花旗銀行人力資源管理

天津財經(jīng)大學(xué)金融公司文化研究--花旗銀行的人力資源管理2012年6月3日花旗銀行的人力資源管理內(nèi)容綱要：公司文化代表著公司個性、公司氣氛和公司素質(zhì),是一種強有力的生產(chǎn)力.哈佛大學(xué)研究以為，公司的成功愈來愈依靠于公司文化建設(shè),對公司文化的投資不只能創(chuàng)建公司發(fā)展所需的動力和氣氛,還可以減少巨額的管理成本。而作為現(xiàn)代社會最熱點的行業(yè)—-金融業(yè)，關(guān)于公司文化研究更是深刻?；ㄆ煦y行是世界上最好、最成功、全世界化程度最高、綜合化程度最高的銀行之一,研究金融公司文化,其是最富裕代表性和說服力的。而花旗銀行2003年年報中有這樣一段話:職工是花旗銀行成功的奧密所在。所以，本文側(cè)重研究花旗銀行的人力資源管理。重點詞：花旗銀行人力資源成功之道一.研究的目的在這個世界上，從事銀行業(yè)工作,甚至其余經(jīng)濟工作的人,幾乎沒有誰沒有聽聞過花旗銀行。用很大經(jīng)濟指標(biāo)來權(quán)衡，花旗銀行都是全世界最好,最成功的銀行之一。固然好多指標(biāo)在年度之間有些起伏，而且遇到目前金融危機影響，但從整體上看，花旗銀行仍舊保持其當(dāng)先地位。依照有名的《銀專家》雜志2004年宣布的排名，花旗銀行以668.71億美元的一級財產(chǎn)居世界第一，一12640。32億美元的總財產(chǎn)位居世界第二。遇到全世界金融危機影響，2011年公布的排名，花旗銀行在世界銀行一級財產(chǎn)中,排名第四。它是“世界上最大的賺錢機器”，花旗銀行對全世界金融業(yè)的影響甚至要超出世界上大部分國家的政府。全世界的銀行多半在借鑒和模擬花旗銀行的做法，此中包含德國銀行，而當(dāng)初花旗銀行的模式正是在借鑒了德國銀行的做法后才形成的.可見，深刻研究花旗銀行的公司文化，才能認識其成功之道。而花旗銀行2003年年報中有這樣一段話：職工是花旗銀行成功的奧密所在。所以,本文側(cè)重研究花旗銀行公司文化中在人力資源管理方面的成就。這對正處于上漲期的中國金融公司有十分重要的借鑒意義。二.花旗銀行的職工素質(zhì)培育及人材引進2專項精英培育同任何成功的公司同樣，花旗銀行在選人、用人、育人等方面也有很多獨到之處?；ㄆ煦y行對人材的欠缺始于20世紀20年月早期，當(dāng)時在花旗銀行的國外分行業(yè)發(fā)展得熱火朝天的時候，花旗銀行感覺到的唯一限制要素是對有經(jīng)驗的管理人員的欠缺.當(dāng)時的總裁范德尼普以后在他的自傳里回想:“我們的國外分行發(fā)展得比我們能夠找到的有經(jīng)驗的管理人材去管理這些分行的可能性要快得多.在多次從其余銀行邀請有能力的職工的試試失敗以后，范德尼普總結(jié)說:“明顯，我們一定開始培育我們自己的人材而不是從外面邀請?！庇谑?在1915年時，他在美國的好幾所名牌大學(xué)建立了融國際銀行業(yè)的理論學(xué)習(xí)與實踐訓(xùn)練于一體的專項培訓(xùn)計劃。同年，范德尼普還任命花旗銀行的一位官員施瓦特曼去建立一個專項的“學(xué)院培訓(xùn)計劃”,從大學(xué)畢業(yè)生中挑出一部分人進行為期一年的特意培訓(xùn),在銀行的各個部門工作，學(xué)習(xí)外語，參加由銀行官員主講的課程.2。外前進銀行的傳統(tǒng)花旗銀行有一種選擇外前進銀行的傳統(tǒng).他們在精選職工時,最重要的是看智商，而其實不特別在乎他在銀行干了多久，他們把“不識廬山真面目，只緣身在此山中”運用的恰到利處?；ㄆ爝\用這類方式獲得了好多意想不到的成功。如1965年花旗銀行邀請了通用電氣公司的內(nèi)部智囊公司——軍事技術(shù)行動計劃小組擬訂花旗銀行的長久發(fā)展計劃，即展望將來25年的銀行發(fā)展會有哪些時機？銀行應(yīng)當(dāng)怎樣抓住這些時機？這個小組的成員沒有任何人接觸過銀行或金融領(lǐng)域，經(jīng)過一段時間的診療，該小組以為當(dāng)時花旗銀行主要靠利差過日子,沒什么前程，他們以為，花旗銀行不該當(dāng)指數(shù)一家銀行，而應(yīng)當(dāng)是一個全世界性的,以科技、信息為基礎(chǔ)的金融服務(wù)公司。銀行新的時機在于“資本增值和服務(wù)”，經(jīng)過運用信息科技使自己能夠在全世界范圍內(nèi)供給有償?shù)慕鹑诜?wù)。今后的30年中，銀行業(yè)的發(fā)展完整證明了他們預(yù)示的正確性。三?；ㄆ斓穆毠ふ軐W(xué)1?；ㄆ焖粗氐穆毠?花旗公司2003年年報中說:“職工是花旗銀行成功的奧密所在.在花旗公司及職工的管理上，我們依照的理念很簡單：我們珍愛熱愛自己的工作、決心取勝、遵守最高職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的人。我們珍愛追求優(yōu)異的績效標(biāo)準(zhǔn),及負責(zé)任的文化?！被ㄆ煦y行對職工有六個方面的基本要求:第一，以公司為自己的事業(yè)。互相關(guān)懷，關(guān)懷產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量,最重要的是關(guān)懷自己為客戶和股東供給的價值。第二，工作謹慎仔細，堅韌不拔地為客戶和股東供給優(yōu)異服務(wù)。第三，側(cè)重團隊合作，除去門戶之爭。第四，言傳身教，認同別人的成功,對失敗擔(dān)當(dāng)個人責(zé)任。第五，有緊急感,精神振奮，赤誠相見,有洞察力,勇于創(chuàng)新,擅長應(yīng)付變化，挑戰(zhàn)競爭的環(huán)境。第六，能力超群，凡事力求優(yōu)異.2。職工利益最大化多年來，花旗銀行都把職工看作它獲得成功的最重點要素。在銀行要辦理好的職工、客戶、股東三者之間的關(guān)系中，花旗銀行向來都把“職工”擺在第一位。為了使職工的個人利益同銀行的利益更好地聯(lián)合起來，花旗銀行設(shè)計了好幾種種類的股權(quán)計劃，讓職工直接擁有銀行的股票.到2003年末為止，已有三分之二以上的職工直接擁有銀行的股票，而且，花旗公司的目的是將這一比率提升到100%?；ㄆ煦y行把這類做法看作是花旗銀行獲得成功的重要原由之一.當(dāng)職工像業(yè)主同樣思想和同樣行動時，當(dāng)他們的利益聯(lián)系得更密切時，公司所獲得的成效無疑會更好.花旗公司相信，當(dāng)他們對職工賜予了足夠的尊敬，到處將職工放在首位時,它的職工也會將客戶放在第一位，經(jīng)過他們優(yōu)異的工作為客戶供給優(yōu)異的服務(wù)，為客戶，也為銀行創(chuàng)建出最正確的效益。四.績效管理制度為了銀行的整體利益和有序高效的運轉(zhuǎn)，銀行一定在各業(yè)務(wù)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)和分支機構(gòu)成立起嚴格的查核系統(tǒng)。要查核，就要分出利害。花旗銀行對員4工查核的等級分為五種：優(yōu)異、優(yōu)異、剛達到標(biāo)準(zhǔn)、達不到標(biāo)準(zhǔn)。假如一個員工屬于后兩種評級就要走開崗位，屬于前三種評級的，就有榮膺職務(wù)和薪資的基本資格?；ㄆ煦y行側(cè)重績效管理的全過程性，講究高質(zhì)量的交流。在詳細查核技術(shù)上,花旗字上世紀90年月初中期開始試試使用均衡計分卡,經(jīng)過逐漸完美，現(xiàn)已將該方法在花旗全部分支機構(gòu)和職能部門推行履行?；ㄆ旖?jīng)過自己的實踐說明經(jīng)過均衡計分卡能夠把管理系統(tǒng)和公司戰(zhàn)略密切聯(lián)合起來，并漸漸把公司級的均衡計分卡分解到各個業(yè)務(wù)板塊，在逐漸分解到每個部門和團隊，最后落實到每個職工身上，也就是說，花旗目前的均衡計分卡系統(tǒng)已分解落實到每位員工，這樣就有效地把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)傳達給每位職工了.在這個管理系統(tǒng)中，各個業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理都在每年年初與職工議論個人目標(biāo)，并以書面形式要求職工自己署名確認，年末將以目標(biāo)達成狀況為依照對職工進行業(yè)績評估，分出等級，依據(jù)查核結(jié)果斷定獎金和榮膺.在查核業(yè)績的同時，花旗也查核潛能。潛能查核結(jié)果也有三個級別；轉(zhuǎn)變的潛能,即擁有調(diào)換到十字路口模型中此外一個不一樣層級其余工作崗位上工作的能力和意向，比方從部門經(jīng)理到分行行長.擁有轉(zhuǎn)變潛能的職工往常擁有寬泛而深入的操作和專業(yè)技術(shù)，擁有在下一個最高等別工作所需要的履行能力和領(lǐng)導(dǎo)能力。2)成長的潛能，即擁有調(diào)換到十字路口模型中同一層級別更具復(fù)雜性的工作崗位上工作的能力和意向,如從培訓(xùn)經(jīng)理到人力資源管理。具備成長潛能的職工在操作、技術(shù)以及專業(yè)上的技術(shù)都高于此刻的級別所需，履行和領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)高出此刻的級別所需，常常學(xué)習(xí)和運用新的技術(shù)和知識，盼望更大的挑戰(zhàn)，擁有擔(dān)當(dāng)更多工作的夢想。3）嫻熟的潛能,即能夠切合不停變化的工作要求，能夠不停深入經(jīng)驗和專業(yè)知識。不只不會沿著該十字路口模型挪動或許到更高的層次。擁有此刻級別所需的履行和領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)，常常學(xué)習(xí)和運用新的技術(shù)，對目前工作中的成長感覺滿意?？傊?潛能被視為以下幾點的聯(lián)合:過去三年中表現(xiàn)出來的能力；擁有成功達到新的“十字路口”所要求的績效的驅(qū)動力；樂于追求其所希望的職業(yè)發(fā)展方向。5五?？偨Y(jié)花旗銀行的文化核心是“以人為本”，十分側(cè)重對人材的培育和使用。它的人力資源策略主假如不停創(chuàng)建出“事業(yè)留人、待遇留人、感情留人“的親情化公司氣氛，讓職工與公司同步成長，讓職工在花旗有“成就感"、“家園感”。這些在上文都有波及.研究花旗銀行的人力資源管理，關(guān)于中國金融公司來說意義重要。關(guān)于目前中國金融業(yè)而言，最為重點和最為急迫的就是要更新人力資源理念，打破全部約束人的能動性與創(chuàng)新性的條條框框，從根本上改革人力體制。目前，一方面要創(chuàng)建優(yōu)厚的政策環(huán)境吸納優(yōu)異人材，特別是要吸納業(yè)務(wù)經(jīng)營、產(chǎn)品開發(fā)、營銷策劃、電子網(wǎng)絡(luò)、國際金融、機構(gòu)管理等方面的高級人材；一方面要努力提煉