密集式成長戰(zhàn)略多角化課件

第五章營銷戰(zhàn)略管理第五章營銷戰(zhàn)略管理1§5.1企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃§5.2企業(yè)戰(zhàn)略與市場營銷戰(zhàn)略的關(guān)系§5.3競爭性市場營銷戰(zhàn)略主要內(nèi)容§5.1企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容2戰(zhàn)略的正確性比它是否能立即盈利更為重要——PhilipKotler戰(zhàn)略的正確性比它是否能立即盈利更為重要3§5.1企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃一、企業(yè)戰(zhàn)略的特征1.戰(zhàn)略的概念美國歷史大詞典：戰(zhàn)略是應(yīng)用于大規(guī)模戰(zhàn)爭的整體計(jì)劃和戰(zhàn)斗運(yùn)作的軍事指揮藝術(shù)。戰(zhàn)略是關(guān)于企業(yè)基本長期目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)方案和資源配置的決策。戰(zhàn)略為企業(yè)選擇正確的發(fā)展方向、道路和策略§5.1企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃一、企業(yè)戰(zhàn)略的特征42、企業(yè)戰(zhàn)略的特性全局性與綱領(lǐng)性長遠(yuǎn)性與預(yù)見性相對穩(wěn)定性和風(fēng)險(xiǎn)性2、企業(yè)戰(zhàn)略的特性53、戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的區(qū)別戰(zhàn)略考慮的是如何贏得一場戰(zhàn)爭，而戰(zhàn)術(shù)談的則是如何贏得一場具體戰(zhàn)役；戰(zhàn)術(shù)是一種單一的主意或謀略，而戰(zhàn)略則包含很多因素，但重點(diǎn)是戰(zhàn)術(shù)；戰(zhàn)術(shù)具有某種競爭優(yōu)勢，而戰(zhàn)略則用以保持這種優(yōu)勢；戰(zhàn)術(shù)相對于產(chǎn)品或企業(yè)具有外在性，甚至不是企業(yè)自己制定的，而戰(zhàn)略則是內(nèi)在的；戰(zhàn)術(shù)是溝通導(dǎo)向的，而戰(zhàn)略則是產(chǎn)品導(dǎo)向或企業(yè)導(dǎo)向。3、戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的區(qū)別6規(guī)定企業(yè)使命二、戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程戰(zhàn)略管理是制定、實(shí)施和評價(jià)組織戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的科學(xué)和藝術(shù)。確定企業(yè)目標(biāo)規(guī)劃投資組合籌劃業(yè)務(wù)成長戰(zhàn)略規(guī)定企業(yè)使命二、戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程戰(zhàn)略管理是制定、實(shí)施和評價(jià)7規(guī)劃企業(yè)使命成就客戶，艱苦奮斗，自我批判，開放進(jìn)取，志誠守信，團(tuán)隊(duì)合作豐富人們的溝通和生活聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)與壓力，提供有競爭力的通信與信息解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值。規(guī)劃企業(yè)使命成就客戶，艱苦奮斗，自我批判，開放進(jìn)取，志誠守信8確定企業(yè)目標(biāo)市場占有率創(chuàng)新銷售增長率投資收益率目標(biāo)確定企業(yè)目標(biāo)市場創(chuàng)新銷售投資目標(biāo)9戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（StrategicBusinessUnits,SBUs）：是企業(yè)值得為其專門制定一種經(jīng)營戰(zhàn)略的最小經(jīng)營單位。一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位有如下特征：它是一項(xiàng)獨(dú)立業(yè)務(wù)或一組相關(guān)業(yè)務(wù)；它有自己的競爭者；它有一位經(jīng)理（負(fù)責(zé)戰(zhàn)略計(jì)劃、利潤業(yè)績）；它掌握一定的資源。規(guī)劃投資組合戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（StrategicBusinessUnit10波士頓咨詢公司（BostonConsultingGroup）是美國一家領(lǐng)先的管理咨詢公司，它首創(chuàng)和推廣了“市場成長率/市場占有率矩陣”對各業(yè)務(wù)單位進(jìn)行評估，簡稱“BCG”。市場成長率：代表市場的增長率，即產(chǎn)品年銷售增長速度，在矩陣圖的用縱坐標(biāo)表示。相對市場份額：表示業(yè)務(wù)單位的市場占有率與最大競爭對手市場占有率之比，稱為相對市場占有率，在矩陣圖的用橫坐標(biāo)表示。A波士頓矩陣波士頓咨詢公司（BostonConsultingGrou11BCG分析模型65432178市場成長率（%）2010010x1.0x0.1x相對市場占有率維持/收獲發(fā)展發(fā)展/收割放棄/收割問號？明星現(xiàn)金牛瘦狗BCG分析模型65432178市場成長率（%）20112B通用電氣公司模型通用電器公司用“多因素投資組合矩陣”來對企業(yè)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位進(jìn)行分類和評價(jià)。業(yè)務(wù)的評定主要根據(jù)兩個(gè)變量——市場吸引力和競爭能力。

行業(yè)吸引力：包括市場規(guī)模、市場年增長率、歷史的利潤率、競爭強(qiáng)度、技術(shù)要求、能源要求、環(huán)境影響以及社會、政治、法律的因素等。競爭能力：包括相對市場占有率、市場增長率、產(chǎn)品質(zhì)量、品牌信譽(yù)、商業(yè)網(wǎng)絡(luò)、生產(chǎn)效率、單位成本、原料供應(yīng)、研發(fā)能力、促銷力等。B通用電氣公司模型通用電器公司用“多因素投資組合矩陣”來對13競爭能力強(qiáng)中弱市場吸引力大中小5.003.672.331.005.003.672.331.00發(fā)展策略收割/放棄策略維持策略GE分析模型競爭能力強(qiáng)中14籌劃業(yè)務(wù)成長戰(zhàn)略制定企業(yè)增長戰(zhàn)略的思路：在現(xiàn)有業(yè)務(wù)范圍內(nèi)尋找進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會；建立或收購與目前業(yè)務(wù)有關(guān)的新業(yè)務(wù)；增加與目前業(yè)務(wù)無關(guān)、但是有較強(qiáng)吸引力的業(yè)務(wù)。籌劃業(yè)務(wù)成長戰(zhàn)略制定企業(yè)增長戰(zhàn)略的思路：15戰(zhàn)略類型密集性增長戰(zhàn)略一體化增長戰(zhàn)略多元化增長戰(zhàn)略子戰(zhàn)略類型市場滲透縱向后向一體化同心多角化市場開發(fā)前向一體化橫向多角化產(chǎn)品開發(fā)水平一體化綜合多角化戰(zhàn)略密集性一體化多元化子戰(zhàn)略市場滲透縱后向一體化同心多角化市161、密集式成長戰(zhàn)略市場滲透Market-penetration產(chǎn)品開發(fā)Product-development市場開發(fā)Market-development（多角化）Diversification現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有市場新市場1、密集式成長戰(zhàn)略市場滲透產(chǎn)品開發(fā)市場開發(fā)（多角化）現(xiàn)有產(chǎn)品172、一體化成長戰(zhàn)略競爭者供應(yīng)商企業(yè)批發(fā)商零售商顧客后向一體化水平一體化前向一體化前向一體化2、一體化成長戰(zhàn)略競爭者供應(yīng)商企業(yè)批發(fā)商零售商顧客后向一體化183、多元化成長戰(zhàn)略同心多元化水平多元化綜合多元化現(xiàn)有市場新市場現(xiàn)有技術(shù)新技術(shù)3、多元化成長戰(zhàn)略同心多元化水平多元化綜合多元化現(xiàn)有市場19§

5.2企業(yè)戰(zhàn)略與市場營銷戰(zhàn)略的關(guān)系環(huán)境層級系統(tǒng)&單元§5.2企業(yè)戰(zhàn)略與市場營銷戰(zhàn)略的關(guān)系環(huán)境20一般競爭性營銷戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略市場聚焦戰(zhàn)略戰(zhàn)略基礎(chǔ)成本差別全部局部市場范圍§5.3競爭性市場營銷戰(zhàn)略一般競爭性營銷戰(zhàn)略戰(zhàn)略基礎(chǔ)全部局部§5.3競爭性市場21科特勒論營銷：

忽略了競爭者的公司往往成為績效差的公司；效仿競爭者的公司往往是一般的公司；獲勝的公司往往在引導(dǎo)著他們的競爭者?？铺乩照摖I銷：22競爭性地位的分析10%20%30%40%市場領(lǐng)導(dǎo)者市場挑戰(zhàn)者市場追隨者市場利基者市場份額競爭性地位的分析10%20%30%40%市場領(lǐng)導(dǎo)者市場挑戰(zhàn)者23市場領(lǐng)導(dǎo)者（MarketLeader）：指在相關(guān)產(chǎn)品的市場上占有率最高的企業(yè)。大多數(shù)行業(yè)都存在一家或幾家市場領(lǐng)導(dǎo)者

市場領(lǐng)導(dǎo)者通?？刹扇〔呗砸皇菙U(kuò)大市場需求總量二是保護(hù)現(xiàn)有市場份額三是擴(kuò)大市場份額策略核心是守住陣地，以防守為主市場領(lǐng)導(dǎo)者（MarketLeader）：指在相關(guān)產(chǎn)品的市場24市場領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略擴(kuò)大總需求保護(hù)市場份額擴(kuò)大市場份額發(fā)現(xiàn)新用戶開發(fā)新用途增加使用量陣地防御

側(cè)翼防御

以攻為守

反擊防御

運(yùn)動(dòng)防御

收縮防御

市場領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略擴(kuò)大保護(hù)市場份額擴(kuò)大市場份額發(fā)現(xiàn)新用戶開發(fā)新25富士——柯達(dá)之爭MBA之戰(zhàn)

洛奇大學(xué)坐落在柯達(dá)的故鄉(xiāng)，柯達(dá)仍一如既往地為該校捐助，其中主要部分是贈給西蒙商學(xué)院的。同時(shí)，柯達(dá)也派大量員工去西蒙商學(xué)院的。同時(shí)，柯達(dá)也派大量員工去西蒙學(xué)院進(jìn)修MBA。1987年9月，富士公司的一名影像產(chǎn)品策劃者西卡，也進(jìn)入西蒙學(xué)院攻讀MBA，在柯達(dá)的壓力下，西蒙學(xué)院把西卡調(diào)到麻省理工學(xué)院。后來由于輿論的指責(zé)，西卡重返西蒙學(xué)院。1988年，這場學(xué)術(shù)戰(zhàn)又趨白熱化。富士在洛奇大學(xué)理工學(xué)院為光像專業(yè)的學(xué)生設(shè)立獎(jiǎng)學(xué)金，富士提供的這項(xiàng)獎(jiǎng)學(xué)金只對光像專業(yè)的學(xué)生，而柯達(dá)在近10年中，給了洛奇大學(xué)近800萬美金的資助。這是富士公司首次在該學(xué)院產(chǎn)生影響。廣告之戰(zhàn)照相業(yè)（膠卷）公司通常喜歡用耀眼的汽艇廣告作宣傳。80年代，這種奇特的汽艇戰(zhàn)在東京爆發(fā)，一方為鮮綠色的富士，另一方則是黃色的柯達(dá)?？逻_(dá)始終熱衷于奧運(yùn)會，只要在美國或歐洲舉行奧運(yùn)會，柯達(dá)的黃色汽艇抬頭可見。1984年，美國奧運(yùn)會上，富士以700萬美元買下這為屆奧運(yùn)會的獨(dú)家贊助權(quán)；而柯達(dá)買下了該屆奧運(yùn)會新聞傳媒絕大部分的商業(yè)時(shí)段。富士——柯達(dá)之爭MBA之戰(zhàn)26時(shí)間之戰(zhàn)1987年2月，柯達(dá)和富士幾乎是同進(jìn)推出了快捷相機(jī)?？逻_(dá)最終占據(jù)優(yōu)勢，原因僅僅是由于推出柯達(dá)快捷相機(jī)的新聞發(fā)布會比富士早了一天。早在1983年，富士先發(fā)制人，推出了一種新型膠卷，柯達(dá)由于晚了半拍而敗落。這給了柯達(dá)一次深刻的教訓(xùn)。科研之戰(zhàn)富士加強(qiáng)了對研究開發(fā)的投入，巨大的投入給富士帶來豐厚的回報(bào)。為富士的多無化經(jīng)營奠定了良好的基礎(chǔ)?？逻_(dá)公司也不甘落后?？逻_(dá)不僅自己建立一個(gè)研究中心，還和日本的一些公司合資進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)。銷售渠道之戰(zhàn)當(dāng)富士雄心勃勃的闖入美國市場時(shí)，柯達(dá)也加大了對日本的投資。1986年柯達(dá)與日本的柯達(dá)建立了合資公司，加強(qiáng)了對產(chǎn)品銷售的控制。此外，柯達(dá)還成功地躋身圩原來只出售日本膠卷的照相店，幾年之內(nèi)分銷店從30000家上升到60000家。產(chǎn)品開發(fā)之戰(zhàn)采用產(chǎn)品系統(tǒng)法開發(fā)、推出新產(chǎn)品是柯達(dá)的一大特色。通過這種系統(tǒng)開發(fā)方法，柯達(dá)不斷保持其技術(shù)的壟斷地位，最終在便捷快速相機(jī)市場保持較強(qiáng)的競爭力。

時(shí)間之戰(zhàn)27了解顧客長期展望產(chǎn)品創(chuàng)新質(zhì)量戰(zhàn)略產(chǎn)品線擴(kuò)展戰(zhàn)略品牌擴(kuò)展戰(zhàn)略多品牌戰(zhàn)略大量廣告和媒體先鋒積極進(jìn)取的銷售隊(duì)伍有效的銷售促進(jìn)頑強(qiáng)的競爭制造效率和成本削減品牌管理系統(tǒng)寶潔公司的戰(zhàn)略了解顧客大量廣告和媒體先鋒寶潔公司的戰(zhàn)略28市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略市場挑戰(zhàn)者（MarketChallenger）：指在相關(guān)產(chǎn)品市場上處于次要地位但又具備向市場領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)動(dòng)全面或局部攻擊的企業(yè)。市場挑戰(zhàn)者的主要戰(zhàn)略：進(jìn)攻。選擇進(jìn)攻對象：市場領(lǐng)導(dǎo)者規(guī)模相同但經(jīng)營不佳、資金不足的公司規(guī)模較小、經(jīng)營不善、資金缺乏的公司市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略市場挑戰(zhàn)者（MarketChallenger29選擇挑戰(zhàn)戰(zhàn)略

正面進(jìn)攻側(cè)翼進(jìn)攻包圍進(jìn)攻迂回進(jìn)攻游擊進(jìn)攻選擇挑戰(zhàn)戰(zhàn)略301887年可口可樂創(chuàng)立。1899年，百事可樂創(chuàng)立。12年雖然短，但是二戰(zhàn)前百事一直望塵莫及可口可樂的聲望及銷量。到了1988年，百事榮登全美的10大頂尖企業(yè)榜第7名。依靠的就是正面進(jìn)攻。最早，百事是以Me-too的策略進(jìn)入市場?？煽谌∶诳蓸返惯M(jìn)杯中的“喀啦喀啦”聲，CocaCola；百事則取自開瓶的“拍噓”聲，PepsiCola。并由此，可口可樂狀告百事，多年之后最終敗訴。到了1920年，可口可樂改變以前“清涼順暢，心曠神怡”的廣告，轉(zhuǎn)為“只有可口可樂，才是真正的可樂”的防御策略。甚至改為Coke以擺脫同名的干擾，取得了成功。1934年，百事不動(dòng)聲色的推出了12盎司的瓶裝產(chǎn)品，并且與可口6.5盎司的同賣5分錢。到了1939年，12盎司的站穩(wěn)腳跟之后，他大力選出“同樣價(jià)格，雙杯享受”的利益點(diǎn)。成功擊中目標(biāo)，開拓了年輕人的市場。后來，物價(jià)上漲，但百事通過開發(fā)新包裝、新通路來擴(kuò)大市場。由自動(dòng)售賣機(jī)、零售店轉(zhuǎn)向超級市場，推出家庭大號裝。可口可樂進(jìn)退維谷。扔掉瓶子不舍，降價(jià)也很困難。1887年可口可樂創(chuàng)立。1899年，百事可樂創(chuàng)立。12年雖然311954年，可口可樂銷量降低3%，百事則提升了12%。1955年，可口可樂不得不發(fā)動(dòng)反攻。同時(shí)推出了10、12、16盎司的新包裝，但為時(shí)已晚。可口可樂由20世紀(jì)50年代的5：1懸殊銷售，到60年代，縮小到一半。20世紀(jì)60年代以前，百事廣告重視社交場合；以后，才修正為針對年輕一代。61年，廣告語“現(xiàn)在，百事可樂獻(xiàn)給自認(rèn)為年輕的朋友”；64年，廣告語：“奮起吧！你是百事的一代”。充分利用了年輕人品牌忠誠度低，且叛逆的性格，不愿與父輩和同樣的飲料。并請了當(dāng)紅搖滾歌星作代言。且百事的甜度比可口高9%。20世紀(jì)70年代，進(jìn)一步正面攻擊行動(dòng)。發(fā)動(dòng)“百事的挑戰(zhàn)”宣傳活動(dòng)。利用消費(fèi)者對沒有標(biāo)明品牌名稱的可樂進(jìn)行盲目測試，結(jié)果表明喜歡百事的與喜歡可口的比例為：3：2，百事大肆宣揚(yáng)了這一結(jié)果。從而導(dǎo)致了可口可樂在1985年宣布改變配方，增加甜度。結(jié)果遭到老顧客的職責(zé)，同時(shí)似乎意味著承認(rèn)自己不好。三個(gè)月后，改回老配方?？煽谂c百事的銷售差距從1960年的2.5：1，到了1985年的1.15：1。百事甚至超越過可口。1954年，可口可樂銷量降低3%，百事則提升了12%。19532選擇特定的進(jìn)攻戰(zhàn)略

價(jià)格折扣廉價(jià)品聲望產(chǎn)品產(chǎn)品擴(kuò)散產(chǎn)品創(chuàng)新改進(jìn)服務(wù)分銷創(chuàng)新降低制造成本密集廣告促銷選擇特定的進(jìn)攻戰(zhàn)略價(jià)格折扣改進(jìn)服務(wù)33市場追隨者戰(zhàn)略一、市場追隨者戰(zhàn)略市場跟隨者（MarketFollower）：指在相關(guān)產(chǎn)品市場上處于中間狀態(tài)，并力圖保持其市場占有率不至于下降的企業(yè)。市場跟隨者一般仿效領(lǐng)導(dǎo)者，采取跟隨策略：緊密跟隨距離跟隨選擇跟隨市場追隨者戰(zhàn)略一、市場追隨者戰(zhàn)略34“北極絨”作為保暖內(nèi)衣的后起之秀，在市場中不但確立了主力地位，而且創(chuàng)造出300%的年銷售增長率。其老板-上海賽洋科技實(shí)業(yè)有限公司的總經(jīng)理吳一鳴曾說：““北極絨”的營銷特點(diǎn)是跟進(jìn)，因?yàn)楦M(jìn)是快樂的。就好比萬米長跑，時(shí)時(shí)刻刻跑第一很累，很耗精力。而且為了維持老大的尊嚴(yán)不得不犧牲很多，負(fù)擔(dān)太重。而緊跟第一不僅可以節(jié)省精力，收益也不會太少，還可以處于一個(gè)非常有利的位置觀察對手，一有機(jī)會九打亂對方的節(jié)奏，遠(yuǎn)遠(yuǎn)地甩掉她。跟進(jìn)只是“北極絨”的手段而非目的，今天的跟進(jìn)正是為企業(yè)贏得寶貴的時(shí)間去積蓄能量，為了明天的超越做準(zhǔn)備。”他進(jìn)入市場晚，但是發(fā)現(xiàn)市場上產(chǎn)品的缺憾，并進(jìn)行了技術(shù)創(chuàng)新。2000年，市場出現(xiàn)質(zhì)量信任危機(jī)時(shí)，他卻脫穎而出。此時(shí)，他采用的是前進(jìn)跟隨的戰(zhàn)略。并且適時(shí)推出羽絨服等產(chǎn)品，同時(shí)利用廣告等迅速擴(kuò)大了知名度。

“北極絨”作為保暖內(nèi)衣的后起之秀，在市場中不但確立了主力地位35市場補(bǔ)缺者競爭戰(zhàn)略市場補(bǔ)缺者/利基者（MarketNicher）：指專心關(guān)注相關(guān)產(chǎn)品市場上大企業(yè)不感興趣的某些細(xì)小部分的小企業(yè)，每個(gè)行業(yè)幾乎都有這樣的小企業(yè)?！癗iche”：墻壁上凹進(jìn)去的空間，用來懸掛雕像或裝飾品，海外通常譯作“利基”。

市場補(bǔ)缺者競爭戰(zhàn)略市場補(bǔ)缺者/利基者（MarketNich361、一個(gè)最好的“利基”應(yīng)具有以下特征：具有一定的規(guī)模和購買力，能夠盈利。具備發(fā)展?jié)摿?。?qiáng)大的公司對這一市場不感興趣。本公司具備向這一市場提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)的資源和能力。本公司在顧客中建立了良好的聲譽(yù)，能夠抵御競爭者入侵。1、一個(gè)最好的“利基”應(yīng)具有以下特征：372、專業(yè)化市場營銷最終用戶專業(yè)化垂直專業(yè)化顧客規(guī)模專業(yè)化特殊顧客專業(yè)化地理市場專業(yè)化產(chǎn)品或產(chǎn)品線專業(yè)化產(chǎn)品特色專業(yè)化客戶訂單專業(yè)化質(zhì)量/價(jià)格專業(yè)化服務(wù)專業(yè)化銷售渠道專業(yè)化左撇子工具計(jì)算機(jī)高級定制服MG面膜2、專業(yè)化市場營銷最終用戶專業(yè)化產(chǎn)品特色專業(yè)化左撇子工具計(jì)383、市場補(bǔ)缺者的三大任務(wù)創(chuàng)造補(bǔ)缺市場：積極適應(yīng)市場環(huán)境和市場需要，開發(fā)專業(yè)化程度很高的產(chǎn)品，從而創(chuàng)造更多需求者。擴(kuò)大補(bǔ)缺市場：開發(fā)特定的專業(yè)化產(chǎn)品，贏得特定市場的競爭優(yōu)勢，進(jìn)一步提高產(chǎn)品組合的深度，增加新的產(chǎn)品項(xiàng)目，以迎合更多具有特殊需要的市場購買者的偏好，提高市場忠誠度和市場占有率。保護(hù)補(bǔ)缺市場：注意競爭者的動(dòng)向，如有新的競爭者仿制企業(yè)產(chǎn)品、爭奪市場陣地，市場補(bǔ)缺者必須及時(shí)采取相應(yīng)的對策，未雨綢繆，防患未然，保住在特定市場的領(lǐng)先地位。3、市場補(bǔ)缺者的三大任務(wù)創(chuàng)造補(bǔ)缺市場：積極適應(yīng)市場環(huán)境和市場39日本尼希奇股份有限公司是一個(gè)專門生產(chǎn)尿布的公司，卻與松下電器、豐田汽車等一樣著名。它在上世紀(jì)40年代末，僅生產(chǎn)雨衣、防雨斗篷、游泳帽等橡膠制品，只有30幾個(gè)人，隨時(shí)都有破產(chǎn)的可能。在日本政府發(fā)表的人口普查資料中得到啟發(fā)：日本每年大約有250萬個(gè)嬰兒出生，市場大。大企業(yè)不屑一顧，而小企業(yè)經(jīng)過努力可以有所作為。公司目前銷售額70億日元，行銷世界70多個(gè)國家和地區(qū)。早期，困難重重，沒有分銷商的支持，自己建立分公司和分支機(jī)構(gòu)，與332個(gè)大百貨公司聯(lián)合，與一些零售團(tuán)體、超級市場、特約專業(yè)零售商店直接掛鉤，建立起龐大的銷售網(wǎng)。聘請30來歲領(lǐng)養(yǎng)過嬰兒的婦女擔(dān)任銷售指導(dǎo)，提供技術(shù)咨詢。并定期收集用戶意見，改進(jìn)產(chǎn)品，開拓市場。進(jìn)行借鑒。例如，一位前總經(jīng)理在1979年訪華時(shí)，不是觀光旅游，而是到處收集尿布。利用邊角料的想法便由此得來。依靠敏銳捕捉、獨(dú)特的銷售方式和不斷改進(jìn)地精神，使公司成為名副其實(shí)的“尿布大王”。日本尼希奇股份有限公司是一個(gè)專門生產(chǎn)尿布的公司，卻與松下電器40第五章營銷戰(zhàn)略管理第五章營銷戰(zhàn)略管理41§5.1企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃§5.2企業(yè)戰(zhàn)略與市場營銷戰(zhàn)略的關(guān)系§5.3競爭性市場營銷戰(zhàn)略主要內(nèi)容§5.1企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容42戰(zhàn)略的正確性比它是否能立即盈利更為重要——PhilipKotler戰(zhàn)略的正確性比它是否能立即盈利更為重要43§5.1企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃一、企業(yè)戰(zhàn)略的特征1.戰(zhàn)略的概念美國歷史大詞典：戰(zhàn)略是應(yīng)用于大規(guī)模戰(zhàn)爭的整體計(jì)劃和戰(zhàn)斗運(yùn)作的軍事指揮藝術(shù)。戰(zhàn)略是關(guān)于企業(yè)基本長期目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)方案和資源配置的決策。戰(zhàn)略為企業(yè)選擇正確的發(fā)展方向、道路和策略§5.1企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃一、企業(yè)戰(zhàn)略的特征442、企業(yè)戰(zhàn)略的特性全局性與綱領(lǐng)性長遠(yuǎn)性與預(yù)見性相對穩(wěn)定性和風(fēng)險(xiǎn)性2、企業(yè)戰(zhàn)略的特性453、戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的區(qū)別戰(zhàn)略考慮的是如何贏得一場戰(zhàn)爭，而戰(zhàn)術(shù)談的則是如何贏得一場具體戰(zhàn)役；戰(zhàn)術(shù)是一種單一的主意或謀略，而戰(zhàn)略則包含很多因素，但重點(diǎn)是戰(zhàn)術(shù)；戰(zhàn)術(shù)具有某種競爭優(yōu)勢，而戰(zhàn)略則用以保持這種優(yōu)勢；戰(zhàn)術(shù)相對于產(chǎn)品或企業(yè)具有外在性，甚至不是企業(yè)自己制定的，而戰(zhàn)略則是內(nèi)在的；戰(zhàn)術(shù)是溝通導(dǎo)向的，而戰(zhàn)略則是產(chǎn)品導(dǎo)向或企業(yè)導(dǎo)向。3、戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的區(qū)別46規(guī)定企業(yè)使命二、戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程戰(zhàn)略管理是制定、實(shí)施和評價(jià)組織戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的科學(xué)和藝術(shù)。確定企業(yè)目標(biāo)規(guī)劃投資組合籌劃業(yè)務(wù)成長戰(zhàn)略規(guī)定企業(yè)使命二、戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程戰(zhàn)略管理是制定、實(shí)施和評價(jià)47規(guī)劃企業(yè)使命成就客戶，艱苦奮斗，自我批判，開放進(jìn)取，志誠守信，團(tuán)隊(duì)合作豐富人們的溝通和生活聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)與壓力，提供有競爭力的通信與信息解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值。規(guī)劃企業(yè)使命成就客戶，艱苦奮斗，自我批判，開放進(jìn)取，志誠守信48確定企業(yè)目標(biāo)市場占有率創(chuàng)新銷售增長率投資收益率目標(biāo)確定企業(yè)目標(biāo)市場創(chuàng)新銷售投資目標(biāo)49戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（StrategicBusinessUnits,SBUs）：是企業(yè)值得為其專門制定一種經(jīng)營戰(zhàn)略的最小經(jīng)營單位。一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位有如下特征：它是一項(xiàng)獨(dú)立業(yè)務(wù)或一組相關(guān)業(yè)務(wù)；它有自己的競爭者；它有一位經(jīng)理（負(fù)責(zé)戰(zhàn)略計(jì)劃、利潤業(yè)績）；它掌握一定的資源。規(guī)劃投資組合戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（StrategicBusinessUnit50波士頓咨詢公司（BostonConsultingGroup）是美國一家領(lǐng)先的管理咨詢公司，它首創(chuàng)和推廣了“市場成長率/市場占有率矩陣”對各業(yè)務(wù)單位進(jìn)行評估，簡稱“BCG”。市場成長率：代表市場的增長率，即產(chǎn)品年銷售增長速度，在矩陣圖的用縱坐標(biāo)表示。相對市場份額：表示業(yè)務(wù)單位的市場占有率與最大競爭對手市場占有率之比，稱為相對市場占有率，在矩陣圖的用橫坐標(biāo)表示。A波士頓矩陣波士頓咨詢公司（BostonConsultingGrou51BCG分析模型65432178市場成長率（%）2010010x1.0x0.1x相對市場占有率維持/收獲發(fā)展發(fā)展/收割放棄/收割問號？明星現(xiàn)金牛瘦狗BCG分析模型65432178市場成長率（%）20152B通用電氣公司模型通用電器公司用“多因素投資組合矩陣”來對企業(yè)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位進(jìn)行分類和評價(jià)。業(yè)務(wù)的評定主要根據(jù)兩個(gè)變量——市場吸引力和競爭能力。

行業(yè)吸引力：包括市場規(guī)模、市場年增長率、歷史的利潤率、競爭強(qiáng)度、技術(shù)要求、能源要求、環(huán)境影響以及社會、政治、法律的因素等。競爭能力：包括相對市場占有率、市場增長率、產(chǎn)品質(zhì)量、品牌信譽(yù)、商業(yè)網(wǎng)絡(luò)、生產(chǎn)效率、單位成本、原料供應(yīng)、研發(fā)能力、促銷力等。B通用電氣公司模型通用電器公司用“多因素投資組合矩陣”來對53競爭能力強(qiáng)中弱市場吸引力大中小5.003.672.331.005.003.672.331.00發(fā)展策略收割/放棄策略維持策略GE分析模型競爭能力強(qiáng)中54籌劃業(yè)務(wù)成長戰(zhàn)略制定企業(yè)增長戰(zhàn)略的思路：在現(xiàn)有業(yè)務(wù)范圍內(nèi)尋找進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會；建立或收購與目前業(yè)務(wù)有關(guān)的新業(yè)務(wù)；增加與目前業(yè)務(wù)無關(guān)、但是有較強(qiáng)吸引力的業(yè)務(wù)?；I劃業(yè)務(wù)成長戰(zhàn)略制定企業(yè)增長戰(zhàn)略的思路：55戰(zhàn)略類型密集性增長戰(zhàn)略一體化增長戰(zhàn)略多元化增長戰(zhàn)略子戰(zhàn)略類型市場滲透縱向后向一體化同心多角化市場開發(fā)前向一體化橫向多角化產(chǎn)品開發(fā)水平一體化綜合多角化戰(zhàn)略密集性一體化多元化子戰(zhàn)略市場滲透縱后向一體化同心多角化市561、密集式成長戰(zhàn)略市場滲透Market-penetration產(chǎn)品開發(fā)Product-development市場開發(fā)Market-development（多角化）Diversification現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有市場新市場1、密集式成長戰(zhàn)略市場滲透產(chǎn)品開發(fā)市場開發(fā)（多角化）現(xiàn)有產(chǎn)品572、一體化成長戰(zhàn)略競爭者供應(yīng)商企業(yè)批發(fā)商零售商顧客后向一體化水平一體化前向一體化前向一體化2、一體化成長戰(zhàn)略競爭者供應(yīng)商企業(yè)批發(fā)商零售商顧客后向一體化583、多元化成長戰(zhàn)略同心多元化水平多元化綜合多元化現(xiàn)有市場新市場現(xiàn)有技術(shù)新技術(shù)3、多元化成長戰(zhàn)略同心多元化水平多元化綜合多元化現(xiàn)有市場59§

5.2企業(yè)戰(zhàn)略與市場營銷戰(zhàn)略的關(guān)系環(huán)境層級系統(tǒng)&單元§5.2企業(yè)戰(zhàn)略與市場營銷戰(zhàn)略的關(guān)系環(huán)境60一般競爭性營銷戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略市場聚焦戰(zhàn)略戰(zhàn)略基礎(chǔ)成本差別全部局部市場范圍§5.3競爭性市場營銷戰(zhàn)略一般競爭性營銷戰(zhàn)略戰(zhàn)略基礎(chǔ)全部局部§5.3競爭性市場61科特勒論營銷：

忽略了競爭者的公司往往成為績效差的公司；效仿競爭者的公司往往是一般的公司；獲勝的公司往往在引導(dǎo)著他們的競爭者?？铺乩照摖I銷：62競爭性地位的分析10%20%30%40%市場領(lǐng)導(dǎo)者市場挑戰(zhàn)者市場追隨者市場利基者市場份額競爭性地位的分析10%20%30%40%市場領(lǐng)導(dǎo)者市場挑戰(zhàn)者63市場領(lǐng)導(dǎo)者（MarketLeader）：指在相關(guān)產(chǎn)品的市場上占有率最高的企業(yè)。大多數(shù)行業(yè)都存在一家或幾家市場領(lǐng)導(dǎo)者

市場領(lǐng)導(dǎo)者通?？刹扇〔呗砸皇菙U(kuò)大市場需求總量二是保護(hù)現(xiàn)有市場份額三是擴(kuò)大市場份額策略核心是守住陣地，以防守為主市場領(lǐng)導(dǎo)者（MarketLeader）：指在相關(guān)產(chǎn)品的市場64市場領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略擴(kuò)大總需求保護(hù)市場份額擴(kuò)大市場份額發(fā)現(xiàn)新用戶開發(fā)新用途增加使用量陣地防御

側(cè)翼防御

以攻為守

反擊防御

運(yùn)動(dòng)防御

收縮防御

市場領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略擴(kuò)大保護(hù)市場份額擴(kuò)大市場份額發(fā)現(xiàn)新用戶開發(fā)新65富士——柯達(dá)之爭MBA之戰(zhàn)

洛奇大學(xué)坐落在柯達(dá)的故鄉(xiāng)，柯達(dá)仍一如既往地為該校捐助，其中主要部分是贈給西蒙商學(xué)院的。同時(shí)，柯達(dá)也派大量員工去西蒙商學(xué)院的。同時(shí)，柯達(dá)也派大量員工去西蒙學(xué)院進(jìn)修MBA。1987年9月，富士公司的一名影像產(chǎn)品策劃者西卡，也進(jìn)入西蒙學(xué)院攻讀MBA，在柯達(dá)的壓力下，西蒙學(xué)院把西卡調(diào)到麻省理工學(xué)院。后來由于輿論的指責(zé)，西卡重返西蒙學(xué)院。1988年，這場學(xué)術(shù)戰(zhàn)又趨白熱化。富士在洛奇大學(xué)理工學(xué)院為光像專業(yè)的學(xué)生設(shè)立獎(jiǎng)學(xué)金，富士提供的這項(xiàng)獎(jiǎng)學(xué)金只對光像專業(yè)的學(xué)生，而柯達(dá)在近10年中，給了洛奇大學(xué)近800萬美金的資助。這是富士公司首次在該學(xué)院產(chǎn)生影響。廣告之戰(zhàn)照相業(yè)（膠卷）公司通常喜歡用耀眼的汽艇廣告作宣傳。80年代，這種奇特的汽艇戰(zhàn)在東京爆發(fā)，一方為鮮綠色的富士，另一方則是黃色的柯達(dá)?？逻_(dá)始終熱衷于奧運(yùn)會，只要在美國或歐洲舉行奧運(yùn)會，柯達(dá)的黃色汽艇抬頭可見。1984年，美國奧運(yùn)會上，富士以700萬美元買下這為屆奧運(yùn)會的獨(dú)家贊助權(quán)；而柯達(dá)買下了該屆奧運(yùn)會新聞傳媒絕大部分的商業(yè)時(shí)段。富士——柯達(dá)之爭MBA之戰(zhàn)66時(shí)間之戰(zhàn)1987年2月，柯達(dá)和富士幾乎是同進(jìn)推出了快捷相機(jī)?？逻_(dá)最終占據(jù)優(yōu)勢，原因僅僅是由于推出柯達(dá)快捷相機(jī)的新聞發(fā)布會比富士早了一天。早在1983年，富士先發(fā)制人，推出了一種新型膠卷，柯達(dá)由于晚了半拍而敗落。這給了柯達(dá)一次深刻的教訓(xùn)?？蒲兄畱?zhàn)富士加強(qiáng)了對研究開發(fā)的投入，巨大的投入給富士帶來豐厚的回報(bào)。為富士的多無化經(jīng)營奠定了良好的基礎(chǔ)。柯達(dá)公司也不甘落后?？逻_(dá)不僅自己建立一個(gè)研究中心，還和日本的一些公司合資進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)。銷售渠道之戰(zhàn)當(dāng)富士雄心勃勃的闖入美國市場時(shí)，柯達(dá)也加大了對日本的投資。1986年柯達(dá)與日本的柯達(dá)建立了合資公司，加強(qiáng)了對產(chǎn)品銷售的控制。此外，柯達(dá)還成功地躋身圩原來只出售日本膠卷的照相店，幾年之內(nèi)分銷店從30000家上升到60000家。產(chǎn)品開發(fā)之戰(zhàn)采用產(chǎn)品系統(tǒng)法開發(fā)、推出新產(chǎn)品是柯達(dá)的一大特色。通過這種系統(tǒng)開發(fā)方法，柯達(dá)不斷保持其技術(shù)的壟斷地位，最終在便捷快速相機(jī)市場保持較強(qiáng)的競爭力。

時(shí)間之戰(zhàn)67了解顧客長期展望產(chǎn)品創(chuàng)新質(zhì)量戰(zhàn)略產(chǎn)品線擴(kuò)展戰(zhàn)略品牌擴(kuò)展戰(zhàn)略多品牌戰(zhàn)略大量廣告和媒體先鋒積極進(jìn)取的銷售隊(duì)伍有效的銷售促進(jìn)頑強(qiáng)的競爭制造效率和成本削減品牌管理系統(tǒng)寶潔公司的戰(zhàn)略了解顧客大量廣告和媒體先鋒寶潔公司的戰(zhàn)略68市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略市場挑戰(zhàn)者（MarketChallenger）：指在相關(guān)產(chǎn)品市場上處于次要地位但又具備向市場領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)動(dòng)全面或局部攻擊的企業(yè)。市場挑戰(zhàn)者的主要戰(zhàn)略：進(jìn)攻。選擇進(jìn)攻對象：市場領(lǐng)導(dǎo)者規(guī)模相同但經(jīng)營不佳、資金不足的公司規(guī)模較小、經(jīng)營不善、資金缺乏的公司市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略市場挑戰(zhàn)者（MarketChallenger69選擇挑戰(zhàn)戰(zhàn)略

正面進(jìn)攻側(cè)翼進(jìn)攻包圍進(jìn)攻迂回進(jìn)攻游擊進(jìn)攻選擇挑戰(zhàn)戰(zhàn)略701887年可口可樂創(chuàng)立。1899年，百事可樂創(chuàng)立。12年雖然短，但是二戰(zhàn)前百事一直望塵莫及可口可樂的聲望及銷量。到了1988年，百事榮登全美的10大頂尖企業(yè)榜第7名。依靠的就是正面進(jìn)攻。最早，百事是以Me-too的策略進(jìn)入市場?？煽谌∶诳蓸返惯M(jìn)杯中的“喀啦喀啦”聲，CocaCola；百事則取自開瓶的“拍噓”聲，PepsiCola。并由此，可口可樂狀告百事，多年之后最終敗訴。到了1920年，可口可樂改變以前“清涼順暢，心曠神怡”的廣告，轉(zhuǎn)為“只有可口可樂，才是真正的可樂”的防御策略。甚至改為Coke以擺脫同名的干擾，取得了成功。1934年，百事不動(dòng)聲色的推出了12盎司的瓶裝產(chǎn)品，并且與可口6.5盎司的同賣5分錢。到了1939年，12盎司的站穩(wěn)腳跟之后，他大力選出“同樣價(jià)格，雙杯享受”的利益點(diǎn)。成功擊中目標(biāo)，開拓了年輕人的市場。后來，物價(jià)上漲，但百事通過開發(fā)新包裝、新通路來擴(kuò)大市場。由自動(dòng)售賣機(jī)、零售店轉(zhuǎn)向超級市場，推出家庭大號裝?？煽诳蓸愤M(jìn)退維谷。扔掉瓶子不舍，降價(jià)也很困難。1887年可口可樂創(chuàng)立。1899年，百事可樂創(chuàng)立。12年雖然711954年，可口可樂銷量降低3%，百事則提升了12%。1955年，可口可樂不得不發(fā)動(dòng)反攻。同時(shí)推出了10、12、16盎司的新包裝，但為時(shí)已晚?？煽诳蓸酚?0世紀(jì)50年代的5：1懸殊銷售，到60年代，縮小到一半。20世紀(jì)60年代以前，百事廣告重視社交場合；以后，才修正為針對年輕一代。61年，廣告語“現(xiàn)在，百事可樂獻(xiàn)給自認(rèn)為年輕的朋友”；64年，廣告語：“奮起吧！你是百事的一代”。充分利用了年輕人品牌忠誠度低，且叛逆的性格，不愿與父輩和同樣的飲料。并請了當(dāng)紅搖滾歌星作代言。且百事的甜度比可口高9%。20世紀(jì)70年代，進(jìn)一步正面攻擊行動(dòng)。發(fā)動(dòng)“百事的挑戰(zhàn)”宣傳活動(dòng)。利用消費(fèi)者對沒有標(biāo)明品牌名稱的可樂進(jìn)行盲目測試，結(jié)果表明喜歡百事的與喜歡可口的比例為：3：2，百事大肆宣揚(yáng)了這一結(jié)果。從而導(dǎo)致了可口可樂在1985年宣布改變配方，增加甜度。結(jié)果遭到老顧客的職責(zé)，同時(shí)似乎意味著承認(rèn)自己不好。三個(gè)月后，改回老配方。可口與百事的銷售差距從1960年的2.5：1，到了1985年的1.15：1。百事甚至超越過可口。1954年，可口可樂銷量降低3%，百事則提升了12%。19572選擇特定的進(jìn)攻戰(zhàn)略

價(jià)格折扣廉價(jià)品聲望產(chǎn)品產(chǎn)品擴(kuò)散產(chǎn)品創(chuàng)新改進(jìn)服務(wù)分銷創(chuàng)新降低制造成本密集廣告促銷選擇特定的進(jìn)攻戰(zhàn)略價(jià)格折扣改進(jìn)服務(wù)73市場追隨者戰(zhàn)略一、市場追隨者戰(zhàn)略市場跟隨者（MarketFollower）：指在相關(guān)產(chǎn)品市場上處于中間狀態(tài)，并力圖保持其市場占有率不至于下降的企業(yè)。市場跟隨者一般仿效領(lǐng)導(dǎo)者，采取跟隨策略：緊密跟隨距離跟隨選擇跟隨市場追隨者戰(zhàn)略一、市場追隨者戰(zhàn)略74“北極絨”作為保暖內(nèi)衣的后起之秀，在市場中不但確立了主力地位，而且創(chuàng)造出300%的年銷售增長率。其老板-上海賽洋科技實(shí)業(yè)有限公司的總經(jīng)理吳一鳴曾說：““北極絨”的營銷特點(diǎn)是跟進(jìn)，因?yàn)楦M(jìn)是快樂的。就好比萬米長跑，時(shí)時(shí)刻刻跑第一很累，很