密集式成長戰(zhàn)略多角化課件

第五章營銷戰(zhàn)略管理第五章營銷戰(zhàn)略管理1§5.1企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃§5.2企業(yè)戰(zhàn)略與市場營銷戰(zhàn)略的關(guān)系§5.3競爭性市場營銷戰(zhàn)略主要內(nèi)容§5.1企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容2戰(zhàn)略的正確性比它是否能立即盈利更為重要——PhilipKotler戰(zhàn)略的正確性比它是否能立即盈利更為重要3§5.1企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃一、企業(yè)戰(zhàn)略的特征1.戰(zhàn)略的概念美國歷史大詞典：戰(zhàn)略是應(yīng)用于大規(guī)模戰(zhàn)爭的整體計劃和戰(zhàn)斗運作的軍事指揮藝術(shù)。戰(zhàn)略是關(guān)于企業(yè)基本長期目標，以及實現(xiàn)目標的行動方案和資源配置的決策。戰(zhàn)略為企業(yè)選擇正確的發(fā)展方向、道路和策略§5.1企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃一、企業(yè)戰(zhàn)略的特征42、企業(yè)戰(zhàn)略的特性全局性與綱領(lǐng)性長遠性與預見性相對穩(wěn)定性和風險性2、企業(yè)戰(zhàn)略的特性53、戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的區(qū)別戰(zhàn)略考慮的是如何贏得一場戰(zhàn)爭，而戰(zhàn)術(shù)談的則是如何贏得一場具體戰(zhàn)役；戰(zhàn)術(shù)是一種單一的主意或謀略，而戰(zhàn)略則包含很多因素，但重點是戰(zhàn)術(shù)；戰(zhàn)術(shù)具有某種競爭優(yōu)勢，而戰(zhàn)略則用以保持這種優(yōu)勢；戰(zhàn)術(shù)相對于產(chǎn)品或企業(yè)具有外在性，甚至不是企業(yè)自己制定的，而戰(zhàn)略則是內(nèi)在的；戰(zhàn)術(shù)是溝通導向的，而戰(zhàn)略則是產(chǎn)品導向或企業(yè)導向。3、戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的區(qū)別6規(guī)定企業(yè)使命二、戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程戰(zhàn)略管理是制定、實施和評價組織戰(zhàn)略以實現(xiàn)組織目標的科學和藝術(shù)。確定企業(yè)目標規(guī)劃投資組合籌劃業(yè)務(wù)成長戰(zhàn)略規(guī)定企業(yè)使命二、戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程戰(zhàn)略管理是制定、實施和評價7規(guī)劃企業(yè)使命成就客戶，艱苦奮斗，自我批判，開放進取，志誠守信，團隊合作豐富人們的溝通和生活聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)與壓力，提供有競爭力的通信與信息解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值。規(guī)劃企業(yè)使命成就客戶，艱苦奮斗，自我批判，開放進取，志誠守信8確定企業(yè)目標市場占有率創(chuàng)新銷售增長率投資收益率目標確定企業(yè)目標市場創(chuàng)新銷售投資目標9戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（StrategicBusinessUnits,SBUs）：是企業(yè)值得為其專門制定一種經(jīng)營戰(zhàn)略的最小經(jīng)營單位。一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位有如下特征：它是一項獨立業(yè)務(wù)或一組相關(guān)業(yè)務(wù)；它有自己的競爭者；它有一位經(jīng)理（負責戰(zhàn)略計劃、利潤業(yè)績）；它掌握一定的資源。規(guī)劃投資組合戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（StrategicBusinessUnit10波士頓咨詢公司（BostonConsultingGroup）是美國一家領(lǐng)先的管理咨詢公司，它首創(chuàng)和推廣了“市場成長率/市場占有率矩陣”對各業(yè)務(wù)單位進行評估，簡稱“BCG”。市場成長率：代表市場的增長率，即產(chǎn)品年銷售增長速度，在矩陣圖的用縱坐標表示。相對市場份額：表示業(yè)務(wù)單位的市場占有率與最大競爭對手市場占有率之比，稱為相對市場占有率，在矩陣圖的用橫坐標表示。A波士頓矩陣波士頓咨詢公司（BostonConsultingGrou11BCG分析模型65432178市場成長率（%）2010010x1.0x0.1x相對市場占有率維持/收獲發(fā)展發(fā)展/收割放棄/收割問號？明星現(xiàn)金牛瘦狗BCG分析模型65432178市場成長率（%）20112B通用電氣公司模型通用電器公司用“多因素投資組合矩陣”來對企業(yè)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位進行分類和評價。業(yè)務(wù)的評定主要根據(jù)兩個變量——市場吸引力和競爭能力。

行業(yè)吸引力：包括市場規(guī)模、市場年增長率、歷史的利潤率、競爭強度、技術(shù)要求、能源要求、環(huán)境影響以及社會、政治、法律的因素等。競爭能力：包括相對市場占有率、市場增長率、產(chǎn)品質(zhì)量、品牌信譽、商業(yè)網(wǎng)絡(luò)、生產(chǎn)效率、單位成本、原料供應(yīng)、研發(fā)能力、促銷力等。B通用電氣公司模型通用電器公司用“多因素投資組合矩陣”來對13競爭能力強中弱市場吸引力大中小5.003.672.331.005.003.672.331.00發(fā)展策略收割/放棄策略維持策略GE分析模型競爭能力強中14籌劃業(yè)務(wù)成長戰(zhàn)略制定企業(yè)增長戰(zhàn)略的思路：在現(xiàn)有業(yè)務(wù)范圍內(nèi)尋找進一步發(fā)展的機會；建立或收購與目前業(yè)務(wù)有關(guān)的新業(yè)務(wù)；增加與目前業(yè)務(wù)無關(guān)、但是有較強吸引力的業(yè)務(wù)?；I劃業(yè)務(wù)成長戰(zhàn)略制定企業(yè)增長戰(zhàn)略的思路：15戰(zhàn)略類型密集性增長戰(zhàn)略一體化增長戰(zhàn)略多元化增長戰(zhàn)略子戰(zhàn)略類型市場滲透縱向后向一體化同心多角化市場開發(fā)前向一體化橫向多角化產(chǎn)品開發(fā)水平一體化綜合多角化戰(zhàn)略密集性一體化多元化子戰(zhàn)略市場滲透縱后向一體化同心多角化市161、密集式成長戰(zhàn)略市場滲透Market-penetration產(chǎn)品開發(fā)Product-development市場開發(fā)Market-development（多角化）Diversification現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有市場新市場1、密集式成長戰(zhàn)略市場滲透產(chǎn)品開發(fā)市場開發(fā)（多角化）現(xiàn)有產(chǎn)品172、一體化成長戰(zhàn)略競爭者供應(yīng)商企業(yè)批發(fā)商零售商顧客后向一體化水平一體化前向一體化前向一體化2、一體化成長戰(zhàn)略競爭者供應(yīng)商企業(yè)批發(fā)商零售商顧客后向一體化183、多元化成長戰(zhàn)略同心多元化水平多元化綜合多元化現(xiàn)有市場新市場現(xiàn)有技術(shù)新技術(shù)3、多元化成長戰(zhàn)略同心多元化水平多元化綜合多元化現(xiàn)有市場19§

5.2企業(yè)戰(zhàn)略與市場營銷戰(zhàn)略的關(guān)系環(huán)境層級系統(tǒng)&單元§5.2企業(yè)戰(zhàn)略與市場營銷戰(zhàn)略的關(guān)系環(huán)境20一般競爭性營銷戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略市場聚焦戰(zhàn)略戰(zhàn)略基礎(chǔ)成本差別全部局部市場范圍§5.3競爭性市場營銷戰(zhàn)略一般競爭性營銷戰(zhàn)略戰(zhàn)略基礎(chǔ)全部局部§5.3競爭性市場21科特勒論營銷：

忽略了競爭者的公司往往成為績效差的公司；效仿競爭者的公司往往是一般的公司；獲勝的公司往往在引導著他們的競爭者?？铺乩照摖I銷：22競爭性地位的分析10%20%30%40%市場領(lǐng)導者市場挑戰(zhàn)者市場追隨者市場利基者市場份額競爭性地位的分析10%20%30%40%市場領(lǐng)導者市場挑戰(zhàn)者23市場領(lǐng)導者（MarketLeader）：指在相關(guān)產(chǎn)品的市場上占有率最高的企業(yè)。大多數(shù)行業(yè)都存在一家或幾家市場領(lǐng)導者

市場領(lǐng)導者通?？刹扇〔呗砸皇菙U大市場需求總量二是保護現(xiàn)有市場份額三是擴大市場份額策略核心是守住陣地，以防守為主市場領(lǐng)導者（MarketLeader）：指在相關(guān)產(chǎn)品的市場24市場領(lǐng)導者戰(zhàn)略擴大總需求保護市場份額擴大市場份額發(fā)現(xiàn)新用戶開發(fā)新用途增加使用量陣地防御

側(cè)翼防御

以攻為守

反擊防御

運動防御

收縮防御

市場領(lǐng)導者戰(zhàn)略擴大保護市場份額擴大市場份額發(fā)現(xiàn)新用戶開發(fā)新25富士——柯達之爭MBA之戰(zhàn)

洛奇大學坐落在柯達的故鄉(xiāng)，柯達仍一如既往地為該校捐助，其中主要部分是贈給西蒙商學院的。同時，柯達也派大量員工去西蒙商學院的。同時，柯達也派大量員工去西蒙學院進修MBA。1987年9月，富士公司的一名影像產(chǎn)品策劃者西卡，也進入西蒙學院攻讀MBA，在柯達的壓力下，西蒙學院把西卡調(diào)到麻省理工學院。后來由于輿論的指責，西卡重返西蒙學院。1988年，這場學術(shù)戰(zhàn)又趨白熱化。富士在洛奇大學理工學院為光像專業(yè)的學生設(shè)立獎學金，富士提供的這項獎學金只對光像專業(yè)的學生，而柯達在近10年中，給了洛奇大學近800萬美金的資助。這是富士公司首次在該學院產(chǎn)生影響。廣告之戰(zhàn)照相業(yè)（膠卷）公司通常喜歡用耀眼的汽艇廣告作宣傳。80年代，這種奇特的汽艇戰(zhàn)在東京爆發(fā)，一方為鮮綠色的富士，另一方則是黃色的柯達?？逻_始終熱衷于奧運會，只要在美國或歐洲舉行奧運會，柯達的黃色汽艇抬頭可見。1984年，美國奧運會上，富士以700萬美元買下這為屆奧運會的獨家贊助權(quán)；而柯達買下了該屆奧運會新聞傳媒絕大部分的商業(yè)時段。富士——柯達之爭MBA之戰(zhàn)26時間之戰(zhàn)1987年2月，柯達和富士幾乎是同進推出了快捷相機。柯達最終占據(jù)優(yōu)勢，原因僅僅是由于推出柯達快捷相機的新聞發(fā)布會比富士早了一天。早在1983年，富士先發(fā)制人，推出了一種新型膠卷，柯達由于晚了半拍而敗落。這給了柯達一次深刻的教訓?？蒲兄畱?zhàn)富士加強了對研究開發(fā)的投入，巨大的投入給富士帶來豐厚的回報。為富士的多無化經(jīng)營奠定了良好的基礎(chǔ)?？逻_公司也不甘落后。柯達不僅自己建立一個研究中心，還和日本的一些公司合資進行產(chǎn)品開發(fā)。銷售渠道之戰(zhàn)當富士雄心勃勃的闖入美國市場時，柯達也加大了對日本的投資。1986年柯達與日本的柯達建立了合資公司，加強了對產(chǎn)品銷售的控制。此外，柯達還成功地躋身圩原來只出售日本膠卷的照相店，幾年之內(nèi)分銷店從30000家上升到60000家。產(chǎn)品開發(fā)之戰(zhàn)采用產(chǎn)品系統(tǒng)法開發(fā)、推出新產(chǎn)品是柯達的一大特色。通過這種系統(tǒng)開發(fā)方法，柯達不斷保持其技術(shù)的壟斷地位，最終在便捷快速相機市場保持較強的競爭力。

時間之戰(zhàn)27了解顧客長期展望產(chǎn)品創(chuàng)新質(zhì)量戰(zhàn)略產(chǎn)品線擴展戰(zhàn)略品牌擴展戰(zhàn)略多品牌戰(zhàn)略大量廣告和媒體先鋒積極進取的銷售隊伍有效的銷售促進頑強的競爭制造效率和成本削減品牌管理系統(tǒng)寶潔公司的戰(zhàn)略了解顧客大量廣告和媒體先鋒寶潔公司的戰(zhàn)略28市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略市場挑戰(zhàn)者（MarketChallenger）：指在相關(guān)產(chǎn)品市場上處于次要地位但又具備向市場領(lǐng)導者發(fā)動全面或局部攻擊的企業(yè)。市場挑戰(zhàn)者的主要戰(zhàn)略：進攻。選擇進攻對象：市場領(lǐng)導者規(guī)模相同但經(jīng)營不佳、資金不足的公司規(guī)模較小、經(jīng)營不善、資金缺乏的公司市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略市場挑戰(zhàn)者（MarketChallenger29選擇挑戰(zhàn)戰(zhàn)略

正面進攻側(cè)翼進攻包圍進攻迂回進攻游擊進攻選擇挑戰(zhàn)戰(zhàn)略301887年可口可樂創(chuàng)立。1899年，百事可樂創(chuàng)立。12年雖然短，但是二戰(zhàn)前百事一直望塵莫及可口可樂的聲望及銷量。到了1988年，百事榮登全美的10大頂尖企業(yè)榜第7名。依靠的就是正面進攻。最早，百事是以Me-too的策略進入市場?？煽谌∶诳蓸返惯M杯中的“喀啦喀啦”聲，CocaCola；百事則取自開瓶的“拍噓”聲，PepsiCola。并由此，可口可樂狀告百事，多年之后最終敗訴。到了1920年，可口可樂改變以前“清涼順暢，心曠神怡”的廣告，轉(zhuǎn)為“只有可口可樂，才是真正的可樂”的防御策略。甚至改為Coke以擺脫同名的干擾，取得了成功。1934年，百事不動聲色的推出了12盎司的瓶裝產(chǎn)品，并且與可口6.5盎司的同賣5分錢。到了1939年，12盎司的站穩(wěn)腳跟之后，他大力選出“同樣價格，雙杯享受”的利益點。成功擊中目標，開拓了年輕人的市場。后來，物價上漲，但百事通過開發(fā)新包裝、新通路來擴大市場。由自動售賣機、零售店轉(zhuǎn)向超級市場，推出家庭大號裝?？煽诳蓸愤M退維谷。扔掉瓶子不舍，降價也很困難。1887年可口可樂創(chuàng)立。1899年，百事可樂創(chuàng)立。12年雖然311954年，可口可樂銷量降低3%，百事則提升了12%。1955年，可口可樂不得不發(fā)動反攻。同時推出了10、12、16盎司的新包裝，但為時已晚。可口可樂由20世紀50年代的5：1懸殊銷售，到60年代，縮小到一半。20世紀60年代以前，百事廣告重視社交場合；以后，才修正為針對年輕一代。61年，廣告語“現(xiàn)在，百事可樂獻給自認為年輕的朋友”；64年，廣告語：“奮起吧！你是百事的一代”。充分利用了年輕人品牌忠誠度低，且叛逆的性格，不愿與父輩和同樣的飲料。并請了當紅搖滾歌星作代言。且百事的甜度比可口高9%。20世紀70年代，進一步正面攻擊行動。發(fā)動“百事的挑戰(zhàn)”宣傳活動。利用消費者對沒有標明品牌名稱的可樂進行盲目測試，結(jié)果表明喜歡百事的與喜歡可口的比例為：3：2，百事大肆宣揚了這一結(jié)果。從而導致了可口可樂在1985年宣布改變配方，增加甜度。結(jié)果遭到老顧客的職責，同時似乎意味著承認自己不好。三個月后，改回老配方?？煽谂c百事的銷售差距從1960年的2.5：1，到了1985年的1.15：1。百事甚至超越過可口。1954年，可口可樂銷量降低3%，百事則提升了12%。19532選擇特定的進攻戰(zhàn)略

價格折扣廉價品聲望產(chǎn)品產(chǎn)品擴散產(chǎn)品創(chuàng)新改進服務(wù)分銷創(chuàng)新降低制造成本密集廣告促銷選擇特定的進攻戰(zhàn)略價格折扣改進服務(wù)33市場追隨者戰(zhàn)略一、市場追隨者戰(zhàn)略市場跟隨者（MarketFollower）：指在相關(guān)產(chǎn)品市場上處于中間狀態(tài)，并力圖保持其市場占有率不至于下降的企業(yè)。市場跟隨者一般仿效領(lǐng)導者，采取跟隨策略：緊密跟隨距離跟隨選擇跟隨市場追隨者戰(zhàn)略一、市場追隨者戰(zhàn)略34“北極絨”作為保暖內(nèi)衣的后起之秀，在市場中不但確立了主力地位，而且創(chuàng)造出300%的年銷售增長率。其老板-上海賽洋科技實業(yè)有限公司的總經(jīng)理吳一鳴曾說：““北極絨”的營銷特點是跟進，因為跟進是快樂的。就好比萬米長跑，時時刻刻跑第一很累，很耗精力。而且為了維持老大的尊嚴不得不犧牲很多，負擔太重。而緊跟第一不僅可以節(jié)省精力，收益也不會太少，還可以處于一個非常有利的位置觀察對手，一有機會九打亂對方的節(jié)奏，遠遠地甩掉她。跟進只是“北極絨”的手段而非目的，今天的跟進正是為企業(yè)贏得寶貴的時間去積蓄能量，為了明天的超越做準備。”他進入市場晚，但是發(fā)現(xiàn)市場上產(chǎn)品的缺憾，并進行了技術(shù)創(chuàng)新。2000年，市場出現(xiàn)質(zhì)量信任危機時，他卻脫穎而出。此時，他采用的是前進跟隨的戰(zhàn)略。并且適時推出羽絨服等產(chǎn)品，同時利用廣告等迅速擴大了知名度。

“北極絨”作為保暖內(nèi)衣的后起之秀，在市場中不但確立了主力地位35市場補缺者競爭戰(zhàn)略市場補缺者/利基者（MarketNicher）：指專心關(guān)注相關(guān)產(chǎn)品市場上大企業(yè)不感興趣的某些細小部分的小企業(yè)，每個行業(yè)幾乎都有這樣的小企業(yè)?！癗iche”：墻壁上凹進去的空間，用來懸掛雕像或裝飾品，海外通常譯作“利基”。

市場補缺者競爭戰(zhàn)略市場補缺者/利基者（MarketNich361、一個最好的“利基”應(yīng)具有以下特征：具有一定的規(guī)模和購買力，能夠盈利。具備發(fā)展?jié)摿Α姶蟮墓緦@一市場不感興趣。本公司具備向這一市場提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)的資源和能力。本公司在顧客中建立了良好的聲譽，能夠抵御競爭者入侵。1、一個最好的“利基”應(yīng)具有以下特征：372、專業(yè)化市場營銷最終用戶專業(yè)化垂直專業(yè)化顧客規(guī)模專業(yè)化特殊顧客專業(yè)化地理市場專業(yè)化產(chǎn)品或產(chǎn)品線專業(yè)化產(chǎn)品特色專業(yè)化客戶訂單專業(yè)化質(zhì)量/價格專業(yè)化服務(wù)專業(yè)化銷售渠道專業(yè)化左撇子工具計算機高級定制服MG面膜2、專業(yè)化市場營銷最終用戶專業(yè)化產(chǎn)品特色專業(yè)化左撇子工具計383、市場補缺者的三大任務(wù)創(chuàng)造補缺市場：積極適應(yīng)市場環(huán)境和市場需要，開發(fā)專業(yè)化程度很高的產(chǎn)品，從而創(chuàng)造更多需求者。擴大補缺市場：開發(fā)特定的專業(yè)化產(chǎn)品，贏得特定市場的競爭優(yōu)勢，進一步提高產(chǎn)品組合的深度，增加新的產(chǎn)品項目，以迎合更多具有特殊需要的市場購買者的偏好，提高市場忠誠度和市場占有率。保護補缺市場：注意競爭者的動向，如有新的競爭者仿制企業(yè)產(chǎn)品、爭奪市場陣地，市場補缺者必須及時采取相應(yīng)的對策，未雨綢繆，防患未然，保住在特定市場的領(lǐng)先地位。3、市場補缺者的三大任務(wù)創(chuàng)造補缺市場：積極適應(yīng)市場環(huán)境和市場39日本尼希奇股份有限公司是一個專門生產(chǎn)尿布的公司，卻與松下電器、豐田汽車等一樣著名。它在上世紀40年代末，僅生產(chǎn)雨衣、防雨斗篷、游泳帽等橡膠制品，只有30幾個人，隨時都有破產(chǎn)的可能。在日本政府發(fā)表的人口普查資料中得到啟發(fā)：日本每年大約有250萬個嬰兒出生，市場大。大企業(yè)不屑一顧，而小企業(yè)經(jīng)過努力可以有所作為。公司目前銷售額70億日元，行銷世界70多個國家和地區(qū)。早期，困難重重，沒有分銷商的支持，自己建立分公司和分支機構(gòu)，與332個大百貨公司聯(lián)合，與一些零售團體、超級市場、特約專業(yè)零售商店直接掛鉤，建立起龐大的銷售網(wǎng)。聘請30來歲領(lǐng)養(yǎng)過嬰兒的婦女擔任銷售指導，提供技術(shù)咨詢。并定期收集用戶意見，改進產(chǎn)品，開拓市場。進行借鑒。例如，一位前總經(jīng)理在1979年訪華時，不是觀光旅游，而是到處收集尿布。利用邊角料的想法便由此得來。依靠敏銳捕捉、獨特的銷售方式和不斷改進地精神，使公司成為名副其實的“尿布大王”。日本尼希奇股份有限公司是一個專門生產(chǎn)尿布的公司，卻與松下電器40第五章營銷戰(zhàn)略管理第五章營銷戰(zhàn)略管理41§5.1企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃§5.2企業(yè)戰(zhàn)略與市場營銷戰(zhàn)略的關(guān)系§5.3競爭性市場營銷戰(zhàn)略主要內(nèi)容§5.1企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容42戰(zhàn)略的正確性比它是否能立即盈利更為重要——PhilipKotler戰(zhàn)略的正確性比它是否能立即盈利更為重要43§5.1企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃一、企業(yè)戰(zhàn)略的特征1.戰(zhàn)略的概念美國歷史大詞典：戰(zhàn)略是應(yīng)用于大規(guī)模戰(zhàn)爭的整體計劃和戰(zhàn)斗運作的軍事指揮藝術(shù)。戰(zhàn)略是關(guān)于企業(yè)基本長期目標，以及實現(xiàn)目標的行動方案和資源配置的決策。戰(zhàn)略為企業(yè)選擇正確的發(fā)展方向、道路和策略§5.1企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃一、企業(yè)戰(zhàn)略的特征442、企業(yè)戰(zhàn)略的特性全局性與綱領(lǐng)性長遠性與預見性相對穩(wěn)定性和風險性2、企業(yè)戰(zhàn)略的特性453、戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的區(qū)別戰(zhàn)略考慮的是如何贏得一場戰(zhàn)爭，而戰(zhàn)術(shù)談的則是如何贏得一場具體戰(zhàn)役；戰(zhàn)術(shù)是一種單一的主意或謀略，而戰(zhàn)略則包含很多因素，但重點是戰(zhàn)術(shù)；戰(zhàn)術(shù)具有某種競爭優(yōu)勢，而戰(zhàn)略則用以保持這種優(yōu)勢；戰(zhàn)術(shù)相對于產(chǎn)品或企業(yè)具有外在性，甚至不是企業(yè)自己制定的，而戰(zhàn)略則是內(nèi)在的；戰(zhàn)術(shù)是溝通導向的，而戰(zhàn)略則是產(chǎn)品導向或企業(yè)導向。3、戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的區(qū)別46規(guī)定企業(yè)使命二、戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程戰(zhàn)略管理是制定、實施和評價組織戰(zhàn)略以實現(xiàn)組織目標的科學和藝術(shù)。確定企業(yè)目標規(guī)劃投資組合籌劃業(yè)務(wù)成長戰(zhàn)略規(guī)定企業(yè)使命二、戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程戰(zhàn)略管理是制定、實施和評價47規(guī)劃企業(yè)使命成就客戶，艱苦奮斗，自我批判，開放進取，志誠守信，團隊合作豐富人們的溝通和生活聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)與壓力，提供有競爭力的通信與信息解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值。規(guī)劃企業(yè)使命成就客戶，艱苦奮斗，自我批判，開放進取，志誠守信48確定企業(yè)目標市場占有率創(chuàng)新銷售增長率投資收益率目標確定企業(yè)目標市場創(chuàng)新銷售投資目標49戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（StrategicBusinessUnits,SBUs）：是企業(yè)值得為其專門制定一種經(jīng)營戰(zhàn)略的最小經(jīng)營單位。一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位有如下特征：它是一項獨立業(yè)務(wù)或一組相關(guān)業(yè)務(wù)；它有自己的競爭者；它有一位經(jīng)理（負責戰(zhàn)略計劃、利潤業(yè)績）；它掌握一定的資源。規(guī)劃投資組合戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（StrategicBusinessUnit50波士頓咨詢公司（BostonConsultingGroup）是美國一家領(lǐng)先的管理咨詢公司，它首創(chuàng)和推廣了“市場成長率/市場占有率矩陣”對各業(yè)務(wù)單位進行評估，簡稱“BCG”。市場成長率：代表市場的增長率，即產(chǎn)品年銷售增長速度，在矩陣圖的用縱坐標表示。相對市場份額：表示業(yè)務(wù)單位的市場占有率與最大競爭對手市場占有率之比，稱為相對市場占有率，在矩陣圖的用橫坐標表示。A波士頓矩陣波士頓咨詢公司（BostonConsultingGrou51BCG分析模型65432178市場成長率（%）2010010x1.0x0.1x相對市場占有率維持/收獲發(fā)展發(fā)展/收割放棄/收割問號？明星現(xiàn)金牛瘦狗BCG分析模型65432178市場成長率（%）20152B通用電氣公司模型通用電器公司用“多因素投資組合矩陣”來對企業(yè)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位進行分類和評價。業(yè)務(wù)的評定主要根據(jù)兩個變量——市場吸引力和競爭能力。

行業(yè)吸引力：包括市場規(guī)模、市場年增長率、歷史的利潤率、競爭強度、技術(shù)要求、能源要求、環(huán)境影響以及社會、政治、法律的因素等。競爭能力：包括相對市場占有率、市場增長率、產(chǎn)品質(zhì)量、品牌信譽、商業(yè)網(wǎng)絡(luò)、生產(chǎn)效率、單位成本、原料供應(yīng)、研發(fā)能力、促銷力等。B通用電氣公司模型通用電器公司用“多因素投資組合矩陣”來對53競爭能力強中弱市場吸引力大中小5.003.672.331.005.003.672.331.00發(fā)展策略收割/放棄策略維持策略GE分析模型競爭能力強中54籌劃業(yè)務(wù)成長戰(zhàn)略制定企業(yè)增長戰(zhàn)略的思路：在現(xiàn)有業(yè)務(wù)范圍內(nèi)尋找進一步發(fā)展的機會；建立或收購與目前業(yè)務(wù)有關(guān)的新業(yè)務(wù)；增加與目前業(yè)務(wù)無關(guān)、但是有較強吸引力的業(yè)務(wù)?；I劃業(yè)務(wù)成長戰(zhàn)略制定企業(yè)增長戰(zhàn)略的思路：55戰(zhàn)略類型密集性增長戰(zhàn)略一體化增長戰(zhàn)略多元化增長戰(zhàn)略子戰(zhàn)略類型市場滲透縱向后向一體化同心多角化市場開發(fā)前向一體化橫向多角化產(chǎn)品開發(fā)水平一體化綜合多角化戰(zhàn)略密集性一體化多元化子戰(zhàn)略市場滲透縱后向一體化同心多角化市561、密集式成長戰(zhàn)略市場滲透Market-penetration產(chǎn)品開發(fā)Product-development市場開發(fā)Market-development（多角化）Diversification現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有市場新市場1、密集式成長戰(zhàn)略市場滲透產(chǎn)品開發(fā)市場開發(fā)（多角化）現(xiàn)有產(chǎn)品572、一體化成長戰(zhàn)略競爭者供應(yīng)商企業(yè)批發(fā)商零售商顧客后向一體化水平一體化前向一體化前向一體化2、一體化成長戰(zhàn)略競爭者供應(yīng)商企業(yè)批發(fā)商零售商顧客后向一體化583、多元化成長戰(zhàn)略同心多元化水平多元化綜合多元化現(xiàn)有市場新市場現(xiàn)有技術(shù)新技術(shù)3、多元化成長戰(zhàn)略同心多元化水平多元化綜合多元化現(xiàn)有市場59§

5.2企業(yè)戰(zhàn)略與市場營銷戰(zhàn)略的關(guān)系環(huán)境層級系統(tǒng)&單元§5.2企業(yè)戰(zhàn)略與市場營銷戰(zhàn)略的關(guān)系環(huán)境60一般競爭性營銷戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略市場聚焦戰(zhàn)略戰(zhàn)略基礎(chǔ)成本差別全部局部市場范圍§5.3競爭性市場營銷戰(zhàn)略一般競爭性營銷戰(zhàn)略戰(zhàn)略基礎(chǔ)全部局部§5.3競爭性市場61科特勒論營銷：

忽略了競爭者的公司往往成為績效差的公司；效仿競爭者的公司往往是一般的公司；獲勝的公司往往在引導著他們的競爭者?？铺乩照摖I銷：62競爭性地位的分析10%20%30%40%市場領(lǐng)導者市場挑戰(zhàn)者市場追隨者市場利基者市場份額競爭性地位的分析10%20%30%40%市場領(lǐng)導者市場挑戰(zhàn)者63市場領(lǐng)導者（MarketLeader）：指在相關(guān)產(chǎn)品的市場上占有率最高的企業(yè)。大多數(shù)行業(yè)都存在一家或幾家市場領(lǐng)導者

市場領(lǐng)導者通?？刹扇〔呗砸皇菙U大市場需求總量二是保護現(xiàn)有市場份額三是擴大市場份額策略核心是守住陣地，以防守為主市場領(lǐng)導者（MarketLeader）：指在相關(guān)產(chǎn)品的市場64市場領(lǐng)導者戰(zhàn)略擴大總需求保護市場份額擴大市場份額發(fā)現(xiàn)新用戶開發(fā)新用途增加使用量陣地防御

側(cè)翼防御

以攻為守

反擊防御

運動防御

收縮防御

市場領(lǐng)導者戰(zhàn)略擴大保護市場份額擴大市場份額發(fā)現(xiàn)新用戶開發(fā)新65富士——柯達之爭MBA之戰(zhàn)

洛奇大學坐落在柯達的故鄉(xiāng)，柯達仍一如既往地為該校捐助，其中主要部分是贈給西蒙商學院的。同時，柯達也派大量員工去西蒙商學院的。同時，柯達也派大量員工去西蒙學院進修MBA。1987年9月，富士公司的一名影像產(chǎn)品策劃者西卡，也進入西蒙學院攻讀MBA，在柯達的壓力下，西蒙學院把西卡調(diào)到麻省理工學院。后來由于輿論的指責，西卡重返西蒙學院。1988年，這場學術(shù)戰(zhàn)又趨白熱化。富士在洛奇大學理工學院為光像專業(yè)的學生設(shè)立獎學金，富士提供的這項獎學金只對光像專業(yè)的學生，而柯達在近10年中，給了洛奇大學近800萬美金的資助。這是富士公司首次在該學院產(chǎn)生影響。廣告之戰(zhàn)照相業(yè)（膠卷）公司通常喜歡用耀眼的汽艇廣告作宣傳。80年代，這種奇特的汽艇戰(zhàn)在東京爆發(fā)，一方為鮮綠色的富士，另一方則是黃色的柯達?？逻_始終熱衷于奧運會，只要在美國或歐洲舉行奧運會，柯達的黃色汽艇抬頭可見。1984年，美國奧運會上，富士以700萬美元買下這為屆奧運會的獨家贊助權(quán)；而柯達買下了該屆奧運會新聞傳媒絕大部分的商業(yè)時段。富士——柯達之爭MBA之戰(zhàn)66時間之戰(zhàn)1987年2月，柯達和富士幾乎是同進推出了快捷相機?？逻_最終占據(jù)優(yōu)勢，原因僅僅是由于推出柯達快捷相機的新聞發(fā)布會比富士早了一天。早在1983年，富士先發(fā)制人，推出了一種新型膠卷，柯達由于晚了半拍而敗落。這給了柯達一次深刻的教訓?？蒲兄畱?zhàn)富士加強了對研究開發(fā)的投入，巨大的投入給富士帶來豐厚的回報。為富士的多無化經(jīng)營奠定了良好的基礎(chǔ)?？逻_公司也不甘落后?？逻_不僅自己建立一個研究中心，還和日本的一些公司合資進行產(chǎn)品開發(fā)。銷售渠道之戰(zhàn)當富士雄心勃勃的闖入美國市場時，柯達也加大了對日本的投資。1986年柯達與日本的柯達建立了合資公司，加強了對產(chǎn)品銷售的控制。此外，柯達還成功地躋身圩原來只出售日本膠卷的照相店，幾年之內(nèi)分銷店從30000家上升到60000家。產(chǎn)品開發(fā)之戰(zhàn)采用產(chǎn)品系統(tǒng)法開發(fā)、推出新產(chǎn)品是柯達的一大特色。通過這種系統(tǒng)開發(fā)方法，柯達不斷保持其技術(shù)的壟斷地位，最終在便捷快速相機市場保持較強的競爭力。

時間之戰(zhàn)67了解顧客長期展望產(chǎn)品創(chuàng)新質(zhì)量戰(zhàn)略產(chǎn)品線擴展戰(zhàn)略品牌擴展戰(zhàn)略多品牌戰(zhàn)略大量廣告和媒體先鋒積極進取的銷售隊伍有效的銷售促進頑強的競爭制造效率和成本削減品牌管理系統(tǒng)寶潔公司的戰(zhàn)略了解顧客大量廣告和媒體先鋒寶潔公司的戰(zhàn)略68市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略市場挑戰(zhàn)者（MarketChallenger）：指在相關(guān)產(chǎn)品市場上處于次要地位但又具備向市場領(lǐng)導者發(fā)動全面或局部攻擊的企業(yè)。市場挑戰(zhàn)者的主要戰(zhàn)略：進攻。選擇進攻對象：市場領(lǐng)導者規(guī)模相同但經(jīng)營不佳、資金不足的公司規(guī)模較小、經(jīng)營不善、資金缺乏的公司市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略市場挑戰(zhàn)者（MarketChallenger69選擇挑戰(zhàn)戰(zhàn)略

正面進攻側(cè)翼進攻包圍進攻迂回進攻游擊進攻選擇挑戰(zhàn)戰(zhàn)略701887年可口可樂創(chuàng)立。1899年，百事可樂創(chuàng)立。12年雖然短，但是二戰(zhàn)前百事一直望塵莫及可口可樂的聲望及銷量。到了1988年，百事榮登全美的10大頂尖企業(yè)榜第7名。依靠的就是正面進攻。最早，百事是以Me-too的策略進入市場?？煽谌∶诳蓸返惯M杯中的“喀啦喀啦”聲，CocaCola；百事則取自開瓶的“拍噓”聲，PepsiCola。并由此，可口可樂狀告百事，多年之后最終敗訴。到了1920年，可口可樂改變以前“清涼順暢，心曠神怡”的廣告，轉(zhuǎn)為“只有可口可樂，才是真正的可樂”的防御策略。甚至改為Coke以擺脫同名的干擾，取得了成功。1934年，百事不動聲色的推出了12盎司的瓶裝產(chǎn)品，并且與可口6.5盎司的同賣5分錢。到了1939年，12盎司的站穩(wěn)腳跟之后，他大力選出“同樣價格，雙杯享受”的利益點。成功擊中目標，開拓了年輕人的市場。后來，物價上漲，但百事通過開發(fā)新包裝、新通路來擴大市場。由自動售賣機、零售店轉(zhuǎn)向超級市場，推出家庭大號裝?？煽诳蓸愤M退維谷。扔掉瓶子不舍，降價也很困難。1887年可口可樂創(chuàng)立。1899年，百事可樂創(chuàng)立。12年雖然711954年，可口可樂銷量降低3%，百事則提升了12%。1955年，可口可樂不得不發(fā)動反攻。同時推出了10、12、16盎司的新包裝，但為時已晚?？煽诳蓸酚?0世紀50年代的5：1懸殊銷售，到60年代，縮小到一半。20世紀60年代以前，百事廣告重視社交場合；以后，才修正為針對年輕一代。61年，廣告語“現(xiàn)在，百事可樂獻給自認為年輕的朋友”；64年，廣告語：“奮起吧！你是百事的一代”。充分利用了年輕人品牌忠誠度低，且叛逆的性格，不愿與父輩和同樣的飲料。并請了當紅搖滾歌星作代言。且百事的甜度比可口高9%。20世紀70年代，進一步正面攻擊行動。發(fā)動“百事的挑戰(zhàn)”宣傳活動。利用消費者對沒有標明品牌名稱的可樂進行盲目測試，結(jié)果表明喜歡百事的與喜歡可口的比例為：3：2，百事大肆宣揚了這一結(jié)果。從而導致了可口可樂在1985年宣布改變配方，增加甜度。結(jié)果遭到老顧客的職責，同時似乎意味著承認自己不好。三個月后，改回老配方。可口與百事的銷售差距從1960年的2.5：1，到了1985年的1.15：1。百事甚至超越過可口。1954年，可口可樂銷量降低3%，百事則提升了12%。19572選擇特定的進攻戰(zhàn)略

價格折扣廉價品聲望產(chǎn)品產(chǎn)品擴散產(chǎn)品創(chuàng)新改進服務(wù)分銷創(chuàng)新降低制造成本密集廣告促銷選擇特定的進攻戰(zhàn)略價格折扣改進服務(wù)73市場追隨者戰(zhàn)略一、市場追隨者戰(zhàn)略市場跟隨者（MarketFollower）：指在相關(guān)產(chǎn)品市場上處于中間狀態(tài)，并力圖保持其市場占有率不至于下降的企業(yè)。市場跟隨者一般仿效領(lǐng)導者，采取跟隨策略：緊密跟隨距離跟隨選擇跟隨市場追隨者戰(zhàn)略一、市場追隨者戰(zhàn)略74“北極絨”作為保暖內(nèi)衣的后起之秀，在市場中不但確立了主力地位，而且創(chuàng)造出300%的年銷售增長率。其老板-上海賽洋科技實業(yè)有限公司的總經(jīng)理吳一鳴曾說：““北極絨”的營銷特點是跟進，因為跟進是快樂的。就好比萬米長跑，時時刻刻跑第一很累，很