團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力-課件

執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力22目錄什么是執(zhí)行力執(zhí)行力的特征執(zhí)行不力的表現(xiàn)推動(dòng)執(zhí)行力——發(fā)揮激勵(lì)效果提升執(zhí)行力——加強(qiáng)溝通與協(xié)作有效執(zhí)行之關(guān)鍵——時(shí)間效率3目錄什么是執(zhí)行力3一、什么是執(zhí)行力？執(zhí)行并完成任務(wù)的能力領(lǐng)導(dǎo)怎么說(shuō)，我們就怎么做？是一種把想法變成行動(dòng)，把行動(dòng)變成結(jié)果，從而保質(zhì)保量完成任務(wù)的能力。4一、什么是執(zhí)行力？執(zhí)行并完成任務(wù)的能力4什么是執(zhí)行力？是執(zhí)行命令、完成任務(wù)、達(dá)到目標(biāo)的能力，是把決策、規(guī)劃轉(zhuǎn)化成為效益、成果的關(guān)鍵，是能以最低的成本、最高的效率，達(dá)到最好效果的行為對(duì)個(gè)人而言：辦事能力對(duì)團(tuán)隊(duì)而言：戰(zhàn)斗力對(duì)組織而言：運(yùn)行能力執(zhí)行力就是知行合一，“說(shuō)”與“做”一致。5什么是執(zhí)行力？是執(zhí)行命令、完成任務(wù)、達(dá)到目標(biāo)的能力，是把決策執(zhí)行力的內(nèi)涵ABB公司名譽(yù)主席巴尼維克曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，企業(yè)的“成功是30%的戰(zhàn)略加70%的執(zhí)行?！蔽鼽c(diǎn)軍?？胺Q世界各國(guó)軍事院校的楷模，“沒(méi)有任何借口”已經(jīng)成了經(jīng)典。

6執(zhí)行力的內(nèi)涵ABB公司名譽(yù)主席巴尼維克曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，企業(yè)的“成功案例據(jù)統(tǒng)計(jì)，在美國(guó)商界，活躍著這樣一批人：他們?nèi)〉昧蓑溔说臉I(yè)績(jī)，但他們并未在商學(xué)院接受正規(guī)的商業(yè)教育，令人驚異的是，他們都畢業(yè)于西點(diǎn)軍校！一組另人震撼的數(shù)據(jù)：在全球500強(qiáng)企業(yè)中，西點(diǎn)軍校先后培養(yǎng)出了1000多名董事長(zhǎng)、2000多名副董事長(zhǎng)、5000多名總經(jīng)理，其數(shù)量與比重遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)哈佛等名校的商學(xué)院。從這個(gè)角度而言，西點(diǎn)不僅僅是一個(gè)優(yōu)秀的軍校，同時(shí)也是世界上最優(yōu)秀的商學(xué)院！

7案例據(jù)統(tǒng)計(jì)，在美國(guó)商界，活躍著這樣一批人：他們?nèi)〉昧蓑溓叭挝鼽c(diǎn)軍校校長(zhǎng)戴夫.帕爾默說(shuō)："隨便給我一個(gè)人，只要不是精神分裂癥，我就可以把他培養(yǎng)成為世界上最偉大的領(lǐng)導(dǎo)者。"8前任西點(diǎn)軍校校長(zhǎng)戴夫.帕爾默說(shuō)："隨便給我一個(gè)人，西點(diǎn)軍規(guī)無(wú)條件執(zhí)行；工作無(wú)借口；善于合作；團(tuán)隊(duì)精神；全力以赴；盡職盡責(zé)；立即行動(dòng)。9西點(diǎn)軍規(guī)無(wú)條件執(zhí)行；9中國(guó)工農(nóng)紅軍是世界上公認(rèn)的生命力最強(qiáng)、最偉大的軍隊(duì)，繼爾發(fā)展壯大的中國(guó)人民解放軍以其無(wú)以倫比的戰(zhàn)斗力而著稱于世！他們?yōu)槭裁磿?huì)成功？一個(gè)共同的特點(diǎn)就是他們有著卓越的執(zhí)行力。10中國(guó)工農(nóng)紅軍是世界上公認(rèn)的生命力最強(qiáng)、最偉大的軍隊(duì)，繼爾發(fā)展11111212執(zhí)行力的內(nèi)涵積極選拔合適的人到合適的崗位上管理是一種實(shí)踐，基本質(zhì)不在于知，而在于行責(zé)任到崗，明確每個(gè)人的職責(zé)合理授權(quán)“奶酪理論”13執(zhí)行力的內(nèi)涵積極選拔合適的人到合適的崗位上13觸發(fā)DEFENSES事故InstitutionOrganizationProfessionTeamIndividualTechnical人員能力缺少監(jiān)督缺少制度組織結(jié)構(gòu)不合理領(lǐng)導(dǎo)不力協(xié)調(diào)差14觸發(fā)DEFENSES事故InstitutionOrganiz

2008年9月15日上午10時(shí)，擁有158年歷史的美國(guó)第四大投資銀行——雷曼兄弟公司，向法院申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，消息轉(zhuǎn)瞬間通過(guò)電視、廣播和網(wǎng)絡(luò)傳遍地球的各個(gè)角落。令人匪夷所思的是，10時(shí)10分，德國(guó)國(guó)家發(fā)展銀行居然按照外匯掉期協(xié)議的交易，通過(guò)計(jì)算機(jī)自動(dòng)付款系統(tǒng)，向雷曼兄弟公司即將凍結(jié)的銀行賬戶轉(zhuǎn)入3億歐元。毫無(wú)疑問(wèn)，這筆錢(qián)將是肉包子打狗有去無(wú)回。

“最愚蠢的銀行”152008年9月15日上午10時(shí)，擁有158年歷10分鐘內(nèi)忙了些什么：

首席執(zhí)行官烏爾里奇·施羅德：我知道今天要按照協(xié)議預(yù)先的約定轉(zhuǎn)賬，至于是否撤銷這筆巨額交易，應(yīng)該讓董事會(huì)開(kāi)會(huì)討論決定。董事長(zhǎng)保盧斯：我們還沒(méi)有得到風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告，無(wú)法及時(shí)做出正確的決策。

董事會(huì)秘書(shū)史里芬：我打電話給國(guó)際業(yè)務(wù)部催要風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告，可是那里總是占線。我想，還是隔一會(huì)再打吧。

1610分鐘內(nèi)忙了些什么：

首席執(zhí)行官烏爾里奇·施羅負(fù)責(zé)處理與雷曼兄弟公司業(yè)務(wù)的高級(jí)經(jīng)理希特霍芬：我讓文員上網(wǎng)瀏覽新聞，一旦有雷曼兄弟公司消息就立即報(bào)告，現(xiàn)在我要去休息室喝杯咖啡。文員施特魯：10時(shí)3分，我在網(wǎng)上看到雷曼兄弟公司向法院申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)的新聞，馬上跑到希特霍芬的辦公室。當(dāng)時(shí)，他不在辦公室，我就寫(xiě)了張便條放在辦公桌上，他回來(lái)后會(huì)看到的。

17負(fù)責(zé)處理與雷曼兄弟公司業(yè)務(wù)的高級(jí)經(jīng)理希特霍芬：我讓文員上網(wǎng)瀏結(jié)算部經(jīng)理德?tīng)柌紖慰耍航裉焓菂f(xié)議規(guī)定的交易日子，我沒(méi)有接到停止交易的指令，那就按照原計(jì)劃轉(zhuǎn)賬吧。結(jié)算部自動(dòng)付款系統(tǒng)操作員曼斯坦因：德?tīng)柌紖慰俗屛覉?zhí)行轉(zhuǎn)賬操作，我什么也沒(méi)問(wèn)就做了。18結(jié)算部經(jīng)理德?tīng)柌紖慰耍航裉焓菂f(xié)議規(guī)定的交易日子，我沒(méi)有接到停公關(guān)部經(jīng)理貝克：雷曼兄弟公司破產(chǎn)是板上釘釘?shù)氖?。我本想跟烏爾里奇·施羅德談?wù)勥@件事，但上午要會(huì)見(jiàn)幾個(gè)克羅地亞客人，覺(jué)得等下午再找他也不遲，反正不差這幾個(gè)小時(shí)。在這家銀行，上到董事長(zhǎng)，下到操作員，沒(méi)有一個(gè)人是愚蠢的，可悲的是，幾乎在同一時(shí)間，每個(gè)人都開(kāi)了點(diǎn)小差，加在一起，就創(chuàng)造出了“德國(guó)最愚蠢的銀行”。19公關(guān)部經(jīng)理貝克：雷曼兄弟公司破產(chǎn)是板上釘釘?shù)氖?。我本想跟烏爾二、?zhí)行力的特征主動(dòng)性

周先生和王先生兩人同時(shí)被分到公司工作，一年以后，周先生被公司任命為業(yè)務(wù)主管，而王先生卻還是普通職員。王先生心里覺(jué)得不平衡，找到公司的總經(jīng)理劉總，述說(shuō)自己心中的不快，要求總經(jīng)理給他一個(gè)合理的解釋。劉總聽(tīng)后沉默了一會(huì)后，說(shuō)：“這樣吧，我讓你和周先生一起辦件事情，看看結(jié)果如何？”接著，劉總為周先生和王先生安排了一項(xiàng)任務(wù)：為公司的后勤部門(mén)采購(gòu)一批土豆。

20二、執(zhí)行力的特征主動(dòng)性周先生和王先生兩人同王先生自告奮勇首先前往，不久，王先生打來(lái)電話說(shuō)：“市場(chǎng)上有兩種土豆，一種是一元一斤，一種是五角一斤，請(qǐng)問(wèn)總經(jīng)理需要選擇哪種？”不久又打來(lái)電話說(shuō)：“是否用公司的車運(yùn)土豆，如果用車運(yùn)可以更加便宜。”總經(jīng)理聽(tīng)后說(shuō)：“你先回來(lái)吧?！?1王先生自告奮勇首先前往，不久，王先生打

然后派周先生去辦理。一個(gè)小時(shí)后，周先生回來(lái)向總經(jīng)理匯報(bào)：“劉總，土豆主要有兩種，市場(chǎng)的供應(yīng)應(yīng)該非常的充足，根據(jù)我和餐廳了解，現(xiàn)在需要土豆大約200斤，能夠吃大約一周。為了保證新鮮，我已經(jīng)和土豆供應(yīng)商聯(lián)系好了，每?jī)商焖?0斤，按照批發(fā)價(jià)格供貨，如果現(xiàn)在需要，可以隨時(shí)打電話讓供應(yīng)商送到?！?2然后派周先生去辦理。一個(gè)小時(shí)后，周先生目標(biāo)性——SMART原則S——Specific：具體明確（5W2H）M——Measurable：可衡量A——Attainable：可達(dá)到R——Relevant：關(guān)聯(lián)性T——Time-based：時(shí)限性23目標(biāo)性——SMART原則S——Specific：具體明醫(yī)改目標(biāo)到2020年，覆蓋城鄉(xiāng)居民的基本醫(yī)療衛(wèi)生制度基本建立，普遍建立比較完善的公共衛(wèi)生服務(wù)體系和醫(yī)療服務(wù)體系、比較健全的醫(yī)療保障體系、比較規(guī)范的藥品供應(yīng)保障體系、比較科學(xué)的醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)管理體制和運(yùn)行機(jī)制，形成多元辦醫(yī)格局，人人享有基本醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)。上述路線圖明確了政府在提供公共衛(wèi)生和基本醫(yī)療服務(wù)中的主導(dǎo)地位：公共衛(wèi)生服務(wù)主要通過(guò)政府籌資，向城鄉(xiāng)居民均等化提供；基本醫(yī)療服務(wù)由政府、社會(huì)和個(gè)人三方合理分擔(dān)費(fèi)用，并承諾政府將逐步增加投入，使居民個(gè)人基本醫(yī)療衛(wèi)生費(fèi)用負(fù)擔(dān)有效減輕。24醫(yī)改目標(biāo)到2020年，覆蓋城鄉(xiāng)居民的基本醫(yī)療衛(wèi)生制度基本建立醫(yī)改目標(biāo)

中國(guó)政府宣布今后3年內(nèi)將為實(shí)施上述重大改革投入8500億元。目標(biāo)之一，就是3年內(nèi)使城鎮(zhèn)職工和居民基本醫(yī)療保險(xiǎn)及新型農(nóng)村合作醫(yī)療參保率提高到90％以上。明年，政府對(duì)城鎮(zhèn)居民醫(yī)保和新農(nóng)合的補(bǔ)助標(biāo)準(zhǔn)提高到每人每年120元，并適當(dāng)提高個(gè)人繳費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，提高報(bào)銷比例和支付限額。25醫(yī)改目標(biāo)中國(guó)政府宣布今后3年內(nèi)將為實(shí)施二、執(zhí)行力的特征果斷性

兄弟四人只有一碗粥，怎么喝？老大說(shuō)了：我奉獻(xiàn)，我不喝，但我要判斷你們?nèi)齻€(gè)人誰(shuí)有資格喝。于是問(wèn)老二，老二說(shuō)：我瞎了一只眼，看東西費(fèi)力。老三說(shuō)：我一條腿，走路費(fèi)力。老大覺(jué)得理由夠充分。最后問(wèn)老四：你眼不瞎，腿不斷，憑什么喝這碗粥？

26二、執(zhí)行力的特征果斷性26二、執(zhí)行力的特征關(guān)注細(xì)節(jié)

——簡(jiǎn)單的招式練到極致就是絕招上海地鐵二號(hào)線和一號(hào)線的差距

靈活性經(jīng)常性：不是有政策時(shí)才做，領(lǐng)導(dǎo)重視才做，上級(jí)檢查才做27二、執(zhí)行力的特征關(guān)注細(xì)節(jié)27三、執(zhí)行不力的表現(xiàn)替代性執(zhí)行：偷梁換柱；掛羊頭、賣(mài)狗肉選擇性執(zhí)行：趨利避害

附加性執(zhí)行：附加一些原決策目標(biāo)沒(méi)有規(guī)定的不恰當(dāng)內(nèi)容

象征性執(zhí)行：只做表面文章觀望性執(zhí)行：觀上面態(tài)度，觀左右行動(dòng)照搬式執(zhí)行：沒(méi)有具體操作性措施28三、執(zhí)行不力的表現(xiàn)替代性執(zhí)行：偷梁換柱；掛羊頭、賣(mài)狗肉28四、推動(dòng)執(zhí)行力——發(fā)揮激勵(lì)效果

激勵(lì)：創(chuàng)造滿足職工各種需要的條件，激發(fā)職工的動(dòng)機(jī)，使之產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的特定行為的過(guò)程。29四、推動(dòng)執(zhí)行力——發(fā)揮激勵(lì)效果激勵(lì)：創(chuàng)造滿足職工各種需要四、推動(dòng)執(zhí)行力——發(fā)揮激勵(lì)效果出發(fā)點(diǎn)：滿足組織成員的各種需要獎(jiǎng)懲并舉貫穿工作全過(guò)程信息溝通貫穿始末最終目的：組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)共同實(shí)現(xiàn)30四、推動(dòng)執(zhí)行力——發(fā)揮激勵(lì)效果出發(fā)點(diǎn)：滿足組織成員的各種需要四、推動(dòng)執(zhí)行力——發(fā)揮激勵(lì)效果正強(qiáng)化：獎(jiǎng)勵(lì)那些符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為得到加強(qiáng)，從而有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。既包括物質(zhì)的，也包括精神的。31四、推動(dòng)執(zhí)行力——發(fā)揮激勵(lì)效果正強(qiáng)化：獎(jiǎng)勵(lì)那些符合組織目標(biāo)的負(fù)強(qiáng)化：懲罰那些不符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為削弱甚至消失，從而保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不受干擾。不實(shí)施正強(qiáng)化；減少獎(jiǎng)酬或罰款、批評(píng)、降級(jí)。32負(fù)強(qiáng)化：懲罰那些不符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為削弱甚至消四、推動(dòng)執(zhí)行力——發(fā)揮激勵(lì)效果

激勵(lì)機(jī)制：管理者依據(jù)法律法規(guī)、價(jià)值取向和文化環(huán)境等，對(duì)管理對(duì)象之行為從物質(zhì)、精神等方面進(jìn)行激發(fā)和鼓勵(lì)以使其行為繼續(xù)發(fā)展的機(jī)制。助長(zhǎng)作用、致弱作用33四、推動(dòng)執(zhí)行力——發(fā)揮激勵(lì)效果激勵(lì)機(jī)制：激發(fā)潛能，建立完善的激勵(lì)機(jī)制

作為管理者，應(yīng)當(dāng)采取正確有效的方法去激發(fā)下屬的積極性與潛能，才能最大限度地調(diào)動(dòng)下屬的工作積極性，使其主動(dòng)而自發(fā)地把自己的潛能發(fā)揮出來(lái)，不斷提高執(zhí)行能力。34激發(fā)潛能，建立完善的激勵(lì)機(jī)制作為管理者，區(qū)分層次采用不同方法激勵(lì)35區(qū)分層次采用不同方法激勵(lì)35

某人為了讓不同國(guó)家的人去做事，采取了不同的方法。他對(duì)德國(guó)人說(shuō)：“這是命令?！睂?duì)美國(guó)人說(shuō):“這是自由的需要?！睂?duì)英國(guó)人說(shuō)：“這是紳士行為?！睂?duì)日本人說(shuō):“此時(shí)有利可圈?！睂?duì)中國(guó)人說(shuō)：“這是為了母親的榮譽(yù)?！惫?，所有的人聽(tīng)完，都奮不顧身、異常勇猛地完成了任務(wù)。36某人為了讓不同國(guó)家的人去做事，采取了不同氣質(zhì)類型與激勵(lì)多血質(zhì)37氣質(zhì)類型與激勵(lì)多血質(zhì)37

在一座戲院門(mén)口，剛巧在開(kāi)場(chǎng)的一刻，來(lái)了四位先生。第一位急匆匆奔到門(mén)口，就要入內(nèi)?？撮T(mén)的人攔住他說(shuō)："已經(jīng)開(kāi)演了，根據(jù)劇院規(guī)定，開(kāi)場(chǎng)后不得入內(nèi)，以免妨礙其他觀眾。"這位先生一聽(tīng)，立刻火冒三丈，與看門(mén)人爭(zhēng)吵起來(lái)……正當(dāng)他們吵得不可開(kāi)交的時(shí)候，走來(lái)了第二位先生，看見(jiàn)看門(mén)人吵得門(mén)也顧不上看了，靈機(jī)一動(dòng)，立刻側(cè)身溜了進(jìn)去。第三位先生走到門(mén)口，見(jiàn)狀，不慌不忙，轉(zhuǎn)回門(mén)外的報(bào)攤上，買(mǎi)了張晚報(bào)，坐在臺(tái)階上讀起報(bào)來(lái)，他心中自有算盤(pán)："看戲是休閑，看報(bào)也是休閑，看不了戲，看看報(bào)也不錯(cuò)"，倒也自得其樂(lè)。等到第四位先生走到門(mén)口時(shí)，見(jiàn)看戲無(wú)望，深深嘆了口氣，掉轉(zhuǎn)頭去，自言自語(yǔ)道："嗨！我這人真倒霉，連看場(chǎng)戲都看不成……他越想越難受，干脆坐在門(mén)口嘆息起來(lái)。

38在一座戲院門(mén)口，剛巧在開(kāi)場(chǎng)的一刻，來(lái)分配的工作要適合工作能力

一家企業(yè)有這樣三個(gè)人，安排什么崗位合適？一個(gè)整天嫌這嫌那，專門(mén)吹毛求疵;一個(gè)杞人憂天，老是害怕工廠有事;另一個(gè)整天在外面閑蕩鬼混。39分配的工作要適合工作能力一家企業(yè)有這樣激勵(lì)要注意時(shí)效性及時(shí)激勵(lì)與延時(shí)激勵(lì)（“雪中送炭”、“雨后送傘”）規(guī)則激勵(lì)與不規(guī)則激勵(lì)期前激勵(lì)、期中激勵(lì)和期后激勵(lì)40激勵(lì)要注意時(shí)效性及時(shí)激勵(lì)與延時(shí)激勵(lì)（“雪中送炭”、“雨后送引入競(jìng)爭(zhēng)

鯰魚(yú)效應(yīng)管理者為了改變組織一潭死水的現(xiàn)狀鯰魚(yú)型人才為獲取生存空間增強(qiáng)沙丁魚(yú)憂患意識(shí)關(guān)鍵在于如何用好鯰魚(yú)型人才41引入競(jìng)爭(zhēng)鯰魚(yú)效應(yīng)關(guān)鍵在于如何用好鯰魚(yú)型人才41引入競(jìng)爭(zhēng)鯰魚(yú)型人才的安生立命：學(xué)會(huì)低調(diào)、韜光養(yǎng)晦忠于組織、功成身退努力做事、學(xué)會(huì)做人42引入競(jìng)爭(zhēng)鯰魚(yú)型人才的安生立命：42優(yōu)勝劣汰能者上、平者讓、劣者下判斷優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)懂得“游戲規(guī)則”43優(yōu)勝劣汰能者上、平者讓、劣者下43允許犯錯(cuò)誤不要因?yàn)橐粫r(shí)的表現(xiàn)不佳就成為被淘汰的對(duì)象。對(duì)于績(jī)效差的人才而言，他們最需要的是獲得重新證明自身價(jià)值和展示才華的機(jī)會(huì)。44允許犯錯(cuò)誤不要因?yàn)橐粫r(shí)的表現(xiàn)不佳就成為被淘汰的對(duì)象。44正反激將，激起員工“逞能的欲望”物質(zhì)誘導(dǎo)與精神誘導(dǎo)正面激將法與反面激將法45正反激將，激起員工“逞能的欲望”物質(zhì)誘導(dǎo)與精神誘導(dǎo)45五、提升執(zhí)行力——加強(qiáng)溝通與協(xié)作溝通是指溝通者為了獲取溝通對(duì)象的反應(yīng)和反饋而向?qū)Ψ絺鬟f信息的全部過(guò)程。

46五、提升執(zhí)行力——加強(qiáng)溝通與協(xié)作溝通是有效溝通的特性雙向性

閉眼撕紙：閉眼睛，全過(guò)程不得提問(wèn)把紙對(duì)折、再對(duì)折、再對(duì)折把右上角撕下來(lái)，轉(zhuǎn)180度，再把左上角撕下來(lái)睜開(kāi)眼睛、把紙打開(kāi)47有效溝通的特性雙向性閉眼撕紙：47有效溝通的特性明確性——用接收者易于理解的語(yǔ)言和傳遞方式傳遞信息

——接收者清晰了解所傳遞的內(nèi)容48有效溝通的特性明確性48有效溝通的特性學(xué)會(huì)傾聽(tīng)請(qǐng)回答以下幾個(gè)題目，根據(jù)你在最近的會(huì)議或聚會(huì)上的表現(xiàn)填寫(xiě)“是”或“否”49有效溝通的特性學(xué)會(huì)傾聽(tīng)請(qǐng)回答以下幾個(gè)題目，49測(cè)試1.我常常試圖同時(shí)聽(tīng)?zhēng)讉€(gè)人的交談。2.我喜歡別人只給我提供事實(shí)，讓我自己做出解釋。3.我有時(shí)假裝自己在認(rèn)真聽(tīng)別人說(shuō)話。4.我認(rèn)為自己是非語(yǔ)言溝通方面的高手。5.我常常在別人說(shuō)話之前就知道他要說(shuō)什么。50測(cè)試1.我常常試圖同時(shí)聽(tīng)?zhēng)讉€(gè)人的交談。50測(cè)試6.如果我對(duì)和某人交談不感興趣，就會(huì)常常通過(guò)注意力不集中的方式結(jié)束談話。7.我常常用點(diǎn)頭、皺眉等方式讓說(shuō)話人了解我對(duì)他說(shuō)話內(nèi)容的感覺(jué)。8、常常別人剛說(shuō)完，我就緊接著談自己的看法9、別人說(shuō)話的同時(shí).我也在評(píng)價(jià)他的內(nèi)容。51測(cè)試6.如果我對(duì)和某人交談不感興趣，就會(huì)常常通過(guò)注意力不集中測(cè)試10.別人說(shuō)話的同時(shí)，我常常在思考接下來(lái)我要說(shuō)的內(nèi)容。11.說(shuō)話人的談話風(fēng)格常常會(huì)影響到我對(duì)內(nèi)容的傾聽(tīng)12.為了弄清對(duì)方所說(shuō)的內(nèi)容，我常常采取提問(wèn)的方法，而不是進(jìn)行猜測(cè)。52測(cè)試52測(cè)試13.為了理解對(duì)方的觀點(diǎn)，我總會(huì)下工夫。14．我常常聽(tīng)到自己希望聽(tīng)到的內(nèi)容，而不是別人表達(dá)的內(nèi)容I5.當(dāng)我和別人意見(jiàn)不一致時(shí)，大多數(shù)人認(rèn)為我理解了他們的觀點(diǎn)和想法。53測(cè)試13.為了理解對(duì)方的觀點(diǎn)，我總會(huì)下工夫。53側(cè)試答案：以下所示15個(gè)問(wèn)題的正確答案是根據(jù)傾聽(tīng)理論得來(lái)的

(1)否(2)否(3)否(4)是(5)否(6)否(7)否(8)否(9)否(l0)否(11)否(12)是(13)是（14）否(15)是54側(cè)試答案：以下所示15個(gè)問(wèn)題的正確答案是根據(jù)傾聽(tīng)理論得來(lái)的5測(cè)試結(jié)果把錯(cuò)誤答案的個(gè)數(shù)加起來(lái)乘以7，再用105減去它91——105，恭喜你，你有良好的傾聽(tīng)習(xí)慣;77——90，你還有很大程度可以提高；不到77，很不幸，你是一位不擅長(zhǎng)傾聽(tīng)的人，在此技巧上要多下功夫了。55測(cè)試結(jié)果把錯(cuò)誤答案的個(gè)數(shù)加起來(lái)乘以7，再用105減去它55有效溝通的特性“說(shuō)什么”與“怎么說(shuō)”溝通要及時(shí)有效56有效溝通的特性“說(shuō)什么”與“怎么說(shuō)”56阿維安卡52航班的悲劇1990年1月25日晚7：40，阿維安卡52航班飛行在南新澤西海岸上空37000英尺的高空。機(jī)上的油量可以維持近兩個(gè)小時(shí)的航程，在正常情況下飛機(jī)降落至紐約肯尼迪機(jī)場(chǎng)僅需不到半小時(shí)的時(shí)間，這一緩沖保護(hù)措施可以說(shuō)十分安全；然而，此后發(fā)生了一系列耽擱。首先，晚上8：00整，肯尼迪機(jī)場(chǎng)航空交通管理員通知52航班的飛行員由于嚴(yán)重的交通問(wèn)題他們必須在機(jī)場(chǎng)上空盤(pán)旋待命。57阿維安卡52航班的悲劇1990年1月25日晚7：40，阿維安8：45，52航班的副駕駛員向肯尼迪機(jī)場(chǎng)報(bào)告他們的“燃料快用完了”。管理員收到了這一信息，但在9：24之前，飛機(jī)沒(méi)有被批準(zhǔn)降落。在此之前，阿維安卡機(jī)組成員再?zèng)]有向肯尼迪機(jī)場(chǎng)傳遞任何情況十分危急的信息，但飛機(jī)座艙中的機(jī)組成員卻相互緊張地通知他們的燃料供給出現(xiàn)了危機(jī)。588：45，52航班的副駕駛員向肯尼迪機(jī)場(chǎng)報(bào)告他們的“燃料快用

9：24，52航班第一次試降失敗。由于飛行高度太低及能見(jiàn)度太差，因而無(wú)法保證安全著陸。當(dāng)肯尼迪機(jī)場(chǎng)指示52航班進(jìn)行第二次試降時(shí)，機(jī)組乘員再次提到他們的燃料將要用盡，但飛行員卻告訴管理員新分配的飛行跑道“可行”。9：32，飛機(jī)的兩個(gè)引擎失靈，1分鐘后，另外兩個(gè)也停止了工作，耗盡燃料的飛機(jī)于9：34墜毀于長(zhǎng)島，機(jī)上73名人員全部遇難。599：24，52航班第一次試降失敗。由于飛行高度太低及能見(jiàn)度當(dāng)您遇到緊急情況，與上級(jí)或平級(jí)之間進(jìn)行溝通時(shí)，是否將遇到的困難講清楚？是否有讓人信服的數(shù)據(jù)支持？是否注意語(yǔ)氣語(yǔ)調(diào)的作用？60當(dāng)您遇到緊急情況，與上級(jí)或平級(jí)之間進(jìn)行溝通時(shí)，是否將遇到的困撕紙游戲第二回合在此過(guò)程中可以提問(wèn)題大家閉上眼睛，把紙對(duì)折，再對(duì)折，再對(duì)折，把右上角撕下來(lái)，轉(zhuǎn)180度，把左上角也撕下來(lái)，睜開(kāi)眼睛，把紙打開(kāi)。61撕紙游戲第二回合在此過(guò)程中可以提問(wèn)題61溝通的障礙空間距離溝通的曲解語(yǔ)義上的障礙層次差異及知識(shí)經(jīng)驗(yàn)水平的限制態(tài)度、觀點(diǎn)、信念等的不同

62溝通的障礙空間距離62溝通的障礙不可接近性和心理因素的影響職責(zé)不明確知覺(jué)的選擇性和個(gè)性不相容63溝通的障礙不可接近性和心理因素的影響63646465656666溝通的障礙拒絕傾聽(tīng)溝通渠道的選擇及媒介沒(méi)有被恰當(dāng)?shù)睦媒M織結(jié)構(gòu)的影響和溝通缺口67溝通的障礙拒絕傾聽(tīng)67與上司溝通控制型的領(lǐng)導(dǎo)：直接下命令，不允許部下違背自己的意志，關(guān)注工作的結(jié)果而不是過(guò)程。互動(dòng)型的領(lǐng)導(dǎo)：親切友善地與部下相處，愿意聆聽(tīng)部下的困難和要求，努力營(yíng)造融洽的工作氛圍。實(shí)事求是型的領(lǐng)導(dǎo)：按照自己的行事標(biāo)準(zhǔn)要求部下，注重問(wèn)題的細(xì)節(jié)，善于理性思考68與上司溝通控制型的領(lǐng)導(dǎo)：直接下命令，不允許部下違背自己的意志與上司溝通選擇恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)注意運(yùn)用資訊及數(shù)據(jù)增強(qiáng)說(shuō)服力事先為預(yù)期的領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)疑準(zhǔn)備答案尊敬領(lǐng)導(dǎo)，勿傷領(lǐng)導(dǎo)自尊69與上司溝通選擇恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)69平級(jí)之間的溝通——障礙都過(guò)高看重自己（部門(mén)）的價(jià)值，而忽視其他人（部門(mén)）的價(jià)值不能設(shè)身處地地對(duì)待其他部門(mén)的工作沒(méi)有權(quán)力的強(qiáng)制性職權(quán)劃分的問(wèn)題人性的弱點(diǎn)，盡可能把責(zé)任推給別人70平級(jí)之間的溝通——障礙都過(guò)高看重自己（部門(mén)）的價(jià)值，而忽視其平級(jí)之間的溝通——對(duì)策堅(jiān)持原則，維護(hù)自己的合理權(quán)利積極地提出要求，采取直截了當(dāng)?shù)膽B(tài)度拒絕的技巧71平級(jí)之間的溝通——對(duì)策堅(jiān)持原則，維護(hù)自己的合理權(quán)利71六、時(shí)間效率——有效執(zhí)行之關(guān)鍵如果銀行每天早晨向你撥款8.64萬(wàn)元，你在一天里可以隨心所欲，想用多少用多少，用途也沒(méi)有任何的規(guī)定，條件只有一個(gè)，用剩的錢(qián)不能留到第二天再用，結(jié)余的也不能歸自己，前一天的錢(qián)你用光也好，分文不花也好，第二天你又有8.64萬(wàn)，你如何用這比錢(qián)。72六、時(shí)間效率——有效執(zhí)行之關(guān)鍵如果銀行時(shí)間管理的核心——習(xí)慣管理和價(jià)值管理

小測(cè)試：看自己是否是個(gè)拖延者73時(shí)間管理的核心——習(xí)慣管理和價(jià)值管理小測(cè)試：看自己是否是個(gè)1）為了避免對(duì)棘手的難題采取行動(dòng)，于是尋找理由和尋找借口。A極表同意B略表同意C略表不同意D極不同意2）為使困難的工作能被執(zhí)行，對(duì)執(zhí)行者施加壓力是必要的A極表同意B略表同意C略表不同意D極不同意741）為了避免對(duì)棘手的難題采取行動(dòng)，于是尋找理由和尋找借口。73）采取這種辦法以避免或延緩不愉快的事或困難的事A極表同意B略表同意C略表不同意D極不同意4）我遭遇了太多足以妨礙完成重大任務(wù)的干擾與危機(jī)A極表同意B略表同意C略表不同意D極不同意5）當(dāng)被迫從事一項(xiàng)不愉快的決策時(shí)，我一般會(huì)避免直截了當(dāng)?shù)拇饛?fù)A極表同意B略表同意C略表不同意D極不同意753）采取這種辦法以避免或延緩不愉快的事或困難的事756）我對(duì)重要的行動(dòng)計(jì)劃的追蹤工作不予理會(huì)A極表同意B略表同意C略表不同意D極不同意7）試圖令他人為我執(zhí)行不愉快的工作A極表同意B略表同意C略表不同意D極不同意8）將重要的工作安排在下午處理，或者帶回家，以便在晚上或周末處理它A極表同意B略表同意C略表不同意D極不同意766）我對(duì)重要的行動(dòng)計(jì)劃的追蹤工作不予理會(huì)769）過(guò)分疲勞（或過(guò)分緊張，或過(guò)分泄氣，或太受抑制），以致無(wú)法處理所面對(duì)的困難任務(wù)A極表同意B略表同意C略表不同意D極不同意10）在著手處理一件艱難的任務(wù)之前，我喜歡清除桌上每一個(gè)物件A極表同意B略表同意C略表不同意D極不同意779）過(guò)分疲勞（或過(guò)分緊張，或過(guò)分泄氣，或太受抑制），以致無(wú)法評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：A4分，B3分，C2分，D1分總分小于20分，表示你不是拖延者，也許偶爾有拖延的習(xí)慣；總分在21-30，有拖延的毛病，但不太嚴(yán)重，總分多于30，表示你有嚴(yán)重的拖延毛病。

78評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：A4分，B3分，C2分，D1分78工作價(jià)值矩陣重要性緊迫性高高M(jìn)2高度重要低度緊迫M1高度重要高度緊迫M3低度重要低度緊迫M4高度重要高度緊迫79工作價(jià)值矩陣重要性緊迫性高高M(jìn)2M1M3M479工作價(jià)值矩陣事物分類表重要性緊迫性高高M(jìn)2防患未然建立人際關(guān)系發(fā)掘新機(jī)會(huì)規(guī)劃、休閑M1危機(jī)急迫的問(wèn)題有期限壓力的計(jì)劃M3繁瑣的工作某些信件某些電話浪費(fèi)時(shí)間的事情有趣的活動(dòng)M4不速之客某些電話某些會(huì)議、報(bào)告必要而不重要的問(wèn)題受歡迎的活動(dòng)80工作價(jià)值矩陣事物分類表重要性緊迫性高高M(jìn)2M1M3M480工作價(jià)值矩陣結(jié)果重要性緊迫性高高M(jìn)2有遠(yuǎn)見(jiàn)有理想平衡自制少有危機(jī)M1壓力筋疲力盡忙于收拾殘局M3全無(wú)責(zé)任感工作不保依賴他人或社會(huì)M4短視近利輕視目標(biāo)與計(jì)劃缺乏自制力81工作價(jià)值矩陣結(jié)果重要性緊迫性高高M(jìn)2M1M3M481七、提升團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力當(dāng)上級(jí)下達(dá)指令或要求后，迅速做出反映，將其貫徹或者執(zhí)行下去的能力?！?/p>

82七、提升團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力當(dāng)上級(jí)下達(dá)指令或要求法國(guó)農(nóng)業(yè)工程師林格曼曾經(jīng)設(shè)計(jì)過(guò)一個(gè)拉繩試驗(yàn)。他把被試驗(yàn)的人分別分成一人組、二人組、三人組和八人組，要求各組用全力拉繩，同時(shí)用靈敏度很高的測(cè)力器測(cè)量其拉力。以一人組所測(cè)得的拉力為依據(jù)，結(jié)果是：二人組的拉力是應(yīng)當(dāng)獲得的兩人拉力總和的95%，三人組的拉力是應(yīng)當(dāng)獲得的三人拉力總和的85%，而八人組的拉力竟然降到應(yīng)當(dāng)獲得的八人拉力總和的49%。83法國(guó)農(nóng)業(yè)工程師林格曼曾經(jīng)設(shè)計(jì)過(guò)一個(gè)拉繩試驗(yàn)。他把

這種1+1<2的情況說(shuō)明，人有與生俱來(lái)的惰性，單槍匹馬工作時(shí)，會(huì)竭盡全力，因?yàn)樨?zé)任和成績(jī)都是自己的；而進(jìn)入一個(gè)集體后，個(gè)人的能力被化解為團(tuán)隊(duì)能力時(shí)，有人就會(huì)把責(zé)任悄悄分解到別人身上，而自己趁機(jī)渾水摸魚(yú)。試驗(yàn)同時(shí)說(shuō)明，團(tuán)隊(duì)成員越多，濫竽充數(shù)的人越多。社會(huì)心理學(xué)理論將這種現(xiàn)象概括為“社會(huì)浪費(fèi)”，認(rèn)為這是集體工作時(shí)存在的普遍特征。無(wú)疑，這種特征是強(qiáng)化企業(yè)執(zhí)行力的消極因素。為了克服這種阻礙，企業(yè)經(jīng)理人在管理企業(yè)中就必須注重團(tuán)隊(duì)建設(shè)。84這種1+1<2的情況說(shuō)明，人有與生俱來(lái)提高團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力確立清晰的愿景和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)度表找到合適的人，充分發(fā)揮其潛能倡導(dǎo)“真誠(chéng)溝通”的工作方式，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)合力要建立以團(tuán)隊(duì)為導(dǎo)向的激勵(lì)機(jī)制要提升以公平為原則的人力資源管理水平85提高團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力確立清晰的愿景和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)度表85八、執(zhí)行力的誤區(qū)分析（一）執(zhí)行系統(tǒng)的誤區(qū)

核心重點(diǎn)誤區(qū)

細(xì)節(jié)誤區(qū)

激勵(lì)機(jī)制誤區(qū)

86八、執(zhí)行力的誤區(qū)分析（一）執(zhí)行系統(tǒng)的誤區(qū)86八、執(zhí)行力的誤區(qū)分析(二)執(zhí)行者的誤區(qū)心態(tài)誤區(qū)觀念誤區(qū)能力誤區(qū)87八、執(zhí)行力的誤區(qū)分析(二)執(zhí)行者的誤區(qū)87九、管理理論

手表理論

如果你有一塊手表，你能準(zhǔn)確地知道現(xiàn)在的時(shí)間；而如果同時(shí)拿兩塊手表，他們所指的時(shí)間不同，你卻不敢肯定哪一個(gè)準(zhǔn)確，反而失去了對(duì)手表指示時(shí)間的信心。

零和游戲一個(gè)游戲無(wú)論幾個(gè)人來(lái)玩，總有贏家和輸家，贏家贏的都是輸家輸?shù)?，所以無(wú)論輸贏多少，正負(fù)相抵，最后游戲的總和都為零。

現(xiàn)在零和游戲原理正逐漸為“雙贏”觀念所取代，“利己”而不“損人”才是最好的結(jié)局。88九、管理理論手表理論88管理理論

木桶理論

一只木桶能裝多少水取決于水桶中最短的一塊木板而不是最長(zhǎng)的那塊木板。

任何組織幾乎都有一個(gè)共同的特點(diǎn)，即構(gòu)成組織的各個(gè)部分往往是參差不齊的，但劣勢(shì)部分往往決定著整個(gè)組織的水平。劣勢(shì)決定優(yōu)勢(shì)，劣勢(shì)決定生死，這是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的殘酷法則。

分粥理論在肯定利己性的人性前提下，要把一桶粥平等地分給五個(gè)人，唯一的方法是：選定一個(gè)人分，一個(gè)人監(jiān)督，讓其余的人先選擇，負(fù)責(zé)分粥和監(jiān)督的人最后選擇。89管理理論木桶理論89管理理論馬太效應(yīng)

《新約·馬太福音》中有這樣一個(gè)故事：國(guó)王給三個(gè)仆人每人一錠銀子，讓他們出門(mén)。三個(gè)人回來(lái)時(shí)，第一個(gè)人用一錠銀子賺了10錠，國(guó)王就獎(jiǎng)賞了他10座城堡；第二個(gè)人用一錠銀子賺了5錠，國(guó)王就獎(jiǎng)賞了他5座城堡；而第三個(gè)人那錠銀子一直包著未動(dòng)，國(guó)王就把他僅有的那錠銀子奪過(guò)來(lái)給獎(jiǎng)賞給了第一個(gè)人，說(shuō)：“凡是少的，就連他所有的也要奪過(guò)來(lái)。凡是多的，還要給他，讓他多多益善。”

帕金森定律一個(gè)不稱職的官員，可能有三條出路。第一是申請(qǐng)退職，把位子讓給能干的人；第二是讓一位能干的人來(lái)協(xié)助自己工作；第三是任用兩個(gè)水平比自己更低的人當(dāng)助手。

90管理理論馬太效應(yīng)90謝謝！91謝謝！91執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力932目錄什么是執(zhí)行力執(zhí)行力的特征執(zhí)行不力的表現(xiàn)推動(dòng)執(zhí)行力——發(fā)揮激勵(lì)效果提升執(zhí)行力——加強(qiáng)溝通與協(xié)作有效執(zhí)行之關(guān)鍵——時(shí)間效率94目錄什么是執(zhí)行力3一、什么是執(zhí)行力？執(zhí)行并完成任務(wù)的能力領(lǐng)導(dǎo)怎么說(shuō)，我們就怎么做？是一種把想法變成行動(dòng)，把行動(dòng)變成結(jié)果，從而保質(zhì)保量完成任務(wù)的能力。95一、什么是執(zhí)行力？執(zhí)行并完成任務(wù)的能力4什么是執(zhí)行力？是執(zhí)行命令、完成任務(wù)、達(dá)到目標(biāo)的能力，是把決策、規(guī)劃轉(zhuǎn)化成為效益、成果的關(guān)鍵，是能以最低的成本、最高的效率，達(dá)到最好效果的行為對(duì)個(gè)人而言：辦事能力對(duì)團(tuán)隊(duì)而言：戰(zhàn)斗力對(duì)組織而言：運(yùn)行能力執(zhí)行力就是知行合一，“說(shuō)”與“做”一致。96什么是執(zhí)行力？是執(zhí)行命令、完成任務(wù)、達(dá)到目標(biāo)的能力，是把決策執(zhí)行力的內(nèi)涵ABB公司名譽(yù)主席巴尼維克曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，企業(yè)的“成功是30%的戰(zhàn)略加70%的執(zhí)行。”西點(diǎn)軍?？胺Q世界各國(guó)軍事院校的楷模，“沒(méi)有任何借口”已經(jīng)成了經(jīng)典。

97執(zhí)行力的內(nèi)涵ABB公司名譽(yù)主席巴尼維克曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，企業(yè)的“成功案例據(jù)統(tǒng)計(jì)，在美國(guó)商界，活躍著這樣一批人：他們?nèi)〉昧蓑溔说臉I(yè)績(jī)，但他們并未在商學(xué)院接受正規(guī)的商業(yè)教育，令人驚異的是，他們都畢業(yè)于西點(diǎn)軍校！一組另人震撼的數(shù)據(jù)：在全球500強(qiáng)企業(yè)中，西點(diǎn)軍校先后培養(yǎng)出了1000多名董事長(zhǎng)、2000多名副董事長(zhǎng)、5000多名總經(jīng)理，其數(shù)量與比重遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)哈佛等名校的商學(xué)院。從這個(gè)角度而言，西點(diǎn)不僅僅是一個(gè)優(yōu)秀的軍校，同時(shí)也是世界上最優(yōu)秀的商學(xué)院！

98案例據(jù)統(tǒng)計(jì)，在美國(guó)商界，活躍著這樣一批人：他們?nèi)〉昧蓑溓叭挝鼽c(diǎn)軍校校長(zhǎng)戴夫.帕爾默說(shuō)："隨便給我一個(gè)人，只要不是精神分裂癥，我就可以把他培養(yǎng)成為世界上最偉大的領(lǐng)導(dǎo)者。"99前任西點(diǎn)軍校校長(zhǎng)戴夫.帕爾默說(shuō)："隨便給我一個(gè)人，西點(diǎn)軍規(guī)無(wú)條件執(zhí)行；工作無(wú)借口；善于合作；團(tuán)隊(duì)精神；全力以赴；盡職盡責(zé)；立即行動(dòng)。100西點(diǎn)軍規(guī)無(wú)條件執(zhí)行；9中國(guó)工農(nóng)紅軍是世界上公認(rèn)的生命力最強(qiáng)、最偉大的軍隊(duì)，繼爾發(fā)展壯大的中國(guó)人民解放軍以其無(wú)以倫比的戰(zhàn)斗力而著稱于世！他們?yōu)槭裁磿?huì)成功？一個(gè)共同的特點(diǎn)就是他們有著卓越的執(zhí)行力。101中國(guó)工農(nóng)紅軍是世界上公認(rèn)的生命力最強(qiáng)、最偉大的軍隊(duì)，繼爾發(fā)展1021110312執(zhí)行力的內(nèi)涵積極選拔合適的人到合適的崗位上管理是一種實(shí)踐，基本質(zhì)不在于知，而在于行責(zé)任到崗，明確每個(gè)人的職責(zé)合理授權(quán)“奶酪理論”104執(zhí)行力的內(nèi)涵積極選拔合適的人到合適的崗位上13觸發(fā)DEFENSES事故InstitutionOrganizationProfessionTeamIndividualTechnical人員能力缺少監(jiān)督缺少制度組織結(jié)構(gòu)不合理領(lǐng)導(dǎo)不力協(xié)調(diào)差105觸發(fā)DEFENSES事故InstitutionOrganiz

2008年9月15日上午10時(shí)，擁有158年歷史的美國(guó)第四大投資銀行——雷曼兄弟公司，向法院申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，消息轉(zhuǎn)瞬間通過(guò)電視、廣播和網(wǎng)絡(luò)傳遍地球的各個(gè)角落。令人匪夷所思的是，10時(shí)10分，德國(guó)國(guó)家發(fā)展銀行居然按照外匯掉期協(xié)議的交易，通過(guò)計(jì)算機(jī)自動(dòng)付款系統(tǒng)，向雷曼兄弟公司即將凍結(jié)的銀行賬戶轉(zhuǎn)入3億歐元。毫無(wú)疑問(wèn)，這筆錢(qián)將是肉包子打狗有去無(wú)回。

“最愚蠢的銀行”1062008年9月15日上午10時(shí)，擁有158年歷10分鐘內(nèi)忙了些什么：

首席執(zhí)行官烏爾里奇·施羅德：我知道今天要按照協(xié)議預(yù)先的約定轉(zhuǎn)賬，至于是否撤銷這筆巨額交易，應(yīng)該讓董事會(huì)開(kāi)會(huì)討論決定。董事長(zhǎng)保盧斯：我們還沒(méi)有得到風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告，無(wú)法及時(shí)做出正確的決策。

董事會(huì)秘書(shū)史里芬：我打電話給國(guó)際業(yè)務(wù)部催要風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告，可是那里總是占線。我想，還是隔一會(huì)再打吧。

10710分鐘內(nèi)忙了些什么：

首席執(zhí)行官烏爾里奇·施羅負(fù)責(zé)處理與雷曼兄弟公司業(yè)務(wù)的高級(jí)經(jīng)理希特霍芬：我讓文員上網(wǎng)瀏覽新聞，一旦有雷曼兄弟公司消息就立即報(bào)告，現(xiàn)在我要去休息室喝杯咖啡。文員施特魯：10時(shí)3分，我在網(wǎng)上看到雷曼兄弟公司向法院申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)的新聞，馬上跑到希特霍芬的辦公室。當(dāng)時(shí)，他不在辦公室，我就寫(xiě)了張便條放在辦公桌上，他回來(lái)后會(huì)看到的。

108負(fù)責(zé)處理與雷曼兄弟公司業(yè)務(wù)的高級(jí)經(jīng)理希特霍芬：我讓文員上網(wǎng)瀏結(jié)算部經(jīng)理德?tīng)柌紖慰耍航裉焓菂f(xié)議規(guī)定的交易日子，我沒(méi)有接到停止交易的指令，那就按照原計(jì)劃轉(zhuǎn)賬吧。結(jié)算部自動(dòng)付款系統(tǒng)操作員曼斯坦因：德?tīng)柌紖慰俗屛覉?zhí)行轉(zhuǎn)賬操作，我什么也沒(méi)問(wèn)就做了。109結(jié)算部經(jīng)理德?tīng)柌紖慰耍航裉焓菂f(xié)議規(guī)定的交易日子，我沒(méi)有接到停公關(guān)部經(jīng)理貝克：雷曼兄弟公司破產(chǎn)是板上釘釘?shù)氖?。我本想跟烏爾里奇·施羅德談?wù)勥@件事，但上午要會(huì)見(jiàn)幾個(gè)克羅地亞客人，覺(jué)得等下午再找他也不遲，反正不差這幾個(gè)小時(shí)。在這家銀行，上到董事長(zhǎng)，下到操作員，沒(méi)有一個(gè)人是愚蠢的，可悲的是，幾乎在同一時(shí)間，每個(gè)人都開(kāi)了點(diǎn)小差，加在一起，就創(chuàng)造出了“德國(guó)最愚蠢的銀行”。110公關(guān)部經(jīng)理貝克：雷曼兄弟公司破產(chǎn)是板上釘釘?shù)氖隆Ｎ冶鞠敫鸀鯛柖?、?zhí)行力的特征主動(dòng)性

周先生和王先生兩人同時(shí)被分到公司工作，一年以后，周先生被公司任命為業(yè)務(wù)主管，而王先生卻還是普通職員。王先生心里覺(jué)得不平衡，找到公司的總經(jīng)理劉總，述說(shuō)自己心中的不快，要求總經(jīng)理給他一個(gè)合理的解釋。劉總聽(tīng)后沉默了一會(huì)后，說(shuō)：“這樣吧，我讓你和周先生一起辦件事情，看看結(jié)果如何？”接著，劉總為周先生和王先生安排了一項(xiàng)任務(wù)：為公司的后勤部門(mén)采購(gòu)一批土豆。

111二、執(zhí)行力的特征主動(dòng)性周先生和王先生兩人同王先生自告奮勇首先前往，不久，王先生打來(lái)電話說(shuō)：“市場(chǎng)上有兩種土豆，一種是一元一斤，一種是五角一斤，請(qǐng)問(wèn)總經(jīng)理需要選擇哪種？”不久又打來(lái)電話說(shuō)：“是否用公司的車運(yùn)土豆，如果用車運(yùn)可以更加便宜。”總經(jīng)理聽(tīng)后說(shuō)：“你先回來(lái)吧。”112王先生自告奮勇首先前往，不久，王先生打

然后派周先生去辦理。一個(gè)小時(shí)后，周先生回來(lái)向總經(jīng)理匯報(bào)：“劉總，土豆主要有兩種，市場(chǎng)的供應(yīng)應(yīng)該非常的充足，根據(jù)我和餐廳了解，現(xiàn)在需要土豆大約200斤，能夠吃大約一周。為了保證新鮮，我已經(jīng)和土豆供應(yīng)商聯(lián)系好了，每?jī)商焖?0斤，按照批發(fā)價(jià)格供貨，如果現(xiàn)在需要，可以隨時(shí)打電話讓供應(yīng)商送到?！?13然后派周先生去辦理。一個(gè)小時(shí)后，周先生目標(biāo)性——SMART原則S——Specific：具體明確（5W2H）M——Measurable：可衡量A——Attainable：可達(dá)到R——Relevant：關(guān)聯(lián)性T——Time-based：時(shí)限性114目標(biāo)性——SMART原則S——Specific：具體明醫(yī)改目標(biāo)到2020年，覆蓋城鄉(xiāng)居民的基本醫(yī)療衛(wèi)生制度基本建立，普遍建立比較完善的公共衛(wèi)生服務(wù)體系和醫(yī)療服務(wù)體系、比較健全的醫(yī)療保障體系、比較規(guī)范的藥品供應(yīng)保障體系、比較科學(xué)的醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)管理體制和運(yùn)行機(jī)制，形成多元辦醫(yī)格局，人人享有基本醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)。上述路線圖明確了政府在提供公共衛(wèi)生和基本醫(yī)療服務(wù)中的主導(dǎo)地位：公共衛(wèi)生服務(wù)主要通過(guò)政府籌資，向城鄉(xiāng)居民均等化提供；基本醫(yī)療服務(wù)由政府、社會(huì)和個(gè)人三方合理分擔(dān)費(fèi)用，并承諾政府將逐步增加投入，使居民個(gè)人基本醫(yī)療衛(wèi)生費(fèi)用負(fù)擔(dān)有效減輕。115醫(yī)改目標(biāo)到2020年，覆蓋城鄉(xiāng)居民的基本醫(yī)療衛(wèi)生制度基本建立醫(yī)改目標(biāo)

中國(guó)政府宣布今后3年內(nèi)將為實(shí)施上述重大改革投入8500億元。目標(biāo)之一，就是3年內(nèi)使城鎮(zhèn)職工和居民基本醫(yī)療保險(xiǎn)及新型農(nóng)村合作醫(yī)療參保率提高到90％以上。明年，政府對(duì)城鎮(zhèn)居民醫(yī)保和新農(nóng)合的補(bǔ)助標(biāo)準(zhǔn)提高到每人每年120元，并適當(dāng)提高個(gè)人繳費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，提高報(bào)銷比例和支付限額。116醫(yī)改目標(biāo)中國(guó)政府宣布今后3年內(nèi)將為實(shí)施二、執(zhí)行力的特征果斷性

兄弟四人只有一碗粥，怎么喝？老大說(shuō)了：我奉獻(xiàn)，我不喝，但我要判斷你們?nèi)齻€(gè)人誰(shuí)有資格喝。于是問(wèn)老二，老二說(shuō)：我瞎了一只眼，看東西費(fèi)力。老三說(shuō)：我一條腿，走路費(fèi)力。老大覺(jué)得理由夠充分。最后問(wèn)老四：你眼不瞎，腿不斷，憑什么喝這碗粥？

117二、執(zhí)行力的特征果斷性26二、執(zhí)行力的特征關(guān)注細(xì)節(jié)

——簡(jiǎn)單的招式練到極致就是絕招上海地鐵二號(hào)線和一號(hào)線的差距

靈活性經(jīng)常性：不是有政策時(shí)才做，領(lǐng)導(dǎo)重視才做，上級(jí)檢查才做118二、執(zhí)行力的特征關(guān)注細(xì)節(jié)27三、執(zhí)行不力的表現(xiàn)替代性執(zhí)行：偷梁換柱；掛羊頭、賣(mài)狗肉選擇性執(zhí)行：趨利避害

附加性執(zhí)行：附加一些原決策目標(biāo)沒(méi)有規(guī)定的不恰當(dāng)內(nèi)容

象征性執(zhí)行：只做表面文章觀望性執(zhí)行：觀上面態(tài)度，觀左右行動(dòng)照搬式執(zhí)行：沒(méi)有具體操作性措施119三、執(zhí)行不力的表現(xiàn)替代性執(zhí)行：偷梁換柱；掛羊頭、賣(mài)狗肉28四、推動(dòng)執(zhí)行力——發(fā)揮激勵(lì)效果

激勵(lì)：創(chuàng)造滿足職工各種需要的條件，激發(fā)職工的動(dòng)機(jī)，使之產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的特定行為的過(guò)程。120四、推動(dòng)執(zhí)行力——發(fā)揮激勵(lì)效果激勵(lì)：創(chuàng)造滿足職工各種需要四、推動(dòng)執(zhí)行力——發(fā)揮激勵(lì)效果出發(fā)點(diǎn)：滿足組織成員的各種需要獎(jiǎng)懲并舉貫穿工作全過(guò)程信息溝通貫穿始末最終目的：組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)共同實(shí)現(xiàn)121四、推動(dòng)執(zhí)行力——發(fā)揮激勵(lì)效果出發(fā)點(diǎn)：滿足組織成員的各種需要四、推動(dòng)執(zhí)行力——發(fā)揮激勵(lì)效果正強(qiáng)化：獎(jiǎng)勵(lì)那些符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為得到加強(qiáng)，從而有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。既包括物質(zhì)的，也包括精神的。122四、推動(dòng)執(zhí)行力——發(fā)揮激勵(lì)效果正強(qiáng)化：獎(jiǎng)勵(lì)那些符合組織目標(biāo)的負(fù)強(qiáng)化：懲罰那些不符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為削弱甚至消失，從而保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不受干擾。不實(shí)施正強(qiáng)化；減少獎(jiǎng)酬或罰款、批評(píng)、降級(jí)。123負(fù)強(qiáng)化：懲罰那些不符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為削弱甚至消四、推動(dòng)執(zhí)行力——發(fā)揮激勵(lì)效果

激勵(lì)機(jī)制：管理者依據(jù)法律法規(guī)、價(jià)值取向和文化環(huán)境等，對(duì)管理對(duì)象之行為從物質(zhì)、精神等方面進(jìn)行激發(fā)和鼓勵(lì)以使其行為繼續(xù)發(fā)展的機(jī)制。助長(zhǎng)作用、致弱作用124四、推動(dòng)執(zhí)行力——發(fā)揮激勵(lì)效果激勵(lì)機(jī)制：激發(fā)潛能，建立完善的激勵(lì)機(jī)制

作為管理者，應(yīng)當(dāng)采取正確有效的方法去激發(fā)下屬的積極性與潛能，才能最大限度地調(diào)動(dòng)下屬的工作積極性，使其主動(dòng)而自發(fā)地把自己的潛能發(fā)揮出來(lái)，不斷提高執(zhí)行能力。125激發(fā)潛能，建立完善的激勵(lì)機(jī)制作為管理者，區(qū)分層次采用不同方法激勵(lì)126區(qū)分層次采用不同方法激勵(lì)35

某人為了讓不同國(guó)家的人去做事，采取了不同的方法。他對(duì)德國(guó)人說(shuō)：“這是命令?！睂?duì)美國(guó)人說(shuō):“這是自由的需要。”對(duì)英國(guó)人說(shuō)：“這是紳士行為?！睂?duì)日本人說(shuō):“此時(shí)有利可圈?！睂?duì)中國(guó)人說(shuō)：“這是為了母親的榮譽(yù)?！惫?，所有的人聽(tīng)完，都奮不顧身、異常勇猛地完成了任務(wù)。127某人為了讓不同國(guó)家的人去做事，采取了不同氣質(zhì)類型與激勵(lì)多血質(zhì)128氣質(zhì)類型與激勵(lì)多血質(zhì)37

在一座戲院門(mén)口，剛巧在開(kāi)場(chǎng)的一刻，來(lái)了四位先生。第一位急匆匆奔到門(mén)口，就要入內(nèi)?？撮T(mén)的人攔住他說(shuō)："已經(jīng)開(kāi)演了，根據(jù)劇院規(guī)定，開(kāi)場(chǎng)后不得入內(nèi)，以免妨礙其他觀眾。"這位先生一聽(tīng)，立刻火冒三丈，與看門(mén)人爭(zhēng)吵起來(lái)……正當(dāng)他們吵得不可開(kāi)交的時(shí)候，走來(lái)了第二位先生，看見(jiàn)看門(mén)人吵得門(mén)也顧不上看了，靈機(jī)一動(dòng)，立刻側(cè)身溜了進(jìn)去。第三位先生走到門(mén)口，見(jiàn)狀，不慌不忙，轉(zhuǎn)回門(mén)外的報(bào)攤上，買(mǎi)了張晚報(bào)，坐在臺(tái)階上讀起報(bào)來(lái)，他心中自有算盤(pán)："看戲是休閑，看報(bào)也是休閑，看不了戲，看看報(bào)也不錯(cuò)"，倒也自得其樂(lè)。等到第四位先生走到門(mén)口時(shí)，見(jiàn)看戲無(wú)望，深深嘆了口氣，掉轉(zhuǎn)頭去，自言自語(yǔ)道："嗨！我這人真倒霉，連看場(chǎng)戲都看不成……他越想越難受，干脆坐在門(mén)口嘆息起來(lái)。

129在一座戲院門(mén)口，剛巧在開(kāi)場(chǎng)的一刻，來(lái)分配的工作要適合工作能力

一家企業(yè)有這樣三個(gè)人，安排什么崗位合適？一個(gè)整天嫌這嫌那，專門(mén)吹毛求疵;一個(gè)杞人憂天，老是害怕工廠有事;另一個(gè)整天在外面閑蕩鬼混。130分配的工作要適合工作能力一家企業(yè)有這樣激勵(lì)要注意時(shí)效性及時(shí)激勵(lì)與延時(shí)激勵(lì)（“雪中送炭”、“雨后送傘”）規(guī)則激勵(lì)與不規(guī)則激勵(lì)期前激勵(lì)、期中激勵(lì)和期后激勵(lì)131激勵(lì)要注意時(shí)效性及時(shí)激勵(lì)與延時(shí)激勵(lì)（“雪中送炭”、“雨后送引入競(jìng)爭(zhēng)

鯰魚(yú)效應(yīng)管理者為了改變組織一潭死水的現(xiàn)狀鯰魚(yú)型人才為獲取生存空間增強(qiáng)沙丁魚(yú)憂患意識(shí)關(guān)鍵在于如何用好鯰魚(yú)型人才132引入競(jìng)爭(zhēng)鯰魚(yú)效應(yīng)關(guān)鍵在于如何用好鯰魚(yú)型人才41引入競(jìng)爭(zhēng)鯰魚(yú)型人才的安生立命：學(xué)會(huì)低調(diào)、韜光養(yǎng)晦忠于組織、功成身退努力做事、學(xué)會(huì)做人133引入競(jìng)爭(zhēng)鯰魚(yú)型人才的安生立命：42優(yōu)勝劣汰能者上、平者讓、劣者下判斷優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)懂得“游戲規(guī)則”134優(yōu)勝劣汰能者上、平者讓、劣者下43允許犯錯(cuò)誤不要因?yàn)橐粫r(shí)的表現(xiàn)不佳就成為被淘汰的對(duì)象。對(duì)于績(jī)效差的人才而言，他們最需要的是獲得重新證明自身價(jià)值和展示才華的機(jī)會(huì)。135允許犯錯(cuò)誤不要因?yàn)橐粫r(shí)的表現(xiàn)不佳就成為被淘汰的對(duì)象。44正反激將，激起員工“逞能的欲望”物質(zhì)誘導(dǎo)與精神誘導(dǎo)正面激將法與反面激將法136正反激將，激起員工“逞能的欲望”物質(zhì)誘導(dǎo)與精神誘導(dǎo)45五、提升執(zhí)行力——加強(qiáng)溝通與協(xié)作溝通是指溝通者為了獲取溝通對(duì)象的反應(yīng)和反饋而向?qū)Ψ絺鬟f信息的全部過(guò)程。

137五、提升執(zhí)行力——加強(qiáng)溝通與協(xié)作溝通是有效溝通的特性雙向性

閉眼撕紙：閉眼睛，全過(guò)程不得提問(wèn)把紙對(duì)折、再對(duì)折、再對(duì)折把右上角撕下來(lái)，轉(zhuǎn)180度，再把左上角撕下來(lái)睜開(kāi)眼睛、把紙打開(kāi)138有效溝通的特性雙向性閉眼撕紙：47有效溝通的特性明確性——用接收者易于理解的語(yǔ)言和傳遞方式傳遞信息

——接收者清晰了解所傳遞的內(nèi)容139有效溝通的特性明確性48有效溝通的特性學(xué)會(huì)傾聽(tīng)請(qǐng)回答以下幾個(gè)題目，根據(jù)你在最近的會(huì)議或聚會(huì)上的表現(xiàn)填寫(xiě)“是”或“否”140有效溝通的特性學(xué)會(huì)傾聽(tīng)請(qǐng)回答以下幾個(gè)題目，49測(cè)試1.我常常試圖同時(shí)聽(tīng)?zhēng)讉€(gè)人的交談。2.我喜歡別人只給我提供事實(shí)，讓我自己做出解釋。3.我有時(shí)假裝自己在認(rèn)真聽(tīng)別人說(shuō)話。4.我認(rèn)為自己是非語(yǔ)言溝通方面的高手。5.我常常在別人說(shuō)話之前就知道他要說(shuō)什么。141測(cè)試1.我常常試圖同時(shí)聽(tīng)?zhēng)讉€(gè)人的交談。50測(cè)試6.如果我對(duì)和某人交談不感興趣，就會(huì)常常通過(guò)注意力不集中的方式結(jié)束談話。7.我常常用點(diǎn)頭、皺眉等方式讓說(shuō)話人了解我對(duì)他說(shuō)話內(nèi)容的感覺(jué)。8、常常別人剛說(shuō)完，我就緊接著談自己的看法9、別人說(shuō)話的同時(shí).我也在評(píng)價(jià)他的內(nèi)容。142測(cè)試6.如果我對(duì)和某人交談不感興趣，就會(huì)常常通過(guò)注意力不集中測(cè)試10.別人說(shuō)話的同時(shí)，我常常在思考接下來(lái)我要說(shuō)的內(nèi)容。11.說(shuō)話人的談話風(fēng)格常常會(huì)影響到我對(duì)內(nèi)容的傾聽(tīng)12.為了弄清對(duì)方所說(shuō)的內(nèi)容，我常常采取提問(wèn)的方法，而不是進(jìn)行猜測(cè)。143測(cè)試52測(cè)試13.為了理解對(duì)方的觀點(diǎn)，我總會(huì)下工夫。14．我常常聽(tīng)到自己希望聽(tīng)到的內(nèi)容，而不是別人表達(dá)的內(nèi)容I5.當(dāng)我和別人意見(jiàn)不一致時(shí)，大多數(shù)人認(rèn)為我理解了他們的觀點(diǎn)和想法。144測(cè)試13.為了理解對(duì)方的觀點(diǎn)，我總會(huì)下工夫。53側(cè)試答案：以下所示15個(gè)問(wèn)題的正確答案是根據(jù)傾聽(tīng)理論得來(lái)的

(1)否(2)否(3)否(4)是(5)否(6)否(7)否(8)否(9)否(l0)否(11)否(12)是(13)是（14）否(15)是145側(cè)試答案：以下所示15個(gè)問(wèn)題的正確答案是根據(jù)傾聽(tīng)理論得來(lái)的5測(cè)試結(jié)果把錯(cuò)誤答案的個(gè)數(shù)加起來(lái)乘以7，再用105減去它91——105，恭喜你，你有良好的傾聽(tīng)習(xí)慣;77——90，你還有很大程度可以提高；不到77，很不幸，你是一位不擅長(zhǎng)傾聽(tīng)的人，在此技巧上要多下功夫了。146測(cè)試結(jié)果把錯(cuò)誤答案的個(gè)數(shù)加起來(lái)乘以7，再用105減去它55有效溝通的特性“說(shuō)什么”與“怎么說(shuō)”溝通要及時(shí)有效147有效溝通的特性“說(shuō)什么”與“怎么說(shuō)”56阿維安卡52航班的悲劇1990年1月25日晚7：40，阿維安卡52航班飛行在南新澤西海岸上空37000英尺的高空。機(jī)上的油量可以維持近兩個(gè)小時(shí)的航程，在正常情況下飛機(jī)降落至紐約肯尼迪機(jī)場(chǎng)僅需不到半小時(shí)的時(shí)間，這一緩沖保護(hù)措施可以說(shuō)十分安全；然而，此后發(fā)生了一系列耽擱。首先，晚上8：00整，肯尼迪機(jī)場(chǎng)航空交通管理員通知52航班的飛行員由于嚴(yán)重的交通問(wèn)題他們必須在機(jī)場(chǎng)上空盤(pán)旋待命。148阿維安卡52航班的悲劇1990年1月25日晚7：40，阿維安8：45，52航班的副駕駛員向肯尼迪機(jī)場(chǎng)報(bào)告他們的“燃料快用完了”。管理員收到了這一信息，但在9：24之前，飛機(jī)沒(méi)有被批準(zhǔn)降落。在此之前，阿維安卡機(jī)組成員再?zèng)]有向肯尼迪機(jī)場(chǎng)傳遞任何情況十分危急的信息，但飛機(jī)座艙中的機(jī)組成員卻相互緊張地通知他們的燃料供給出現(xiàn)了危機(jī)。1498：45，52航班的副駕駛員向肯尼迪機(jī)場(chǎng)報(bào)告他們的“燃料快用

9：24，52航班第一次試降失敗。由于飛行高度太低及能見(jiàn)度太差，因而無(wú)法保證安全著陸。當(dāng)肯尼迪機(jī)場(chǎng)指示52航班進(jìn)行第二次試降時(shí)，機(jī)組乘員再次提到他們的燃料將要用盡，但飛行員卻告訴管理員新分配的飛行跑道“可行”。9：32，飛機(jī)的兩個(gè)引擎失靈，1分鐘后，另外兩個(gè)也停止了工作，耗盡燃料的飛機(jī)于9：34墜毀于長(zhǎng)島，機(jī)上73名人員全部遇難。1509：24，52航班第一次試降失敗。由于飛行高度太低及能見(jiàn)度當(dāng)您遇到緊急情況，與上級(jí)或平級(jí)之間進(jìn)行溝通時(shí)，是否將遇到的困難講清楚？是否有讓人信服的數(shù)據(jù)支持？是否注意語(yǔ)氣語(yǔ)調(diào)的作用？151當(dāng)您遇到緊急情況，與上級(jí)或平級(jí)之間進(jìn)行溝通時(shí)，是否將遇到的困撕紙游戲第二回合在此過(guò)程中可以提問(wèn)題大家閉上眼睛，把紙對(duì)折，再對(duì)折，再對(duì)折，把右上角撕下來(lái)，轉(zhuǎn)180度，把左上角也撕下來(lái)，睜開(kāi)眼睛，把紙打開(kāi)。152撕紙游戲第二回合在此過(guò)程中可以提問(wèn)題61溝通的障礙空間距離溝通的曲解語(yǔ)義上的障礙層次差異及知識(shí)經(jīng)驗(yàn)水平的限制態(tài)度、觀點(diǎn)、信念等的不同

153溝通的障礙空間距離62溝通的障礙不可接近性和心理因素的影響職責(zé)不明確知覺(jué)的選擇性和個(gè)性不相容154溝通的障礙不可接近性和心理因素的影響63155641566515766溝通的障礙拒絕傾聽(tīng)溝通渠道的選擇及媒介沒(méi)有被恰當(dāng)?shù)睦媒M織結(jié)構(gòu)的影響和溝通缺口158溝通的障礙拒絕傾聽(tīng)67與上司溝通控制型的領(lǐng)導(dǎo)：直接下命令，不允許部下違背自己的意志，關(guān)注工作的結(jié)果而不是過(guò)程。互動(dòng)型的領(lǐng)導(dǎo)：親切友善地與部下相處，愿意聆聽(tīng)部下的困難和要求，努力營(yíng)造融洽的工作氛圍。實(shí)事求是型的領(lǐng)導(dǎo)：按照自己的行事標(biāo)準(zhǔn)要求部下，注重問(wèn)題的細(xì)節(jié)，善于理性思考159與上司溝通控制型的領(lǐng)導(dǎo)：直接下命令，不允許部下違背自己的意志與上司溝通選擇恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)注意運(yùn)用資訊及數(shù)據(jù)增強(qiáng)說(shuō)服力事先為預(yù)期的領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)疑準(zhǔn)備答案尊敬領(lǐng)導(dǎo)，勿傷領(lǐng)導(dǎo)自尊160與上司溝通選擇恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)69平級(jí)之間的溝通——障礙都過(guò)高看重自己（部門(mén)）的價(jià)值，而忽視其他人（部門(mén)）的價(jià)值不能設(shè)身處地地對(duì)待其他部門(mén)的工作沒(méi)有權(quán)力的強(qiáng)制性職權(quán)劃分的問(wèn)題人性的弱點(diǎn)，盡可能把責(zé)任推給別人161平級(jí)之間的溝通——障礙都過(guò)高看重自己（部門(mén)）的價(jià)值，而忽視其平級(jí)之間的溝通——對(duì)策堅(jiān)持原則，維護(hù)自己的合理權(quán)利積極地提出要求，采取直截了當(dāng)?shù)膽B(tài)度拒絕的技巧162平級(jí)之間的溝通——對(duì)策堅(jiān)持原則，維護(hù)自己的合理權(quán)利71六、時(shí)間效率——有效執(zhí)行之關(guān)鍵如果銀行每天早晨向你撥款8.64萬(wàn)元，你在一天里可以隨心所欲，想用多少用多少，用途也沒(méi)有任何的規(guī)定，條件只有一個(gè)，用剩的錢(qián)不能留到第二天再用，結(jié)余的也不能歸自己，前一天的錢(qián)你用光也好，分文不花也好，第二天你又有8.64萬(wàn)，你如何用這比錢(qián)。163六、時(shí)間效率——有效執(zhí)行之關(guān)鍵如果銀行時(shí)間管理的核心——習(xí)慣管理和價(jià)值管理

小測(cè)試：看自己是否是個(gè)拖延者164時(shí)間管理的核心——習(xí)慣管理和價(jià)值管理小測(cè)試：看自己是否是個(gè)1）為了避免對(duì)棘手的難題采取行動(dòng)，于是尋找理由和尋找借口。A極表同意B略表同意C略表不同意D極不同意2）為使困難的工作能被執(zhí)行，對(duì)執(zhí)行者施加壓力是必要的A極表同意B略表同意C略表不同意D極不同意1651）為了避免對(duì)棘手的難題采取行動(dòng)，于是尋找理由和尋找借口。73）采取這種辦法以避免或延緩不愉快的事或困難的事A極表同意B略表同意C略表不同意D極不同意4）我遭遇了太多足以妨礙完成重大任務(wù)的干擾與危機(jī)A極表同意B略表同意C略表不同意D極不同意5）當(dāng)被迫從事一項(xiàng)不愉快的決策時(shí)，我一般會(huì)避免直截了當(dāng)?shù)拇饛?fù)A極表同意B略表同意C略表不同意D極不同意1663）采取這種辦法以避免或延緩不愉快的事或困難的事756）我對(duì)重要的行動(dòng)計(jì)劃的追蹤工作不予理會(huì)A極表同意B略表同意C略表不同意D極不同意7）試圖令他人為我執(zhí)行不愉快的工作A極表同意B略表同意C略表不同意D極不同意8）將重要的工作安排在下午處理，或者帶回家，以便在晚上或周末處理它A極表同意B略表同意C略表不同意D極不同意1676）我對(duì)重要的行動(dòng)計(jì)劃的追蹤工作不予理