員工績效決定個人工資課件

現(xiàn)代企業(yè)與人力資源管理第七章員工貢獻決定個人工資現(xiàn)代企業(yè)與人力資源管理第七章員工貢獻決定1本章主要內(nèi)容績效獎勵績效獎勵計劃的實施個人績效獎勵計劃團隊績效獎勵計劃股票所有權(quán)計劃本章主要內(nèi)容2一、績效獎勵基本原理（一）績效含義績效：員工通過努力達成得對企業(yè)有價值的結(jié)果，以及他們在工資過程中表現(xiàn)出來的符合企業(yè)的文化和價值觀，同時有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的行為影響因素：知識能力工作動機機會一、績效獎勵基本原理（一）績效含義3可付酬的因素有哪些？可付酬的因素有哪些？4與薪酬關(guān)聯(lián)的兩大因素崗位產(chǎn)出與薪酬關(guān)聯(lián)的兩大因素5（二）績效薪酬的特點目的是激勵工作績效的提高根據(jù)工作成果的大小給付變化幅度可以比較大，不受限制支付的時間可以根據(jù)需要安排與基本工資、福利、保險等個人特性報酬相比有不同的特點（二）績效薪酬的特點目的是激勵工作績效的提高6（三）績效工資的理論基礎(chǔ)期望值激奮心情行為遭受挫折達到目的積極態(tài)度消極態(tài)度撤退取代補償抑制退化攻擊絕望產(chǎn)生新的需求未滿足需要滿足激勵模式（三）績效工資的理論基礎(chǔ)期望值激奮心情行為遭受挫折達到目的7工作激勵與薪酬關(guān)系工作激勵的成分選擇努力的方向、決定努力的程度、投入持續(xù)努力

薪酬的目標薪酬的強度薪酬的持續(xù)性工作激勵與薪酬關(guān)系工作激勵的成分8需要層次理論生理需要安全需要社交需要自尊需要自我實現(xiàn)需要1、有關(guān)理論需要層次理論生理需要安全需要社交需要自尊需要自我實現(xiàn)需要1、9雙因素理論

雙因素理論是1959年由美國的赫茲伯格提出的，其主要內(nèi)容有：個人對工作的態(tài)度決定著任務(wù)的完成情況傳統(tǒng)的“不滿意——不滿意”觀念是不確切的導(dǎo)致工作滿意的因素與導(dǎo)致工作不滿意的因素是不同的保健因素與工作環(huán)境條件或外部因素有關(guān),而激勵因素則與工作本身的特點和工作內(nèi)容或內(nèi)在因素有關(guān)調(diào)動人的積極性要從激勵因素著手雙因素理論雙因素理論是1959年由美國的赫茲伯10雙因素理論傳統(tǒng)的觀點不滿意滿意赫茨伯格的觀點激勵因素沒有滿意滿意保健因素不滿意沒有不滿意雙因素理論傳統(tǒng)的觀點不滿意1112保健因素

激勵因素504030201001020304050%%發(fā)生頻率的百分比安全感地位與下屬的關(guān)系個人生活與同事的關(guān)系薪酬工作條件與上級的關(guān)系監(jiān)督公司的政策和管理成長進步責(zé)任工作自身認可成就激勵因素與保健因素12保健因素激勵因素504030201001020304012期望理論

期望理論的基本描述：

激勵力(M)=期望值(E)×效價(V)

期望理論是美國學(xué)者弗魯姆在1964年提出的，他認為，只有當人們預(yù)期到某一行為能給個人帶來既定結(jié)果，并且這種結(jié)果對個人是非常重要的時候，才會被激勵起來去做某些事情。期望理論期望理論的基本描述：期望理論是美國學(xué)13在績效管理中，給員工制定的績效目標要切實可行，要及時對員工進行績效反饋，幫助員工更好地實現(xiàn)目標。對薪酬管理而言，要根據(jù)績效考核的結(jié)果及時給予各種報酬和獎勵；要根據(jù)員工不同的需要設(shè)計個性化的報酬體系，以滿足員工不同的需要。在績效管理中，給員工制定的績效目標要切實可行，要及時對員工進14

公平理論

公平理論是由美國的亞當斯于1963年提出的，其內(nèi)容包括：員工的工作態(tài)度既受到絕對報酬的影響，又受到相對報酬的影響員工會進行橫向比較自己所得/自己付出比他人所得/他人付出；員工還會進行縱向比較現(xiàn)在自己所得/現(xiàn)在自己付出比過去自己所得/過去自己付出；當人們感覺不公平時，就會采取措施，減少不公平感公平理論公平理論是由美國的亞當斯于1963年提出的15改變投入改變報酬改變對自己投入和報酬的知覺改變對他人投入或報酬的看法改變參照系選擇離開減少不公平感的方法減少不公平感的方法16影響激勵效果的不僅有報酬的絕對值，還有報酬的相對值。激勵時應(yīng)力求公平，盡管有主觀判斷的誤差，也不會造成嚴重的不公平感。在激勵過程中，應(yīng)注意對被激勵者公平心理的引導(dǎo)，使其樹立正確的公平觀。影響激勵效果的不僅有報酬的絕對值，還有報酬的相對值。17

強化理論強化理論是由美國的斯金納提出的強化理論的類型：

a．按照強化的性質(zhì)和目的分為正強化、負強化、懲罰、自然消退b.按強化的方式不同分為連續(xù)強化、間斷強化、隨機強化強化理論強化理論是由美國的斯金納提出的18目標理論也被稱作目標設(shè)置理論，是美國馬里蘭大學(xué)心理學(xué)教授洛克（E.A.Locke）提出來的。目標的明確度目標的難度激勵目標理論的基本模式目標理論也被稱作目標設(shè)置理論，是美國馬里蘭大目標的明確度目標19委托代理理論委托人對代理人的績效行為能夠進行有效監(jiān)督，成本不高，可支付較穩(wěn)定的靜態(tài)薪酬無法有效控制或成本太高，可根據(jù)代理人是否完成組織目標支付薪酬。其實質(zhì)是一種契約。但：——目標不一致——信息不對稱委托代理理論委托人對代理人的績效行為能夠進行有效監(jiān)督，成本不202、激勵理論對績效獎勵計劃的啟示（296）3、企業(yè)對員工激勵的實踐工資、獎金和福利的安排參與激勵獎懲激勵工作豐富化2、激勵理論對績效獎勵計劃的啟示（296）3、企業(yè)對員工激勵21二、績效獎勵計劃（一）績效獎勵計劃的特點及實施要點(296)績效獎勵計劃的內(nèi)涵員工的薪酬隨著個人、團隊、或組織績效的某些衡量指標所發(fā)生的變化而變化的一種薪酬設(shè)計。二、績效獎勵計劃（一）績效獎勵計劃的特點及實施要點(296)22績效獎勵計劃的優(yōu)缺點優(yōu)點：有利于調(diào)整員工行為以達成企業(yè)重點目標控制成本，靈活調(diào)整支付水平可變成本改善組織整體績效績效獎勵計劃的優(yōu)缺點優(yōu)點：23缺點：可能難以有效衡量產(chǎn)出，產(chǎn)出標準不準確或公正可能產(chǎn)生員工間的競爭，不利于組織整體利益員工與管理層產(chǎn)生摩擦破壞組織和員工之間的心理契約獎勵公式復(fù)雜，員工可能難以理解缺點：24激勵計劃設(shè)計考慮要素計劃是否應(yīng)該以團隊或個人績效為基礎(chǔ)員工愿意接受的總體薪酬的程度激勵工資是否應(yīng)該代替?zhèn)鹘y(tǒng)工資或只是作為一種補充評判績效的標準目標的時間界限——長期、短期或二者結(jié)合激勵計劃設(shè)計考慮要素計劃是否應(yīng)該以團隊或個人績效為基礎(chǔ)25三、績效工資體系采取何種績效工資形式，取決于組織的戰(zhàn)略目標以激勵對象分個人激勵計劃

團隊獎勵計劃

以時間維度分長期績效獎勵計劃短期績效獎勵計劃三、績效工資體系采取何種績效工資形式，取決于組織的戰(zhàn)略目標以26（一）短期績效工資計劃1、績效加薪：加薪幅度、加薪時間、實施方式幅度取決于企業(yè)支付能力過高企業(yè)無法承受過小失去激勵作用2、一次性獎金3、浮動薪酬4、特殊績效認可計劃：超出預(yù)期水平很多，因而值得給予額外獎勵的個人或團隊。靈活性高，對員工激勵性大。（一）短期績效工資計劃1、績效加薪：加薪幅度、加薪時間、實施27（二）個人績效獎勵計劃用來獎勵達到與工作相關(guān)的績效標準的員工?？冃藴拾ㄙ|(zhì)量、生產(chǎn)力、顧客滿意度、安全或出勤率績效標準可以一個或多個優(yōu)秀員工高回報（二）個人績效獎勵計劃用來獎勵達到與工作相關(guān)的績效標準的員工28實施個人激勵計劃的前提員工的績效可以通過客觀方法來考核員工有足夠的能力控制工作結(jié)果實施激勵計劃不會使工人之間出現(xiàn)不正當競爭實施個人激勵計劃的前提員工的績效可以通過客觀方法來考核29個人激勵計劃的種類計件制標準工時計劃差額計件工資計劃可變計件工資計劃提案建議獎勵計劃個人激勵計劃的種類計件制30個人獎勵制度優(yōu)點加強努力與績效以及績效與獎勵的直接關(guān)聯(lián)使公司公平地分配薪酬符合個人主義文化個人獎勵制度優(yōu)點加強努力與績效以及績效與獎勵的直接關(guān)聯(lián)31個人獎勵計劃的缺點員工容易僵化使員工更容易反對管理層引進新技術(shù)、新管理系統(tǒng)和創(chuàng)新性的變革。員工自行安排工作步調(diào)鼓勵競爭而非合作造成不良工作行為（如只關(guān)注數(shù)量不關(guān)注質(zhì)量、忽視資本的養(yǎng)護等）使員工忽視沒有被包括在績效目標中的工作其他側(cè)面如質(zhì)量或減少廢料比率等。個人獎勵計劃的缺點員工容易僵化32內(nèi)涵獎勵員工的集體績效而非個人績效。鼓勵團隊成員間合作

（三）群體績效獎勵計劃內(nèi)涵獎勵員工的集體績效而非個人績效。（三）群體績效獎勵計劃33團隊獎勵的動因20世紀80年代，團隊作業(yè)模式興起以團隊為基礎(chǔ)的工作設(shè)計可以促進工作中創(chuàng)新個人薪酬不適合團隊作業(yè)中對人員相關(guān)能力和態(tài)度的要求團隊獎勵的動因20世紀80年代，團隊作業(yè)模式興起34利潤分享方案利潤分享方案（profit-sharingplans）

指根據(jù)公司利潤制定的某一績效指標（財務(wù)指標）的衡量結(jié)果來分配報酬利潤分享方案利潤分享方案（profit-sharingpl35利潤分享方案的優(yōu)缺點優(yōu)點:--促使雇員對公司目標更關(guān)心，員工責(zé)任感更強；--使員工更努力工作；--有助于控制勞動力成本缺點：--工作績效與獎勵之間的聯(lián)系較弱，甚至弱于班組獎勵計劃付出努力與獲得獎勵之間的時間差太大很多員工不了解利潤計算方法，懷疑利潤過低利潤分享方案的優(yōu)缺點優(yōu)點:36收益分享計劃企業(yè)與員工分享因生產(chǎn)率提高、成本節(jié)約、質(zhì)量提高帶來的收益的績效獎勵模式。與利潤分享計劃的區(qū)別：針對某一群體支付周期更短自籌資金性質(zhì)關(guān)鍵決策(321)收益分享計劃企業(yè)與員工分享因生產(chǎn)率提高、成本節(jié)約、質(zhì)量提高帶37

成功分享計劃

又稱目標分享計劃與利潤分享計劃和收益分享計劃的區(qū)別：成功分享計劃的特征

成功分享計劃

又稱目標分享計劃38平衡記分卡-BSC財政方面利潤或者凈資產(chǎn)回報等怎么樣？顧客方面顧客如何看我們？顧客想什么？內(nèi)部流程方面我們是否有效、高產(chǎn)？創(chuàng)新&學(xué)習(xí)方面員工的發(fā)展和組織學(xué)習(xí)怎么樣？平衡記分卡-BSC財政方面利潤或者凈資產(chǎn)回報等怎么樣？顧客方39（四）長期績效獎勵計劃績效衡量周期在一年以上的對既定目標的實現(xiàn)提供獎勵主要是股票所有權(quán)計劃（四）長期績效獎勵計劃績效衡量周期在一年以上的對既定目標的實40股票期權(quán)是指企業(yè)向主要經(jīng)營者提供的一種在一定期限內(nèi)按照某一既定價格購買的一定數(shù)量本公司股份的權(quán)利。股票期權(quán)是指企業(yè)向主要經(jīng)營者提供的一種在一定期限內(nèi)按照某一既41某公司1999年1月1日推出股票期權(quán)計劃：允許本公司總經(jīng)理或副總經(jīng)理在今后10年中的任何時候均可按1999年1月1日的股票市場價格5元/股購買20萬股本公司股份。6年后，即2005年1月1日，由于經(jīng)營有方，公司股票由當初5元/股漲到50元/股，此時，總經(jīng)理可按1999年1月1日的5元/股購進，再按2005年1月1日50元/股的價格出售，獲利900萬元。如果預(yù)計經(jīng)營狀況良好，股票可進一步升值，他也可以暫時不出售，等到更高價格再轉(zhuǎn)讓。某公司1999年1月1日推出股票期權(quán)計劃：允許本公司總經(jīng)理或42在股票期權(quán)計劃中，包含受益人、有效期、行權(quán)價和購買額等幾個基本要素。西方國家的有效期一般定為7——10年或10年以上；我國企業(yè)往往在5年左右。行權(quán)價，即期權(quán)受益人購買股份的價格，一般為凈資產(chǎn)價或股票發(fā)行時的原始價。在股票期權(quán)計劃中，包含受益人、有效期、行權(quán)價和購買額等幾個基43員工績效決定個人工資課件44員工績效決定個人工資課件45員工績效決定個人工資課件46股票期權(quán)的激勵效果協(xié)調(diào)企業(yè)所有者和經(jīng)營者之間的矛盾能充分發(fā)揮經(jīng)營者才能有利于招募和挽留人才節(jié)約現(xiàn)金股票期權(quán)的激勵效果協(xié)調(diào)企業(yè)所有者和經(jīng)營者之間的矛盾47股票期權(quán)的適用范圍高速成長性企業(yè)。效益高速增長企業(yè)。高科技企業(yè)。股票期權(quán)的適用范圍48

中國企業(yè)實行股票期權(quán)的特殊問題（342） 中國企業(yè)實行股票期權(quán)的特殊問題49三、特殊績效認可計劃員工超出工作要求、實現(xiàn)優(yōu)秀業(yè)績或作出重大貢獻，組織給予他們的一次性獎勵。適合于個人或組織可以是現(xiàn)金的或非現(xiàn)金的三、特殊績效認可計劃員工超出工作要求、實現(xiàn)優(yōu)秀業(yè)績或作出重大50特殊績效計劃的地位與作用（344）特殊績效計劃的設(shè)計與實施特殊績效計劃的地位與作用（344）特殊績效計劃的設(shè)計與實施51白秦銘的跳槽白秦銘在大學(xué)時代成績不算突出，老師和同學(xué)都不認為他是很有自信和抱負的學(xué)生，他的專業(yè)是日語，不知何故，畢業(yè)后被一家中日合資公司招為銷售員了。他對這崗位挺滿意，不僅工資高，而且尤其令他喜歡的是這公司給銷售業(yè)務(wù)員發(fā)的是固定工資，而不采用傭金制。他擔心自己沒受過這方面的專業(yè)訓(xùn)練，比不過別人，若拿傭金，比人少多丟臉。

案例白秦銘的跳槽案例52剛上崗位的頭兩年，小白雖然兢兢業(yè)業(yè)，但銷售成績只屬一般。可是隨著他對業(yè)務(wù)的逐漸熟練，又跟那些零售商、客戶們熟悉了，他的銷售額漸漸上升。到第三年年底，他覺得自己已算是全公司幾十名銷售員中頭20名之列了。接下來的一年，根據(jù)跟同時們的接觸，他估計自己當屬銷售員中的冠軍了。不過這公司的政策是不公布每人的銷售額的，也不鼓勵互相比較，所以他還不能很有把握說自己一定是做上了第一把交椅。案例剛上崗位的頭兩年，小白雖然兢兢業(yè)業(yè)，但銷售成績只屬一般?？墒?3去年，小白干得特別出色。盡管定額比前年提高了25%，可到了9月初就完成了全年銷售定額。雖然他對同時們?nèi)圆宦堵暽贿^他冷眼旁觀，也沒發(fā)現(xiàn)有什么跡象說明他們中有誰已接近完成自己的定額了。此外，10月中旬時，日方銷售經(jīng)理召他去匯報工作。聽完他用日語做的匯報后，那經(jīng)理對他說：“咱公司要再有幾個像你一樣棒的推銷明星就好了。”小白只微微一笑，沒說什么，不過他心中思忖，這不就意味著承認他在銷售員隊伍中出類拔萃、獨占鰲頭么？案例去年，小白干得特別出色。盡管定額比前年提高了25%，可到了954今年，公司又把他的定額提高了25%。盡管一開始不如去年順手，但他仍是一馬當先，比預(yù)計干得要好。他根據(jù)經(jīng)驗估計，10月中旬前他準能完成自己的定額。不過他覺得自己心情不舒暢。最令他煩惱的事，也許莫過于公司不告訴大家干的好壞，沒個反應(yīng)。他聽說本市另兩家中美合資的化妝品制造企業(yè)都搞銷售競賽和獎勵活動，其中一家是總經(jīng)理親自請最佳銷售員到大酒店吃一頓飯，而且人家還有內(nèi)部發(fā)行的公司通訊之類的小報，讓人人知道每人的銷售情況，還表揚季度和年度的最佳銷售員。想到自己公司這套做法，他就特別惱火。其實，在開頭他干得不怎么樣時，他并不太關(guān)心排名第幾的問題，如今可覺得這對他越來越重要了。不僅如此，他開始覺得公司對銷售員實行固定工資是不公平的，一家合資企業(yè)怎么也搞“大鍋飯”？案例今年，公司又把他的定額提高了25%。盡管一開始不如去年順手，55上星期，他主動找了那位日本經(jīng)理，談了他的想法，建議實行傭金制，至少實行按成績給予獎勵的制度。不料那日本上司說這是既定政策，母公司一貫就如此，這正是本公司的文化特色，從而拒絕了他的建議。昨天，令公司領(lǐng)導(dǎo)吃驚的是，小白辭職而去，聽說他給挖到另一家競爭對手那兒去了。問題：該公司在人力資源管理方面主要存在哪些問題？要想留住骨干銷售員，多出幾個銷售明星，該合資企業(yè)應(yīng)如何進行改革？試分析該公司薪酬分配政策的文化背景。案例案例56演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！57現(xiàn)代企業(yè)與人力資源管理第七章員工貢獻決定個人工資現(xiàn)代企業(yè)與人力資源管理第七章員工貢獻決定58本章主要內(nèi)容績效獎勵績效獎勵計劃的實施個人績效獎勵計劃團隊績效獎勵計劃股票所有權(quán)計劃本章主要內(nèi)容59一、績效獎勵基本原理（一）績效含義績效：員工通過努力達成得對企業(yè)有價值的結(jié)果，以及他們在工資過程中表現(xiàn)出來的符合企業(yè)的文化和價值觀，同時有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的行為影響因素：知識能力工作動機機會一、績效獎勵基本原理（一）績效含義60可付酬的因素有哪些？可付酬的因素有哪些？61與薪酬關(guān)聯(lián)的兩大因素崗位產(chǎn)出與薪酬關(guān)聯(lián)的兩大因素62（二）績效薪酬的特點目的是激勵工作績效的提高根據(jù)工作成果的大小給付變化幅度可以比較大，不受限制支付的時間可以根據(jù)需要安排與基本工資、福利、保險等個人特性報酬相比有不同的特點（二）績效薪酬的特點目的是激勵工作績效的提高63（三）績效工資的理論基礎(chǔ)期望值激奮心情行為遭受挫折達到目的積極態(tài)度消極態(tài)度撤退取代補償抑制退化攻擊絕望產(chǎn)生新的需求未滿足需要滿足激勵模式（三）績效工資的理論基礎(chǔ)期望值激奮心情行為遭受挫折達到目的64工作激勵與薪酬關(guān)系工作激勵的成分選擇努力的方向、決定努力的程度、投入持續(xù)努力

薪酬的目標薪酬的強度薪酬的持續(xù)性工作激勵與薪酬關(guān)系工作激勵的成分65需要層次理論生理需要安全需要社交需要自尊需要自我實現(xiàn)需要1、有關(guān)理論需要層次理論生理需要安全需要社交需要自尊需要自我實現(xiàn)需要1、66雙因素理論

雙因素理論是1959年由美國的赫茲伯格提出的，其主要內(nèi)容有：個人對工作的態(tài)度決定著任務(wù)的完成情況傳統(tǒng)的“不滿意——不滿意”觀念是不確切的導(dǎo)致工作滿意的因素與導(dǎo)致工作不滿意的因素是不同的保健因素與工作環(huán)境條件或外部因素有關(guān),而激勵因素則與工作本身的特點和工作內(nèi)容或內(nèi)在因素有關(guān)調(diào)動人的積極性要從激勵因素著手雙因素理論雙因素理論是1959年由美國的赫茲伯67雙因素理論傳統(tǒng)的觀點不滿意滿意赫茨伯格的觀點激勵因素沒有滿意滿意保健因素不滿意沒有不滿意雙因素理論傳統(tǒng)的觀點不滿意6869保健因素

激勵因素504030201001020304050%%發(fā)生頻率的百分比安全感地位與下屬的關(guān)系個人生活與同事的關(guān)系薪酬工作條件與上級的關(guān)系監(jiān)督公司的政策和管理成長進步責(zé)任工作自身認可成就激勵因素與保健因素12保健因素激勵因素504030201001020304069期望理論

期望理論的基本描述：

激勵力(M)=期望值(E)×效價(V)

期望理論是美國學(xué)者弗魯姆在1964年提出的，他認為，只有當人們預(yù)期到某一行為能給個人帶來既定結(jié)果，并且這種結(jié)果對個人是非常重要的時候，才會被激勵起來去做某些事情。期望理論期望理論的基本描述：期望理論是美國學(xué)70在績效管理中，給員工制定的績效目標要切實可行，要及時對員工進行績效反饋，幫助員工更好地實現(xiàn)目標。對薪酬管理而言，要根據(jù)績效考核的結(jié)果及時給予各種報酬和獎勵；要根據(jù)員工不同的需要設(shè)計個性化的報酬體系，以滿足員工不同的需要。在績效管理中，給員工制定的績效目標要切實可行，要及時對員工進71

公平理論

公平理論是由美國的亞當斯于1963年提出的，其內(nèi)容包括：員工的工作態(tài)度既受到絕對報酬的影響，又受到相對報酬的影響員工會進行橫向比較自己所得/自己付出比他人所得/他人付出；員工還會進行縱向比較現(xiàn)在自己所得/現(xiàn)在自己付出比過去自己所得/過去自己付出；當人們感覺不公平時，就會采取措施，減少不公平感公平理論公平理論是由美國的亞當斯于1963年提出的72改變投入改變報酬改變對自己投入和報酬的知覺改變對他人投入或報酬的看法改變參照系選擇離開減少不公平感的方法減少不公平感的方法73影響激勵效果的不僅有報酬的絕對值，還有報酬的相對值。激勵時應(yīng)力求公平，盡管有主觀判斷的誤差，也不會造成嚴重的不公平感。在激勵過程中，應(yīng)注意對被激勵者公平心理的引導(dǎo)，使其樹立正確的公平觀。影響激勵效果的不僅有報酬的絕對值，還有報酬的相對值。74

強化理論強化理論是由美國的斯金納提出的強化理論的類型：

a．按照強化的性質(zhì)和目的分為正強化、負強化、懲罰、自然消退b.按強化的方式不同分為連續(xù)強化、間斷強化、隨機強化強化理論強化理論是由美國的斯金納提出的75目標理論也被稱作目標設(shè)置理論，是美國馬里蘭大學(xué)心理學(xué)教授洛克（E.A.Locke）提出來的。目標的明確度目標的難度激勵目標理論的基本模式目標理論也被稱作目標設(shè)置理論，是美國馬里蘭大目標的明確度目標76委托代理理論委托人對代理人的績效行為能夠進行有效監(jiān)督，成本不高，可支付較穩(wěn)定的靜態(tài)薪酬無法有效控制或成本太高，可根據(jù)代理人是否完成組織目標支付薪酬。其實質(zhì)是一種契約。但：——目標不一致——信息不對稱委托代理理論委托人對代理人的績效行為能夠進行有效監(jiān)督，成本不772、激勵理論對績效獎勵計劃的啟示（296）3、企業(yè)對員工激勵的實踐工資、獎金和福利的安排參與激勵獎懲激勵工作豐富化2、激勵理論對績效獎勵計劃的啟示（296）3、企業(yè)對員工激勵78二、績效獎勵計劃（一）績效獎勵計劃的特點及實施要點(296)績效獎勵計劃的內(nèi)涵員工的薪酬隨著個人、團隊、或組織績效的某些衡量指標所發(fā)生的變化而變化的一種薪酬設(shè)計。二、績效獎勵計劃（一）績效獎勵計劃的特點及實施要點(296)79績效獎勵計劃的優(yōu)缺點優(yōu)點：有利于調(diào)整員工行為以達成企業(yè)重點目標控制成本，靈活調(diào)整支付水平可變成本改善組織整體績效績效獎勵計劃的優(yōu)缺點優(yōu)點：80缺點：可能難以有效衡量產(chǎn)出，產(chǎn)出標準不準確或公正可能產(chǎn)生員工間的競爭，不利于組織整體利益員工與管理層產(chǎn)生摩擦破壞組織和員工之間的心理契約獎勵公式復(fù)雜，員工可能難以理解缺點：81激勵計劃設(shè)計考慮要素計劃是否應(yīng)該以團隊或個人績效為基礎(chǔ)員工愿意接受的總體薪酬的程度激勵工資是否應(yīng)該代替?zhèn)鹘y(tǒng)工資或只是作為一種補充評判績效的標準目標的時間界限——長期、短期或二者結(jié)合激勵計劃設(shè)計考慮要素計劃是否應(yīng)該以團隊或個人績效為基礎(chǔ)82三、績效工資體系采取何種績效工資形式，取決于組織的戰(zhàn)略目標以激勵對象分個人激勵計劃

團隊獎勵計劃

以時間維度分長期績效獎勵計劃短期績效獎勵計劃三、績效工資體系采取何種績效工資形式，取決于組織的戰(zhàn)略目標以83（一）短期績效工資計劃1、績效加薪：加薪幅度、加薪時間、實施方式幅度取決于企業(yè)支付能力過高企業(yè)無法承受過小失去激勵作用2、一次性獎金3、浮動薪酬4、特殊績效認可計劃：超出預(yù)期水平很多，因而值得給予額外獎勵的個人或團隊。靈活性高，對員工激勵性大。（一）短期績效工資計劃1、績效加薪：加薪幅度、加薪時間、實施84（二）個人績效獎勵計劃用來獎勵達到與工作相關(guān)的績效標準的員工。績效標準包括質(zhì)量、生產(chǎn)力、顧客滿意度、安全或出勤率績效標準可以一個或多個優(yōu)秀員工高回報（二）個人績效獎勵計劃用來獎勵達到與工作相關(guān)的績效標準的員工85實施個人激勵計劃的前提員工的績效可以通過客觀方法來考核員工有足夠的能力控制工作結(jié)果實施激勵計劃不會使工人之間出現(xiàn)不正當競爭實施個人激勵計劃的前提員工的績效可以通過客觀方法來考核86個人激勵計劃的種類計件制標準工時計劃差額計件工資計劃可變計件工資計劃提案建議獎勵計劃個人激勵計劃的種類計件制87個人獎勵制度優(yōu)點加強努力與績效以及績效與獎勵的直接關(guān)聯(lián)使公司公平地分配薪酬符合個人主義文化個人獎勵制度優(yōu)點加強努力與績效以及績效與獎勵的直接關(guān)聯(lián)88個人獎勵計劃的缺點員工容易僵化使員工更容易反對管理層引進新技術(shù)、新管理系統(tǒng)和創(chuàng)新性的變革。員工自行安排工作步調(diào)鼓勵競爭而非合作造成不良工作行為（如只關(guān)注數(shù)量不關(guān)注質(zhì)量、忽視資本的養(yǎng)護等）使員工忽視沒有被包括在績效目標中的工作其他側(cè)面如質(zhì)量或減少廢料比率等。個人獎勵計劃的缺點員工容易僵化89內(nèi)涵獎勵員工的集體績效而非個人績效。鼓勵團隊成員間合作

（三）群體績效獎勵計劃內(nèi)涵獎勵員工的集體績效而非個人績效。（三）群體績效獎勵計劃90團隊獎勵的動因20世紀80年代，團隊作業(yè)模式興起以團隊為基礎(chǔ)的工作設(shè)計可以促進工作中創(chuàng)新個人薪酬不適合團隊作業(yè)中對人員相關(guān)能力和態(tài)度的要求團隊獎勵的動因20世紀80年代，團隊作業(yè)模式興起91利潤分享方案利潤分享方案（profit-sharingplans）

指根據(jù)公司利潤制定的某一績效指標（財務(wù)指標）的衡量結(jié)果來分配報酬利潤分享方案利潤分享方案（profit-sharingpl92利潤分享方案的優(yōu)缺點優(yōu)點:--促使雇員對公司目標更關(guān)心，員工責(zé)任感更強；--使員工更努力工作；--有助于控制勞動力成本缺點：--工作績效與獎勵之間的聯(lián)系較弱，甚至弱于班組獎勵計劃付出努力與獲得獎勵之間的時間差太大很多員工不了解利潤計算方法，懷疑利潤過低利潤分享方案的優(yōu)缺點優(yōu)點:93收益分享計劃企業(yè)與員工分享因生產(chǎn)率提高、成本節(jié)約、質(zhì)量提高帶來的收益的績效獎勵模式。與利潤分享計劃的區(qū)別：針對某一群體支付周期更短自籌資金性質(zhì)關(guān)鍵決策(321)收益分享計劃企業(yè)與員工分享因生產(chǎn)率提高、成本節(jié)約、質(zhì)量提高帶94

成功分享計劃

又稱目標分享計劃與利潤分享計劃和收益分享計劃的區(qū)別：成功分享計劃的特征

成功分享計劃

又稱目標分享計劃95平衡記分卡-BSC財政方面利潤或者凈資產(chǎn)回報等怎么樣？顧客方面顧客如何看我們？顧客想什么？內(nèi)部流程方面我們是否有效、高產(chǎn)？創(chuàng)新&學(xué)習(xí)方面員工的發(fā)展和組織學(xué)習(xí)怎么樣？平衡記分卡-BSC財政方面利潤或者凈資產(chǎn)回報等怎么樣？顧客方96（四）長期績效獎勵計劃績效衡量周期在一年以上的對既定目標的實現(xiàn)提供獎勵主要是股票所有權(quán)計劃（四）長期績效獎勵計劃績效衡量周期在一年以上的對既定目標的實97股票期權(quán)是指企業(yè)向主要經(jīng)營者提供的一種在一定期限內(nèi)按照某一既定價格購買的一定數(shù)量本公司股份的權(quán)利。股票期權(quán)是指企業(yè)向主要經(jīng)營者提供的一種在一定期限內(nèi)按照某一既98某公司1999年1月1日推出股票期權(quán)計劃：允許本公司總經(jīng)理或副總經(jīng)理在今后10年中的任何時候均可按1999年1月1日的股票市場價格5元/股購買20萬股本公司股份。6年后，即2005年1月1日，由于經(jīng)營有方，公司股票由當初5元/股漲到50元/股，此時，總經(jīng)理可按1999年1月1日的5元/股購進，再按2005年1月1日50元/股的價格出售，獲利900萬元。如果預(yù)計經(jīng)營狀況良好，股票可進一步升值，他也可以暫時不出售，等到更高價格再轉(zhuǎn)讓。某公司1999年1月1日推出股票期權(quán)計劃：允許本公司總經(jīng)理或99在股票期權(quán)計劃中，包含受益人、有效期、行權(quán)價和購買額等幾個基本要素。西方國家的有效期一般定為7——10年或10年以上；我國企業(yè)往往在5年左右。行權(quán)價，即期權(quán)受益人購買股份的價格，一般為凈資產(chǎn)價或股票發(fā)行時的原始價。在股票期權(quán)計劃中，包含受益人、有效期、行權(quán)價和購買額等幾個基100員工績效決定個人工資課件101員工績效決定個人工資課件102員工績效決定個人工資課件103股票期權(quán)的激勵效果協(xié)調(diào)企業(yè)所有者和經(jīng)營者之間的矛盾能充分發(fā)揮經(jīng)營者才能有利于招募和挽留人才節(jié)約現(xiàn)金股票期權(quán)的激勵效果協(xié)調(diào)企業(yè)所有者和經(jīng)營者之間的矛盾104股票期權(quán)的適用范圍高速成長性企業(yè)。效益高速增長企業(yè)。高科技企業(yè)。股票期權(quán)的適用范圍105

中國企業(yè)實行股票期權(quán)的特殊問題（342） 中國企業(yè)實行股票期權(quán)的特殊問題106三、特殊績效認可計劃員工超出工作要求、實現(xiàn)優(yōu)秀業(yè)績或作出重大貢獻，組織給予他們的一次性獎勵。適合于個人或組織可以是現(xiàn)金的或非現(xiàn)金