基于大數(shù)據(jù)企業(yè)崗位分析和績(jī)效考核的薪酬體系設(shè)計(jì)獲獎(jiǎng)科研報(bào)告

基于大數(shù)據(jù)企業(yè)崗位分析和績(jī)效考核的薪酬體系設(shè)計(jì)獲獎(jiǎng)科研報(bào)告【關(guān)鍵詞】大數(shù)據(jù);企業(yè)崗位分析;績(jī)效考核;薪酬體系

引言：

合理的薪酬管理體系對(duì)企業(yè)而言是極其關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，不僅要凸顯企業(yè)對(duì)員工的公平性，同時(shí)也要給予員工提升和進(jìn)步的空間，因此，薪酬模式的設(shè)計(jì)需要對(duì)企業(yè)文化有較深的理解，對(duì)公司員工也必須有高度的認(rèn)識(shí)，制定出合理的薪酬體系才是對(duì)企業(yè)最好的策略。

一、基于大數(shù)據(jù)企業(yè)崗位分析和績(jī)效考核的薪酬體系設(shè)計(jì)現(xiàn)狀

1.不成體系

如今市場(chǎng)上的企業(yè)，也就是一般企業(yè)通常所稱的民企，大多數(shù)民企的薪酬表格數(shù)據(jù)都比較散亂，不論是銷售還是技術(shù)人員在薪酬比例分配上無(wú)法讓人產(chǎn)生認(rèn)同，而管理人員的薪酬比例極高，這種現(xiàn)象直接打破了人們的日常認(rèn)知。

2.銷售很弱

從一些薪酬體系的表格案例來(lái)看，銷售作為一個(gè)企業(yè)的盈利人員，其收益非常低，甚至有的企業(yè)給銷售的工資是整個(gè)企業(yè)中最低，這種現(xiàn)象非常片面，但這種薪酬體系恰好是我國(guó)很多中小企業(yè)的狀態(tài)。

3.離散度高

從薪酬設(shè)計(jì)的散點(diǎn)圖可以觀察到，部分企業(yè)在進(jìn)行薪酬分配時(shí)可能會(huì)比較重視與企業(yè)法人有親屬關(guān)系的員工，而對(duì)真正具有大貢獻(xiàn)的管理層卻沒(méi)有足夠的薪酬作為支撐。在某企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)上的散點(diǎn)圖上可以觀察到，離散度比較大的一名員工崗位價(jià)值只有3%，但他的薪酬已經(jīng)達(dá)到了20萬(wàn)，而真正管理層的工作崗位價(jià)值已經(jīng)達(dá)到了13%，但薪酬卻只有不到10萬(wàn)，這樣的薪酬體系設(shè)計(jì)無(wú)法讓企業(yè)持久運(yùn)行。

4.政策監(jiān)管

在對(duì)薪酬體系的調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，比如鐵路企業(yè)因?yàn)槭苤朴谡叩挠绊?，薪酬體系必須符合政策的相關(guān)規(guī)定。不論是工資總額還是職工工資標(biāo)準(zhǔn)，甚至是漲薪的行為都必須嚴(yán)格執(zhí)行，并且接受社會(huì)的監(jiān)督，而這樣的企業(yè)因?yàn)槭苤朴谡?，因此員工的薪酬與市場(chǎng)嚴(yán)重脫軌。

二、基于大數(shù)據(jù)企業(yè)崗位分析和績(jī)效考核的薪酬體系設(shè)計(jì)策略

1.對(duì)崗位進(jìn)行有效分析和評(píng)估

中小企業(yè)和大企業(yè)的規(guī)模不同，人員不同，因此中小企業(yè)不能照搬大企業(yè)的薪酬方案，同時(shí)也不可抄襲同行的薪酬設(shè)計(jì)體系，因?yàn)椴煌钠髽I(yè)文化和具體方針都不同，如果按圖索驥很難達(dá)到企業(yè)自身的需求。因此，對(duì)企業(yè)進(jìn)行薪酬體系的設(shè)計(jì)必須對(duì)各個(gè)崗位進(jìn)行有效的分析和評(píng)估。比如，銷售崗位對(duì)企業(yè)而言是盈利的崗位，針對(duì)這類型崗位應(yīng)該以激發(fā)員工的動(dòng)力和積極性為主，必須要進(jìn)行彈性的薪酬設(shè)計(jì)，只有這樣銷售崗位的優(yōu)秀人才才會(huì)為企業(yè)進(jìn)行利益的輸入，刺激銷售人員可以發(fā)揮最大的潛能來(lái)進(jìn)行營(yíng)銷。再比如高管崗位，如果薪酬過(guò)低，會(huì)嚴(yán)重挫傷高管在企業(yè)中的工作積極性，從而影響企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)轉(zhuǎn)。因此，對(duì)企業(yè)進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)的同時(shí)必須要通過(guò)數(shù)據(jù)進(jìn)行崗位分析，通過(guò)對(duì)不同崗位的壓力、工作量以及對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)等進(jìn)行綜合分析及評(píng)估，最終進(jìn)行有效的薪酬體系設(shè)計(jì)。

2.績(jī)效考核的調(diào)整和優(yōu)化配置

績(jī)效考核工作必須考慮到員工的實(shí)際貢獻(xiàn)，同時(shí)也應(yīng)該對(duì)員工的個(gè)人能力和需求進(jìn)行合理匹配。一份優(yōu)質(zhì)薪酬體系的首要任務(wù)是設(shè)置出完整的績(jī)效考核制度，而考核制度的設(shè)置步驟最重要的部分就是設(shè)置合理的績(jī)效目標(biāo)，目標(biāo)設(shè)置的時(shí)間應(yīng)該是在下一季度開(kāi)始之前，此時(shí)必須要注意一點(diǎn)，目標(biāo)一旦設(shè)置，管理者就會(huì)為此目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整和變化，在不斷推行的過(guò)程中追求數(shù)量、質(zhì)量以及團(tuán)隊(duì)心態(tài)和能力的提高。最終在完成項(xiàng)目之后，應(yīng)該對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估，而評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)就是績(jī)效的完成，此時(shí)數(shù)據(jù)就能很好地展示出員工在項(xiàng)目推進(jìn)中的作用，按勞分配也就由此完成，員工也無(wú)法對(duì)實(shí)打?qū)嵉臄?shù)據(jù)產(chǎn)生不良的抵觸情緒。

3.盡可能考慮員工的心理感受

在很多企業(yè)中，員工可能會(huì)比較追崇傳統(tǒng)的薪酬體系設(shè)計(jì)，如果企業(yè)進(jìn)行人事調(diào)動(dòng)和變化，此時(shí)要對(duì)薪酬體系進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，必須對(duì)員工的心理感受進(jìn)行調(diào)查和摸排，通過(guò)這樣的過(guò)程去協(xié)調(diào)薪酬體系的變化，否則企業(yè)可能面臨嚴(yán)重的人事危機(jī)，人員流動(dòng)率比較大。例如，一名HR進(jìn)入一家國(guó)企，而國(guó)企的薪酬體系比較老套和傳統(tǒng)，幾乎員工的薪酬都是平均分配，沒(méi)有激勵(lì)優(yōu)秀員工動(dòng)力的措施，基于此，HR應(yīng)該對(duì)此薪酬進(jìn)行調(diào)整，但是薪資結(jié)構(gòu)的調(diào)整卻讓大部分員工都怨聲載道，甚至產(chǎn)生罷工的大面積行為。因此，對(duì)于這樣的薪資體系調(diào)整，應(yīng)該對(duì)員工的心理素質(zhì)以及傳統(tǒng)觀念進(jìn)行了解，在知己知彼的情況下逐步改善企業(yè)的薪酬體系。

4.實(shí)施更有效的高薪激勵(lì)措施

一個(gè)企業(yè)想要健康持續(xù)的發(fā)展，離不開(kāi)優(yōu)質(zhì)的薪酬體系設(shè)計(jì)，因此對(duì)于企業(yè)而言，能激勵(lì)其健康正常運(yùn)行的崗位多在銷售和高管，對(duì)這類型的崗位，企業(yè)應(yīng)該對(duì)其崗位有所倚重，以此來(lái)保障企業(yè)的正常運(yùn)行和人才的正常調(diào)配。這類型的崗位大多都會(huì)采用物品和精神兩種激勵(lì)方法，在這兩種方法的鞭策下，銷售人才在工作中會(huì)更有積極性，而高管也會(huì)盡可能約束自己的行為，不為企業(yè)帶來(lái)不良的負(fù)面影響。例如，企業(yè)可以對(duì)銷售崗位進(jìn)行高薪刺激，在不斷強(qiáng)化其工作狀態(tài)的同時(shí)以物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和銷售冠軍等稱號(hào)，讓其對(duì)企業(yè)的認(rèn)可度增高，并盡可能做出更大的貢獻(xiàn)，以獲取更多的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和榮譽(yù)頭銜。另外，對(duì)高管許以高薪也是有效的激勵(lì)措施，任何企業(yè)都離不開(kāi)高管的重要決策和推行力度，如果高管在崗位上消極怠工，會(huì)嚴(yán)重影響企業(yè)的運(yùn)營(yíng)和發(fā)展。因此，對(duì)重要崗位的員工進(jìn)行高薪激勵(lì)措施是利用大數(shù)據(jù)促進(jìn)企業(yè)良性發(fā)展的最佳途徑。

三、結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，在大數(shù)據(jù)時(shí)代，針對(duì)企業(yè)的各個(gè)