----怎樣提出績效改進計劃----怎樣讓下屬表達他的真實想法問題一：不準備提綱

——不滿、爭吵；無所謂；氣氛和諧、問題潛伏問題二：只考慮“刺頭”怎么談

——問題積累下來；績效難以改進問題三：對可能的不同看法準備充分，對績效改進準備較少——

圍繞過去討論不休；改進計劃空洞，留于形式

考核者的準備回顧績效標準和期望（了解制度和流程/與人力資源部面談策略

業(yè)績低業(yè)績高態(tài)度低態(tài)度高墮落型安分型貢獻型沖鋒型

態(tài)度低態(tài)度高良好溝通輔導獎勵更高期望懲戒培訓改進建議面談策略 業(yè)業(yè)態(tài)度低態(tài)度高墮落型安分型貢獻型沖鋒型 態(tài)度低態(tài)績效面談的過程按照評估順序或標準順序，肯定成績和優(yōu)點，指出缺點和不足；不是評估人的好壞，而是評估工作表現和業(yè)績的好壞；必須十分準確而清楚地表達對下屬績效的評估（定量和定性）；先就無異議之處進行溝通，然后再對有異議之處加以討論；留有時間讓下屬申辯，注意聆聽和引導；關注未來，關注績效的改進。必須注意：雙方是帶著不同的心態(tài)和期望進入面談的準確地表達了你的評估充分聆聽了下屬的陳述雙方探討了績效的改進計劃達成：績效面談的過程按照評估順序或標準順序，肯定成績和優(yōu)點，指出缺面談的步驟步驟一：陳述面談目的（正確的方式/不正確的方式）----嚴肅地/陳述公司政策/準確說明面談的目的步驟二：下屬自我評估（呈現下屬立場/說明解釋機會/了解分歧）----擺功型——過高的期望/忽視績效改進----辯解型——強調客觀因素/與其他人比較/希望多評價努力程度----觀望型——無所謂/看給別人怎么評/心存僥幸步驟三：向下屬告知評估結果（例：P54）----簡明扼要----準確、清晰、不摸棱兩可----定性和定量并重----不要過多地解釋和說明----利用事先設定的目標和績效標準評價面談的步驟步驟一：陳述面談目的（正確的方式/不正確的方式）面談的步驟步驟四：商討下屬不同意的方面要點一：從看法相同或相近之處開始（兩點好處、常見誤區(qū)）要點二：不要辯論（辯論、爭執(zhí)、爭吵、面談失?。┮c三：關注績效標準及與此相關的事實面對下屬不同意：----先發(fā)制人，立即彈壓，特別是對績效不佳的下屬；----和顏悅色，百般安撫（理解/平息/原因/比較/許愿/讓步）----辯論（交流而不是說服；給下屬機會不是強迫；你是裁判；錯了就改）----有效反饋——不同面談氣氛比較（見后頁）建立信任/描述性的/具體的/中肯的/關注未來/注意非語言溝通

步驟五：商討改進計劃（見做一個好教練）面談的步驟步驟四：商討下屬不同意的方面步驟五：商討改進計劃（不同面談氣氛比較

彼此信賴缺乏信賴

----輕松、自在----緊張、急噪

----友善、溫馨----敵意、冷峻

----舒適----不舒服、希望立即結束

----敢于開誠布公----掩飾真話

----信任----不信任、挑戰(zhàn)和辯解

----傾聽/明白/不計較----打斷/不明白/怨恨

----對事不對人----過分評價人

----理性、不指責和攻擊----情緒化、指責、攻擊不同面談氣氛比較彼此信賴負面反饋技術正面反饋——表揚、指出優(yōu)點、認可與贊美、評分較高、氣氛較好、理性負面反饋——批評、指出缺點、剖析根源、評分較低、氣氛緊張、情緒化績效不好的下屬，一般的防衛(wèi)反應（P55）消除防衛(wèi)反應的方法：

----注重平時的績效輔導

-----多給正面反饋

-----“夾心面包”式反饋

負面反饋技術正面反饋——表揚、指出優(yōu)點、認可與贊美、評分較高案例——公司績效管理現狀和實施過程案例——公司績效管理現狀和實施過程員工考核評估的內容結構要求個人態(tài)度、積極性等符合企業(yè)需要績效=結果+過程——主要檢查是否按照要求的方式或努力積極的方式達成目標態(tài)度技能工作績效關注結果的目標任務（工作績效）考核關注過程和行為的技能與態(tài)度評估員工考核評估的內容結構要求個人態(tài)度、積極性等符合企業(yè)需要績效考核結果分析員工績效分布曲線高低績效員工考核的結果，采用相對有效的二維分析方法進行分析，在部門負責人進行充分的溝通會議后，最終形成如右圖所示的績效分布曲線，有效地實現人員分類?？己私Y果分析員工績效分布曲線高低績效員工考核的結果，采用相對考核結果應用——管理決策根據考核的結果，公司和部門可以進行相對公平的員工薪酬分配、員工晉升與辭退，有效的崗位設置等人力資源管理決策。1、晉升2、大幅提薪3、高額獎金4、更多機會1、實施計劃以提高績效2、降薪或降級3、轉崗4、淘汰考核結果應用——管理決策根據考核的結果，公司和部門可以進行相考核結果應用——改進績效

分析員工績效不佳的原因，有針對性地提供改善建議和指導，從而提高績效。

能力問題（不能型）XX崗位績效不佳的原因

態(tài)度問題（不愿型）

知識

技能

經驗

價值觀

認知

情感

理論培訓

原因

改進建議與措施績效提高

結果考核結果應用——改進績效分析員工績效不佳的原因，有針對性地考核結果應用——技能提升HAVE培訓、指導項目中學習PLANGAPNEED確認完成組織經營目標所需要的人力資源能力，建立能力信息庫個人、部門核心技能的提升

-----提升競爭力、提高績效根據技能互補的原則建設具有高效能的開發(fā)TEAM，并在此基礎上不斷地進行技能及其結構的優(yōu)化組合，造就一批東軟的最優(yōu)團隊人員的技能分層，淘汰不適合公司發(fā)展的技能和人員，引導和激勵優(yōu)秀員工不斷發(fā)展考核結果應用——技能提升HAVE培訓、指導PLANGAPNE業(yè)務單元績效管理方案實施要點1、明確方案實施的對象范圍（職位類別）；2、明確績效管理和評估考核的指標和對應的標準；3、明確考核評價的方式和頻度等；4、考核結果的應用；5、員工反饋面談；6、有效的宣導和跟蹤。業(yè)務單元績效管理方案實施要點1、明確方案實施的對象范圍（職位反饋面談的目的提供反饋結果明確期望討論發(fā)展需求目標分解對部署的表現雙方達成一致部署的職涯規(guī)劃以及需要公司提供