校長如何引領(lǐng)教師專業(yè)發(fā)展國培課件

什么是引領(lǐng)？引導(dǎo)、帶領(lǐng)引領(lǐng)意味著提供支持，服務(wù)于教師專業(yè)共同體的發(fā)展。引領(lǐng)意味著“催化”，加速教師專業(yè)共同體的發(fā)展，校長對教師專業(yè)共同體的作用，就應(yīng)如化學(xué)反應(yīng)中的“催化劑”一般，只是催化加速，而不強(qiáng)加干涉和控制。引領(lǐng)意味著平等和互動，排除一切強(qiáng)制和控制干預(yù)。引領(lǐng)意味著溝通和對話，消除一切矛盾和異化。什么是引領(lǐng)？引導(dǎo)、帶領(lǐng)1什么是引領(lǐng)力？即獲得追隨者的能力，是一種相互凝聚的合力和相互作用的爆發(fā)力，它包括（1）預(yù)測、（2）決斷、（3）創(chuàng)造、（4）行動、（5）自制、（6）征服、（7）控制、（8）溝通、（9）控權(quán)、（10）授權(quán)、（11）描繪愿景、（12）建立目標(biāo)、（13）建立學(xué)習(xí)型組織、（14）培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)核心文化、（15）培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)凝聚力、（16）激發(fā)工作熱情、（17）培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)超級行動力什么是引領(lǐng)力？即獲得追隨者的能力，是一種相互凝聚的合力和相互2校長應(yīng)該扮演的角色是什么？教師專業(yè)發(fā)展的內(nèi)涵是什么？校長引領(lǐng)教師專業(yè)發(fā)展的方略有哪些？校長引領(lǐng)力提升的策略有哪些？校長應(yīng)該扮演的角色是什么？3一、校長應(yīng)該扮演的角色案例A:校長在扮演什么角色一名中小學(xué)校長每天要應(yīng)付大量的日常事務(wù)、計(jì)劃外的工作或突發(fā)事件，他每天做哪些工作？所用的時(shí)間是多少？必須與哪些人一起工作？校長工作的基本特征是什么？存在什么問題？為了找到這些問題的答案，北京師范大學(xué)教育碩士梁宇學(xué)采用觀察記錄的方法，分別在1999年9月下旬與11月上旬，對北京市一名重點(diǎn)中學(xué)校長和普通中學(xué)校長的日常工作進(jìn)行了持續(xù)兩周的追蹤研究。一、校長應(yīng)該扮演的角色案例A:校長在扮演什么角色4界定：對校長日常工作的定義是“校長從事的與校長職權(quán)相互關(guān)聯(lián)的促進(jìn)學(xué)校發(fā)展的一切活動”。盡管校長們每天的工作時(shí)間超出了8小時(shí)，但我仍然以8小時(shí)為量進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，在統(tǒng)計(jì)時(shí)以10分鐘為單位，超過5分鐘和不足5分鐘的四舍五入。間隔總時(shí)數(shù)是指兩位校長在改變辦公地點(diǎn)時(shí)所花費(fèi)的時(shí)間總和。界定：5表1兩校長工作內(nèi)容與所花時(shí)間工作內(nèi)容甲校長工作時(shí)間

（單位：小時(shí)）乙校長工作時(shí)間

（單位：小時(shí)）1．巡視校園

4．5

6．82．進(jìn)入班級聽課3．3

03．與上級領(lǐng)導(dǎo)或外校人員談話

2．534．與校級干部談話19．523．55．與中層干部談話11．7

56．與學(xué)生家長談話1．54．57．與學(xué)生談話

008．與教師談話

24．59．與職員談話4．53．510．自己在辦公室12．87．511．校級干部會

67．512．中層干部會3213．全體教職工會1．5114．校內(nèi)其他會議

0．5

1．515．外出參加會議34．516．間隔總時(shí)數(shù)3．75．2表1兩校長工作內(nèi)容與所花時(shí)間工作內(nèi)容甲校長工作時(shí)間

（單位6表2兩校長在辦公室的接待情況被接待人員分類接待時(shí)間占總辦公時(shí)數(shù)甲乙A．與上級領(lǐng)導(dǎo)或外校人員談話4．59％5．83％B．與校級干部談話35．78％45．63％C．與中層干部談話21．47％9．71％D．與學(xué)生家長談話2．75％

8．74％E．與學(xué)生談話0％0％G．與職員談話8．26％

6．80％注：甲、乙的總時(shí)數(shù)分別為54．5、51．5小時(shí)表2兩校長在辦公室的接待情況被接待人員分類接待時(shí)間占總辦公7表3兩校長參加會議情況參加會議甲乙A．校級干部會42．86％45．46％B．中層干部會21．43％12．12％C．全體教職工會10．71％6．06％D．校內(nèi)其他會議3．57％9．09％E．外出參加的會議21．43％

27．27％表3兩校長參加會議情況參加會議甲乙A．校級干部會42．868表4兩校長大部分工作數(shù)量表處理的事情與數(shù)量甲乙A．每天電話數(shù)量10．2次9次B．每天參加會議1．1次1．6次C．每天與教師接觸1．5人次1人次D．每天與校外人員接觸2．2人次0．6人次E．每天與行政干部接觸5．1人次5．1人次F．每天與職員接觸1．3人次1．5人次共計(jì)21．4人次18．8人次表4兩校長大部分工作數(shù)量表處理的事情與數(shù)量甲乙A．每天電話9討論校長工作時(shí)在做什么？校長扮演著什么角色？校長該扮演什么角色？討論校長工作時(shí)在做什么？10小結(jié)1：校長扮演著什么角色？

視察者：巡視校園。研討者：進(jìn)入班級聽課，與教師研討。聯(lián)絡(luò)者和談判者：與校外人員進(jìn)行電話和郵件聯(lián)系，保持學(xué)校與外界的聯(lián)系，與校外某些單位商談合作。戰(zhàn)略家和決策者：安排下屬工作，對學(xué)校重大活動進(jìn)行決策、授權(quán)，對學(xué)校各種資源進(jìn)行分配等。監(jiān)聽者：指導(dǎo)部門工作，收集信息；與學(xué)生家長談話；與教職員談話；通報(bào)校內(nèi)情況，聽取反映等。傳播者：通報(bào)校內(nèi)情況，宣布各種決定和上級文件要求。如果把兩位校長在工作中按時(shí)間分配順序所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧秩惖脑?，第一類角色是?zhàn)略家（35.00％）、決策者（23.32％）、監(jiān)聽者（17.42％），第二類角色是聯(lián)絡(luò)者（13.75％）視察者（5.49％）、談判者（2.27％），第三類角色是研討者（1.36％）、傳播者（1．03％）。小結(jié)1：校長扮演著什么角色？視察者：巡視校園。11小結(jié)2：校長該扮演什么角色？

答案1答案2·······小結(jié)2：校長該扮演什么角色？答案112二、校長引領(lǐng)教師專業(yè)發(fā)展的方略策略：學(xué)校組織變革、學(xué)校發(fā)展模式創(chuàng)新、教師共同體建設(shè),即變革、發(fā)展、建設(shè)引領(lǐng)。方法：學(xué)校發(fā)展規(guī)劃—-價(jià)值引領(lǐng)，教師專業(yè)發(fā)展規(guī)劃—-目標(biāo)引領(lǐng)，學(xué)校文化生態(tài)構(gòu)建—-文化引領(lǐng)途徑：課堂變革、課題研究、教師研修二、校長引領(lǐng)教師專業(yè)發(fā)展的方略策略：學(xué)校組織變革、學(xué)校發(fā)展模13策略1：學(xué)校組織變革來引領(lǐng)學(xué)校組織變革的目的是優(yōu)化組織效能，是學(xué)校發(fā)展的前提和動力來源，是教育改革由外部到內(nèi)部、由宏觀到微觀的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是學(xué)校內(nèi)部微觀領(lǐng)域改革的平臺，也是學(xué)校與外部環(huán)境交互作用的載體。學(xué)校組織變革需要把握價(jià)值、權(quán)力、利益三個維度。價(jià)值規(guī)定著學(xué)校變革的方向與基調(diào)，權(quán)力與利益往往是變革的動力所在，利益的沖突推動著變革的進(jìn)行。策略1：學(xué)校組織變革來引領(lǐng)學(xué)校組織變革的目的是優(yōu)化組織效能，14策略1：學(xué)校組織變革來引領(lǐng)1、現(xiàn)實(shí)困境變革目標(biāo)模糊與偏離相關(guān)的制度建設(shè)缺失與缺陷（缺失：完全制度缺失、不完全制度缺失、隱性或?qū)嵸|(zhì)性制度缺失；缺陷：缺少激勵性制度和民主性制度）變革主體內(nèi)在動力不足變革方案缺乏可操作性策略1：學(xué)校組織變革來引領(lǐng)1、現(xiàn)實(shí)困境15策略1：學(xué)校組織變革變革來引領(lǐng)2、困境探因文化認(rèn)識基礎(chǔ)的超穩(wěn)定性強(qiáng)制度環(huán)境的依賴性（社會學(xué)制度主義者把組織環(huán)境分為制度環(huán)境、技術(shù)環(huán)境）追求基于表現(xiàn)的合法性既有的利益格局難以打破策略1：學(xué)校組織變革變革來引領(lǐng)2、困境探因16策略1：學(xué)校組織變革來引領(lǐng)3、解困之法走向基于正義的合理性創(chuàng)造適宜的變革空間形成多層次的活動參與機(jī)制（扎根于課堂、構(gòu)建學(xué)校專業(yè)結(jié)構(gòu)、推動學(xué)校制度創(chuàng)新、重塑學(xué)校組織文化）完善相應(yīng)的激勵評價(jià)機(jī)制（激發(fā)教師變革的動力，重視非正式組織的作用）策略1：學(xué)校組織變革來引領(lǐng)3、解困之法17策略2：學(xué)校發(fā)展模式來引領(lǐng)1、現(xiàn)實(shí)困境優(yōu)質(zhì)學(xué)校與薄弱學(xué)校的差異日益突出對優(yōu)質(zhì)教育資源和教育質(zhì)量的訴求不斷提高與優(yōu)質(zhì)教育資源不足矛盾難以緩解傳統(tǒng)學(xué)校發(fā)展模式與現(xiàn)代學(xué)校制度建設(shè)要求相差甚遠(yuǎn)策略2：學(xué)校發(fā)展模式來引領(lǐng)1、現(xiàn)實(shí)困境18策略2：學(xué)校發(fā)展模式來引領(lǐng)2、困境探因?qū)W校組織的“家養(yǎng)”性質(zhì)（被動、缺乏自我）學(xué)校發(fā)展觀念落后（工具理性主義指導(dǎo)下的機(jī)械發(fā)展觀仍是當(dāng)前學(xué)校的主導(dǎo)發(fā)展觀）科層制主導(dǎo)的學(xué)校組織體制（韋伯，組織模式僵化，過分剛性，缺乏彈性和滲透力，運(yùn)行機(jī)制僵化，觀念封閉）學(xué)校發(fā)展的戰(zhàn)略意識淡漠（缺乏整體性、長遠(yuǎn)性，無法形成獨(dú)特的辦學(xué)理念，微觀思考多，戰(zhàn)略思考少；眼前看得多，長遠(yuǎn)看得少；局部看得多，整體看得少；內(nèi)部看得多，外部看得少。）守舊的教學(xué)觀策略2：學(xué)校發(fā)展模式來引領(lǐng)2、困境探因19策略2：學(xué)校發(fā)展模式來引領(lǐng)3、解困之法（1）樹立“以人為本”的學(xué)校自主發(fā)展觀（發(fā)展觀的五次轉(zhuǎn)變：第一代，20世紀(jì)50年代，發(fā)展=經(jīng)濟(jì)增長；第二代，20世紀(jì)60年代，發(fā)展=經(jīng)濟(jì)增長+結(jié)構(gòu)變化；第三代，20世紀(jì)70年代，發(fā)展=經(jīng)濟(jì)增長+社會變革；第四代，20世紀(jì)80年代，發(fā)展=可持續(xù)發(fā)展；第五代，20世紀(jì)90年代，發(fā)展=以人為中心的綜合發(fā)展。發(fā)展觀經(jīng)歷了從單一發(fā)展到綜合發(fā)展，從短期發(fā)展向長遠(yuǎn)發(fā)展，從物本導(dǎo)向朝人本導(dǎo)向的轉(zhuǎn)變。）策略2：學(xué)校發(fā)展模式來引領(lǐng)3、解困之法20策略2：學(xué)校發(fā)展模式來引領(lǐng)第一，發(fā)展目標(biāo)由知識傳遞轉(zhuǎn)變?yōu)槿私逃?。第二，發(fā)展理念由工具理性的發(fā)展觀轉(zhuǎn)向人本主義發(fā)展觀。第三，發(fā)展機(jī)制從政府主導(dǎo)轉(zhuǎn)變?yōu)閷W(xué)校自主發(fā)展。第四，發(fā)展方式由外延發(fā)展轉(zhuǎn)變?yōu)閷W(xué)校內(nèi)涵發(fā)展。第五，發(fā)展形態(tài)上由封閉性和同一性轉(zhuǎn)變?yōu)殚_放性和動態(tài)性發(fā)展。策略2：學(xué)校發(fā)展模式來引領(lǐng)第一，發(fā)展目標(biāo)由知識傳遞轉(zhuǎn)變?yōu)槿?1策略2：學(xué)校發(fā)展模式來引領(lǐng)（2）優(yōu)化技術(shù)：教學(xué)模式和方法、教學(xué)設(shè)備和課程教材、教師的專業(yè)素養(yǎng)、信息化程度（3）重構(gòu)制度：制度理念、組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)行機(jī)制、制度模式（4）構(gòu)筑愿景：所謂學(xué)校愿景，就是學(xué)校對自身未來發(fā)展的一種理想和展望，包括學(xué)校發(fā)展的信念、態(tài)度、價(jià)值、理想、使命和理念等，是指導(dǎo)學(xué)校發(fā)展、規(guī)劃學(xué)校未來的思想和信念，對學(xué)校發(fā)展具有方向性指導(dǎo)，是指導(dǎo)學(xué)校發(fā)展的目標(biāo)和行動綱領(lǐng)。愿景告訴我們學(xué)校是什么，學(xué)校將做成什么樣子，是對學(xué)校未來發(fā)展的一種期望和描述。愿景是學(xué)校發(fā)展的核心動力和軟約束力。策略2：學(xué)校發(fā)展模式來引領(lǐng)（2）優(yōu)化技術(shù)：教學(xué)模式和方法、教22策略3：教師共同體建設(shè)來引領(lǐng)1、基本內(nèi)涵共同體：是一個社會學(xué)概念，是由德國著名社會學(xué)家和哲學(xué)家斐迪南.藤尼斯從社會這一概念中分離出來的。是以自愿為基礎(chǔ)，以具有共同的價(jià)值追求為背景，旨在獲得一種和睦共處的及更具有意義的一種平等互助關(guān)系的組織形式。具有組成的自愿性、成員的平等性、活動的合作性和成果的分享性。策略3：教師共同體建設(shè)來引領(lǐng)1、基本內(nèi)涵23策略3：教師共同體建設(shè)來引領(lǐng)教師共同體：是一種專業(yè)性的團(tuán)體，是教師基于共同的目標(biāo)和興趣自愿組織的、旨在通過合作對話與分享性活動促進(jìn)教師專業(yè)成長的教師團(tuán)體。教師共同體不僅具有共同的文化歷史傳統(tǒng)，包括共同的目標(biāo)、協(xié)商的意義、實(shí)踐，而且個體與個體之間形成了相互依賴的系統(tǒng)，每個個體在系統(tǒng)中獲得了身份。圍繞對教學(xué)研究與教學(xué)優(yōu)異的需求，以合作的形式對教研組、年級組等學(xué)校中級組織進(jìn)行動態(tài)的再造而成，或自下而上地自愿組合而成，有共同的愿景、相互理解和分享的思維方式、共同的教學(xué)研究活動，并擁有共同專業(yè)發(fā)展的集體記憶與特有的話語體系。具有區(qū)域性、非全員性、研究性、專業(yè)性、開放性特征。策略3：教師共同體建設(shè)來引領(lǐng)教師共同體：是一種專業(yè)性的團(tuán)體，24策略3：教師共同體建設(shè)來引領(lǐng)教師共同體的意義：為教師之間的合作和專業(yè)自主發(fā)展的實(shí)現(xiàn)提供了精神家園，成為教師教學(xué)、研究與學(xué)習(xí)三合一的專業(yè)生活方式的載體，激發(fā)教師對專業(yè)成長的內(nèi)在需求，帶動學(xué)校文化的變革，為學(xué)校改進(jìn)提供助力，促進(jìn)學(xué)生發(fā)展。策略3：教師共同體建設(shè)來引領(lǐng)教師共同體的意義：為教師之間的合25策略3：教師共同體建設(shè)來引領(lǐng)2、現(xiàn)實(shí)困境對教師共同體的認(rèn)識不清晰（教師共同體規(guī)章制度不健全，領(lǐng)導(dǎo)角色單一、缺乏有效的領(lǐng)導(dǎo)方式）習(xí)慣于制度的正式安排，忽視制度的非正式安排（管理剛性有余，柔性不足）策略3：教師共同體建設(shè)來引領(lǐng)2、現(xiàn)實(shí)困境26策略3：教師共同體建設(shè)來引領(lǐng)3、解困之法（1）引領(lǐng)教師專業(yè)共同體與學(xué)校環(huán)境相協(xié)同學(xué)校環(huán)境是教師專業(yè)共同體生存的“母體”，它只有與外部學(xué)校環(huán)境相互協(xié)同，才能更好地發(fā)展，這主要有兩個層面：其一，教師專業(yè)共同體和整個學(xué)校的發(fā)展相協(xié)同。其二，教師專業(yè)共同體和學(xué)校其他組織相協(xié)同。“傳統(tǒng)教師共同體存在著兩大特質(zhì)：孤立主義和山頭主義”，孤立主義使教師共同體自我封閉，限制了自我發(fā)展，山頭主義意味著惡性競爭，造成矛盾和傷害，不利于共同體發(fā)展。策略3：教師共同體建設(shè)來引領(lǐng)3、解困之法27策略3：教師共同體建設(shè)來引領(lǐng)（2）引領(lǐng)教師專業(yè)共同體獲得學(xué)校支持第一，學(xué)校文化：校長需要積極創(chuàng)設(shè)一種民主、參與、合作、向上的學(xué)校文化，以促進(jìn)教師專業(yè)共同體的發(fā)展。第二，學(xué)校人際關(guān)系：信任、友好、坦誠、團(tuán)結(jié)、互助的學(xué)校人際關(guān)系能產(chǎn)生巨大的團(tuán)結(jié)合力，使教師專業(yè)共同體的發(fā)展獲得巨大的支持力而“如魚得水”。策略3：教師共同體建設(shè)來引領(lǐng)（2）引領(lǐng)教師專業(yè)共同體獲得學(xué)校28第三，學(xué)校制度：通過建立規(guī)范、慣例和做事程序，能為共同體的發(fā)展提供一個穩(wěn)定有序的教育空間；學(xué)校制度能夠?qū)⒐餐w發(fā)展過程中好的經(jīng)驗(yàn)固定下來，為其進(jìn)一步發(fā)展奠定基礎(chǔ)；學(xué)校制度能夠有效協(xié)調(diào)學(xué)校各方面的關(guān)系，為共同體的發(fā)展獲得高效能提供保障。但學(xué)校制度也能給教師專業(yè)共同體發(fā)展帶來戕害，學(xué)校制度僵化的限制和規(guī)約，會封鎖共同體發(fā)展的疆界，會使共同體為了純粹迎合制度而表現(xiàn)為一種“劇場化行為”，失去其本真價(jià)值。因此，校長需要適時(shí)引領(lǐng)學(xué)校制度變革，使其始終成為教師專業(yè)共同體的成長性因素。第三，學(xué)校制度：通過建立規(guī)范、慣例和做事程序，能為共同體的發(fā)29第四，學(xué)校資源：包括人、財(cái)、物、時(shí)間、空間、信息、技術(shù)等方面，教師專業(yè)共同體作為一個組織離不開這些資源，校長要善于調(diào)動這些資源，并按實(shí)際情況使各種資源達(dá)到最佳搭配，給教師專業(yè)共同體提供強(qiáng)有力的支持?？傊?，學(xué)校支持系統(tǒng)的四個方面是一種整體的、綜合的、互動生成的、相互影響的復(fù)雜關(guān)系，僅靠教師共同體自身難以獲得學(xué)校全方位的支持，這需要校長發(fā)揮引領(lǐng)作用，使各種支持因素形成一種共同作用之“勢”，推動教師專業(yè)共同體的發(fā)展。第四，學(xué)校資源：包括人、財(cái)、物、時(shí)間、空間、信息、技術(shù)等方面30（3）引領(lǐng)教師專業(yè)共同體自身建設(shè)校長完全可以作為教師專業(yè)共同體中平等的一員，積極參與共同體自身建設(shè)，如共同體價(jià)值目標(biāo)確立、對話活動設(shè)計(jì)、交往規(guī)則制訂、活動主題設(shè)定等方面，為共同體貢獻(xiàn)自己的力量。不過校長更需要對共同體建設(shè)過程中出現(xiàn)的矛盾和問題發(fā)揮引領(lǐng)作用，因?yàn)樗鼈兪枪餐w身上的毒瘤，若不及時(shí)消除，會危害到共同體的“生命安全”，會使共同體半途“夭折”。教師專業(yè)共同體自身建設(shè)會產(chǎn)生許多意想不到的矛盾和問題，校長要及時(shí)發(fā)揮引領(lǐng)作用，給共同體“雪中送炭”，幫助共同體渡過難關(guān)，使其始終保持健康發(fā)展。（3）引領(lǐng)教師專業(yè)共同體自身建設(shè)31校長如何引領(lǐng)教師專業(yè)發(fā)展國培課件32方法1：學(xué)校發(fā)展規(guī)劃學(xué)校發(fā)展規(guī)劃（SDP）是近年在國際上興起的一種改進(jìn)學(xué)校管理、提高學(xué)校教育教學(xué)質(zhì)量的技術(shù)方法，這種方法自上世紀(jì)70年代中后期從英國興起，其后在世界范圍內(nèi)得到廣泛推廣，90年代后期隨著國際教育合作項(xiàng)目進(jìn)入我國。

1、什么是學(xué)校發(fā)展規(guī)劃？學(xué)校經(jīng)過一定的程序，為解決學(xué)校發(fā)展問題，達(dá)成學(xué)校發(fā)展目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)學(xué)校與師生共同利益的行動方案。是對學(xué)校發(fā)展的方向、目標(biāo)、規(guī)模、速度以及實(shí)現(xiàn)的步驟、措施所作的一種比較全面、長遠(yuǎn)的設(shè)計(jì)。是一種能夠引領(lǐng)學(xué)校持續(xù)發(fā)展的系統(tǒng)思維的產(chǎn)物。方法1：學(xué)校發(fā)展規(guī)劃學(xué)校發(fā)展規(guī)劃（SDP）是近年在國際上興起33方法1：學(xué)校發(fā)展規(guī)劃2、什么是好的學(xué)校發(fā)展規(guī)劃？

科學(xué)的——完整、系統(tǒng)、合規(guī)律合理的——定位準(zhǔn)確，適當(dāng)前瞻可行的——可操作、可檢測、可發(fā)展個性化的——針對性強(qiáng)、特色鮮明方法1：學(xué)校發(fā)展規(guī)劃2、什么是好的學(xué)校發(fā)展規(guī)劃？34方法2：教師專業(yè)發(fā)展規(guī)劃意義：對接學(xué)校發(fā)展規(guī)劃，成立教師專業(yè)發(fā)展核心組，形成教師專業(yè)發(fā)展目標(biāo)管理制度。案例B：上海徐匯區(qū)匯師小學(xué)教師三年專業(yè)發(fā)展規(guī)劃（四步曲）步驟：第一步，分析教師專業(yè)發(fā)展階段和現(xiàn)狀方法2：教師專業(yè)發(fā)展規(guī)劃意義：對接學(xué)校發(fā)展規(guī)劃，成立教師專業(yè)35校長如何引領(lǐng)教師專業(yè)發(fā)展國培課件36校長如何引領(lǐng)教師專業(yè)發(fā)展國培課件37第二步，辨析教師專業(yè)發(fā)展中的需求和問題

按照語義編碼的方法，對86份教師專業(yè)發(fā)展三年規(guī)劃進(jìn)行關(guān)鍵語義單元分析，共辨別出語義單元388個，依據(jù)要求教師制訂三年發(fā)展規(guī)劃之初所對應(yīng)的三大維度（育人、教學(xué)、教科研），把數(shù)據(jù)分列成以下表3、4、5。第二步，辨析教師專業(yè)發(fā)展中的需求和問題

按照語義編碼的方法，38說明：A：一級教師，B1：小高職稱后教齡不滿5年的教師，B2：小高職稱后教齡5—10年的教師，B3：小高職稱后教齡10年以上的教師，C：中學(xué)高級教師說明：39校長如何引領(lǐng)教師專業(yè)發(fā)展國培課件40校長如何引領(lǐng)教師專業(yè)發(fā)展國培課件41需求分析第一，教學(xué)維度的語義單元173個，占全部388個語義單元的45%；教科研的有160個，占41%；育人維度的有55個，占14%。說明教師專業(yè)發(fā)展目標(biāo)中，教學(xué)和教科研方面的專業(yè)需求比較強(qiáng)烈，但育人方面的專業(yè)發(fā)展目標(biāo)普遍被忽視。第二，在教師的三類專業(yè)發(fā)展目標(biāo)中，撰寫案例或論文是教師的共同需求。第三，理論學(xué)習(xí)受到越來越多的教師關(guān)注。第四，不同類型的教師專業(yè)發(fā)展需求表現(xiàn)出差異。需求分析第一，教學(xué)維度的語義單元173個，占全部388個語義42第三步，制訂教師分階段專業(yè)發(fā)展要求縱向上，從教師專業(yè)發(fā)展目標(biāo)角度提出六大維度：了解和服務(wù)學(xué)生、教育與管理能力、專業(yè)知識、教學(xué)能力、教科研能力、工作與生活平衡智慧橫向上，將本校教師專業(yè)發(fā)展劃分為六個階段：職初型——小學(xué)一級教師；成長型——職稱后教齡在5年內(nèi)的小學(xué)高級教師；發(fā)展型——職稱后教齡在5~10年的小學(xué)高級教師；積累型——職稱后教齡在10~15年的小學(xué)高級教師；成熟型——職稱后教齡在15年以上的小學(xué)高級教師；專長型——中學(xué)高級職稱的教師。第三步，制訂教師分階段專業(yè)發(fā)展要求43第四步，分層引領(lǐng)教師制訂個體專業(yè)發(fā)展規(guī)劃填寫教師個人“三年專業(yè)發(fā)展規(guī)劃表”，縱向上仍然是專業(yè)發(fā)展目標(biāo)的六大維度，橫向上則是分三年的每年在六個維度上的目標(biāo)描述。個人三年專業(yè)發(fā)展規(guī)劃表的填寫要把握三個原則：整體考慮，重點(diǎn)突破，具體可行。第四步，分層引領(lǐng)教師制訂個體專業(yè)發(fā)展規(guī)劃44校長如何引領(lǐng)教師專業(yè)發(fā)展國培課件45通過上述流程開展幾輪專業(yè)目標(biāo)規(guī)劃導(dǎo)向下的專業(yè)引領(lǐng)活動，學(xué)校逐步形成如下校級層面的專業(yè)發(fā)展目標(biāo)管理制度：學(xué)校核心組的階段性校級教師專業(yè)發(fā)展目標(biāo)研討制度；校級、組級的分層專業(yè)目標(biāo)規(guī)劃引領(lǐng)制度；校級、組級、教師個體專業(yè)研修活動依據(jù)目標(biāo)需求分析的規(guī)劃制度；教師專業(yè)目標(biāo)規(guī)劃的檢核制度。這種通過不同層面的目標(biāo)規(guī)劃、實(shí)施、檢核的做法，形成了校級、組內(nèi)、教師個體三個層面的教師專業(yè)發(fā)展目標(biāo)分層管理和檢核制度，這相對于當(dāng)前偏重通過外部培訓(xùn)活動促進(jìn)教師“被動發(fā)展”的做法來說是一種新的嘗試。通過上述流程開展幾輪專業(yè)目標(biāo)規(guī)劃導(dǎo)向下的專業(yè)引領(lǐng)活動，學(xué)校逐46方法3：學(xué)校文化生態(tài)構(gòu)建學(xué)校精神文化：是促進(jìn)教師專業(yè)發(fā)展的核心，包括學(xué)校價(jià)值觀念與辦學(xué)理念、群體目標(biāo)、治學(xué)態(tài)度以及各種思想意識，表現(xiàn)為學(xué)校風(fēng)氣及師生審美情趣、道德情操、思維方式等文化生態(tài)。學(xué)校制度文化：是促進(jìn)教師專業(yè)發(fā)展的保障，它包括學(xué)校內(nèi)外特有的規(guī)章制度、管理?xiàng)l例以及各種社團(tuán)和組織機(jī)構(gòu)及其職責(zé)范圍等制度文化。學(xué)校物質(zhì)文化：是促進(jìn)教師專業(yè)發(fā)展的條件，它包括學(xué)校文化的物質(zhì)形態(tài)，如學(xué)校設(shè)施文化、環(huán)境文化以及顯現(xiàn)在外的學(xué)校主體的活動形式。方法3：學(xué)校文化生態(tài)構(gòu)建學(xué)校精神文化：是促進(jìn)教師專業(yè)發(fā)展的核47凝練共同愿景的學(xué)校精神文化凸顯專業(yè)自主和發(fā)展的學(xué)校制度文化構(gòu)筑協(xié)作的學(xué)校物質(zhì)文化凝練共同愿景的學(xué)校精神文化48途徑1：課堂變革蘇霍姆林斯基說：“一個有經(jīng)驗(yàn)的校長，他所注意和關(guān)注的中心問題，就是課堂教學(xué)?！弊寣W(xué)生的學(xué)習(xí)增值：學(xué)生的學(xué)習(xí)值包括動力值（更想學(xué)）、方法值（更會學(xué)）、數(shù)量值（知識技能學(xué)得更多）、意義值（對學(xué)生個人的發(fā)展更有意義）途徑1：課堂變革蘇霍姆林斯基說：“一個有經(jīng)驗(yàn)的校長，他所注意49經(jīng)常不斷地學(xué)習(xí),你就什么都知道。你知道得越多,你就越有力量StudyConstantly,AndYouWillKnowEverything.TheMoreYouKnow,TheMorePowerfulYouWillBe寫在最后經(jīng)常不斷地學(xué)習(xí),你就什么都知道。你知道得越多,你就越有力量寫50謝謝大家榮幸這一路，與你同行It'SAnHonorToWalkWithYouAllTheWay演講人：XXXXXX時(shí)間：XX年XX月XX日

謝謝大家演講人：XXXXXX51什么是引領(lǐng)？引導(dǎo)、帶領(lǐng)引領(lǐng)意味著提供支持，服務(wù)于教師專業(yè)共同體的發(fā)展。引領(lǐng)意味著“催化”，加速教師專業(yè)共同體的發(fā)展，校長對教師專業(yè)共同體的作用，就應(yīng)如化學(xué)反應(yīng)中的“催化劑”一般，只是催化加速，而不強(qiáng)加干涉和控制。引領(lǐng)意味著平等和互動，排除一切強(qiáng)制和控制干預(yù)。引領(lǐng)意味著溝通和對話，消除一切矛盾和異化。什么是引領(lǐng)？引導(dǎo)、帶領(lǐng)52什么是引領(lǐng)力？即獲得追隨者的能力，是一種相互凝聚的合力和相互作用的爆發(fā)力，它包括（1）預(yù)測、（2）決斷、（3）創(chuàng)造、（4）行動、（5）自制、（6）征服、（7）控制、（8）溝通、（9）控權(quán)、（10）授權(quán)、（11）描繪愿景、（12）建立目標(biāo)、（13）建立學(xué)習(xí)型組織、（14）培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)核心文化、（15）培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)凝聚力、（16）激發(fā)工作熱情、（17）培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)超級行動力什么是引領(lǐng)力？即獲得追隨者的能力，是一種相互凝聚的合力和相互53校長應(yīng)該扮演的角色是什么？教師專業(yè)發(fā)展的內(nèi)涵是什么？校長引領(lǐng)教師專業(yè)發(fā)展的方略有哪些？校長引領(lǐng)力提升的策略有哪些？校長應(yīng)該扮演的角色是什么？54一、校長應(yīng)該扮演的角色案例A:校長在扮演什么角色一名中小學(xué)校長每天要應(yīng)付大量的日常事務(wù)、計(jì)劃外的工作或突發(fā)事件，他每天做哪些工作？所用的時(shí)間是多少？必須與哪些人一起工作？校長工作的基本特征是什么？存在什么問題？為了找到這些問題的答案，北京師范大學(xué)教育碩士梁宇學(xué)采用觀察記錄的方法，分別在1999年9月下旬與11月上旬，對北京市一名重點(diǎn)中學(xué)校長和普通中學(xué)校長的日常工作進(jìn)行了持續(xù)兩周的追蹤研究。一、校長應(yīng)該扮演的角色案例A:校長在扮演什么角色55界定：對校長日常工作的定義是“校長從事的與校長職權(quán)相互關(guān)聯(lián)的促進(jìn)學(xué)校發(fā)展的一切活動”。盡管校長們每天的工作時(shí)間超出了8小時(shí)，但我仍然以8小時(shí)為量進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，在統(tǒng)計(jì)時(shí)以10分鐘為單位，超過5分鐘和不足5分鐘的四舍五入。間隔總時(shí)數(shù)是指兩位校長在改變辦公地點(diǎn)時(shí)所花費(fèi)的時(shí)間總和。界定：56表1兩校長工作內(nèi)容與所花時(shí)間工作內(nèi)容甲校長工作時(shí)間

（單位：小時(shí)）乙校長工作時(shí)間

（單位：小時(shí)）1．巡視校園

4．5

6．82．進(jìn)入班級聽課3．3

03．與上級領(lǐng)導(dǎo)或外校人員談話

2．534．與校級干部談話19．523．55．與中層干部談話11．7

56．與學(xué)生家長談話1．54．57．與學(xué)生談話

008．與教師談話

24．59．與職員談話4．53．510．自己在辦公室12．87．511．校級干部會

67．512．中層干部會3213．全體教職工會1．5114．校內(nèi)其他會議

0．5

1．515．外出參加會議34．516．間隔總時(shí)數(shù)3．75．2表1兩校長工作內(nèi)容與所花時(shí)間工作內(nèi)容甲校長工作時(shí)間

（單位57表2兩校長在辦公室的接待情況被接待人員分類接待時(shí)間占總辦公時(shí)數(shù)甲乙A．與上級領(lǐng)導(dǎo)或外校人員談話4．59％5．83％B．與校級干部談話35．78％45．63％C．與中層干部談話21．47％9．71％D．與學(xué)生家長談話2．75％

8．74％E．與學(xué)生談話0％0％G．與職員談話8．26％

6．80％注：甲、乙的總時(shí)數(shù)分別為54．5、51．5小時(shí)表2兩校長在辦公室的接待情況被接待人員分類接待時(shí)間占總辦公58表3兩校長參加會議情況參加會議甲乙A．校級干部會42．86％45．46％B．中層干部會21．43％12．12％C．全體教職工會10．71％6．06％D．校內(nèi)其他會議3．57％9．09％E．外出參加的會議21．43％

27．27％表3兩校長參加會議情況參加會議甲乙A．校級干部會42．8659表4兩校長大部分工作數(shù)量表處理的事情與數(shù)量甲乙A．每天電話數(shù)量10．2次9次B．每天參加會議1．1次1．6次C．每天與教師接觸1．5人次1人次D．每天與校外人員接觸2．2人次0．6人次E．每天與行政干部接觸5．1人次5．1人次F．每天與職員接觸1．3人次1．5人次共計(jì)21．4人次18．8人次表4兩校長大部分工作數(shù)量表處理的事情與數(shù)量甲乙A．每天電話60討論校長工作時(shí)在做什么？校長扮演著什么角色？校長該扮演什么角色？討論校長工作時(shí)在做什么？61小結(jié)1：校長扮演著什么角色？

視察者：巡視校園。研討者：進(jìn)入班級聽課，與教師研討。聯(lián)絡(luò)者和談判者：與校外人員進(jìn)行電話和郵件聯(lián)系，保持學(xué)校與外界的聯(lián)系，與校外某些單位商談合作。戰(zhàn)略家和決策者：安排下屬工作，對學(xué)校重大活動進(jìn)行決策、授權(quán)，對學(xué)校各種資源進(jìn)行分配等。監(jiān)聽者：指導(dǎo)部門工作，收集信息；與學(xué)生家長談話；與教職員談話；通報(bào)校內(nèi)情況，聽取反映等。傳播者：通報(bào)校內(nèi)情況，宣布各種決定和上級文件要求。如果把兩位校長在工作中按時(shí)間分配順序所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧秩惖脑?，第一類角色是?zhàn)略家（35.00％）、決策者（23.32％）、監(jiān)聽者（17.42％），第二類角色是聯(lián)絡(luò)者（13.75％）視察者（5.49％）、談判者（2.27％），第三類角色是研討者（1.36％）、傳播者（1．03％）。小結(jié)1：校長扮演著什么角色？視察者：巡視校園。62小結(jié)2：校長該扮演什么角色？

答案1答案2·······小結(jié)2：校長該扮演什么角色？答案163二、校長引領(lǐng)教師專業(yè)發(fā)展的方略策略：學(xué)校組織變革、學(xué)校發(fā)展模式創(chuàng)新、教師共同體建設(shè),即變革、發(fā)展、建設(shè)引領(lǐng)。方法：學(xué)校發(fā)展規(guī)劃—-價(jià)值引領(lǐng)，教師專業(yè)發(fā)展規(guī)劃—-目標(biāo)引領(lǐng)，學(xué)校文化生態(tài)構(gòu)建—-文化引領(lǐng)途徑：課堂變革、課題研究、教師研修二、校長引領(lǐng)教師專業(yè)發(fā)展的方略策略：學(xué)校組織變革、學(xué)校發(fā)展模64策略1：學(xué)校組織變革來引領(lǐng)學(xué)校組織變革的目的是優(yōu)化組織效能，是學(xué)校發(fā)展的前提和動力來源，是教育改革由外部到內(nèi)部、由宏觀到微觀的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是學(xué)校內(nèi)部微觀領(lǐng)域改革的平臺，也是學(xué)校與外部環(huán)境交互作用的載體。學(xué)校組織變革需要把握價(jià)值、權(quán)力、利益三個維度。價(jià)值規(guī)定著學(xué)校變革的方向與基調(diào)，權(quán)力與利益往往是變革的動力所在，利益的沖突推動著變革的進(jìn)行。策略1：學(xué)校組織變革來引領(lǐng)學(xué)校組織變革的目的是優(yōu)化組織效能，65策略1：學(xué)校組織變革來引領(lǐng)1、現(xiàn)實(shí)困境變革目標(biāo)模糊與偏離相關(guān)的制度建設(shè)缺失與缺陷（缺失：完全制度缺失、不完全制度缺失、隱性或?qū)嵸|(zhì)性制度缺失；缺陷：缺少激勵性制度和民主性制度）變革主體內(nèi)在動力不足變革方案缺乏可操作性策略1：學(xué)校組織變革來引領(lǐng)1、現(xiàn)實(shí)困境66策略1：學(xué)校組織變革變革來引領(lǐng)2、困境探因文化認(rèn)識基礎(chǔ)的超穩(wěn)定性強(qiáng)制度環(huán)境的依賴性（社會學(xué)制度主義者把組織環(huán)境分為制度環(huán)境、技術(shù)環(huán)境）追求基于表現(xiàn)的合法性既有的利益格局難以打破策略1：學(xué)校組織變革變革來引領(lǐng)2、困境探因67策略1：學(xué)校組織變革來引領(lǐng)3、解困之法走向基于正義的合理性創(chuàng)造適宜的變革空間形成多層次的活動參與機(jī)制（扎根于課堂、構(gòu)建學(xué)校專業(yè)結(jié)構(gòu)、推動學(xué)校制度創(chuàng)新、重塑學(xué)校組織文化）完善相應(yīng)的激勵評價(jià)機(jī)制（激發(fā)教師變革的動力，重視非正式組織的作用）策略1：學(xué)校組織變革來引領(lǐng)3、解困之法68策略2：學(xué)校發(fā)展模式來引領(lǐng)1、現(xiàn)實(shí)困境優(yōu)質(zhì)學(xué)校與薄弱學(xué)校的差異日益突出對優(yōu)質(zhì)教育資源和教育質(zhì)量的訴求不斷提高與優(yōu)質(zhì)教育資源不足矛盾難以緩解傳統(tǒng)學(xué)校發(fā)展模式與現(xiàn)代學(xué)校制度建設(shè)要求相差甚遠(yuǎn)策略2：學(xué)校發(fā)展模式來引領(lǐng)1、現(xiàn)實(shí)困境69策略2：學(xué)校發(fā)展模式來引領(lǐng)2、困境探因?qū)W校組織的“家養(yǎng)”性質(zhì)（被動、缺乏自我）學(xué)校發(fā)展觀念落后（工具理性主義指導(dǎo)下的機(jī)械發(fā)展觀仍是當(dāng)前學(xué)校的主導(dǎo)發(fā)展觀）科層制主導(dǎo)的學(xué)校組織體制（韋伯，組織模式僵化，過分剛性，缺乏彈性和滲透力，運(yùn)行機(jī)制僵化，觀念封閉）學(xué)校發(fā)展的戰(zhàn)略意識淡漠（缺乏整體性、長遠(yuǎn)性，無法形成獨(dú)特的辦學(xué)理念，微觀思考多，戰(zhàn)略思考少；眼前看得多，長遠(yuǎn)看得少；局部看得多，整體看得少；內(nèi)部看得多，外部看得少。）守舊的教學(xué)觀策略2：學(xué)校發(fā)展模式來引領(lǐng)2、困境探因70策略2：學(xué)校發(fā)展模式來引領(lǐng)3、解困之法（1）樹立“以人為本”的學(xué)校自主發(fā)展觀（發(fā)展觀的五次轉(zhuǎn)變：第一代，20世紀(jì)50年代，發(fā)展=經(jīng)濟(jì)增長；第二代，20世紀(jì)60年代，發(fā)展=經(jīng)濟(jì)增長+結(jié)構(gòu)變化；第三代，20世紀(jì)70年代，發(fā)展=經(jīng)濟(jì)增長+社會變革；第四代，20世紀(jì)80年代，發(fā)展=可持續(xù)發(fā)展；第五代，20世紀(jì)90年代，發(fā)展=以人為中心的綜合發(fā)展。發(fā)展觀經(jīng)歷了從單一發(fā)展到綜合發(fā)展，從短期發(fā)展向長遠(yuǎn)發(fā)展，從物本導(dǎo)向朝人本導(dǎo)向的轉(zhuǎn)變。）策略2：學(xué)校發(fā)展模式來引領(lǐng)3、解困之法71策略2：學(xué)校發(fā)展模式來引領(lǐng)第一，發(fā)展目標(biāo)由知識傳遞轉(zhuǎn)變?yōu)槿私逃?。第二，發(fā)展理念由工具理性的發(fā)展觀轉(zhuǎn)向人本主義發(fā)展觀。第三，發(fā)展機(jī)制從政府主導(dǎo)轉(zhuǎn)變?yōu)閷W(xué)校自主發(fā)展。第四，發(fā)展方式由外延發(fā)展轉(zhuǎn)變?yōu)閷W(xué)校內(nèi)涵發(fā)展。第五，發(fā)展形態(tài)上由封閉性和同一性轉(zhuǎn)變?yōu)殚_放性和動態(tài)性發(fā)展。策略2：學(xué)校發(fā)展模式來引領(lǐng)第一，發(fā)展目標(biāo)由知識傳遞轉(zhuǎn)變?yōu)槿?2策略2：學(xué)校發(fā)展模式來引領(lǐng)（2）優(yōu)化技術(shù)：教學(xué)模式和方法、教學(xué)設(shè)備和課程教材、教師的專業(yè)素養(yǎng)、信息化程度（3）重構(gòu)制度：制度理念、組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)行機(jī)制、制度模式（4）構(gòu)筑愿景：所謂學(xué)校愿景，就是學(xué)校對自身未來發(fā)展的一種理想和展望，包括學(xué)校發(fā)展的信念、態(tài)度、價(jià)值、理想、使命和理念等，是指導(dǎo)學(xué)校發(fā)展、規(guī)劃學(xué)校未來的思想和信念，對學(xué)校發(fā)展具有方向性指導(dǎo)，是指導(dǎo)學(xué)校發(fā)展的目標(biāo)和行動綱領(lǐng)。愿景告訴我們學(xué)校是什么，學(xué)校將做成什么樣子，是對學(xué)校未來發(fā)展的一種期望和描述。愿景是學(xué)校發(fā)展的核心動力和軟約束力。策略2：學(xué)校發(fā)展模式來引領(lǐng)（2）優(yōu)化技術(shù)：教學(xué)模式和方法、教73策略3：教師共同體建設(shè)來引領(lǐng)1、基本內(nèi)涵共同體：是一個社會學(xué)概念，是由德國著名社會學(xué)家和哲學(xué)家斐迪南.藤尼斯從社會這一概念中分離出來的。是以自愿為基礎(chǔ)，以具有共同的價(jià)值追求為背景，旨在獲得一種和睦共處的及更具有意義的一種平等互助關(guān)系的組織形式。具有組成的自愿性、成員的平等性、活動的合作性和成果的分享性。策略3：教師共同體建設(shè)來引領(lǐng)1、基本內(nèi)涵74策略3：教師共同體建設(shè)來引領(lǐng)教師共同體：是一種專業(yè)性的團(tuán)體，是教師基于共同的目標(biāo)和興趣自愿組織的、旨在通過合作對話與分享性活動促進(jìn)教師專業(yè)成長的教師團(tuán)體。教師共同體不僅具有共同的文化歷史傳統(tǒng)，包括共同的目標(biāo)、協(xié)商的意義、實(shí)踐，而且個體與個體之間形成了相互依賴的系統(tǒng)，每個個體在系統(tǒng)中獲得了身份。圍繞對教學(xué)研究與教學(xué)優(yōu)異的需求，以合作的形式對教研組、年級組等學(xué)校中級組織進(jìn)行動態(tài)的再造而成，或自下而上地自愿組合而成，有共同的愿景、相互理解和分享的思維方式、共同的教學(xué)研究活動，并擁有共同專業(yè)發(fā)展的集體記憶與特有的話語體系。具有區(qū)域性、非全員性、研究性、專業(yè)性、開放性特征。策略3：教師共同體建設(shè)來引領(lǐng)教師共同體：是一種專業(yè)性的團(tuán)體，75策略3：教師共同體建設(shè)來引領(lǐng)教師共同體的意義：為教師之間的合作和專業(yè)自主發(fā)展的實(shí)現(xiàn)提供了精神家園，成為教師教學(xué)、研究與學(xué)習(xí)三合一的專業(yè)生活方式的載體，激發(fā)教師對專業(yè)成長的內(nèi)在需求，帶動學(xué)校文化的變革，為學(xué)校改進(jìn)提供助力，促進(jìn)學(xué)生發(fā)展。策略3：教師共同體建設(shè)來引領(lǐng)教師共同體的意義：為教師之間的合76策略3：教師共同體建設(shè)來引領(lǐng)2、現(xiàn)實(shí)困境對教師共同體的認(rèn)識不清晰（教師共同體規(guī)章制度不健全，領(lǐng)導(dǎo)角色單一、缺乏有效的領(lǐng)導(dǎo)方式）習(xí)慣于制度的正式安排，忽視制度的非正式安排（管理剛性有余，柔性不足）策略3：教師共同體建設(shè)來引領(lǐng)2、現(xiàn)實(shí)困境77策略3：教師共同體建設(shè)來引領(lǐng)3、解困之法（1）引領(lǐng)教師專業(yè)共同體與學(xué)校環(huán)境相協(xié)同學(xué)校環(huán)境是教師專業(yè)共同體生存的“母體”，它只有與外部學(xué)校環(huán)境相互協(xié)同，才能更好地發(fā)展，這主要有兩個層面：其一，教師專業(yè)共同體和整個學(xué)校的發(fā)展相協(xié)同。其二，教師專業(yè)共同體和學(xué)校其他組織相協(xié)同?！皞鹘y(tǒng)教師共同體存在著兩大特質(zhì)：孤立主義和山頭主義”，孤立主義使教師共同體自我封閉，限制了自我發(fā)展，山頭主義意味著惡性競爭，造成矛盾和傷害，不利于共同體發(fā)展。策略3：教師共同體建設(shè)來引領(lǐng)3、解困之法78策略3：教師共同體建設(shè)來引領(lǐng)（2）引領(lǐng)教師專業(yè)共同體獲得學(xué)校支持第一，學(xué)校文化：校長需要積極創(chuàng)設(shè)一種民主、參與、合作、向上的學(xué)校文化，以促進(jìn)教師專業(yè)共同體的發(fā)展。第二，學(xué)校人際關(guān)系：信任、友好、坦誠、團(tuán)結(jié)、互助的學(xué)校人際關(guān)系能產(chǎn)生巨大的團(tuán)結(jié)合力，使教師專業(yè)共同體的發(fā)展獲得巨大的支持力而“如魚得水”。策略3：教師共同體建設(shè)來引領(lǐng)（2）引領(lǐng)教師專業(yè)共同體獲得學(xué)校79第三，學(xué)校制度：通過建立規(guī)范、慣例和做事程序，能為共同體的發(fā)展提供一個穩(wěn)定有序的教育空間；學(xué)校制度能夠?qū)⒐餐w發(fā)展過程中好的經(jīng)驗(yàn)固定下來，為其進(jìn)一步發(fā)展奠定基礎(chǔ)；學(xué)校制度能夠有效協(xié)調(diào)學(xué)校各方面的關(guān)系，為共同體的發(fā)展獲得高效能提供保障。但學(xué)校制度也能給教師專業(yè)共同體發(fā)展帶來戕害，學(xué)校制度僵化的限制和規(guī)約，會封鎖共同體發(fā)展的疆界，會使共同體為了純粹迎合制度而表現(xiàn)為一種“劇場化行為”，失去其本真價(jià)值。因此，校長需要適時(shí)引領(lǐng)學(xué)校制度變革，使其始終成為教師專業(yè)共同體的成長性因素。第三，學(xué)校制度：通過建立規(guī)范、慣例和做事程序，能為共同體的發(fā)80第四，學(xué)校資源：包括人、財(cái)、物、時(shí)間、空間、信息、技術(shù)等方面，教師專業(yè)共同體作為一個組織離不開這些資源，校長要善于調(diào)動這些資源，并按實(shí)際情況使各種資源達(dá)到最佳搭配，給教師專業(yè)共同體提供強(qiáng)有力的支持。總之，學(xué)校支持系統(tǒng)的四個方面是一種整體的、綜合的、互動生成的、相互影響的復(fù)雜關(guān)系，僅靠教師共同體自身難以獲得學(xué)校全方位的支持，這需要校長發(fā)揮引領(lǐng)作用，使各種支持因素形成一種共同作用之“勢”，推動教師專業(yè)共同體的發(fā)展。第四，學(xué)校資源：包括人、財(cái)、物、時(shí)間、空間、信息、技術(shù)等方面81（3）引領(lǐng)教師專業(yè)共同體自身建設(shè)校長完全可以作為教師專業(yè)共同體中平等的一員，積極參與共同體自身建設(shè)，如共同體價(jià)值目標(biāo)確立、對話活動設(shè)計(jì)、交往規(guī)則制訂、活動主題設(shè)定等方面，為共同體貢獻(xiàn)自己的力量。不過校長更需要對共同體建設(shè)過程中出現(xiàn)的矛盾和問題發(fā)揮引領(lǐng)作用，因?yàn)樗鼈兪枪餐w身上的毒瘤，若不及時(shí)消除，會危害到共同體的“生命安全”，會使共同體半途“夭折”。教師專業(yè)共同體自身建設(shè)會產(chǎn)生許多意想不到的矛盾和問題，校長要及時(shí)發(fā)揮引領(lǐng)作用，給共同體“雪中送炭”，幫助共同體渡過難關(guān)，使其始終保持健康發(fā)展。（3）引領(lǐng)教師專業(yè)共同體自身建設(shè)82校長如何引領(lǐng)教師專業(yè)發(fā)展國培課件83方法1：學(xué)校發(fā)展規(guī)劃學(xué)校發(fā)展規(guī)劃（SDP）是近年在國際上興起的一種改進(jìn)學(xué)校管理、提高學(xué)校教育教學(xué)質(zhì)量的技術(shù)方法，這種方法自上世紀(jì)70年代中后期從英國興起，其后在世界范圍內(nèi)得到廣泛推廣，90年代后期隨著國際教育合作項(xiàng)目進(jìn)入我國。

1、什么是學(xué)校發(fā)展規(guī)劃？學(xué)校經(jīng)過一定的程序，為解決學(xué)校發(fā)展問題，達(dá)成學(xué)校發(fā)展目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)學(xué)校與師生共同利益的行動方案。是對學(xué)校發(fā)展的方向、目標(biāo)、規(guī)模、速度以及實(shí)現(xiàn)的步驟、措施所作的一種比較全面、長遠(yuǎn)的設(shè)計(jì)。是一種能夠引領(lǐng)學(xué)校持續(xù)發(fā)展的系統(tǒng)思維的產(chǎn)物。方法1：學(xué)校發(fā)展規(guī)劃學(xué)校發(fā)展規(guī)劃（SDP）是近年在國際上興起84方法1：學(xué)校發(fā)展規(guī)劃2、什么是好的學(xué)校發(fā)展規(guī)劃？

科學(xué)的——完整、系統(tǒng)、合規(guī)律合理的——定位準(zhǔn)確，適當(dāng)前瞻可行的——可操作、可檢測、可發(fā)展個性化的——針對性強(qiáng)、特色鮮明方法1：學(xué)校發(fā)展規(guī)劃2、什么是好的學(xué)校發(fā)展規(guī)劃？85方法2：教師專業(yè)發(fā)展規(guī)劃意義：對接學(xué)校發(fā)展規(guī)劃，成立教師專業(yè)發(fā)展核心組，形成教師專業(yè)發(fā)展目標(biāo)管理制度。案例B：上海徐匯區(qū)匯師小學(xué)教師三年專業(yè)發(fā)展規(guī)劃（四步曲）步驟：第一步，分析教師專業(yè)發(fā)展階段和現(xiàn)狀方法2：教師專業(yè)發(fā)展規(guī)劃意義：對接學(xué)校發(fā)展規(guī)劃，成立教師專業(yè)86校長如何引領(lǐng)教師專業(yè)發(fā)展國培課件87校長如何引領(lǐng)教師專業(yè)發(fā)展國培課件88第二步，辨析教師專業(yè)發(fā)展中的需求和問題

按照語義編碼的方法，對86份教師專業(yè)發(fā)展三年規(guī)劃進(jìn)行關(guān)鍵語義單元分析，共辨別出語義單元388個，依據(jù)要求教師制訂三年發(fā)展規(guī)劃之初所對應(yīng)的三大維度（育人、教學(xué)、教科研），把數(shù)據(jù)分列成以下表3、4、5。第二步，辨析教師專業(yè)發(fā)展中的需求和問題

按照語義編碼的方法，89說明：A：一級教師，B1：小高職稱后教齡不滿5年的教師，B2：小高職稱后教齡5—10年的教師，B3：小高職稱后教齡10年以上的教師，C：中